5. Kết cấu của luận vă n
2.3.2. đánh giá về thực trạng chất lượng tắn dụng của ACB
Ngân hàng Á Châu ựã ựề ra một chắnh sách tắn dụng rõ ràng nhằm lượng hóa và phân loại khách hàng khác nhau từ nhóm cấp tắn dụng bình thường, nhóm
48
hạn chế, nhóm không cấp và nhóm chấm dứt cấp tắn dụng giúp việc xét duyệt và kiểm soát dễ dàng hơn. Các tiêu chắ ựược chia thành 2 nhóm bao gồm 10 tiêu chắ:
Nhóm xét duyệt, bao gồm: đối tượng khách hàng, ngành nghề kinh doanh, tình hình tài chắnh, nguồn trả nợ, vị trắ ựịa lý, tài sản bảo ựảm và tỷ lệ cho vay trên tài sản bảo ựảm
1. Theo ựối tượng khách hàng: Khách hàng ựược phân nhóm theo các tiêu chuẩn như: cá nhân là khách hàng có nghề nghiệp, thu nhập ổn ựịnh, có ựịa vị xã hội và không có khả năng dùng ựịa vị xã hội tác ựộng trực tiếp lên việc thực hiện quyền của ACB, quan hệ xã hội lành mạnh, lịch sử tắn dụng tốt, có năng lực hành vi dân sự, có thái ựộ hợp tác tốt với ACB. Khách hàng doanh nghiệp có ngành nghề
hoạt ựộng rõ ràng, lịch sử tắn dụng tốt, có thái ựộ hợp tác tốt với ACB và có ựội ngũ ựiều hành có kinh nghiệm.
2. Theo ngành nghề kinh doanh: ựược phân vào 3 nhóm cấp tắnh dụng bình thường, hạn chế cấp tắn dụng, và không cấp tắn dụng. ACB tập trung cho vay các doanh nghiệp, cá nhân hoạt ựộng trong các ngành nghề có khả năng tăng trưởng hoặc phát triển ổn ựịnh, ắt nhạy cảm với thời tiết và các yếu tố văn hoá - tắn ngưỡng - chắnh trị và chắnh sách, ắt chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế trong thời gian kinh tếựi xuống, năng lực cạnh tranh trên trung bình, có khả năng tạo giá trị gia tăng tốt.
3. Theo tình hình tài chắnh: Các chỉ số tài chắnh trọng yếu là các chỉ số giúp
ựánh giá mức ựộ hợp lý của nguồn trả nợ, ựánh giá khả năng trả nợ, ựộổn ựịnh và chủựộng về tài chắnh, khả năng thanh toán, khả năng bù ựắp rủi ro của khách hàng.
4. Nguồn trả nợ: Nguồn trả nợ cũng ựược phân thành 3 nhóm: cấp tắn dụng bình thường, hạn chế cấp tắn dụng và không cấp tắn dụng. Nguồn trả nợ này dựa trên mức ựộổn ựịnh, khả năng kiểm chứng và mức ựộ chắc chắn của dòng tiền.
5. Vị trắ ựịa lý: ACB tập trung cho vay các khách hàng có ựịa ựiểm sinh sống, kinh doanh gần nơi ACB có trụ sở, có cơ sở hạ tầng phát triển, ựể dễ dàng tiếp cận và phục vụ khách hàng một cách trọn gói, thuận tiện cho việc gặp gỡ và thường xuyên kiểm tra tình hình khách hàng vay.
49
6. Theo tài sản ựảm bảo: Các loại tài sản thế chấp/cầm cố phân loại dựa theo
ựộ thanh khoản, sựổn ựịnh về giá trị, sự dễ dàng hay phức tạp trong quản lý và bảo quản, khả năng dễ dàng ựo ựếm và yếu tố pháp lý trong sở hữu.
7. Tỷ lệ cho vay trên tài sản ựảm bảo: Tỷ lệ này tuỳ thuộc vào kết quả ựánh giá khách hàng thuộc phân nhóm nào, theo cấp phê duyệt tắn dụng, theo ựộổn ựịnh về giá tài sản bảo ựảm, thanh khoản và các rủi ro khác, mỗi cấp phê duyệt sẽ có tỷ
lệ cho vay khác nhau.
Nhóm kiểm soát bao gồm: sản phẩm tắn dụng, kỳ hạn cho vay và loại tiền vay, kênh phân phối.
8. Theo sản phẩm tắn dụng: Việc phân nhóm các sản phẩm dựa vào tắnh chất sản phẩm như mục ựắch sử dụng, nguồn trả nợ, tài sản ựảm bảo, kỳ hạn vay, loại tiền tệ, khách hàng mục tiêu và các chắnh sách, chỉựạo của Chắnh phủ, của NHNN và chắnh sách quản lý rủi ro tắn dụng của ACB tại từng thời kỳ.
9. Theo kỳ hạn và loại tiền: Kỳ hạn cho vay, loại tiền cho vay ựược phân chia thành 3 nhóm cấp tắn dụng bình thường, hạn chế cấp tắn dụng và không cấp tắn dụng theo chắnh sách quản lý thanh khoản và quản lý rủi ro trong từng thời kỳ.
10. Kênh phân phối: ựược phân thành cấp hạn mức phê duyệt bình thường, không tăng hạn mức phê duyệt, giảm hạn mức và ngưng cấp hạn mức phê duyệt tuỳ
thuộc vào năng lực cán bộ, năng lực quản lý rủi ro tắn dụng.
Khi phân tắch và thẩm ựịnh khách hàng mới, mức cấp tắn dụng mới hay tăng cấp tắn dụng cho khách hàng hiện hữu, mỗi khoản vay sẽ ựược xếp vào một trong ba nhóm sau:
- Nhóm cấp tắn dụng bình thường: là các khách hàng thỏa các tiêu chắ từ
nhóm 1 ựến nhóm 6 (nhóm xét duyệt) ựều thuộc nhóm Ộcấp tắn dụng bình thườngỢ, và các tiêu chắ còn lại không có tiêu chắ nào thuộc nhóm Ộhạn chế cấp tắn dụngỢ hay Ộkhông cấp tắn dụngỢ hay Ộchấm dứt cấp tắn dụngỢ.
- Nhóm hạn chế cấp tắn dụng: là các khách hàng có ắt nhất một trong các tiêu chắ từ 1 ựến 6 (nhóm xét duyệt) thuộc nhóm Ộhạn chế cấp tắn dụngỢ và các tiêu chắ
50
còn lại không có tiêu chắ nào thuộc nhóm Ộkhông cấp tắn dụngỢ hay Ộchấm dứt cấp tắn dụngỢ.
- Nhóm không cấp tắn dụng: là các khách hàng có ắt nhất một trong các tiêu chắ từ 1 ựến 6 (nhóm xét duyệt) thuộc nhóm Ộkhông cấp tắn dụngỢ hay Ộchấm dứt cấp tắn dụngỢ.
Việc quản lý nợ quá hạn và nợ xấu luôn ựược ACB xem trọng bắt ựầu từ
những quy ựịnh về phân loại nợ, trắch lập và sử dụng dự phòng ựể xử lý rủi ro tắn dụng của quyết ựịnh số 493/2005/Qđ-NHNN ngày 22/04/2005 và thêm quyết ựịnh số 18/2007/Qđ-NHNN ngày 25/04/2007 sửa ựổi, bổ sung. ACB ựã xây dựng ựược các tiêu chắ kiểm soát khách hàng cụ thể, và phân loại nợ ựúng tiêu chắ ựề ra theo tình hình của từng khách hàng cuối mỗi tháng, dựa vào bảng phân loại Ngân hàng có thể chủựộng xác ựịnh ựược danh tắnh các khách hàng có nguy cơ không trảựược nợ, phát hiện sớm rủi ro tiền ẩn trong hoạt ựộng tắn dụng. Từ ựó có biện pháp xử lý kịp thời cho những khách hàng này nhưựưa vào danh sách cảnh báo và chú ý thúc nợựặc biệt hơn nhằm giảm ựến mức tối thiểu rủi ro có thể xảy ra, giảm nợ xấu góp phần kiểm soát ựược chất lượng tắn dụng của ACB. Vì vậy mà tỷ lệ nợ xấu trong hệ
thống ựang có xu hướng giảm dần từ năm 2008 ựến năm 2010 dưới 0,5% tổng dư
nợ cho vay. điều này chứng tỏ công tác quản lý rủi ựo ựang phát huy hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng tắn dụng cho ACB.
Thành lập Trung tâm thu nợ: với chủ trương tách bạch giữa cho vay và thu nợ ACB ựã thành lập hai trung tâm thu nợ cho hai khối khách hàng là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Mỗi trung tâm thu nợựược phân thành 3 bộ
phận có chức năng nhiệm vụ khác nhau. Bộ phận thứ nhất có nhiệm vụ thông báo cho khách hàng những khoản vay ựến hạn, những khách hàng trễ nhưng có lịch sử
thanh toán tốt bằng ựiện thoại cũng như giải quyết những thắc mắc khiếu nại của khách hàng về các khoản nợựến hạn. Bộ phận thứ hai có nhiệm vụ nhắc thúc những khách hàng không liên lạc ựược hoặc ựã trễ hạn nhiều ngày nhưng vẫn chưa thanh toán dư nợ, bằng cách xuống gặp trực tiếp khách hàng mang theo các văn bản, yêu cầu khách hàng ký cam kết, lập biên bản làm việc với khách hàng, nhắc thúc việc
51
thanh toán. Bộ phận thứ ba có nhiệm vụ giám sát khách hàng có nguy cơ gây rủi ro tắn dụng, tiến hành tái thẩm ựịnh nhằm phát hiện những rủi ro có thể xảy ra hoặc những sai sót trong khâu thẩm ựịnh cho vay. Hiệu quả của trung tâm thu nợ là ựã giúp cho các chi nhánh có thể phần nào yên tâm tập trung chú trọng vào công tác huy ựộng và tăng trưởng dư nợ, mặt khác sự chuyên biệt này còn giúp tránh tình trạng thiếu ựôn ựốc khách hàng thanh toán nợ vay thường xảy ra ở các chi nhánh khi chỉ tập trung vào việc cho vay.
Thành lập công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA): công ty
ựược thành lập như thêm một biện pháp tăng cường của quản lý rủi ro tắn dụng. Nơi
ựây sẽ tiếp nhận, xử lý và thu hồi tất cả những khoản vay bị nợ quá hạn mà không có khả năng thanh toán, không hợp tác với ACB trong quá trình trả nợ, có dấu hiệu lừa ựảo hoặc những khoản vay mà Trung tâm thu nợ ựánh giá là có rủi và khó có khả năng thu hồi hoặc các khoản vay ựến thời hạn phải chuyển ACBA. Ngoài việc xử lý và thu hồi các khoản nợ khó ựòi, ACBA còn có nhiệm vụ thay mặt ACB tiến hành công tác tố tụng tại tòa án nếu như các khoản vay của khách hàng không ựược thanh toán theo thỏa thuận giữa hai bên. Chắnh vì sự chuyên biệt này mà quá trình xử lý những khoản nợ khó ựòi ựược dứt ựiểm không bị kéo dài, giúp cải thiện chất lượng tắn dụng cho ACB một cách tốt nhất và ựạt ựược kết quả như: tắnh cả năm 2010, nợ thu hồi ựược là 215 tỷ ựồng chiếm 30% thu nợ tại Thành phố Hồ Chắ Minh, trong ựó vốn gốc là 188 tỷ ựồng và tiền lãi là 27 tỷ ựồng. Lợi nhuận trước thuế của ACBA cũng ựạt khoảng 12,9 tỷựồng.
ACB có các ban ngành ựể hỗ trợ cho công tác tắn dụng như: Phân cấp xét duyệt tắn dụng, cao nhất là hội ựồng tắn dụng, thứ hai là ban tắn dụng hội sở, kếựến là ban tắn dụng khu vực, cuối cùng là ban tắn dụng chi nhánh. Các cấp này phê duyệt theo số dư nợ từ cao ựến thấp. Về công tác pháp lý và ban hành các văn bản phù hợp cho công tác tắn dụng từng thời ựiểm có Khối vận hành. Ngoài ra còn có các ựơn vị hỗ trợ khác như Ban kiểm toán nội bộ, Phòng quản lý rủi ro các ựơn vị
52
các ựơn vị khác tuân theo quy trình, ựảm bảo giảm thiểu rủi ro phát sinh trong tắn dụng cũng như các sai phạm từng chi nhánh nhằm có biện pháp khắc phục kịp thời.
2.3.2.2. Những hạn chế trong hoạt ựộng tắn dụng
Sản phẩm tắn dụng hiện nay của ACB có rất nhiều tùy vào ựặc ựiểm của từng loại thì sẽ có một ựối tượng sử dụng nhất ựịnh. Nhưng các sản phẩm này chỉ
mang yếu tốựơn lẻ, không có mối liên hệ hay kết nối ựược với nhau, khi một khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng nếu muốn họ quan hệ lâu dài với ngân hàng thì cần phải tạo ra nhiều sản phẩm cho họ sử dụng mà không cần phải ựến một ngân hàng khác ựể sử dụng thêm một dịch vụ nào nữa, nói cách khác làm thế nào ựể
ACB trở thành một ngân hàng chắnh của khách hàng ựể họ có thểựến giao dịch là một ựiều mà ACB cần phải xem xét và cải tiến trong thời gian tới.
Với việc mở rộng mạng lưới thì sự cạnh tranh trong nội bộ ACB cũng rất gay gắt, nhiều khi ựó lại là một yếu tố gây ra tình trạng nới lỏng tắn dụng do phải tăng trưởng theo kế hoạch ựề ra từ ựầu năm. Vì vậy có nhiều ựơn vị chỉ chú trọng
ựến tài sản bảo ựảm, mà ắt phân tắch một cách thấu ựáo về tình hình tài chắnh của khách hàng, phương án vay vốn có hợp lý hay không nhiều khi cũng ựược bỏ qua hoặc ựược các nhân viên thẩm ựịnh hợp thức hóa bằng những phương án vay vốn hợp lý, còn mục ựắch sử dụng vốn thực tế thường bị thay ựổi so với tờ trình thẩm
ựịnh khách hàng. Chắnh những yếu tố này sẽ làm phát sinh rủi ro và ảnh hưởng ựến chất lượng của từng chi nhánh ựó.
Các nhân viên kinh doanh và thẩm ựịnh ựược giao rất nhiều chỉ tiêu từ huy
ựộng vốn ựến cho vay, phát triển các sản phẩm thẻ, mở rộng các tài khoản chứng khoánẦvv, với một chỉ tiêu rất cao mà hầu như không ai ựạt ựược, việc kiêm nhiệm nhiều chỉ tiêu như vậy cho thấy cường ựộ làm việc của các nhân viên này khá cao, nhưng ựã bị phân tán không tập trung cho việc thẩm ựịnh và tìm hiểu thông tin liên quan ựến khách hàng một cách chi tiết ựược, ựiều này cũng ảnh hưởng ựến chất lượng phục vụ khách hàng của ACB ựang nhắm ựến.
Có một thực tế cho thấy ACB ựược vắ như là nơi ựào tạo nhân viên nghiệp vụ cho các ngân hàng khác. Với mức lương kém cạnh tranh như hiện nay tình trạng
53
nhân viên nghỉ việc ở các bộ phận kinh doanh là phổ biến, nhằm ựáp lại tình hình thiếu nhân lực ở các ngân hàng khác trong bối cảnh mở rộng ồ ạt các chi nhánh ngân hàng. điều này một mặt tạo sự lãng phắ cho ựầu tư vào ựào tạo của ACB, mặt khác nó vô hình chung tạo sự thiếu ổn ựịnh trong hệ thống khi mà nhân sự thay ựổi liên tục, với những nhân viên tắn dụng, tư vấn tài chắnh cá nhân thì việc ựào tạo kéo dài hàng tháng trời không cần phải làm việc nhưng lực lượng này nhiều khi chưa
ựóng góp nhiều cho ựơn vị lại xin nghỉ việc ựể qua các ngân hàng khác mời gọi. Trong dư nợ cho vay hiện tại của ACB có rất nhiều khách hàng lớn ựang vay bằng hình thức vay vàng. đây là một hình thức vay có rủi ro nhất hiện nay khi mà giá vàng ựang tăng một cách chóng mặt. điều ựáng chú ý ởựây thứ nhất về mặt chắch sách tắn dụng ựã không dự báo ựược tình hình biến ựộng lớn của thị trường vàng mà cho vay tràn lan, về mặt tài sản bảo ựảm chắnh sách tắn dụng cũng chưa có một chú ý cụ thểựối với loại hình cho vay này, khi tỷ lệ cho vay trên giá trị tài sản bảo ựảm cũng giống như cho vay ở các hình thức khác gần 80% ựến 90%. Vì vậy khi giá vàng tăng, một mặt làm tỷ lệ cho vay ựã vượt trên giá trị tài sản ựảm bảo, cá biệt có trường hợp tỷ lệ này ựã tăng hơn 100% so với giá trị cho vay ban ựầu. Mặt khác giá vàng tăng lên khách hàng có khả năng không trả ựược nợ do chi phắ tăng thêm quá lớn khi quy ựổi về tiền ựồng, ựiều này vô hình chung tạo ra rủi ro không những bị nợ quá hạn mà còn có nguy cơ mất cả vốn khi giá trị tài sản nhỏ hơn dư nợ
cho vay.
Hệ thống công nghệ thông tin của ACB còn có những ựiểm chưa bắt kịp với quá trình phát triển và mang tắnh lỗi thời nhưựến năm 2008 Ngân hàng vẫn còn sử dụng hệ ựiều hành 1998 (windows 98) ựiều này rất khó thao tác và các tiện ắch của nó cũng bị hạn chế so với những hệ ựiều hành mới như hiện nay. Kế ựến là hệ
thống quản lý tắn dụng TCBS cũng chưa ựược nâng cấp tương ứng với sự phát triển của ACB, có một số thời ựiểm Ngân hàng phải ra thông báo cho các bộ phận hỗ trợ
thoát ra khỏi hệ thống TCBS ựể nhường lại hệ thống cho các bộ phận giao dịch, tắn dụng, thao tác trong những lúc quá tải hoặc hệ thống bị trục trặc. đây cũng là một yếu tốảnh hưởng ựến chất lượng tắn dụng của một ngân hàng lớn như ACB.
54
Giám sát sau giải ngân là một phần quan trọng trong công tác tắn dụng.
điều này giúp Ngân hàng kiểm soát ựược mục ựắch sử dụng vốn của khách hàng có
ựúng như họ trình bày với Ngân hàng hay không, ựồng thời cũng giám sát ựược hoạt ựộng của khách hàng hiện tại có chuyển biến như thế nào, nếu có chuyển biến xấu thì có biện pháp phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro ngay. Nhưng có một sốựơn vị ựã không chấp hành nghiêm chỉnh quy ựịnh này, mà tiến hành một cách ựối phó
ựơn cử như việc kiểm tra tình hình sử dụng vốn, nhân viên của Ngân hàng ựã cho