*Tình hình doanh thu, lợi nhuận
Bảng 2.1: Tình hình doanh thu, chi phí của công ty
(đơn vị: triệu USD)
Năm 2001 2002 2003
Tổng doanh thu 42,5 46 50,3
Tổng chi phí 47 49 51,5
Lợi nhuận - 4,5 - 3 - 1,2
Từ bảng số liệu trên cho thấy hơn hai năm trở thành công ty 100% vốn n- ớc ngoài thống nhất trong cả nứơc nhng công ty vẫn làm ăn cha có lãi điều này là do công ty thực hiện vịêc tính khấu trừ nhanh và trả lãi cho những khoản vay để mua lại phần vốn góp của các bên trong liên doanh trớc đây cao hơn nhiều so với số vốn góp ban đầu.
Tuy nhiên cũng từ bảng số liệu trên ta thấy tỷ xuất lợi nhuận/doanh thu năm 2001 : - 10,58%, năm 2002 là : - 6,5% và năm 2003 – 2,4% đã chuyển biến theo hớng tích cực, số lỗ giảm đều theo các năm cả về giá trị tuyệt đối lâu giá trị tơng đối công ty đang cố gắng phấn đấu để làm ăn có lãi từ năm 2004.
* Hoạt động bán hàng của công ty:
Hoạt động bán hàng là hoạt động sôi nổi nhất và đóng vai trò quyết định trực tiếp đến doanh thu của công ty đây cũng là bộ phận có lơng nhân lực động nhất và chịu trách nhiệm nặng nề nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để đánh giá hoạt động bán hàng cần phải đánh giá trên hai góc độ. Hoạt động chăm sóc khách hàng và sản lợng tiêu thụ .
- Thứ nhất về sản lợng tiêu thu: Những năm qua công ty đã đạt đợc kết quả nhất định dẫn đầu Thị trờng nớc giải khát có ga với thị phần luôn chiếm trên 55% cả nớc (riêng miền Bắc chiếm 80%). Mỗi năm công ty tiêu thụ đợc trên 100 tiêu lít nớc ngọt có ga các loại nh Coca – Cola, Fanta, Spite, Dietcoke, Schwepper, Crush sarsi, nớc tăng lực Samurai, nớc tinh khiết Joy với các chủng loại chai, lon, pet.
Hiện tại do Thị trờng mặt hàng nớc ngọt có ga ngày càng bị thu hẹp nên để duy trì thị phần và sản lợng tiêu thụ công ty có những hớng Phát triển sau:
+ Thúc đẩy việc bán các sản phẩm mới: Nớc uống tăng lực Samurai, nớc uống tinh khiết Joy.
+ Tìm kiếm những đối tợng tiêu dùng mới: Học sinh, sinh viên tại các tr- ờng học, căng tin, ngời bán hàng và ngời đi mua hàng tại các chợ, siêu thị, nhân viên, văn phòng tại các khu văn phòng, khách đến thăm quan và ngời bán hàng tại các khu triển lãm, các festival, .…
+ Sử dụng nhiều hình thức cung cấp, ngoại hình thức lon và chai truyền thống sẽ tăng cờn sử dụng máy Premix và bình nhựa có vòi chiết 19 lít.
Thứ hai là hoạt động chăm sóc khách hàng: Từ cuối năm 2003 trở về tr- ớc công ty duy trì một đội ngũ bán hàng trực tiếp, thờng xuyên chăm sóc khách nh làm vệ sinh tủ lạnh, giải quyết những vấn đề nh phát sinh,nhng hiện nay do sức ép về cắt giảm chi phí cho nên hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty không còn tốt nh trớc, nhiều khách hàng thờng xuyên phàn nàn rằng phải mất bao lâu mới có thợ đến sửa máy Premix, thậm chí có nhiều nơi không còn nhân viên công ty đến giao hàng nữa mà họ phải đi đến các quầy tạp phẩm để mua.
* Hoạt động Marketing - Chiến lợc về giá:
Đặc điểm nổi bật trong chiến lợc giá của Coca – Cola là xây dựng một mức giá cạnh tranh và thống nhất, nhiều ngời coi chiến lợc giá của
Coca – Cola là hình thức điểm hình về bán phá giá để loại bỏ dần các đối thủ cạnh tranh và dần độc chiếm Thị trờng Việt Nam . Tuy nhiên không phải dễ gì duy trì đợc một chiến lợc nh vậy với tình trạng không đủ khả năng về tài chính, hơn thế đây là mặt đây là mặt hàng tiêu thụ nhỏ lẻ trải qua một kênh phân phối nhiều cấp mới đến tay ngời tiêu dùng cho nên mức giá khác nhau là điều không tránh khỏi, mức giá ngời tiêu dùng phải trả không chỉ dừng lại ở 1500 đồng / chai và 2500 đồng/chai nớc ngọt có gas (CSD), 4500/lon nớc ngọt có gas, 4000 đồng/lon nớc tăng lực Samurai mà còn phải cộng thêm chi phí các dịch vụ đi kèm.
Ưu điểm lớn nhất của chiến lợc về giá này là loại bỏ nhiều đối thủ cạnh tranh, tạo ra một sản phẩm thống nhất trên Thị trờng tuy nhiên với chiến lợc này công ty phải chịu những thử thách rất lớn về vấn đề tài chính, quá trình phân phối đặc biệt đến các tỉnh xa làm sao cho sản phẩm phân phối đến đó có mức giá phù hợp những vẫn đảm bảo hiệu quả cho công ty, sao cho ngời tiêu dùng không phải băn khoăn tại sao chai Coca – Cola có giá 1500 đồng mà cha bao giờ họ mua đợc với giá nh vậy.
Coca – Cola là một trong những công ty dẫn đầu về chi tiêu cho quảng cáo và hoạt động khuyếch trơng sản phẩm với một số chơng trình lớn nh sau:
- Hỗ trợ các điểm bán lẻ: bình đá, khay nhựa, tủ lạnh, xe đẩy, biển hàng, Panô và hiện nay là máy Premix các điểm bán lẻ nếu có nhu cầu kinh doanh… các mặt hàng của Coca – Cola sẽ đợc cho mợn những thiết bị phụ trợ chỉ cần có sự chứng nhận và bảo đảm của chính quyền.
- Khuyến mại, chiết khấu cho các đại lý: hàng tháng công ty đều có những chơng trình khuyến mại riêng cho các đại lý nh tặng thêm sản phẩm hay chiết khấu số lợng, thởng trng bày Ví dụ nh… chơng trình khuyến mại từ ngày 24 tháng 2 đến ngày 24 tháng 3 là trng bày 3 két Fanta (1 chanh /1cam/1dâu) đ- ợc thởng 1 két Sprite.
- Quảng cáo và khuyến mại ngời tiêu dùng: Chơng trình mới nhất “cùng én đón xuân vui”, chơng trình trớc đây nh. “Bánh tét khổng lồ”…
- Quản lý các kênh phân phối:
Hệ thống phân phối của Coca – Cola bao gồm 2 bộ phận:
+ Hệ thống kênh phân phối trực tiếp (kênh một cấp): thờng là những
khách hàng lớn
+ Hệ thống kênh phân phối gián tiếp (kênh đa cấp): đây là hệ thống
phân phối phức tạp nhất và thờng xuyên xảy ra xung đột nhất, nhng vẫn là hệ thống hữu dụng nhất hiện tại, đối với hệ thống này hàng hoá sẽ tiêu thụ qua 2 con đờng là thông qua hệ thống bán lẻ của công ty (đến các cửa hàng tạp phẩm và các điểm bán lẻ) và hệ thống bán lẻ của nhà phân phối (có 2 loại nhà phân phối: nhà phân phối đặc quyền và nhà phân phối sản phẩm từ nhiều hãng), do đó không thể tránh khỏi sự cạnh tranh giữa hai hệ thống đó, việc một quầy tạp phẩm có nhiều ngời đến tiếp thị sản phẩm Coca – Cola là điều không thể tránh khỏi, thông thờng qua mỗi cấp tỷ lệ chiết khấu là 1500/két nh vậy các nhà phân phối chỉ cần bớt 500 là họ đã có giá cạnh tranh, trong khi nhân viên công ty không thể tự ý giảm sản phẩm để bán khi cha có sự chấp thuận từ phía công ty.
Hình 2.1 Mạng lới phân phối của Coca Cola–
Trong mạng lới trên, các điểm bán lẻ là những quầy tạp phẩm, quán giải khát, hệ thống phân phối của công ty th… ờng chỉ đến những điểm bán lẻ có l- ợng tiêu thụ đáng kể trong khi hệ thống phân phối của các nhà phân phối của họ có nhiều mặt hàng khác cho nên việc phân phối của họ vẫn đạt hiệu qủa trong khi nếu công ty phân phối đến những điểm bán lẻ tránh tình trạng tắc nghẽn trong kênh phân phối hay sự chi phối của các nhà phân phối.
Cho nên vấn đề tạo lập và duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là cực kỳ quan trọng đảm bảo cho dòng chảy hàng hoá trong kênh thông suốt, nhng trong thời gian qua, do lợng nhân viên công ty qúa mỏng cho nên không thể chăm sóc đầy đủ đến từng khách hàng nh trớc đây, nhiều điểm phân phối không còn có ngời đến phân phối trong khi trớc đây có cả đội ngũ nhân viên chuyên đi lau chùi các thiết bị cung cấp hay thiết bị phụ trợ nh tủ lạnh, máy Premix. Điều này cũng xuất phát từ nhiều nguyên nhân nh do công ty cắt giảm chi phí sản xuất vì Thị trờng đang dần bị bị thu hẹp (giảm 6%/năm) và cũng do việc công ty tiến hành chiến lợc kinh doanh mới
Ưu điểm chính của hệ thống phân phối này là đảm bảo dòng chảy hàng hoá thông suất và đến tận tay ngời tiêu dùng ở hầu hết mọi nơi.
Nhng hệ thống phân phối này cũng có nhợc điểm là nó quá phức tạp, chồng chéo, thờng xảy ra xung đột ngang giữa các kênh và xung đột dọc trong kênh nh đã phân tích, có những điểm có nhiều nhà phân phối đến tiếp thị trong khi có điểm lại không tiếp cận đựơc nguồn hàng. Chính những nhợc điểm này
Khách sạn nhà hàng Cấp1 Cấp 2 Cấp 3 Ngời tiêu dùng nhà bán lẻ Nhà sản xuất Hệ thống phân phối của công ty đến các điểm bán lẻ
rất cần có những biện pháp khắc phục nhằm xây dựng một kênh phân phối có hiệu qủa nhất.
* Hoạt động quản lý nhân s:
Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát huy mọi khả năng của mình, và công ty thờng xuyên có những ch- ơng trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả công ty. Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự của mình công ty đã tạo ra một môi tr- ờng làm việc năng động, sáng tạo, vì cá nhân ngời lao động và công ty. Hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Một môi trờng làm việc có nhiều áp lực do tính chất là công ty sản xuất, kinh doanh nhng không qúa căng thẳng, mệt nhọc. Một môi trờng làm vịêc tạo nên môi trờng văn hoá riêng của Coca – Cola Việt Nam về phong cách làm việc, cách ứng xử với công việc, với đồng nghiệp, với ngời quản lý và cả với khách hàng theo đúng quy tắc đạo đức kinh doanh đó là:
Tài sản quý báu nhất của công ty Coca Cola là th
“ – ơng hiệu của
chúng ta. Giá trị của nó đã đựơc xây dựng qua hơn một thế kỷ bằng sự cam kết và lòng chính trực của toàn thể nhân viên Coca Cola– ”
Dó đó mỗi một nhân viên không chỉ có trách nhiệm với riêng chi nhánh mà họ còn là bộ mặt của cả công ty toàn cầu, mỗi hành động của họ sẽ ảnh h- ởng xấu hay đẹp thơng hiệu của Coca – Cola.
Môi trờng làm việc của Coca – Cola đợc đánh giá là tốt trong số nhiều doanh nghiệp có vốn FDI ở Việt Nam là do những nguyên nhân sau đây:
- Đội ngũ quản lý nhân sự có trình độ chuyên môn, có năng lực và thành thạo trong công việc.
- Cơ sở vật chất làm việc thuận lợi: Văn phòng làm việc và các trang thiết bị vật chất hiện đại hỗ trợ cho nhân viên.
- Chế độ lơng hợp lý: mức lơng khá cao, đối với các ASM ngoài lơng cố định là 1.200.000 VND/ tháng thì còn có thêm khoản thởng đạt kế hoạch, vợt kế hoạch theo quy định của công ty và các khoản phí tổn khác với mức thấp nhất là 1.500.000 VND/ tháng, còn đối với cán bộ quản lý thì mức lơng khởi điểm là 5.000.000 VND/ tháng.
- Có các chơng trình đào tạo và Phát triển kỹ năng: ngoài 6 bộ phận chức năng của công ty nh đợc giới thiệu trong phần 1 thì công ty còn có thêm một phòng đạo tạo và Phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm phát huy khả năng sẵn có, nâng cao trình độ và phù hợp hơn với từng công cụ thể.
- Biết phát huy tính sáng tạo trong nhân viên: ngoài việc hỗ trợ khuyến khích các nhân viên trong công ty phát huy tính sáng tạo, công ty còn tổ chức các buổi nghiên cứu nhằm khai thác những khả năng khác của nhân viên.
- Chăm lo đời sống tinh thần: thờng xuyên tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát cho công nhân và đào tạo một môi trờng hoà đồng và thân thiện.
Bên cạnh những điểm tích cực trong hoạt động quản lý nhân sự, còn cần phải kể đến những điểm cực và hạn chế có ảnh hổng không tốt đến hoạt động của công ty mà nổi nên nhất đó là chính sách nhân sự thờng xuyên thay đổi, trong một thời gian ngắn công ty luôn chuyển hàng loạt cán bộ quản lý và sa thải hàng loạt nhân viên.
Hoạt động quản lý nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của công ty. Một công ty hoạt động tốt phải là công ty có hoạt động quản lý nhân sự tốt ngợc lại quản lý nhân sự không tốt không bao giờ đem lại hiệu quả cho công ty cho dù công ty đó có sở hữu một nguồn lợi thế khác nh chất lợng đặc bịêt của sản phẩm, thơng hiệu.
* Hoạt động sản xuất, cải tiến sản phẩm:
Hiện nay công ty có 14 dây chuyền sản xuất các loại nh sau:
5 dây chuyền đóng chai thuỷ tinh với công suất thực tế: 300 chai/ phút 2 dây chuyền đóng lon: 200 lon/ phút
6 dây chuyền sản xuất gói bột uống liền : 20 gói/ phút 1 dây chuyền đóng chai PET: 70 chai/ phút
Trong các dây chuyền đóng chai thuỷ tinh còn có bộ phận xúc rửa vỏ chai và loại bỏ các vỏ chai không đạt tiêu chuẩn, ở ngoài Bắc có 3 dây chuyền đóng chai và lon, nhập vỏ lon từ nhà máy tại Hải Phòng.
Hiện nay ngoài sản phẩm truyền thống, công ty cải tiến, đổi mới cho ra Thị trờng nhiều loại sản phẩm khác nhau nhằm phục vụ mọi đối tợng, nh ngoài hơng vị cam truyền thống của Fanta còn có thêm hơng vị chanh, đào, dâu, các sản phẩm nớc tinh khiết, nớc uống tăng lực giàu chất bổ dỡng, và DietCoke cho những ngời ăn kiêng, mẫu mã sản phẩm thờng xuyên thay đổi nhng chỉ thay đổi hình thức nhãn hiệu còn kiểu dáng vẫn giữ nh cũ.
Dây chuyền sản phẩm xuất khá hiện đại tiết kiệm đáng kể chi phí sản xuất, lợng nhân công lao động, với công suất và năng lực của công ty thì công ty có thể cung cấp 80% nhu cầu nớc ngọt có gas trên Thị trờng Việt Nam (160/200 triệu lít/ năm)
Tuy nhiên thực tế tiêu thụ vào khoảng trên 100 triệu lít chiếm khoảng 70% năng lực thực tế của doanh nghiệp. Hiện nay để tận dụng công suất d thừa doanh nghiệp chuyển sang đóng chai mặt hàng nớc uống tinh khiết vì theo điều tra nhu cầu về mặt hàng này đang tăng nhanh.
2. 2.Tổng quan về nguồn nhân lực của công ty Coca- Cola Việt nam
2.2.1.Số lợng lao động:
Số lơng lao động của công ty đợc cân đối cho phù hợp nhu cầu kinh doanh từng thời kỳ. Số lợng cụ thể trong một số năm qua nh sau:
Bảng. 2.2: Cơ cấu lao động theo chức danh
Đơn vị: ngời
Chức danh 2001 2002 % biến đổi 2003 % biến đổi
Quản lý 286 210 -26,5 174 -17,2
Nhân viên phục vụ 212 208 -1,9 140 -32,7
Công nhân 216 213 -1,4 196 -7,9
Nhân viên bán hàng 1200 715 -40,4 390 -45,5
Nguồn: Phòng nhân sự . Qua bảng số liệu trên cho thấy số lợng lao động của công ty giảm mạnh qua các năm. Điều này đợc lý giải là do công ty đang tái cơ cấu lại lực lợng lao động cho phù hợp với chiến lựơc kinh doanh từng thời kỳ. Năm 2001 là năm công ty TNHH nớc giải khát Coca – Cola Việt Nam hợp nhất nên công