2.3.2.1. Xác định nhu cầu:
Lực lợng nhân viên bán hàng trực tiếp là bộ mặt của công ty. Là ngời trực tiếp gặp gỡ tiếp xúc và bán hàng cho khách hàng nên họ cần phải có khả năng nhận thức về công ty, về sản phẩm và về sự cạnh tranh. Những kiến thức về công ty, về sản phẩm và về cạnh tranh. Những kiến thức này giúp cho nhân viên trả lời các câu hỏi của khách hàng tốt hơn. Đồng thời họ cũng cần phải đợc trang bị các kỹ thuật và kỹ năng bán hàng nh kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng chăm sóc khách hàng để thực hiện công việc có hiệu quả cao hơn, tăng năng xuất hơn.
Vì những lý do trên công ty luôn quan tâm đến hoạt động đào tạo nhân viên bán hàng.
2.3.2.2. Tổ chức thực hiện:
-Đào tạo tập trung: Công ty đã tổ chức đạo tạo tập trung cho tất cả các nhân viên bán hàng các kiến thức, kỹ năng bởi các nhà đào tạo trong công ty , về Thị trờng, về công vịêc bán hàng.
-Đào tạo trên Thị trờng: Đây là hoạt động đợc tiến hàng thờng xuyên bởi các nhà quản lý trực tiếp. Trong thời gian này nhà quản lý đã hớng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng các cách giải quyết tình huống trên Thị trờng để họ thực hiện công việc tốt hơn.
II.3.3. Đào tạo công nhân:
Do yêu cầu sản xuất của công ty là sản xuất các sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn quốc tế trên những máy móc thiết bị hiện đại nên việc đào tạo đội ngũ công nhân để vận hành luôn đợc công ty rất quan trọng. Năm qua công ty đã đào tạo cho công nhân mới và đào tạo lại với tổng số 158 lựơt, để điều khiển, sử dụng trang bị máy móc mới đặc biệt khi có các dây truyền thiết bị máy móc sản xuất các sản phẩm mới đợc đa vào sử dụng.
2.4. Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam nguồn nhân lực của công ty Coca-Cola Việt nam 2.4.1.Những u điểm:
* Công ty luôn quan tâm đến hoạt động đào tạo, trong bộ máy quản trị nhân lực của công ty đã thành lập hẳn một bộ phận đào tạo và dành một khoản ngân sách khá lớn cho hoạt động đào tạo, cụ thể:
Bảng 7: Chi phí đào tạo qua các năm 2001,2002,2003.
Đơn vị: Triệu đồng
Năm Chi phí cho đào tạo Chi phí đào tạo trung bình cho 1 lao động
2001 1300 0,67
2002 1350 1
Nguồn: Phòng nhân sự.
Qua bảng số liệu trên cho thấy chi phí cho họat động đào tạo hàng năm là tơng đối lớn đặc bịêt chi phí đào tạo trung bình cho một lao động tăng đều qua các năm từ 0,67 (triệu đ/ ngời) năm 2001 lên 1,3 triệu đồng /ngời /năm vào năm 2003.
*Đã tổ chức nhiều chơng trình đào tạo với các phơng pháp, nội dung cho nhiều đối tợng khác nhau và đã thu đợc những thành công nhất định thể hiện ở năng suất lao động.
Bảng.2. 8: Năng xuất lao động
Đơn vị: Nghìn USD
Năm Năng xuất lao động % tăng
2001 22,2
2002 34,17 53,9
2003 56,1 64,38
Nguồn: phòng nhân sự
Qua bảng số liệu trên cho thấy năng xuất lao động của công ty tăng mạnh qua từng năm. Điều này một phần do các nhân khác nh: sau một thời gian xâm nhập thị trờng có đợc chỗ đứng vững chắc công ty đã thực hiện nâng gía bán sản phâm khiến doanh thu tăng lên đáng kể. Nhng một phần là do hiệu quả do hoạt động đào tạo đã góp phần nâng cao năng xuất lao động. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinh tế.
Cuối năm 2003 sau một khoá đào tạo nhân viên bán hàng công ty đã tiến hành phân tích thực nghiệm bằng cách ghi lại kết quả thực hiện công viêc của mỗi nhóm trớc khi áp dụng các chơng trình đàotạo.Sau đó cho một nhóm đi đào tạo, một nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng sau đó ghi lại kết quả thực hiện công việc và kết quả thực hiện công vịêc của nhóm đựơc đào tạo cao hơn hẳn so với nhóm không đợc đào tạo thể hiện ở doanh số bán hàng của nhóm đợc đào tạo cao hơn, mối quan hệ với khách hàngđợc cải thiện theo hớng tích cực hơn. Điều này thể hiện đào tạo đã mạng lại tác dụng.
2.4.2. Một số tồn tại và nguyên nhân ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH nớc giải khát Coca – tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH nớc giải khát Coca – Cola Vịêt Nam:
2.4.2.1. Những tồn tại chủ yếu .
Trong thị trờng nớc giải khát ngày càng gay gắt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đợc công ty đặc bịêt quan tâm. Tuy trong hoạt động này còn một số tồn tại nh:
-Vịệc quản lý học viên tại các lớp học tại các trờng đại học còn lỏng lẻo. Hầu nh cha có một cơ chế nào đợc lập ra để theo dõi vịệc học tập của các học viên mà dựa chủ yếu vào ý thức tự giác của họ.
-Trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng, chất lợng đào tạo còn cha đáp ứng đợc với mục tiêu đặt ra. Nhân viên bán hàng cha thực hiện đợc yêu cầu công vịêc thể hiện là doanh số bán hàng của nhân viên cha đạt yêu cầu
2.4.2.2. Nguyên nhân ảnh hởng đến hoạt động đào tạo
Có thể nói công ty Coca Cola đã quan tâm đến công tác đào tạo và–
phát triển NNL thể hiện qua chi phí đào tạo cho một lao động ngày càng tăng. Nhng hoạt động này vẫn cha đạt đợc hiệu quả nh mong muốn. Điều đó là do một số nguyên nhân sau:
-Xác định nhu cầu đào tạo trong công ty cha chính xác đặc biệt ở bộ phận bán hàng thể hiện là kết quả thực hiện công vịêc của nhân viên cha đáp ứng đợc yêu cầu. Cha tiến hành xác định chính xác ai lên đào tạo, đào tạo nội dung gì, trong thời gian bao lâu, tại địa điểm nào và do ai đào tạo.
-Cha áp dụng các phơng pháp mới vào đào tạo để góp phần nâng cao hiệu quả nh: phơng pháp trò chơi quản trị, phơng pháp đóng kịch.
-Cha thăm dò nhu cầu, nguỵên vọng của học viên khi cử họ đi học để tăng tính chủ động của học viên.
-cha quản lý tốt hoạt động đào tạo về thời gian, số lợng học viên tại các lớp đào tạo
-cha tạo lên không khí hăng say học tập, cha đa lên phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng xuất chất lợng thực hiện công việc.
-Công ty cha tổ chức đánh giá hiệu quả sau mỗi chơng trình, mỗi quá trình đào tạo.
Do đó cha thấy đợc công tác đào tạo đã áp ứng đợc mục tiêu ,yêu cầu đề ra, cha xác định đợc nhân tố nào ảnh hởng đến công tác đào tạo cũng nh lập ngân sách cho hoạt động đào tạo và rút kinh nghiệm cho các chơng trình đạo tạo sau.
Chơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện họat động đào tạo và phát triển của công ty Coca Cola Việt Nam.–
3.1. Cơ sở đào tạo và phát triển
3.1.1. Chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty:
Trong thời gian tới công ty tiếp tục đặt mục tiêu giữ vững vị trí là nhà sản xuất và kinh doanh nứơc giải khát có gas hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh đó đa ra một số sản phẩm nớc giải khát không gas để đáp ứng nhu cầu thị trờng
Những thuận lợi và khó khăn của công ty khi thực hiện nhiệm vụ:
- Thuận lợi: Công ty có một đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ cao, có kinh nghiệm trong nên kinh doanh nớc giải khát, có tiềm lực tài chính mạnh sản xuất các sản phẩm nổi tiếng nhất thế giới.
Thêm vào đó sau một thời gian xâm nhập thị trờng đợc đánh giá là thành công các sản phẩm của công ty đợc ngời tiêu dùng ở Việt Nam biết đến rộng rãi hơn với hệ thống phân phối tại 270.000 đại lý và cửa hàng bán sản phẩm của công ty.
+Sự thay đổi của khách hàng về thị hiếu: Do mức sống ngày càng cao và tâm lý sử dụng nớc ngọt có gas ảnh hởng không tốt đến sức khỏe lên ngời tiêu dùng ngày nay có xu hớng sử dụng các loại nớc giải khát dinh dỡng, có lợi cho sức khoẻ nh: Sữa, nớc hoa quả, nớc tinh khiết…
+Sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng khốc liệt bởi đối thủ cạnh tranh trực tiếp là pepsi với tất cả các sản phẩm tơng ứng với sản phẩm của công ty. Ngoài ra là sự cạnh tranh của các công ty trong nớc sau một thời gian bị đánh bại đã quay lại thị trờng nh number one của Bến thành, Tribico…
3.1.2. Phơng hớng đào tạo và phát triển của công ty.
* Đối với cán bộ quản lý:
-Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh liên tục kế tiếp nhau.
-Chất lợng của lao động quản lý ngày càng đợc nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công vịêc đang làm.
-Quản lý có hiệu qủa nguồn lao động trong công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của ngời lao động để phục vụ sự phát triển của công ty phát huy năng lực sáng tạo,cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng xuất lao động làm lơị cho công ty.
-Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với công ty. *Đối với nhân viên bán hàng, công nhân:
Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lợng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy đợc động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhịêm với công việc, công ty phải thấy đợc lợi ich của cá nhân gắn chặt với lợi ích của công ty. Và đặt lợi ích của tập thể, của công ty lên trên hết.
Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ để thực hiện công việc có chất lợng cao.
3.2. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola việt nam
3.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển .
Công ty nên thực hiện công việc đánh giá hiệu qủa công tác đào tạo. Công tác này sẽ giúp công ty thấy đợc những kỹ năng trình độ chuyên môn, trình độ quản lý của nguồn nhân lực trớc và sau khi đào tạo nh thế nào, và thấy đợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả kinh tế nh thế nào đối với kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ sở để đánh giá đào tạo là dựa vào bảng mô tả công việc để đa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua đó xem xét thực hiện công việc của ngời lao động ở mức nào so với các tiêu chuẩn để từ đó thấy cần phải bổ xung kiến thức, kĩ năng nào cho lao động.
3.2.2.Lập bảng kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ xác định đợc nhu cầu đào tạo,cần đào tạo bao nhiêu ngời với những kỹ năng, trình độ nh thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể.
Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực.
Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động.
Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung về nhân lực
Chiến lợc kế hoạch của
công ty vào năm 2004 Tình trạng NNL của công ty năm 2003
Điều chỉnh thời gian làm việc & nâng cao năng suât
lao động
Số lợng lao động & trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2004 của ngời lao động ở các bộ phận & trong cả công ty
Di chuyển và thay đổi lao động của công ty
Số lợng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2004 của ngời lao động ở các bộ phận và trong cả công ty
Sơ đồ.3.1: Hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực.
. Thực hịên công tác đánh giá thực hiện công việc (Đánh giá nhân viên)
Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, ngời lao động cũng nh cán bộ quản lý thấy đựơc kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không để từ đó xác định đựơc số ngời cần cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần đào tạo chuyên môn ngành nghề gì cho họ.
Để công tác này có hiệu qủa phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phơng pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo ngời đánh gía, cuối cùng là thông tin phản hồi cho ngời lao động.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
Đa ra đợc các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện đợc kết quả thực hiện công vịêc (về chất lợng, số lợng), thể hiện đợc hành vi của ngời lao động (trong vịêc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện đợc phẩm chất của ngời lao động (tính quyết đoán lòng trung thành, ). Tuỳ thuộc vào từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức… nào đó hoặc kết hợp cả 3 tiêu thức trên (kết quả, hành vi và phẩm chất).
Đo lờng việc thực hiện công việc để đo lờng đợc kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đến đâu có thể áp dụng các phơng pháp sau:
- Thang đo đánh giá đồ hoạ Lê Quang Huy - KDQT 42
So sánh cung và cầu lao động
Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ
cấu
Cân đối về lao động và cơ cấu
Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ
cấu Thiếu lao động hoặc
không cân đối về cơ cấu
Cân đối về lao động và cơ cấu
Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ
cấu lao động
Ví dụ: Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân A. Đề nghị anh (chị) đánh dấu theo tiêu chí sau rồi cho điểm.
Tên đối tợng đánh giá: A Bộ phận Đơn vị Tên ngời đánh giá : B Ngày đánh giá:
Chỉ tiêu Xuất sắc Khá TB Yếu Kém
1. Số lợng 5 4 3 2 1
2. Chất lợng 5 4 3 2 1
3. Sự có mặt 5 4 3 2 1
4. Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1
…
10. ý thức bảo vệ của công 5 4 3 2 1
Tổng điểm
Sau đó phân lao động ra các loại A,B,C. Trên cơ sở đó có các hình thức, nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lợng trình độ chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động.
Ngoài ra có thể dùng phơng pháp: Bảng tờng thuật. Trong bảng này ngời lao động đa ra những ý kiến nhận xét về kết quả thực hiện công việc của mình. Họ và tên:……… Chức danh:……….. Đơn vị:……… 1.Những mặt làm tốt:……….. . ……… 2.Những mặt cha tốt:……….. .. ………
3.Nguyên nhân ảnh hởng đến kết quả công việc:………
..
………
Đào tạo ngời đánh giá: Đào tạo ngời đánh giá để họ hiểu đợc mục đích của đánh gía, hiểu biết về hệ thống đánh giá cũng nh các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc và thôngtin cho ngời lao động. Có nh vậy thì kết quả thực hiện công việc mới chính xác,đạt hiệu quả cao.
Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên trong công ty đối với các chơng trình đào tạo lao động.
Có thể dùng văn bản câu hỏi phát cho ngời lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của ngời lao động.
Vídụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong công ty.
Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chơng trình đào tạo phù hợp hơn với ngời lao động, đem lại hịêu quả kinh tế cao hợn cho doanh nghiệp. Vì vậy đề nghị mọi ngời điền vào các tiêu chí sau một cách chính xác và đầy đủ. Mong sự hợp tác của anh (chị)
Anh (chị) đã tham gia loại hình đào tạo nào Địa điểm Nớc ngoài
Đào tạo đại học, trên đại học ĐH tại chức
Lớp bồi dỡng ngắn ngày Thời gian của khoá học: Nhận xét về nội dung đào tạo:
Phù hợp
Không phù hợp
ý kiến khác