* Đối với cán bộ quản lý:
-Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh liên tục kế tiếp nhau.
-Chất lợng của lao động quản lý ngày càng đợc nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công vịêc đang làm.
-Quản lý có hiệu qủa nguồn lao động trong công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của ngời lao động để phục vụ sự phát triển của công ty phát huy năng lực sáng tạo,cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng xuất lao động làm lơị cho công ty.
-Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với công ty. *Đối với nhân viên bán hàng, công nhân:
Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lợng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy đợc động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhịêm với công việc, công ty phải thấy đợc lợi ich của cá nhân gắn chặt với lợi ích của công ty. Và đặt lợi ích của tập thể, của công ty lên trên hết.
Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ để thực hiện công việc có chất lợng cao.
3.2. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola việt nam
3.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển .
Công ty nên thực hiện công việc đánh giá hiệu qủa công tác đào tạo. Công tác này sẽ giúp công ty thấy đợc những kỹ năng trình độ chuyên môn, trình độ quản lý của nguồn nhân lực trớc và sau khi đào tạo nh thế nào, và thấy đợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả kinh tế nh thế nào đối với kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ sở để đánh giá đào tạo là dựa vào bảng mô tả công việc để đa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua đó xem xét thực hiện công việc của ngời lao động ở mức nào so với các tiêu chuẩn để từ đó thấy cần phải bổ xung kiến thức, kĩ năng nào cho lao động.
3.2.2.Lập bảng kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ xác định đợc nhu cầu đào tạo,cần đào tạo bao nhiêu ngời với những kỹ năng, trình độ nh thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể.
Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực.
Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động.
Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung về nhân lực
Chiến lợc kế hoạch của
công ty vào năm 2004 Tình trạng NNL của công ty năm 2003
Điều chỉnh thời gian làm việc & nâng cao năng suât
lao động
Số lợng lao động & trình độ tay nghề dự kiến vào năm 2004 của ngời lao động ở các bộ phận & trong cả công ty
Di chuyển và thay đổi lao động của công ty
Số lợng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2004 của ngời lao động ở các bộ phận và trong cả công ty
Sơ đồ.3.1: Hệ thống điều khiển của phân tích dự kiến nguồn nhân lực.
. Thực hịên công tác đánh giá thực hiện công việc (Đánh giá nhân viên)
Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, ngời lao động cũng nh cán bộ quản lý thấy đựơc kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không để từ đó xác định đựơc số ngời cần cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần đào tạo chuyên môn ngành nghề gì cho họ.
Để công tác này có hiệu qủa phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phơng pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo ngời đánh gía, cuối cùng là thông tin phản hồi cho ngời lao động.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
Đa ra đợc các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện đợc kết quả thực hiện công vịêc (về chất lợng, số lợng), thể hiện đợc hành vi của ngời lao động (trong vịêc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện đợc phẩm chất của ngời lao động (tính quyết đoán lòng trung thành, ). Tuỳ thuộc vào từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức… nào đó hoặc kết hợp cả 3 tiêu thức trên (kết quả, hành vi và phẩm chất).
Đo lờng việc thực hiện công việc để đo lờng đợc kết quả thực hiện công việc của ngời lao động đến đâu có thể áp dụng các phơng pháp sau:
- Thang đo đánh giá đồ hoạ Lê Quang Huy - KDQT 42
So sánh cung và cầu lao động
Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ
cấu
Cân đối về lao động và cơ cấu
Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ
cấu Thiếu lao động hoặc
không cân đối về cơ cấu
Cân đối về lao động và cơ cấu
Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ
cấu lao động
Ví dụ: Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân A. Đề nghị anh (chị) đánh dấu theo tiêu chí sau rồi cho điểm.
Tên đối tợng đánh giá: A Bộ phận Đơn vị Tên ngời đánh giá : B Ngày đánh giá:
Chỉ tiêu Xuất sắc Khá TB Yếu Kém
1. Số lợng 5 4 3 2 1
2. Chất lợng 5 4 3 2 1
3. Sự có mặt 5 4 3 2 1
4. Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1
…
10. ý thức bảo vệ của công 5 4 3 2 1
Tổng điểm
Sau đó phân lao động ra các loại A,B,C. Trên cơ sở đó có các hình thức, nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lợng trình độ chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động.
Ngoài ra có thể dùng phơng pháp: Bảng tờng thuật. Trong bảng này ngời lao động đa ra những ý kiến nhận xét về kết quả thực hiện công việc của mình. Họ và tên:……… Chức danh:……….. Đơn vị:……… 1.Những mặt làm tốt:……….. . ……… 2.Những mặt cha tốt:……….. .. ………
3.Nguyên nhân ảnh hởng đến kết quả công việc:………
..
………
Đào tạo ngời đánh giá: Đào tạo ngời đánh giá để họ hiểu đợc mục đích của đánh gía, hiểu biết về hệ thống đánh giá cũng nh các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc và thôngtin cho ngời lao động. Có nh vậy thì kết quả thực hiện công việc mới chính xác,đạt hiệu quả cao.
Sử dụng phiếu thăm dò về nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên trong công ty đối với các chơng trình đào tạo lao động.
Có thể dùng văn bản câu hỏi phát cho ngời lao động để tìm hiểu nhu cầu về đào tạo, nâng cao trình độ của ngời lao động.
Vídụ: Bảng câu hỏi về tình hình đào tạo trong công ty.
Mục đích của bảng câu hỏi này để xác định chính xác nhu cầu đào tạo từ đó có những chơng trình đào tạo phù hợp hơn với ngời lao động, đem lại hịêu quả kinh tế cao hợn cho doanh nghiệp. Vì vậy đề nghị mọi ngời điền vào các tiêu chí sau một cách chính xác và đầy đủ. Mong sự hợp tác của anh (chị)
Anh (chị) đã tham gia loại hình đào tạo nào Địa điểm Nớc ngoài
Đào tạo đại học, trên đại học ĐH tại chức
Lớp bồi dỡng ngắn ngày Thời gian của khoá học: Nhận xét về nội dung đào tạo:
Phù hợp
Không phù hợp
ý kiến khác
Nhận xét về chất lợng truyền đạt của giáo viên: Dễ hiểu Khó hiểu ý kiến khác Nhận xét về thời gian học Phù hợp Không phù hợp Nhận xét về cách thức tổ chức thi cử Công bằng Không công bằng ý kiến khác
Công việc, vị trí đảm nhận so với trình độ đào tạo Cao hơn so với trình độ đào tạo
Phù hợp với trình độ
(Nếu có ý kiến khác thì ghi rõ, cụ thể ra)
Tóm lại, để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số ngời, nội dung cần đào tạo công ty nên thực hiện lập kế hoạch hoá NNL, đánh giá kết quả thực hiện công vịêc của ngời lao động với những tiêu chí luôn đợc đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công vịêc.
3.2.3.Đổi mới các phơng pháp đào tạo.
Công ty nên áp dụngmột số phơng pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật nh các phơng pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng để giúp ngời lao động tiếp cận nhiều hơn với máy móc kỹ thuật hiện đại. Công ty có thể tổ chức cho đội ngũ nhân viên tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, các mô hình phục vụ cho học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo. Công ty sẽ thởng cho những ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (chi phí này đợc trích trong quỹ đầu t và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong công ty. Trong quá trình tìm hiểu các thiết bị học tập, ngời lao động sẽ hiểu rõ hơn các cấu trúc, vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị dụng cụ học tập đó.
3.3.4.Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo
Trong các chơng trình đào tạo, ngời lao động không những đợc bồi dỡng những kiến thức chuyên môn mà còn đợc tìm hiểu về văn hoá của công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi ngời lao động nhận thức rõ những khó khăn gay gắt của ngành, của công ty để hiểu rằng mình phải làm việc với năng suât, chất lợng, hiêụ qủa cao nhất mới có chỗ đứng, thu nhập và góp phần đa công ty phát triển.
Nội dung trong các chơng trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kĩ năng cho ngời lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý nh các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con ngời, kỹ năng nhận thức:
Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bớc lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch.
Kỹ năng quan hệ con ngời: Là khả năng làm việc đợc với mọi ng- ời,đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trờng trong đó mọi ngời cảm thấy an toàn ừa dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ nhân viên của mình để thực hiện đợc chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gơng, là chỗ dựa tin cậy cho mọi ngời. Họ đa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những ngời thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi ngời.
Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy đợc vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra đợc những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức đựơc mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu đợc mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.
Tầm quan trọng tơng đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Nh kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trởng chuyên môn. Kỹ năng quan hệ con ngời giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dới. Và ngợc lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp.
3.3.5.đào tạo gắn với khuyến Khích ngời lao động
Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ, vì sự phát triển của công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu qủa đào tạo cao nhất. Để tạo ra bầu không khí tích cực học tập trong công ty, thúc đẩy mọi ngời tham gia các chơng trình học tập, các khoá học, mỗi đơn vị lên có th viện, phòng đọc, tủ sách có các loại sách kỹ thuật, kinh tế, sách có liên quan đến ngành nghề, công việc của công ty và các loại sách khác. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tra cứu tài liệu, tự đọc sách để nâng cao trình độ học vấn kiến thức cho mình.
Chu kỳ tiến hành là một, ba hoặc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lợng, hiệu quả đào tạo ở các đơn vị:
- Có thực hiện đợc mục tiêu, kế hoạch đã trình lên công ty: + kế hoạch nội dung chơng trình
+ Kế hoạch chi phí
- Số lợng nhân viên tham gia các lớp học, thái độ khi học tập: + Đi học đều
+Thái độ học nghiêm túc
+ Điểm số qua các đợt kiểm tra
Với mỗi chỉ tiêu có hệ số điểm khác nhau, có chỉ tiêu có hệ số điểm là 10 nhng cũng có chỉ tiêu có hệ số điểm là 30.
VD: Nếu điểm tối đa là 100 điểm thì đơn vị có số điểm trên 50 thì đạt yêu cầu, nếu dới 50 điểm thì phải nộp phạt để bổ sung vào quỹ đầu t phát triển của công ty. Mặt khác, những cán bộ nào có trách nhiệm về côngtác đào tạo và phát triển sẽ bị giảm trừ tiền thởng. Đơn vị nào có số điểm cao nhất sẽ đựơc th- ởng một khoản tiền có giá trị, đồng thời công ty sẽ trao bằng khen, cờ lu niệm và phổ biến kinh nghiệm cho các đơn vị khác học tập.
- Sau khi học song, căn cứ vào năng lực thực tế của ngời lao động và nhu cầu công tác, công ty sẽ xem xét việc thay đổi chức danh công tác, xếp lạilơng.
3.3.6.Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng ngời sau đào tạo.
Công ty phải bố chí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của ngời lao động. Trong vịêc sử dụng lao động phải tạo đợc động lực để ngời lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để ngời lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc. Ngời học trong các lớp bồi dỡng thờng là các cán bộ đang chức, những ngời đang học trong công ty. Họ là ngời trực tiếp tiếp thu, áp dụng nhữngkiến thức vào quá trình quản lý và quá trình làm việc của mình. Chất lợng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phơng pháp đào tạo, học tập của họ. Trong đó, ý thức và động cơ của ngời học đóng vai trò quyết định nhất.
Vì vậy cần có cơ chế để tạo động cơ thực sự nhằm làm cho ngời học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học bồi dỡng định kỳ cho các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập, nâng cao trình độ của mỗi ngời, vừa là công cụ hữu hiệu chống bệnh quan liêu dẫn đến trì trệ chậm phát triển … những nguy cơ lớn mà nhiều doanh nghiệp đang phải đơng đầu.
Và dẫn tiến đến nhu cầu nâng cao văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ nh là một sự đòi hỏi tất yếu, một niềm đam mê thực sự của ngời lao động mà không cần đến việc vận động hay động viên, khuyến khích.
Xây dựng hệ thống trả lơng thởng , có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những ngời giỏi, có năng lực để trong công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những ngời đợc cử đị đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong công ty để họ đóng góp những kiến thức đã đợc đào tạo vào vịêc xây dựng, phát triển công ty.
Phát triển và đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực, có nhiệt tình, tâm huyết trong công việc. Cho họ đi học những lớp đào tạo về khoa học quản lý tiên tiến và công nghệ hiện đại. Dần dần xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi về trình độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ, vi tính để tạo nên những đội ngũ nòng cốt, những cán bộ trong công ty nến cử thêm một số cán bộ khác ra nớc ngoài