5 Kết cấu của đề tài
2.3.1. Những thành tựu trong phân phối mà Công ty đạt được
Trong thời gian vừa qua, Công ty đã chú trọng đến việc hoàn thiện kênh phân phối của mình và kết quả là Công ty đã tạo được một kênh phân phối khá hợp lý, thị trường của Công ty đã được mở rộng đáng kể qua các năm. Công ty đã thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận đặc biệt là thị trường Long An và Tây Ninh. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty tăng đều từ năm 2011 đến năm 2013. Điều đó thể hiện sự ngày càng tiến bộ của công nhân viên trong Công ty khi nền kinh tế cơ chế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng hơn, phong phú hơn về chủng loại, số lượng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ các mặt hàng sản phẩm và không ngừng đáp ứng nhu cầu của mọi thành phần kinh tế. Chất lượng sản phẩm của Công ty cũng ngày được nâng cao. Đây là lợi thế kinh doanh đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm. Sự có mặt của các đại lý đã giúp Công ty phục vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, đặc biệt là tính sẵn sàng của sản phẩm.
Hiện nay, kênh phân phối của Công ty chủ yếu thông qua kênh phân phối gián tiếp, còn kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng thấp. Qua việc xem xét và đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm may mặc của Công ty ta có thể thấy được những ưu điểm sau:
Đối với kênh phấn phối gián tiếp
Kênh gián tiếp có ưu điểm là khả năng cung cấp nhiều chủng loại, số lượng hàng lớn, nhỏ khác nhau thuận lợi cho cả người mua và người bán, có thể cung ứng kịp thời nguồn hàng vào mùa cao điểm và đối với các thị trường ở xa Công ty, đảm bảo lượng hàng tồn kho khi cần thiết.
Đối với kênh phân phối trực tiếp:Kênh phân phối trực tiếp có ưu điểm Công ty chủ động hơn trong phân phối sản phẩm của mình thông qua đội ngũ bán hàng ở các cửa hàng của Công ty. Công ty không phải phụ thuộc vào các trung gian phân phối.
Thông qua lực lượng bán hàng, Công ty có thể nắm bắt thông tin phản hồi từ phía khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác. Điều đó tạo thuận lợi cho Công ty trong việc hoạch định các chính sách hỗ trợ bán hàng.
Lực lượng bán hàng của Công ty được huấn luyện và đào tạo rất kỹ nên khá am hiểu về chất lượng cũng như đặc điểm của từng loại sản phẩm, nên sẽ giải quyết kịp thời những vấn đề khách hàng thắc mắc. Tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng mua hàng cũng như tạo lòng tin cho khách hàng trong việc tiếp tục sử dụng các sản phẩm của Công ty.
Nhìn chung, hoạt động kênh phân phối của Công ty hoạt động khá hiệu quả. Nhưng để đạt được những mục tiêu cao hơn thì cần phải xem xét những nhược điểm của việc tổ chức và quản trị kênh phân phối của Công ty để có thể đưa ra những biện pháp khắc phục hiệu quả.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại của những hạn chế
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành tích đạt được kênh phân phối hiện tại của Công ty cũng còn tồn tại một số hạn chế sau:
Hạn chế 1: Kênh phân phối trực tiếp hoạt động chưa thật sự hiệu quả. Công ty chưa thật sự phát huy hết khả năng mở rộng thị trường và khai thác khách hàng.
Sản lượng hàng hoá bán thông qua kênh phân phối trực tiếp còn chiếm tỷ trọng thấp từ 14% đến 21% tổng doanh thu nội địa của Công ty.
Có những thị trường có nhu cầu tiêu thụ lớn nhưng số lượng đại lý ít chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ.
Hiện tại đa phần các đại lý của Công ty chỉ tập trung ở những nơi trung tâm. Các thị trường ở xa, các huyện, thị xã chưa được chú trọng. Dường như số lượng đại lý ở các khu vực này rất ít. Vì vậy sản phẩm của Công ty chưa thâm nhập được nhiều vào các thị trường ở xa.
Hạn chế 2: Công ty chưa xây dựng những chính sách nhằm quản lý kênh phân phối có hiệu quả, chủ yếu vẫn còn thả nổi trước những biến động của thị trường.
Công tác tuyển chọn các trung gian còn mang tính chất chủ quan. Công ty chưa quan tâm nhiều đến các yếu tố khách quan cũng như những tác động của môi trường kinh doanh.
Khả năng thu hút sự hợp tác của Công ty với các trung gian có tiềm năng vẫn còn kém.
Quá trình tổ chức và quản lý các thành viên kênh phân phối của Công ty chưa thật sự hiệu quả. Các trung gian phân phối của Công ty ngoài việc phân phối các sản phẩm của Công ty họ còn cung ứng nhiều mặc hàng may mặc của của Công ty khác. Vì vậy, các trung gian thường chỉ quan tâm đến việc sản phẩm nào bán chạy hơn chứ không chỉ quan tâm đến việc phân phối sản phẩm của Công ty.
Sự phối hợp hoạt động chưa chặt chẽ giữa Công ty và các đại lý nên không thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi từ phía khách hàng.
Hạn chế 3: Công ty chưa có những chính sách hỗ trợ bán hàng
Hoạt động xúc tiến bán hàng của Công ty chưa được chú trọng nhiều. Công ty ít quan tâm đến Marketing trực tiếp, chủ yếu là thông qua kênh trung gian như các đại lý, các nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Hạn chế 4: Vẫn còn tồn tại các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của Công ty
Quan hệ giữa các thành viên trong kênh chưa thật sự gắn kết, mang tính kinh doanh do đó vẫn còn tồn tại những mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Chủ yếu là mâu thuẫn về giá và mâu thuẫn về địa bàn. Việc áp dụng giá đối với các thành viên kênh của Công ty có sự chênh lệch giữa các địa bàn khác nhau và các đại lý lâu năm của Công ty. Bên cạnh đó, còn có sự cạnh tranh của các đại lý trên cùng một địa bàn.
2.3.2.2. Nguyên nhân những hạn chế
Quy mô và năng lực của Công ty chỉ ngang tầm doanh nghiệp nhỏ nên đã có những hạn chế rất lớn đến việc đầu tư và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm.
Công ty chưa quan tâm nhiều đến công tác nghiên cứu và quản lý kênh phân phối của mình. Kinh phí phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường và các trung gian của kênh còn hạn hẹp.
Công ty đến nay vẫn chưa có phòng Marketing độc lập mà chỉ có một bộ phận nhỏ thuộc phòng kinh doanh đảm nhiệm việc xây dựng kế hoạch chiến lược của Công ty. Do đó công tác nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin từ các đối thủ cạnh tranh còn nhiều hạn chế.
Ngành may mặc ngày càng phát triển, hàng loạt sản phẩm may may đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng ra đời, cộng với một khối lượng lớn hàng may mặc đã tràn vào nước ta theo rất nhiều nguồn khác nhau. Các sản phẩm này có ưu thế là đa dạng về chủng loại, phong phú, đặc biệt là giá rất thấp. Nó đáng trúng vào tâm lý người tiêu dùng Việt Nam.
Một số các đại lý bán sản phẩm của nhiều Công ty khác chưa thật sự chú trọng đến các sản phẩm của Công ty.
Biện pháp cổ động chưa tốt, hình thức bán hàng chưa linh hoạt, chưa đa dạng. Chất lượng sản phẩm chưa thật sự thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Chính vì vậy, công tác tiêu thụ còn gặp nhiều khó khăn.
Nhà nước chưa có những biện pháp quản lý mạnh mẽ trong việc ngăn chặn các sản phẩm may mặc nhập lậu vào nước ta để bảo vệ các doanh nghiệp trong nước.
Hệ thống đội ngũ nhân viên thực sự có trình độ cao chưa nhiều. Vẫn còn thiếu số lượng nhân viên nghiên cứu, quản lý hệ thống điều đó dẫn đến hệ thống vẫn chưa đáp ứng được những yêu cầu đặt ra của Công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2:
Chương 2 tôi đã trình bày khái quát về Công ty TNHH Hàn Việt Hana về quá trình hình thành và phát triển, chức năng và nhiệm vụ của Công ty, cơ cấu tổ chức. Phần thứ 2 của chương 2, tôi đã phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hàn Việt Hana về kênh phân phối hiện tại của Công ty, tình hình tiêu thụ sản phẩm tại các cửa hàng trực thuộc Công ty, cách tổ chức kênh phân phối của Công ty trong thời gian qua, quy trình quản lý kênh phân phối của Công ty. Phần cuối cùng của chương 2 là những đánh giá chung về thành tựu cũng như những hạn chế, nguyên nhân tồn tại những hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của Công ty.
Nắm rõ về thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối, chúng ta sẽ tiếp tục phân tích định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới sau đó để cùng đưa ra những giải pháp, cũng như những kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hàn Việt Hana.
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẲM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH HÀN VIỆT
HANA
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNH Hàn Việt Hana 3.1.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty
Dựa vào cơ sở tình hình kinh doanh hiện tại, Công ty TNHH Hàn Việt Hana đã xác định một số mục tiêu cơ bản mang tính chiến lược. Mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội là mục tiêu quyết định.
Đổi mới về tổ chức và phương thức kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của thị trường.
Thị trường nội địa là thị trường chính của Công ty. Công ty phải dựa vào các chính sách bảo hộ của Chính phủ để tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa. Thông qua đó, Công ty sẽ tìm hiểu rõ hơn về mọi nhu cầu của khách hàng nội địa. Hiện tại, thị phần nội địa của Công ty còn quá nhỏ, mục tiêu đề ra cho Công ty là tăng dần thị phần nội địa trong khoản thời gian sắp tới.
Công ty vẫn tiếp tục nhận các đơn đặt hàng gia công xuất khẩu.
Từ tính chất công việc và năng lực sản xuất của Công ty, để đảm bảo sự tăng trưởng của Công ty cũng như duy trì, ổn định việc làm, nâng cao đời sống của nhân viên, Công ty đã vạch ra những đường lối, chiến lược chung như sau:
Không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý, đào tạo đội ngũ nhân viên có tay nghề cao. Đồng thời tăg cường đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết bị để xưởng may của Công ty ngày càng tiên tiến và hiện đại có sức cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước.
Lựa chọn sản xuất các sản phẩm tinh xảo, nâng cao chất lượng sức cạnh tranh của sản phẩm.
Thường xuyên hoàn thiện công nghệ may, thêu theo sát xu hướng phát triển của thị trường thế giới. Mũi nhọn của sản xuất kinh doanh là sản phẩm vải và các sản phẩm may mặc, đa dạng với nhiều mã hàng để tạo nên sản lượng lớn.
Duy trì vá phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường mới, cả trong nước và nước ngoài.
Tích cực nghiên cứu thị trường, cập nhật xu hướng thời trang thế giới không ngừng thiết kế, tạo ra những mẫu mốt, tìm kiếm nguồn nguyên liệu đặc chủng.
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty
Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý của Công ty, những thị trường xa mà Công ty muốn hướng đến.
Tăng tính sẵn sàng đáp ứng sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất mà vẫn đảm bảo được số lượng và chất lượng.
Mở rộng mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, từ đó tìm kiếm thêm những thành viên mới, có tiềm năng hơn tham gia vào hệ thống. Nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ qua các đại lý, các cửa hàng của Công ty.
Tăng cường sự phối hợp giữa Công ty và các đại lý, đồng thời gắn bó lợi ích của đại lý với lợi ích của Công ty.
Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, các đại lý. Thông qua đó thu thập thông tin về khách hàng, về thị trường, giá cả và đối thủ cạnh tranh,...
Hành động cụ thể:
Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên may hàng nội địa hoặc chuyên may hàng gia công.
Xác định chỉ tiêu kinh doanh cụ thể cho từng loại mặc hàng.
Sản lượng áo sơ mi, quần tây, áo vest.
Số lượng vải bán ra
Doanh thu từng loại sản phẩm
Giá bán và chiết khấu
Số lượng đại lý cần mở rộng
Khu vực, thị trường cần mở rộng
Với mục tiêu trên, cùng với việc lập ra lập kế hoạch cho các chỉ tiêu về sản lượng và tiêu thụ, nhiệm vụ hàng đầu của Công ty trong những năm tới là phải giảm tiêu hao nguyên phụ liệu, giảm chi phí, chống lãng phí để giảm giá thành đến mức có thể, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm. Với định hướng của Công ty là củng cố mạng lưới bán hàng , tăng doanh số bán, tăng khả năng bao phủ thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đây chính là điều mà toàn thể nhân viên trong Công ty luôn nổ lực thực hiện.
3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hàn Việt Hana
3.2.1. Giải pháp 1: Củng cố hoàn thiện đội ngũ cán bộ phát triển thịtrường và bộ phận bán hàng của Công ty trường và bộ phận bán hàng của Công ty
Cơ sở của giải pháp
Thị trường có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến từng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường còn ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp. Thông qua các hoạt động mua bán trên thị trường, doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu chính của mình là tìm kiếm lợi nhuận. Thị trường càng lớn thì tiêu thụ hàng hoá càng nhiều. Mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp phát triển ổn định, tăng thị phần và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Muốn duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu trong kinh doanh, việc giữ vững và mở rộng thị trường là điều kiện tất yếu phải được thực hiện.
Việc mở rông thị trường là vấn đề được Công ty đặc biệt quan tâm. Nhưng để việc tìm kiếm và khai thác được tốt thì Công ty cần phải phát triển được thị trường để các đại lý ở đó có thể hoạt động, tích cực tìm kiếm khách hàng cho Công ty.
Điều kiện thực hiện giải pháp
Công ty phải xây dựng được đội ngũ cán bộ phát triển thị trường và bộ phận bán hàng trực tiếp thích hợp. Hai đội ngũ này cần phải được đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng làm việc. Họ sẽ đại diện cho Công ty trong việc tìm kiếm khách hàng, giao dịch, đàm phán, thương lượng với các đại lý và quyết định việc bán hàng. Nhân viên trong đội ngũ này cần phải am hiểu nhiều về vấn đề tiếp thị, bán hàng. Họ phải là những người có khả năng giao tiếp tốt và khả năng thuyết phục khách hàng.
Đội ngũ phát triển thị trường và bộ phân bán hàng phải là những nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao, trung thực với Công ty, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Đội ngũ này phải nhanh nhẹn và có khả năng giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm như chất lượng sản phẩm, giá bán, và giải quyết tất cả những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm. Bộ phận phát triển thị trường phải có khả năng dự báo nhu cầu thị trường, những thuận lợi, những khó khăn, xu hướng phát triển của các sản phẩm trong tương lai. Bộ phận bán hàng phải năng động,