5 Kết cấu của đề tài
2.2.5.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh
Đối với sản phẩm nhập khẩu: Một số sản phẩm hoặc nguyên phụ liệu được nhập khẩu phục vụ cho quá trình sản xuất. Công ty có mối quan hệ mua bán với các đối tác quen thuộc tại thị trường Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan, Hong Kong,...Các thị trường này thường xuyên cung cấp nguyên phụ liệu cho Công ty theo yêu cầu. Sản phẩm, nguyên phụ liệu được vận chuyển qua đường biển bằng tàu thuê của các hãng vận tải quốc tế đến Tân Cảng (Thành phố Hồ Chí Minh) hoặc cảng Cát Lái (Thành phố Hồ Chí Minh). Từ cảng Công ty vận chuyển về kho rồi đến các cửa hàng, các đại lý, các nhà bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng.
Đối với sản phẩm sản xuất: Tuỳ theo trường hợp, chi phí vận chuyển sẽ do Công ty chịu hay khách hàng chịu. Nhưng Công ty đặc biệt quan tâm việc lựa chọn phương tiên vận tải sao cho phù hợp với đường đi, cự li vận chuyển sao cho rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối.
Trong dòng chảy này, Công ty chỉ quan tâm đến một vài công đoạn nhỏ trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa thật sự quản lý dòng chày này như một hệ thống nhất.
Dòng thương lượng hay đàm phán: Khi các đại lý, các nhà bán lẻ có nhu cầu lấy sản phẩm thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán, thương lượng để có thể xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, các ưu đãi mà khách hàng sẽ được hưởng. Trên cơ sở thống nhất các nội dung trên, Công ty sẽ tiến hành kí hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại, email. Đối với nhà bán lẻ, nếu họ lấy sản phẩm có tính chất thường xuyên họ cũng nhận được những khoản ưu đãi như các đại lý.
Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý đến mua sản phẩm của Công ty, thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán. Dòng chảy này cứ tiếp tục qua nhà bán lẻ rồi đến người tiêu dùng cuối cùng. Còn đối với một số các đại lý ở các tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn phải qua nhiều khâu trung gian làm cho giá sản phẩm tăng.
Dòng thông tin: Công ty có một dòng thông tin hoàn chỉnh, dòng thông tin được thực hiện liên hoàn giữa các thành viên với nhau. Dòng thông tin đi và phản hồi rất nhanh chóng. Công ty quản lý dòng chảy này khá tốt về các thông tin như: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả, mẫu mã,...điều này được
thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh. Họ thường xuyên tiếp cận thị trường và tiếp xúc với khách hàng. Tuy nhiên, Công ty chỉ mới quan tâm đến các thị trường trọng điểm và khi nào nhu cầu thị trường giảm hoặc có gì trục trặc Công ty mới quan tâm nhiều đến thị trường này.
Dòng xúc tiến:Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo hay xúc tiến được Công ty chú ý và thực hiện tương đối hiệu quả. Điều này đã mang lại những lợi ích thiết thực đối với Công ty cụ thể là việc nâng cao doanh số. Trong dòng chảy này còn có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song Công ty vẫn chưa chi nhiều chi phí cho hoạt động này.
Dòng thanh toán:Công ty sử dụng rất nhiều phương thức thanh toán sao cho tất cả các khâu từ nhập khẩu hàng hoá đến khâu chuyển giao cho các trung gian là thuận tiện nhất. Hầu hết các phương thức thanh toán của Công ty đến khách hàng cũng như khách hàng đến Công ty đều qua ngân hàng. Thông thường hình thức thanh toán của Công ty là trả tiền ngay. Nhưng để phù hợp với hoàn cảnh kinh tế hiện nay, Công ty đã điều chỉnh lại chính sách thanh toán một cách linh hoạt bằng việc cho các đại lý trả chậm từ 3 đến 5 ngày.
(Nguồn : Phòng kinh doanh)
Qua sơ đồ 2.3 về phương thức thanh toán của Công ty đối với đại lý chúng ta có thể thấy được:
10% các đại lý được gối đầu với Công ty. Đa phần các đại lý thực hiện phương thức thanh toán gối đầu với Công ty là những đại lý thân thiết, họ lấy hàng hoá với số lượng lớn và đã hợp tác với Công ty trong khoảng thời gian rất dài.
20% các đại lý thực hiện phương thức thanh toán trả tiền ngay với Công ty. Đa phần đây là các đại lý mới hợp tác với Công ty, hoặc các đại lý phân phối hàng hoá của Công ty với số lượng ít, chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ, các cửa hàng online.
70% các đại lý thực hiện phương thức thanh toán trả chậm với Công ty. Đa phần đây là các đại lý đã hợp tác lâu dài với Công ty và mức độ mua hàng thường xuyên. Với chính sách thanh toán một này các đại lý được phép trả chậm tiền sản phẩm cho Công ty từ 3 đến 5 ngày.
2.2.5.2. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên kênh
Để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng nơi, đúng mẫu mã, chất lượng,... các Công ty phải lựa chọn cho mình một kênh phân phối hoàn chỉnh, hợp lý và có hiệu quả. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả và đáp ứng mọi nhu cầu về sản phẩm may mặc, Công ty TNHH Hàn Việt Hana đã xây dựng cho mình một mạng lưới phân phối sản phẩm may mặc ở Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận. Nội dung tổ chức và quản lý kênh phân phối các sản phẩm may mặc của Công ty bao gồm các giai đoạn sau:
2.2.5.2.1. Lựa chọn kênh phân phối
Việc lựa chọn loại kênh phân phối cho Công ty là điều quan trọng để mở rộng kinh doanh, khách hàng, tăng vị thế của Công ty trên thị trường. Điều đặc biệt là giúp Công ty thực hiện được những mục tiêu mà Công ty đã đề ra trong chiến lược kinh doanh của mình. Trong nền kinh tế cơ chế thị trường như hiện nay, cùng với kế hoạch phát triển, Công ty đã lựa chọn và xây dựng cho mình một mạng lưới phân phối phù hợp dựa trên các cơ sở sau:
Những biến đổi của nền kinh tế thị trường, sự thay đổi của thị trường may mặc.
Đặc điểm của khách hàng mua sản phẩm của Công ty.
Khả năng cung cấp sản phẩm cho khách hàng ở mọi lúc, mọi nơi, mọi thời điểm.
Chi phí vận chuyển sản phẩm từ kho qua các đại lý tới các nhà bán lẻ và đến người tiêu dùng cuối cùng.
Đặc điểm của từng khu vực thị trường và nhu cầu thị trường mà Công ty đang hoạt động. Khả năng cung cấp tài chính cho mạng lưới phân phối của Công ty. Những yếu tố trên được Công ty căn cứ để phân tích và lựa chọn cho mình một kênh phân phối thích hợp nhất. Hiện nay, Công ty không ngừng phát triển hệ thống kênh phân phối của mình. Công ty đang chú trọng đến kênh bán hàng trực tiếp. Việc giao tiếp trực tiếp với khách hàng giúp Công ty nắm bắt được nhiều thông tin như nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, mẫu mã, giá cả. Nắm bắt được những thông tin đó phần nào giúp Công ty đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá.
Cùng với việc phát triển kênh bán hàng trực tiếp, Công ty còn đẩy mạnh việc phân phối qua các trung gian của Công ty là các Đại lý, các nhà bán lẻ. Các trung gian này hoạt động độc lập với Công ty. Các đại lý mua sản phẩm của Công ty và bán lại cho các nhà bán lẻ hay các cửa hàng bán lẻ. Tại đây, các nhà bán lẻ, các cửa hàng bán lẻ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.
Bên cạnh các yếu tố nội tại của Công ty, thì các yếu tố bên ngoài cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn trung gian phân phối. Cùng với sự phát triển của thị trường, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành, sự phân công lao động trong xã hội ngày càng cao đòi hỏi Công ty nhất thiết phải thiết lập cho mình mạng lưới phân phối có sự tham gia của các trung gian sao cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường.
Tuy nhiên ở mỗi loại kênh đều có những ưu điểm và nhược điểm. Nhưng căn cứ vào các yếu tố bên trong và bên ngoài, Công ty đã lựa chọn cho mình các kênh phân phối phù hợp, chúng bổ sung cho nhau, cùng tồn tại và phát triển đưa hoạt động phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất.
2.2.5.2.2. Lựa chọn các thành viên kênh
Khi đã lựa chọn loại kênh phân phối phù hợp thì việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc không thể thiếu. Việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối
có đủ năng lực và sẵn sàng cung ứng sản phẩm của Công ty là rất quan trọng. Nếu công việc này thực hiện không tốt thì việc bán hàng và quản lý phân phối sẽ không mang lại hiệu quả. Để đảm bảo cho hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty đạt hiệu quả cao, Công ty phải xem xét, nghiên cứu sao cho phù hợp với các điều kiện kinh doanh của Công ty. Công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên phân phối như: năng lực tài chính, khả năng hợp tác với Công ty trong tương lai, phương tiện vận tải, mặt bằng, vị trí kinh doanh, khả năng cung ứng, phân phối hàng hoá trong khu vực, kinh nghiệm phân phối các mặc hàng may mặc, mối quan hệ với khách hàng, mức am hiểu địa bàn, thị hiếu người tiêu dùng, giá bán, tỷ lệ hoa hồng, chiết khấu bán hàng,...Trước khi bổ nhiệm đại lý mới, Công ty sẽ cắt cử nhân viên đi khảo sát, đàm phán với phía đối tác về các điều khoản có liên quan.
Trong nền kinh tế cơ chế thị trường, sản phẩm may mặc đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cùng ngành cả trong và ngoài nước thì việc tuyển chọn trung gian đáp ứng được đầy đủ các tiêu chí như Công ty đã đề ra là điều hoàn toàn không thể. Công tác tuyển chọn chỉ mới dừng lại ở chỗ tìm được người sẵn sàng cung ứng sản phẩm và một số tiêu chí bắt buộc cụ thể như sau:
Năng lực tài chính: Ngoài việc các đại lý sẵn sàng cung ứng các sản phẩm của Công ty, năng lực tài chính là vấn đề mà Công ty đặt biệt chú ý. Các đại lý phải đảm bảo được tốc độ chu chuyển, thu hồi vốn. Sự ổn định và vững chắc về tài chính của các thành viên là điều kiện để thực hiện các hoạt động phân phối của Công ty có hiệu quả.
Dòng sản phẩm: Về dòng sản phẩm Công ty cần các đại lý cam kết tiêu thụ 100% lượng hàng mà Công ty cung cấp. Ngoài ra Công ty còn cho phép các đại lý được tiến hành kinh doanh các sản phẩm may mặc khác nhưng không được làm ảnh hưởng đến mục đích kinh doanh của đại lý và của kênh phân phối. Một số tiêu chí khác được ban lãnh đạo Công ty xem xét trên từng thị trường và từng trường hợp cụ thể.
Trong một số trường hợp, các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt 15% đến 20% chỉ tiêu doanh số trong vòng ba tháng nếu không nêu được lý do và đưa ra các giải pháp cải thiện tình hình hiện tại. Công ty sẽ xem xét đến trường hợp cắt hợp đồng với đại lý đó và tìm đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty. Tuy vậy việc thay thế các đại lý được Công ty cân nhắc rất kỹ lưỡng. Bởi vì ngoài những
tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tác động đến đại lý. Nên Công ty luôn tìm cách khắc phụ và giúp đỡ, khi đã tìm rõ nguyên nhân và triển vọng phát triển của đại lý trong tương lai, Công ty mới có thể đưa ra quyết định chính thức.
Tuy nhiên, Công ty luôn nổ lực thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau và quan tâm đến lợi ích của nhau. Nhìn chung, một số đại lý của Công ty còn nhiều hạn chế về khả năng cung ứng sản phẩm. Số lượng đại lý có quy mô lớn của Công ty còn rất thấp.
2.2.5.2.3. Khuyến khích các thành viên kênh
Vận hành kênh có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều từ các thành viên kênh. Hoạt động của các thành viên kênh có thể là tăng hay giảm tốc độ lưu thông sản phẩm trên thị trường. Để hệ thống kênh phân phối đạt được hiệu quả cao, Công ty cần phải chú trọng đến việc hỗ trợ cho những thành viên gặp khó khăn. Sự hỗ trợ này nếu được chú trọng một cách thích hợp sẽ tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh có tính năng động hơn. Chính vì vậy, để khuyến khích các thành viên kênh, Công ty đã đưa ra một số chính sách như: chính sách chiết khấu, giá, thời hạn thanh toán, giảm bớt một phần chi phí vận chuyển, ...
Chính sách chiết khấu:sử dụng với khách hàng mua với số lượng lớn và mức độ mua thường xuyên.
Bảng 2.7: Bảng chiết khấu giá của Công ty TNHH Hàn Việt Hana dành cho các đại lý.
Loại Số lượng sản phẩm Mức chiết khấu
1 10 -50 sản phẩm 5% 2 50 – 150 sản phẩm 10% 3 150 – 200 sản phẩm 13% - 20% 4 200 - 1000 sản phẩm 23% - 30% 5 Từ 1000 sản phẩm trở lên 33%
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Giá: Công ty sẽ đưa ra mức giá phù hợp với khách hàng, bên cạnh đó Công ty còn thực hiện các chính sách giảm giá nếu khách hàng mua với số lượng lớn.
Thời hạn thanh toán: Hiện nay công ty vẫn thực hiện chính sách mua đứt bán đoạn với các thành viên trong hệ thống phân phối. Điều này tạo nên tính rõ ràng, sòng phẳng giữa các bên. Giữa Công ty và các đại lý không có sự ràng buộc, phụ thuộc lẫn nhau và ít có trách nhiệm với nhau. Chính sự không ràng buộc, không phụ thuộc này đã tạo nên khoảng giữa Công ty và các thành viên. Việc phát hiện những khó khăn và trở ngại của những thành viên là rất khó khăn. Trước tình hình này việc thực hiện quan tâm các thành viên kênh ít có điều kiện để thực hiện tốt. Công ty cần biết được họ đang vướng mắc ở đâu, họ đang gặp những trở ngại gì, họ đang cần gì và những gì Công ty chưa làm tốt. Biết được những điều đó, Công ty sẽ tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ các thành viên phát huy tối đa năng lực của mình cũng như cải thiện những sai sót của chính Công ty.
Việc làm cụ thể có thể thấy là Công ty đã thay đổ chính sách thanh toán của mình. Thay vì mua đứt bán đoạn như trước đây, chính sách thanh toán của Công ty có phần thoải mái hơn một chút. Nếu như trường hợp các đại lý bán lẻ co khó khăn về vốn thanh toán thì Công ty có mức dư nợ chậm thanh toán của bên đại lý không quá 20% doanh số bán mỗi tháng, thời gian trả tối đa không quá 7 ngày. Tuy nhiên đối với các đại lý không có khó khăn thì thời gian cho nợ từ 3 đến 5 ngày.
Công ty hiện chỉ chú trọng vào việc khuyến khích các thành viên kênh là những khách hàng đặt hàng với số lượng lớn. Điều này rất tốt vì nó tạo cho thành viên một tâm lý rằng Công ty rất quan tâm đến họ, họ là một nhân tố quan trọng