Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Coca-cola Việt Nam

Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Coca-cola Việt Nam

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanhnghiệp để tồn tại và phát triển đợc phải không ngừng nâng cao chất lợngnguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Trong đó, đào tạo và phát triẻn nguồnnhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng Song làm thế nào để xây dựng đợc cácchơng trình đào tạo hợp lý, tiến hành thực hiện tốt, nhằm mang lại hiệu quảcho doanh nghiệp? Đó là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn.

Đợc nghiên cứu chuyên nghành quản trị kinh doanh quốc tế Sau một

thời gian thực tập và lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạtđộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola Việt nam

“ Với:

1.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Tìm ra những hạn chế và nguyênnhân trong hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty Coca-Cola Việt namnhằm đa ra một số giải pháp hoàn thiện.

2.Đối tợng và phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại công ty Coca-Cola Việt nam.

3.Phơng pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng và thống kê, tổng hợp,phân tích dữ liệu

Bài viết sau có kết cấu 3 chơng sau:

Chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Chơng 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công tyCoca-Cola Việt nam.

Chơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển ởcông ty Coca-Cola.

Do thời gian và trình độ có hạn nên bài viết không trách khổi nhữngthiếu sót em mong đợc sự góp ý và chỉ bảo thêm.

Chơng 1: Cơ sở lý luận đào tạo và Phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp.

1.1 Khái quát chung về đào tạo và phát triển1.1.1.Một số khái quát cơ bản:

Nguồn nhân lực có thể hiểu là những ngời lao động làm việc cho tổchức gồm có thể lực và tính lực

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập đợc thựchiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định đẻ thay đổihành vi nghề nghiệp của ngời lao động hay cải thiện hành vi nghề nghiệp củangời lao động.

Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hình thức:

Đào tạo, giáo dục, Phát triển Ba khái niệm này đều đề cập đến quátrình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thayđổi hay nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Tuy nhiên trênthực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, Pháttriển (Trần kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực-trang 186.NXB thống kê)

Theo Carvel:

Đào tạo có 2 loại: Đào tạo chung và đào tạo chuyên, đợc sử dung trongtrờng hợp các nhân viên học tập, lĩnh hội đợc các kiểu thức, kỹ năng kỹ thuật.Còn Phát triển là hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cáchtruyền đạt các kíên thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thựchành cho Quản trị gia hiện tại hoặc tơng lai.

Theo quan điểm của Wayne:

Wayne không tán thành với quan điểm truyền thống coi đào tạo đợcgiành cho những nhân viên cấp dới, còn phát triển giành cho các nhân viêncấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và Phát triển thể hiện ở ch, đào tạochú trọng vào các kỹ năng nâng tay chân còn Phát triển chú trọng vào các kỹnăng giao tiếp, ra quyết định…

Ông cho rằng đào tạo và Phát triển dùng để thay thế cho nhau và đềubao gồm các chơng trình hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việcở các cấp.

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins: Đào tạo và Phát triển đều cóđiểm tơng đồng là có các phơng pháp tơng tự, đợc sử dụng nhằm tác dụng lênquá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiênđào tạo định hớng vào hiện tại còn Phát triển nhằm chú trọng đến công việc t-ơng lai của tổ chức, doanh nghiệp

Từ các quan điểm trên có thể hiểu rằng: Đào tạo là các hoạt động học tậpnhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,nhiệm vụ của mình.Phát triển là các hoạt động học tập vợt ra khỏi công việctrớc mắt của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ ngững công việc mới dựa trêncơ sở những định hớng tơng lai của doanh nghiệp hoặc phát triển nghề nghiệpcho họ.

I.1.2.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọngvì giờ đây, chất lợng của lực lợng lao động (nguồn nhân lực ) đã trở thành mộttrong những tài sản quý giá nhất của các tổ chức, doanh nghiệp, quốc gia.

Vai trò của đào tạo và Phát triển thể hiện ở một số khía cạnh sau:

* Dới khía cạnh ngời lao động: Đào tạo và Phát triển giúp họ cập nhậtcác kiến thức, kỹ năng mới từ đó vận dụng vào công việc thực tế Giúp họnâng cao khả năng tự giám sát vì khi có chuyên môn tốt hơn qua đào tạo vàPhát triển, ngời lao động sẽ làm việc một cách chủ động, họ sẽ tăng khả năngthích ứng với công việc, với môi trờng, từ đó thực hiện công việc tốt hơn Khinhân viên làm việc hiệu quả họ sẽ thoả mãn trong công việc, sẽ tăng thu nhậpđảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình từ đó gắn bó với công việc.

Đào tạo và Phát triển còn thoả mãn nhu cầu Phát triển của ngời laođộng Đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng mới sẽ kích thích tiềm lực vàsức mạnh sáng tạo của họ.

Ngoài ra, đào tạo và Phát triển còn có vai trò hớng dẫn công việc chonhân viên mới, vì họ thờng gặp nhiều khó khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầulàm việc, giúp họ thích ứng với công việc, môi trờng mới.

* Dới góc độ nhà Quản lý:

Đào tạo và Phát triển giúp các nhà Quản lý tránh đợc tình trạng quản lýlỗi thời vì họ phải áp dụng các phơng pháp quản lý sao cho phù hợp đợc vớinhững thay đổi về quy trinh công nghệ, kỹ thuật và môi trờng kinh doanhđồng thời giúp nhà quản lý giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữacá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quảnlý nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp có hiệu quả Ngoài ra trong đào tạo vàPhát triển giúp nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăngtiến và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.

* Dới góc độ doanh nghiệp:

Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanhnghiệp tồn tại và Phát triển bền vững giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng

cạnh tranh Ngoài ra đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực còn là một hoạtđộng sinh lợi đáng kể, điều này thể hiện ở việc hiệu quả do đào tạo và Pháttriển nguồn nhân lực mang lại lớn hơn chi phí dành cho đào tạo và Pháttriển.

* Dới góc độ quốc gia:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc đánh giá là sức mạnh của mỗiquốc gia, có vai trò quyết định trong cạnh tranh kinh tế, nâng cao vị thế của quốcgia đó.

Từ cỏc vai trũ được thể hiện ở trờn cú thể khẳng định đào tạo và phỏt triểnnguồn nhân lực điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phỏt triển bềnvững

Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phỏt triển đũi hỏi cỏc doanhnghiệp phải khụng ngừng nõng cao, nõng cao lực lượng cạnh tranh của mỡnhtrong đú vốn nhõn lực là tài sản rất cú giỏ trị Doanh nghiệp phải biết khaithỏc tận dụng những sỏng kiến cải tiến kỹ thuật của nhõn viờn trong việc tạora những sản phẩm cú chất lượng cao đưa ra được cỏc phương thức kinhdoanh cỏc chương trỡnh Marketing sỏng tạo Nhu cầu và thị hiếu của khỏchhàng luụn thay đổi đũi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được từng cơ hội, đểđỏp ứng kịp thời sự lựa chọn của khỏch hàng Doanh nghiệp phải khụngngừng đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng lao động Tạo một mụitrường thuận lợi để người lao động phỏt huy sỏng kiến, khả năng sỏng tạo củahọ…

1.2.Trình tự tiến hành một chơng trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

Để xõy dựng một kế hoạch đào tạo và phỏt triển nguồn nhân lực cú tớnhkhả thi cao phự hợp với chiến lựơc kinh doanh của doanh nghiệp, phự hợp vớiđặc điểm, trỡnh độ của người lao động, từ đú gúp phần nõng cao hiệu quả củahoạt động đào tạo thì cần tiến hành tốt cỏc bước sau:

1.2.1: Xác định nhu cầu đ o tào t ạo v phỏt triào tển:

Để xỏc định đỳng nhu cầu đào tạo và phỏt triển phải căn cứ vào một số phận tớch sau:

* Phân tích doanh nghiệp:

Trong phân tích doanh nghiệp cần phân tích tổ chức của doanh nghiệp, phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cân, phân tích môi trường tổ

chức:

- Phân tích tổ chức bao gồm vịêc tổ chức các tiêu thức như, nămg xuất,chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỹ thuật lao động… Sẽ giúpdoanh nghiệp xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sựcần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.

- Phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận doanh nghiệp, cầnxác định những chức vụ trống và các cách thức chuẩn bị ứng viên cho cácchức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ thì cần dựkiến các chương trình đào tạo giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêucầu công việc.

- Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm,tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chứcdoanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điềukhông tốt trong môi trường tổ chức.

* Phân tích tác nghiệp:

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiếtcho nhân viên thực hiện công việc tốt Phân tích tác nghiệp hơi giống vớiphân tích công việc Tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viênkhông phải định hướng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác địnhxem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại công việc nàythường được sử đụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc cáccông việc mới đựơc thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

* Phân tích nhân viên:

Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhâncủa nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo vànhững kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết đựơc lĩnh hội hay chú

trọng trong quỏ trỡnh đào tạo, phỏt triển Phõn tớch nhõn viờn đũi hỏi phảiđỏnh giỏ đỳng khả năng cỏ nhõn, kỹ năng nghề nghiệp của nhõn viờn.

1.2.2: Xỏc định mục tiờu đào tạo:

Mỗi một chơng trình đào tạo đều phải xác định mục tiêu một cách cụthể, rõ ràng và hợp lý Mục tiêu của đào tạo và Phát triển cần cho thấy kiếnthức, kỹ năng cụ thể nào cần tạo và trình độ có đựơc sau đào tạo Cũng nhthấy đợc số lựơng cơ cấu học viên cần đào tạo, thời gian đào tạo là bao lâu 1.2.3: Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Sau khi tiến hành xỏc định nhu cầu dào tạo phải tiến hành lựa chọn trong số

những đối tượng đú ai là người thớch hợp tham gia vào cỏc chương trỡnh đào tạo Căn cứ vào quỏ trỡnh làm việc bảng thành tớch làm việc của người laođộng để chọn ra ngưũi phự hợp đạt tiờu chuẩn trong doanh nghiệp.

Lựa chọn đối tượng phải đảm bảo tớnh cụng bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động, với yờu cầu của cụng việc Điều này cú nghĩa là nghiờn cứu nhu cầu và động cơ muấn tham gia chương trỡnh đào tạo của họ cú chớnh đỏng khụng doanh nghiệp cú đỏp ứng được khụng Dự bỏo triển vọng nghề nghiệp xem họ cú thể tiến xa trong cụng tỏc khụng Nghiờn cứu tỏc dụng của chương trỡnh đoà tạo xem phự hợp với người lao động nào?Cuối cựng khi lựa chọn đối tượng đào tào phải lưu ý đều tuổi tỏc đặc biệt tõm sinh lý, sự khỏc bịờt cỏ nhõn của người lao động.

1.2.4: Xõy dựng và lựa chọn phương phỏp đào tạo:

Căn cứ vào nhu cầu và đối tượng đào tạo và xõy dựng , một chươngtrỡnh và phương phỏp đào tạo phự hợp Trong một chương trỡnh cú thể ỏpdụng nhiều phương phỏp đào tạo khỏc nhau về nội dung giảng dạy cũng nhưvề thời gian biểu, học mụn gỡ, bài gỡ, do ai giảng dạy và học bao nhiờu tiết Để chương trỡnh đào tạo và phỏt triển đạt hiệu quả kinh tế cao thỡ việclựa chọn phương phỏp dào tạo thớch hợp cú vai trũ rất quan trọng Nếu chọnđỳng phương phỏp đào tạo sẽ tiết kiệm đựơc chi phớ đào tạo thời gian đào tạo

mà chất lượng của những học viên sau khi tham gia chương trình đào tạo vẫnđảm bảo thoả mãn các yêu cầu của mục tiêu đào tạo.

Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú với mỗi đối tượngđào tạo khác nhau thì có những phương pháp đào tạo khác nhau và cũng cónhững phương pháp áp dụng cho nhiều đối tượng Xét về vai trò vị trí chứcnăng của đối tượng đào tạo thì phương pháp đào tạo cho các cán bộ quản lývà các phương pháp đào tạo cho công nhân và nhân viên.

* Các phương pháp đào tạo cho cán bộ Quản lý:

Thực tế cho thấy tương lai của doanh nghiệp được quyết định bởi cácnhà quản lý Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi, biết sửdụng thu hút những người tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị trườngđể tạo ra thế mạnh cho mình thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vữngchắc Nói tóm lại những thành công của doanh nghiệp không thể không nhắcđến vai trò của cán bộ doanh nghiệp.

Cạnh tranh gay gắt trên thị trường là sự thử thách cũng là trường học rènluyện các doanh nghiệp Mà quy tắc của nền kinh tế thị trường rất khắcnghiệt, nó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốnthông minh, nhanh nhẹn, năng động, giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích nghi vớisự thay đổi của thị trường, không bao giời được thoả mãn với chính mình.Như vậy phát triển cấp quản lý là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọidoanh nghiệp.

Đào tạo cán bộ quản lý thường có các phương pháp sau: Phương pháp dạy kèm.

Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở,một kèm một trong doanh nghiệp người kèm cặp có thể là thủ trưởng trựctiếp, chuyên viên dạy người quản lý, làm nghề hơn, thành tích làm việc tốthơn Người học có thể gọi là phụ tá hay trợ lý

Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm phải có kiến thức toàndiện về công việc liên hệ với các mục tiêu của doanh nghiệp Họ phải là

những người chia sẻ thụng tin với cấp dưới và sẵn lũng mất thời gian đỏng kểđể thực hiện cụng việc huấn luyện này Mối quan hệ này phải dựa trờn lũngtin tượng lẫn nhau Hai bờn học hỏi lẫn nhau trờn tinh thần hợp tỏc, tuy nhiờnnếu cấp dưới khụng sàng lọc được những mặt tốt để học hỏi thỡ cũng dễ mắcphải những sai làm, những quan điểm cũn bị hạn chế của cấp trờn Do đú,việc chọn người dạy kốm cú năng lực phự hợp với mục tiờu đào tạo là rấtquan trọng.

Phương phỏp luân phiên cụng tỏc.

Luân phiờn cụng tỏc là phương phỏp học viờn được luân chuyển từ bộ phậnnày sang bộ phận khỏc, từ đó được học về nội dung và phương phỏp.Khi đúhọc viờn sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện cỏc cụng việc của cỏc bộ phõnkhỏc nhau trong doanh nghiệp Phương phỏp này giỳp cho học viên đợc đàotạo đa kỹ năng, trỏnh được tỡnh trạng trỡ trệ, dễ dàng thớch ứng với cỏc cụngviệc khỏc nhau Doanh nghiệp cú thể phõn cụng bố trớ nhõn viờn linh hoạthơn, phối hợp hoạt động của cỏc phũng ban cú hiểu qủa cao hơn cũn nhõnviờn cú khả năng thăng tiến cao hơn, đồng thời, giỳp học viờn kiểm tra phỏthiện ra cỏc điểm mạnh, điểm yếu của mỡnh và cú kế hoạch đầu tư phỏt triểnnghề nghiệp phự hợp.

Phương phỏp sử dụng bài thuyết trỡnh trờn lớp:

Cỏc bài thuyết trỡnh trờn lớp cũng trang bi nhiều kiến thức cho cỏc cấpquản trị Tuy nhiờn phương phỏp này chỉ thớch hợp khi cỏc nhà thuyết trỡnhcung cấp nhiều thụng tin thớch hợp, khi nhà thuyểt trỡnh cung cấp nhiều thụngtin mới, khi lớp học cú ớt người tham dự để mọi người cựng thảo luận bày tỏ ýkiến quan điểm của mỡnh trong phương phỏp này vai trũ của giảng viờn hếtsức quan trọng và để tăng thờm hiệu quả cỏc bải thuyết trỡnh cần phải hỗ trợbằng cỏc phương tiện nghe nhỡn như mỏy tớnh,mỏy chiếu… về cỏc vần đềngày càng sinh động hơn Phương phỏp nghiờn cứu tỡnh huống: Phương nàythường ỏp dụng và nõng cao năng lực quản trị Học viờn được tạo bản mụ tảcỏc tỡnh huống về cỏc vần đề tổ chức, quản lý xảy ra trước đõy trong cỏc

doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống,trình bày suy nghĩ và cách giải quyết vấn đề với các học viên khác trongnhóm, thông qua thảo luận học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận quanđiểm tìm hiểu giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty.

Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống

- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quanđiểm khác nhau và đề ra quyết định.

- Giúp cho học viên làm quen với các phương thức, giải quyết vấn đềthực tiễn.

Phương pháp trò chơi quản trị.

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình nắp sẵn trên máytính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị giảng viên Cáchọc viên thườngđược chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên bangiám đốc của doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệpkhác trên thị trường Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếucủa mình và đề ra các quyết định tương ứng nhằm đạt được mục tiêu đó.

Ưu điểm của phương pháp này:

- Trò chơi quản trị rất sinh động vi tính cạnh tranh hấp dẫn của nó.

- Học viên đựơc học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanhsẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiếnlược và chính sách kinh doanh phù hợp.

-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả nănghợp tác, làm việc tập thể.

Nhược điểm của phương pháp này - Đòi hỏi chi phí cao.

- Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số các phương pháp ánlập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thựchiện sáng tạo khác nhau:

Phương pháp đóng kịch:

Đây là phương pháp đưa ra một vấn đề giải quyết nào đó vấn đề đó cóthể có thật hoặc có thể là do tưởng tưởng ra sau đó vấn đề sẽ được phân vaimột cách tự nhiên Các thành viên có thể đóng vai trò mà đó trong cơ cấu tổchức trong một tình huốngnhất định nào đó Chẳng hạn như một người đóngvai quản đốc phân xưởng đang phê bình một công nhân vì hay đị làm muộnvà hay về sớm Một thành viên khácđóng vai người công nhân Người đóngvai quản đốc phân xưởng sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằngphù hợp với vai trò của mình Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luậnvì bình luận trong nhóm Sau đó các vai trò đựơc đổi lại nhằm cung cấp chohọc viên những khía cạnh khá nhau của vấn đề Điều này sẽ giúp phát triển sựthông cảm một phẩm chất mà các nhà quản trị cần có Phương pháp này tạo ranhiều tình huống mà qua đó nhà quản trị sẽ nhận thức được và có những hànhđộng đúng phù hợp với vai trò và vị trí của mình để từ đó khai thác sử dụngnhững tiềm năng của người lao động tốt hơn hiệu quả hơn.

*Các phương pháp đào tạo công nhân:

Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những người trực tiếptham gia vào qúa trình sản xuất Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuấtcủa công nhân có thể áp dụng một số phương pháp đào tạo sau:

Đào tạo tại nơi làm việc:

Đào tạo công nhận tại nơi làm vịêc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thựchành ngay trong quá trình sản xuất do doanh nghiệp tổ chức Đào tạo tại nơilàm việc được tiến hành dưới 2 hình thức Cá nhân và tổ đội sản xuất với đàotạo cá nhân mỗi thợ học nghề có một công nhân lành nghề hướng dẫn Vớihình thức đào tạo theo tổ đội sản xuất thợ học nghề được tổ chức thành từngtổ và phân công cho những công nhân dạy nghề thoát ly khỏi sản xuấtchuyên trách hướng dẫn Những công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độchuyên môn và phưong pháp sư phạm nhất định.

Quá trình này được tiến hành qua các bước.

- Phân công cho những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sảnxuất vừa hướng dẫn thợ học nghề Trong bước này người học nghề được họccấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phương pháplàm việc khoa học Người học nghề quan sát ghi nhớ lại những thao tác vàphương pháp làm việc của người hướng dẫn Ngoài ra, doanh nghiệp hoặcphân xưởng tổ chức dạy lý thuyết cho học viên do kỹ sư hoặc kỹ thuật nênphụ trách.

- Sau khi nắm được những nguyên tắc và phương pháp làm việc họcviên được giao việc và làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn cảu người hướngdẫn.

- Giao việc hoàn toàn cho học viên khi học viên có thể tiến hành côngviệc độc lập được người hướng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhưngvẫn phải thường xuyên theo dõi, giúp đỡ chỉ bảo.

Đẻ hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phảiđược tổ chức hợp lý có khoa học có chế độ dồng kèm cặp giữa người dậy vàngười học giữa doanh nghiệp và người dậy.

Hình thức đào tạo này có nhiêu ưu điểm như:

- Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả cácdoanh nghiệp phân xưởng Thời gian đào tạo ngắn Đây là biện pháp bảo đảmtài sản xuất sức lao động lành nghề với tốc dộ nhanh đáp ứng kịp thời côngnhân kỹ thuật theo yêu cầu của doanh nghiệp.

- Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động gópphần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Đồng thời qúa trìnhhọc tập liền với qúa trình sản xuất dào tạo điều kiện cho học viên nắm vữngkỹ năng lao động.

Một số nhược điểm:

- Các kiến thức được truyền đạt một cách không hệ thống.

- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ học tập là sảnxuất Do vậy người dạy nghề không chuyên tránh nên thiếu kinh nghiệm

trong việc dạy kỹ năng thực hành cũng như lý thuyết làm cho kết quả học tậpbị hạn chế.

Hỡnh thức đào tạo này chỉ thớch hợp với cụng việc khụng đũi hỏi trỡnhđộ lành nghề cao.

Cỏc lớp học chớnh quy.

Để đỏp ứng yều cầu sản xuất ngày càng phỏt triển trờn cơ sở kỹ thuậthiện đại,cỏc bộ và cỏc ngành đó tổ chức cỏc trung tõm dạy nghề, cỏc trườngdạy nghề, tập trung với quy mụ tương đối lớn để đào tạo ra những cụng nhõncú trỡnh độ lành nghề cao Kinh nghiệm ỏp dụng hỡnh thức này sẽ cú nhữngthuận lợi sau:

- Học viờn được học tập một cỏch hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từlý thuyết đến khi thực hành Do đú sẽ tạo điều kiện cho cỏc học viờn tiếp thukiến thức nhanh chúng, dễ dàng.

- Đào tạo tơng đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành sẽ giúp chohọc viên nắm vững các kiến thức có bài bản và kỹ nghiệp vụ với hình thứcđào tạo này, khi ra trờng công nhân có thể chủ động độc lập giải quyết côngviệc có khả năng đảm nhận các công việc tơng đối phức tạp và trình độ lànhnghề Với sự phát triển của sản xuất và tiến bộ của khoa học kỹ thuật hìnhthức này càng giữ vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ công nhân kỹthuật tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹthuật tơng đối đầy đủ, bộ máy quản lý đội ngũ giáo viên giảng dạy chuyênnghiệp có trình độ chuyên môn cao, chi phí trong đào tạo lớn, thời gian đàotạo tơng đối dài.

Phơng pháp sử dụng công cụ mô phỏng.

Các dụng cụ mô phỏng hoạt động diễn ra giống hệt nh trong thực thế,dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giống cho tới dụng cụ computer hóa Các chuyên viên đào tạo vào các trờng chuẩn bị các quầy hàng, các xe hơivà máy bay mô phỏng để các học viên học tập Trong vài trờng hợp phơngpháp này có u điểm ở chỗ bớt tốn tốn kém và bớt nguy hiểm hơn nữa phơngpháp đào tạo tại làm việc Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo phicông, công nhân cứu hoả vì nó không làm thiệt mạng gây mất mát, phá huỷ tàisản thật.

Có thể nói rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện chođào tạo và phát triển nguồn nhân lực với sự giúp đỡ của các máy móc thiết bịhiện đại Điều này tạo nên sự phong phú của các phơng pháp đào tạo Tuỳthuộc vào mục tiêu chi phí mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình nhữngphơng pháp đào tạo thích hợp có những phơng pháp áp dụng đợc cho cả đàotạo Quản lý cũng nh đào tạo công nhân.

1.2.5: Dự tính về kinh phí đào tạo:

Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chơng trìnhđào tạo Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí cho ngời học, chi phímua sắm dụng cụ, trang thiết bị, học tập… So sánh xem chi phí này có cânđối với kinh phí đợc cấp hay không.

1.2.6: Lựa chọn nhà đào tạo:

Trớcmỗi một chơng trình đào tạo tuỳ thuộc vào nội dung hình thức đàotạo mà có thể lựa chọn các giáo viên từ những ngời trong biên chế doanhnghiệp hoặc thuê từ bên ngoài Các giáo viên phải đợc tập huấn để nắm vữngmục tiêu và cơ cấu của chơng trình đào tạo.

I.2.7: Đánh giá chơng trình đào tạo:

Sau khi kết thúc mỗi khoá học cần đánh giá kết quả mà chơng trình đàotạo, đạt đợc: Tiêu chuẩn đánh giá chơng trình là về chi phí đào tạo về thờigian đào tạo, về chất lợng học viên, về kết quả kinh tế đạt đợc qua các năm.Tất cả có đúng nh theo kế hoạch, có đáp ứng đợc các yêu cầu mà tổ chức đề rahay không.

Để đánh giá chính xác hiệu quả mà một chơng trình đào tạo mang lạiphải thu thập đầy đủ thông tin về qúa trình học tập, kết qủa học tập của họcviên, cũng nh kết quả lao động tại nơi làm việc… Có những kết quả thấy ngayđợc nhng cũng có những kết quả phải qua một thời gian dài mới thấy đợc.Tóm lại, cần phải đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo 1 cách nghiêm túc đểrút ra kinh nghiệm cho những chơng trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quảhơn.

Chơng trình đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn * Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu học hỏi đợc gì sau đào tạo

* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đavào thực tế để thực hiện công việc nh thế nào.

Để đánh giá hiệu quả một chơng trình đào tạo có thể áp dụng một hoặcnhiều cách đánh giá sau đây.

1.2.7.1 Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thực nghiệm ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗinhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo Chọn một nhóm đợc thamgia qúa trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng.

Sau một thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số l ợng và chất lợng công việc giữa hai nhóm: Nhóm đợc đào tạo và nhóm khôngđợc đào tạo phân tích so sánh đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu củachơng trình đào tạo.

1.2.7.2 Đánh giá những thay đổi của học viên:

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, họcthuộc, hành vi và mục tiêu.

Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên với các chơngtrình đào tạo Họ có thích chơng trình không? Nội dung chơng trình có phùhợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với chi phí về tiền bạc,thời gian của doanh nghiệp và cá nhân học hay không?

Học thuộc: Các học viên tham dự các khoá học, nên đợc kiểm tra đểxác định liệu học đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn đề theo yêucầu khoá đào tạo cha?

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì saukhi tham gia khoá đào tạo.

Mục tiêu: Cuối cùng là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc cácmục tiêu của đào tạo hay không cho dù học viên có a thích khoá đào tạo vànắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hànhvi trong thực hiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợcmục tiêu của đào tạo năng suất chất lợng tại nơi làmviệc không tăng thì đàotạo vẫn không đạt hiệu qủa.

1.2.7.3 Đánh giá định lơng hiệu qủa đào tạo:

Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nângcao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệpcần tính toán đến hiệu quả của đầu t Do đó khi thực hiện các chơng trình đàotạo, các doanh nghiệp nên dự tính, đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt địnhlợng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạomang lại.

* Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản.

- Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trơngsở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảngdạy.

- Chi cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

- Học bổng hoặc tiền lơngtrả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có) - Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo không thực hiệncác công việc thờng ngày của họ.

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm tổng chi phí đào tạo cần đợcquy về giá trị hiện thời Lợi ích do bằng tiền do đào tạo mạng laị đợc xác địnhbằng nhau chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanhnghiệp trớc và sau đào tạo Thông thờng, có thể sử dụng hai cách tính chi phíhiệu quả của đào tạo và giáo dục.

*Theo tổng giá trị hiện thời (NPV) với lãi suất (r) cụ thể doanh nghiệpcần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của họat động đàotạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo côngthức

(Bt - Ct) NPV = 

* Theo tỷ lệ hoàn vốn nội tại (IRR)

NPV1

IRR r1+(r2-r1) x

(NPV2 – NPV1) Trong đó:

NPV1: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

R1: Lãi xuất chiết khấu ứng với NPV1 có gía trị dơng gần bằng không R2: Lãi xuất chiết khâu ứng với NPV2 có giá trị âm bằng không.

So sánh chỉ số hoàn vốn hội tác trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tạichung của doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vàohoạy động đào tạo có hiệu quả cao hay không.

Thông thờng doanh nghiệp nên đào tạo khi chỉ số hoàn vốn nội tại trongđào tạo cao hơn trong các hình thức đầu t khác.

Việc xác định chi phí đào tạo nguồn nhân lực đã khó nhng việc xácđịnh lợi ích nó đem lại còn khó khăn hơn nhiều Bỏ ra một một khoản tiền lớncho đào tạo và phát triển NNL nhng khó xác định lợi ích đó đem lại đầy chínhlà điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ tính toán kỹ lỡng Tuy nhiên thực tế đã chứng minh rằng đằut vào nguồn nhân lực có thểmang lại hiệu qủa tính sản xuất kinh doanh Đó chính là lý do tại sao các nhàquản lý doanh nghiệp giàu kinh nghiệm ở các nớc phát triển đểu chú trọnghàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Và xu hớng này cũngđang đợc các doanh nghiệp Việt Nam học tập áp dụng và bớc đầu thu đợcnhững kết quả đáng khích lệ.

1.3: Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:

Thời đại khoa học kỹ thuật ngày nay có rất nhiều nhân tố ở bên ngoài tácđộng tới hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có thểkể đến nh là khi nền kinh tế xã hội của đất nớc càng phát triển, mức sống củangời dân ngày tăng lên thì nhu cầu học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năngngày càng lớn hơn để có thêm thu nhập đáp ứng nhiều hơn nữa nhu cầu củacuộc sống.

Mặt khác trong sự cạnh tranh về vịêc làm, ngời lao động quá chú trọngđến bằng cấp mà cha coi trọng kỹ năng thu đợc qua đào tạo và phát triển khảnăng làm việc thực tế của mình Do đó làm giảm hiệu quả đào tạo và pháttriển của doanh nghiệp.

Khoa học công nghệ càng phát triển thì càng có nhiều hình thức đạo tạophơng pháp đào tạo mới, hiện đại hơn góp phần nâng cao hiệu qủa hoạt độngđào tạo.

Và còn nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo nữa nh chính sáchcủa nhà nớc về các chơng trình đào tạo và phát triển ở nớc ta từ trớc đến naychỉ đạo tạo kỹ s nặng về lý thuyết mà không đào tạo các nhà công nghệ vớitrình độ cao đẳng thực hành

Bởi vậy, các kỹ s này bớc vào lĩnh vực điều hành công nghệ rất lúngtúng cần đợc bồi dỡng thêm về thực hành thì mới đảm đơng đợc công việc.

1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Trớc hết ta phải kể đến chính sách của công ty trong công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Nếu công ty có chủ trơng chính sách quan tâm đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , thì sẽ xây dựng đợc đội ngũcán bộ làm công tác đào tạo có đủ năng lực đảm nhận công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Về chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tycó những khoản đầu t đáng kể để đổi mới trang thiết bị dạy và học sử dụngtrang thiết bị, dụng cụ học tập hiện đại nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Đồng thời chính sách đào tạo phải gắn với chính sách đào tạotuyển dụng và sử dụng lao động cũng nh chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp.

1.3 3 Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động:

Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động ảnh hởng đến hiệu qủa và pháttriển nguồn nhân lực đó là Trình độ học vấn của ngời lao động, ý thức, tháiđộ, muấn nâng cao trình độ của ngời lao động, sức khoẻ và hoàn cảnh gia đìnhcủa ngời lao động cũng gây ảnh hởng không nhỏ tới hiệu qủa đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực.

1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển NNL ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nớc

1.4.1 Các công ty ở nớc ngoài

ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dỡng cho nhân công của các công tybắt đầu từ các khoá học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơsở về nghề nghiệp, mục đích các hoạt động của công ty, tìm hiểu những qúatrình sản xuất Những nhân viên mới đợc tuyển vào đều phải qua trải qua haigiai đoạn: Giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn Trong giai đoạn đào tạochuyên môn: Thợ cả dạy cho thợ trẻ cấp trên dạy cho cấp dới Khoảng từ

3 – 5 năm, công nhân kỹ s của công ty đều đựơc đào tạo lại một lần Họ họcchơng trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tai trờng đào tạo của côngty Trong quá trình sản xuất ,họ đợc luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụtrong giây truyền sản xuất , các công việc này trái với nghề chính của họ

( thờng chiếm từ 5-10% nhân sự của công ty ) làm nh vậy thì công nhân giỏimột nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu nhữngyêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị tríkhác trong dây truyền sản xuất Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau nếu cósự cố xảy ra

Hàng năm công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lợng cho tất cả mọicán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm, dịchvụ của công ty Ngoài ra công ty còn huấn luyện cho mọi ngời các phơng phápkiểm tra chất lợng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm của công ty nhằm phụcvụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt công ty còn tổ chức nhiều hìnhthức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lợng.

Công ty khuyến khích nhân viên phấn đầu học thêm các bằng cấp ở cáctrờng đại học, trờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyếnkhích, hỗ trợ Ví dụ: nh ngày đi học đợc nghỉ trớc giờ mà vẫn đợc hởngnguyên lơng, ngoài ra còn đợc trợ cấp 1 nửa hoặc 1/3 học phí Và khi tốtnghiệp bằng cấp gì thì đợc đối sử bình đẳng nh những ngồi đã tốt nghiệp bằngcấp đó Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ đợc hởng quyền lợi cao hơn Đối với các nhà quản trị: Trớc khi đợc bổ nhiệm vào các chức vụ lãnhđạo, các nhà quản trị đợc gửi đi đào tạo tại các trờng quản trị của công ty, củaquốc gia hoặc đi tu nghiệp ở nớc ngoài Các trờng này chủ yếu đào tạo vềchính trị, hệ t tởng kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ngời ở đó,Phơng pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luỵện Nhà trờng thờng tổ chức cácbuổi sêminar để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanhlớn, các bộ trởng, các nhà báo nổi tiếng Nhờ đó mà họ trở thành những conngời năng động sáng tạo Những ai tốt nghiệp sẽ đợc thăng chức, ai không vợtqua đợc sẽ đợc trả về công ty, và có khi xin nghỉ việc vì bị chê cời hoặc bị sathải.

Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụngcông nghệ mới, làm cho đào tạo ngắn liền với việc ứng dụng công nghệ mớitrong sản xuất Ban lãnh đạo hãng cung chi những khoản tiền rất lớn chonhững ngời mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học,bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãng quan tâm Giữa các hãng và các trờng đại

học, trờng cao đẳng, trờng dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vựcsoạn thảo chơng trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo về cácngành nghề mới

Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoảntiền rất lớn Vấn đề đợc giải đáp là liệu chi phí bỏ ra có đa lại hiệu quả cao t-ơng xứng hay không Chúng ta biết rằng đầu t cho giáo dục và đào tạo có tínhchất lâu dài, hiệu quả của nó đợc thể hiện trong xuốt quá trình ngời lao độnglàm việc cho hãng Qua các số liêu điều tra ở các doanh nghiệp ở Hoa Kỳcho thấy thời gian bù lại cho chi phí đào tạo tơng đối ngắn đôi khi chỉ từ 2– 4 năm.

Kinh nghiệm của các nứơc phát triển công nghiệp cho thấy không nênsa thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dỡng để phát huynghề nghiệp của mỗi cá nhân

1.4.2 Các công ty ở trong nớc:

Công ty Bảo hiểm Frudential: Nhận thấy đội ngũ nhân viên bán bảo hiểmlà một trong những bộ phận quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của côngty Nên việc đào tạo cho họ hiểu về các sản phẩm của công ty, về quy trìnhbán bảo hiểm, về các kỹ năng bán hàng, về khách hàng và chăm sóc kháchhàng đã đợc công ty rất quan tâm công ty đã thành lập một bộ phận đào tạogồm những ngời có trình độ và kinh nghiệm Họ đã xây dựng một chơng trìnhđào tạo gồm 5 giai đoạn để tăng dần các kiến thức và kỹ năng cho nhân viên,với những nội dung thiết yếu cho công việc nh: kiến thức về công ty, về sảnphẩm, về thị trờng cũng nh các kỹ năng nh: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyếtphục, kỹ năng chăm sóc khách hàng, với nhiều hình thức nh: đào tạo tập trungtại lớp học, phơng pháp đóng kịch, cung cấp tài liệu, bài giảng….vv đến naycó thể nói hoạt động đào tạo của công ty đã đem lại hiệu quả cao thể hiện ở sựtin tởng của khách hàng đối vơi nhân viên công ty, số lợng khách hàng củacông ty tăng lên qua các năm, niềm tin của đội ngũ nhân viên với công việccũng tăng lên.

Trờng quốc tế SITC: Vào Việt Nam trong bối cảnh có rất nhiều các trungtâm ngoại ngữ của cả trong và ngoài nớc đang hoạt động Trờng quốc tế anhngữ Singapore (SITC) đă sử dụng hình thức các t vấn viên (nhân viên bánhàng) để khai thác thị trờng học tiếng anh đầy tiềm năng ở Việt Nam Họtuyển sinh viên từ các trờng đại học chú trọng đào tạo cho họ các kỹ năng cầnthiết nh kỹ năng giao tiếp, tiếp cận khách hàng, thuyết phục qua đó họ đã xâydựng đợc một đội ngũ nhân viên t vấn năng động là việc hiệu quả Kết quả là

chỉ trong 6 tháng hoạt động họ đã thu hút đợc một lợng lớn các học viên cho16 lớp học với 3 ca.

Chơng 2: Thực trạng đào tạo và Phát triển NNL ởcông ty Coca – Cola Việt Nam Cola Việt Nam

2.1 Đặc điểm và tình hình tổ chức sản xuất kinhdoanh của công ty.

2.1.1 Quá trình hình thành và Phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành.

Công ty TNHH nớc giải khát Coca – Cola Việt Nam đợc thành lậptháng 1 năm 2001 Sau khi chính phủ Việt Nam cho phép sát nhập 3 doanhnghiệp tại 3 miền Bắc, Trung, Nam thành một công ty có trụ sở chính đóng tạikhu 17 xa lộ Hà Nội, Thủ Đức, Thành Phố HCM và hai chi nhánh phía Bắc tạikm 17 quốc lộ 1A xã Duyên Thái, huyện thờng tín tỉnh Hà Tây và chi nhánhmiền trung, quốc lộ 1A phờng Hoà Minh, quận linh chiểu, Thành phố ĐàNẵng Tuy mới thành lập đựơc hơn 3 năm nhng quá trình hình thành của côngty TNHH Coca – Cola Việt Nam trải qua một số mốc thời gian đáng chú ýsau:

* Tháng 9 năm 1995 liên doanh Coca – Cola Việt Nam tại Thành phốHCM ra đời giữa một bên là công ty TNHH Coca – Cola Đông Dơng và mộtbên là công ty nớ giải khát Chơng Dơng đợc thành lập gọi tên là Công ty nớcgiải khát Coca – Cola Chơng Dơng.

* Tháng 8 năm 1995, liên doanh Coca – Cola tại Hà Nội có tên gọiCông ty liên doanh nớc giải khát Ngọc Hồi đợc thành lập giữa một bên làcông ty Coca – Cola Đông Dơng một bên là tổng công ty Vinafirnex thuộcbộ nông nhiệp và Phát triển nông thôn.

* Tháng 1 năm 1998, liên doanh giữa Coca – Cola Đông Dơng (70%số vốn ) và công ty nớc giải khát Đà Nẵng (30% số vốn góp) hình thành côngty TNHH nớc giải khát Coca – Cola non nớc.

* Tháng 10 năm 1998 Chính phủ chấp nhận liên doanh tại miền namchuyển sang hình thức 100% vốn nớc ngoài.

* Tháng 3 năm 1999 Chính phủ cho phép Coca – Cola Đông Dơngmua lại toàn bộ cổ phần tại Coca – Cola Miền Trung.

* Tháng 8 năm 1999, chính phủ cho phép chuyển Coca – Cola NgọcHồi sang hình thức 100% vốn nớc ngoài.

Hiện nay Coca – Cola Ngọc Hồi là chi nhánh Phía Bắc, còn Coca –Co la non nớc là chi nhánh Miến Trung của Coca – Cola Việt nam.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty:

Trong công ty TNHH nớc giải khát Coca – Cola đợc cấp giấy phépđầu t để tổ chức sản xuất kinh doanh và phân phối các mặt hàng nớc giải kháttại Việt Nam Trong quá trình hoạt động công ty có các bộ phận với chứcnăng nhiệm vụ cụ thể nh sau:

* Bộ phận tài chính kế toán:

Bộ phận này có những chức năng chính nh:-Phân tích tình hình tài chính của công ty.-Nhận định dự báo các cơ hội kinh doanh.-Xây dựng các phơng án tiết kiệm chi phí.

Đảm bảo các hoạt động tài chính theo quy định của pháp luật và hoànthành nghĩa vụ thuế với nhà nớc.

Hoạt động, tài chính chủ yếu đợc thực hiện tại trụ sở chính ở Thành phốHCM còn tại hai chi nhánh Miền Bắc và Miền Trung chủ yếu thực hiệnnghiệp vụ kế toán ghi chép sổ sách và chuyển số liệu vào trụ sở chính để tổnghợp.

* Bộ phận sản xuất :

Bộ phận này hoạt động độc lập trên cả 3 miền với các chức năng sau:- Lập kế hoạch sản xuất : Dựa trên kế hoạch sản lợng tiêu thụ, bộ phậnnày sẽ lập kế hoạch từ khâu nhập nguyên vật liệu đầu vào đến khi hoàn thànhsau sản phẩm với chi phí và thời gian thâp nhất có thể.

- Mua sắm vật t: Bộ phận này trực tiếp làm việc với các nhà cung cấpnguyên vật liệu thiết bị, bao bì để đảm bảo cung cấp đúng đủ, và kịp thời.

- Kỹ thuật: Lập kế hoạch, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trí toàn bộmáy móc và dây truyền sản xuất

- Kho vận và điều phối : Nhận đơn đặt hàng và sử lý các đơn đặt hàng,phân phối đến các điểm giao hàng đúng thời hạn chất lợng số lợng và địa điểm.

- Quản lý chất lợng: Đảm bảo các sản xuất đa ra các sáng kiến để nângcao hiệu quả sản xuất đảm bảo sản phẩm đúng chất lợng.

* Bộ phận bán hàng: Chịu trách nhiệm th hiệu các chiến lựơc của côngty về tiếp thị, doanh số, phân phối, giá cả, trng bày sản phẩm.

* Bộ phận tiếp thị : Lập chiến lựơc về xây dựng thơng hiệu phẩm nghiêncứu Thị trờng.

* Bộ phận công nghệ thông tin: quản lý hệ thống mang thông tin liênlạc trong toàn bộ công ty mọi thông tin lu thông kịp thời.

* Bộ phận nhân sự: Có trách nhiệm lên các kế hoạch chính sách nhân sựtrả lơng thởng và các khoản phúc lợi đề bạt và xa thải.

- Đào tạo ,tuyển dụng và tạo lập mối quan hệ lao động giữa các nhân viên.- Phát triển NNL

- Tạo môi trờng làm việc thụân lợi cho nhân viên

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH nớc giải khát Coca – Cola Việt Nam

Từ sơ đồ trên có thể thấy mô hình tổ chức quản trị của công ty là môhình kiểu chức năng (đa tuyển) các bộ phận chức năng đợc thành lập cho toàncông ty.

Đặc điểm của mô hình này:

- Hoạt động quản trị đợc phân thành các chức năng và mỗi chức năng ợc giao cho một bộ phận quản lý.

đ Mệnh lệnh của thủ trởng, doanh nghiệp (Tổng giám đốc) đợc truyềnxuống các cấp cơ sở thông qua bộ phận chức năng.

- Mỗi đối tợng quản lý (cơ sở) phải nhận lệnh từ nhiều lãnh đạo chức năng áp dụng mô hình quản trị này có một số u điểm sau:

-Tận dụng đợc ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quảntrị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh.

-Các quyết định, có chiều sâu và nhanh hơn.-Giảm bớt gánh nặng cho thủ trởng doanh nghiệp.

Nhợc điểm của mô hình tổ chức quản trị này:

-Đối tợng quản lý phải nhận và thực hiện nhiều mệnh lệnh.

-Vai trò của thủ trởng, lãnh đạo doanh nghiệp bị suy yếu tính tập chungthống nhất của ban quản trị giảm.

-Thủ trởng doanh nghiệp phải xuất nhiều công sức để phối hợp các bộphận chức năng để điểu hành sản xuât trong khoa học.

2.1.4 Đặc điểm của tình hình sản xuất kinh doanh

*Tình hình doanh thu, lợi nhuận

Bảng 2.1: Tình hình doanh thu, chi phí của công ty

Tuy nhiên cũng từ bảng số liệu trên ta thấy tỷ xuất lợi nhuận/doanh thunăm 2001 : - 10,58%, năm 2002 là : - 6,5% và năm 2003 – 2,4% đã chuyển

biến theo hớng tích cực, số lỗ giảm đều theo các năm cả về giá trị tuyệt đối lâugiá trị tơng đối công ty đang cố gắng phấn đấu để làm ăn có lãi từ năm 2004.

* Hoạt động bán hàng của công ty:

Hoạt động bán hàng là hoạt động sôi nổi nhất và đóng vai trò quyếtđịnh trực tiếp đến doanh thu của công ty đây cũng là bộ phận có lơng nhân lựcđộng nhất và chịu trách nhiệm nặng nề nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm củacông ty Để đánh giá hoạt động bán hàng cần phải đánh giá trên hai góc độ.Hoạt động chăm sóc khách hàng và sản lợng tiêu thụ

- Thứ nhất về sản lợng tiêu thu: Những năm qua công ty đã đạt đợc kếtquả nhất định dẫn đầu Thị trờng nớc giải khát có ga với thị phần luôn chiếmtrên 55% cả nớc (riêng miền Bắc chiếm 80%) Mỗi năm công ty tiêu thụ đợctrên 100 tiêu lít nớc ngọt có ga các loại nh Coca – Cola, Fanta, Spite,Dietcoke, Schwepper, Crush sarsi, nớc tăng lực Samurai, nớc tinh khiết Joy vớicác chủng loại chai, lon, pet.

Hiện tại do Thị trờng mặt hàng nớc ngọt có ga ngày càng bị thu hẹp nênđể duy trì thị phần và sản lợng tiêu thụ công ty có những hớng Phát triển sau:

+ Thúc đẩy việc bán các sản phẩm mới: Nớc uống tăng lực Samurai, ớc uống tinh khiết Joy.

n-+ Tìm kiếm những đối tợng tiêu dùng mới: Học sinh, sinh viên tại cáctrờng học, căng tin, ngời bán hàng và ngời đi mua hàng tại các chợ, siêu thị,nhân viên, văn phòng tại các khu văn phòng, khách đến thăm quan và ngờibán hàng tại các khu triển lãm, các festival,…

+ Sử dụng nhiều hình thức cung cấp, ngoại hình thức lon và chai truyềnthống sẽ tăng cờn sử dụng máy Premix và bình nhựa có vòi chiết 19 lít.

Thứ hai là hoạt động chăm sóc khách hàng: Từ cuối năm 2003 trở vềtrớc công ty duy trì một đội ngũ bán hàng trực tiếp, thờng xuyên chăm sóckhách nh làm vệ sinh tủ lạnh, giải quyết những vấn đề nh phát sinh,nhng hiệnnay do sức ép về cắt giảm chi phí cho nên hoạt động chăm sóc khách hàng củacông ty không còn tốt nh trớc, nhiều khách hàng thờng xuyên phàn nàn rằngphải mất bao lâu mới có thợ đến sửa máy Premix, thậm chí có nhiều nơikhông còn nhân viên công ty đến giao hàng nữa mà họ phải đi đến các quầytạp phẩm để mua.

* Hoạt động Marketing - Chiến lợc về giá:

Đặc điểm nổi bật trong chiến lợc giá của Coca – Cola là xây dựng mộtmức giá cạnh tranh và thống nhất, nhiều ngời coi chiến lợc giá của

Coca – Cola là hình thức điểm hình về bán phá giá để loại bỏ dần các đối thủcạnh tranh và dần độc chiếm Thị trờng Việt Nam Tuy nhiên không phải dễ gìduy trì đợc một chiến lợc nh vậy với tình trạng không đủ khả năng về tàichính, hơn thế đây là mặt đây là mặt hàng tiêu thụ nhỏ lẻ trải qua một kênhphân phối nhiều cấp mới đến tay ngời tiêu dùng cho nên mức giá khác nhau làđiều không tránh khỏi, mức giá ngời tiêu dùng phải trả không chỉ dừng lại ở1500 đồng / chai và 2500 đồng/chai nớc ngọt có gas (CSD), 4500/lon nớc ngọtcó gas, 4000 đồng/lon nớc tăng lực Samurai mà còn phải cộng thêm chi phí cácdịch vụ đi kèm.

Ưu điểm lớn nhất của chiến lợc về giá này là loại bỏ nhiều đối thủ cạnhtranh, tạo ra một sản phẩm thống nhất trên Thị trờng tuy nhiên với chiến lợcnày công ty phải chịu những thử thách rất lớn về vấn đề tài chính, quá trìnhphân phối đặc biệt đến các tỉnh xa làm sao cho sản phẩm phân phối đến đó cómức giá phù hợp những vẫn đảm bảo hiệu quả cho công ty, sao cho ngời tiêudùng không phải băn khoăn tại sao chai Coca – Cola có giá 1500 đồng màcha bao giờ họ mua đợc với giá nh vậy.

- Hoạt động khuyếch trơng sản phẩm và xúc tiến bán hàng:

Coca – Cola là một trong những công ty dẫn đầu về chi tiêu cho quảngcáo và hoạt động khuyếch trơng sản phẩm với một số chơng trình lớn nh sau:

- Hỗ trợ các điểm bán lẻ: bình đá, khay nhựa, tủ lạnh, xe đẩy, biểnhàng, Panô và hiện nay là máy Premix… các điểm bán lẻ nếu có nhu cầu kinhdoanh các mặt hàng của Coca – Cola sẽ đợc cho mợn những thiết bị phụ trợchỉ cần có sự chứng nhận và bảo đảm của chính quyền.

- Khuyến mại, chiết khấu cho các đại lý: hàng tháng công ty đều cónhững chơng trình khuyến mại riêng cho các đại lý nh tặng thêm sản phẩmhay chiết khấu số lợng, thởng trng bày… Ví dụ nh chơng trình khuyến mại từngày 24 tháng 2 đến ngày 24 tháng 3 là trng bày 3 két Fanta (1 chanh/1cam/1dâu) đợc thởng 1 két Sprite.

- Quảng cáo và khuyến mại ngời tiêu dùng: Chơng trình mới nhất “cùngén đón xuân vui”, chơng trình trớc đây nh “Bánh tét khổng lồ”….

- Quản lý các kênh phân phối:

Hệ thống phân phối của Coca – Cola bao gồm 2 bộ phận:

+ Hệ thống kênh phân phối trực tiếp (kênh một cấp): thờng là

những khách hàng lớn

+ Hệ thống kênh phân phối gián tiếp (kênh đa cấp): đây là hệ thống

phân phối phức tạp nhất và thờng xuyên xảy ra xung đột nhất, nhng vẫn là hệ

thống hữu dụng nhất hiện tại, đối với hệ thống này hàng hoá sẽ tiêu thụ qua 2con đờng là thông qua hệ thống bán lẻ của công ty (đến các cửa hàng tạpphẩm và các điểm bán lẻ) và hệ thống bán lẻ của nhà phân phối (có 2 loại nhàphân phối: nhà phân phối đặc quyền và nhà phân phối sản phẩm từ nhiềuhãng), do đó không thể tránh khỏi sự cạnh tranh giữa hai hệ thống đó, việcmột quầy tạp phẩm có nhiều ngời đến tiếp thị sản phẩm Coca – Cola là điềukhông thể tránh khỏi, thông thờng qua mỗi cấp tỷ lệ chiết khấu là 1500/kétnh vậy các nhà phân phối chỉ cần bớt 500 là họ đã có giá cạnh tranh, trong khinhân viên công ty không thể tự ý giảm sản phẩm để bán khi cha có sự chấpthuận từ phía công ty.

Hình 2.1 Mạng lới phân phối của Coca – Cola

Trong mạng lới trên, các điểm bán lẻ là những quầy tạp phẩm, quán giảikhát,… hệ thống phân phối của công ty thờng chỉ đến những điểm bán lẻ có l-ợng tiêu thụ đáng kể trong khi hệ thống phân phối của các nhà phân phối củahọ có nhiều mặt hàng khác cho nên việc phân phối của họ vẫn đạt hiệu qủatrong khi nếu công ty phân phối đến những điểm bán lẻ tránh tình trạng tắcnghẽn trong kênh phân phối hay sự chi phối của các nhà phân phối.

Cho nên vấn đề tạo lập và duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trongkênh là cực kỳ quan trọng đảm bảo cho dòng chảy hàng hoá trong kênh thôngsuốt, nhng trong thời gian qua, do lợng nhân viên công ty qúa mỏng cho nênkhông thể chăm sóc đầy đủ đến từng khách hàng nh trớc đây, nhiều điểmphân phối không còn có ngời đến phân phối trong khi trớc đây có cả đội ngũnhân viên chuyên đi lau chùi các thiết bị cung cấp hay thiết bị phụ trợ nh tủlạnh, máy Premix Điều này cũng xuất phát từ nhiều nguyên nhân nh do công

Khách sạnnhà hàng

Hệ thống phân phốicủa công ty đến

các điểm bán lẻ

ty cắt giảm chi phí sản xuất vì Thị trờng đang dần bị bị thu hẹp (giảm6%/năm) và cũng do việc công ty tiến hành chiến lợc kinh doanh mới

Ưu điểm chính của hệ thống phân phối này là đảm bảo dòng chảy hànghoá thông suất và đến tận tay ngời tiêu dùng ở hầu hết mọi nơi.

Nhng hệ thống phân phối này cũng có nhợc điểm là nó quá phức tạp,chồng chéo, thờng xảy ra xung đột ngang giữa các kênh và xung đột dọc trongkênh nh đã phân tích, có những điểm có nhiều nhà phân phối đến tiếp thịtrong khi có điểm lại không tiếp cận đựơc nguồn hàng Chính những nhợcđiểm này rất cần có những biện pháp khắc phục nhằm xây dựng một kênhphân phối có hiệu qủa nhất.

* Hoạt động quản lý nhân s:

Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp,chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực Kể từ khi thành lậpcho đến nay, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việcđể họ có thể phát huy mọi khả năng của mình, và công ty thờng xuyên cónhững chơng trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả côngty Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự của mình công ty đã tạo ramột môi trờng làm việc năng động, sáng tạo, vì cá nhân ngời lao động và côngty Hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng củamình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó Một môi trờng làm việccó nhiều áp lực do tính chất là công ty sản xuất, kinh doanh nhng không qúacăng thẳng, mệt nhọc Một môi trờng làm vịêc tạo nên môi trờng văn hoáriêng của Coca – Cola Việt Nam về phong cách làm việc, cách ứng xử vớicông việc, với đồng nghiệp, với ngời quản lý và cả với khách hàng theo đúngquy tắc đạo đức kinh doanh đó là:

Tài sản quý báu nhất của công ty Coca Cola là th

Môi trờng làm việc của Coca – Cola đợc đánh giá là tốt trong số nhiềudoanh nghiệp có vốn FDI ở Việt Nam là do những nguyên nhân sau đây:

- Đội ngũ quản lý nhân sự có trình độ chuyên môn, có năng lực vàthành thạo trong công việc.

- Cơ sở vật chất làm việc thuận lợi: Văn phòng làm việc và các trang