Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam

Lời nói đầu

Con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của tổchức Có thể khẳng định rằng không thể đạt đợc hiệu quả và những tiến bộkinh tế bền vững nếu thiếu tố chất con ngời hay là thiếu sự đầu t phát triển conngời đáp ứng sự thay đổi Do vậy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong tổ chức đã và đang trở thành nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của nhữngngời làm công tác quản lý.

Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăngtrởng nh vũ bão, danh giới giữa các nớc ngày càng lu mờ trong xu thế hộinhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quảnlý phải biết sử dụng nguồn nhân lực của mình để có u thế đảm bảo sự tồn tạivà phát triển Chính vì vậy mà công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanhnghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách Thực hiện công tác này rất tốn kémsức lực và vật chất nhng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổigiữa chi phí đầu vào và đầu ra Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là mộtđiều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn bộ đội ngũ lao độngnhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại công ty TNHH Nhà thépTiền chế Zamil Việt Nam đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tácđào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đối với sự trởng thành và phát triểncủa doanh nghiệp Công ty đã gặt hái đợc những thành công lớn trên thơng tr-ờng, sản phẩm cạnh tranh cao Công ty không ngừng nâng cao xu thế cạnhtranh, nhập mới thiết bị Để đáp ứng sự thay đổi đó công tác đào tạo và pháttriển đối với công ty hiện nay đang chiếm một vị thế rất lớn Song qua thựchiện và nhận thức về công tác này còn một số vấn đề hạn chế, làm hiệu quả

đào tạo cha đáp ứng nổi nhu cầu Chính vì vậy với đề tài “ Hoàn thiện côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà thépTiền chế Zamil Việt Nam ” đợc thực hiện nhằm giải quyết vấn đề trên.

Nội dung báo cáo bao gồm :

Phần I: Những vấn đề chung về công ty TNHH Nhà thép Tiền chếZamil Việt Nam, phần này tập trung nghiên cứu tình hình tổng quan và côngtác quản lý lao động của công ty.

Phần II: Chuyên đề chuyên sâu, phần này đi sâu khảo sát nghiên cứuthực tế công tác đào tạo tại công ty Đồng thời phân tích đánh giá để phát hiệnnhững u nhợc điểm, tìm ra nguyên nhân từ đó đề xuất một số giải pháp khả thinhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Phần I: Những vấn đề chung

Chơng I: Tổng quan về công ty TNHH Nhà thépTiền chế Zamil Việt Nam

I Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

- Tên công ty: Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam- Tên giao dịch quốc tế: Zamil Steel Buildings Vietnam Co.,Ltd- Tên viết tắt: ZSV

- Trụ sở: Khu công nghiệp Nội Bài, Xã Quang Tiến, Sóc Sơn, Hà Nội.

- Điện thoại: 04.5820800- Fax: 84.4.5820801

- Email: Marketing@zamilsteel.com.vn

- Webside: www.Zamilsteel.com.vn

Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam là doanh nghiệp100% vốn đầu t nớc ngoài Vốn điều lệ của công ty là 26.500.000 USD do sựgóp vốn của Zamil Arap Xêut là 90% và 10% vốn của MitSui Nhật Bản Côngty chuyên sản xuất nhà thép tiền chế, khung chuẩn, tấm mái và tấm tờng cungcấp cho các khu công nghiệp, sân vận động, sân bay…Quá trình hình thành vàQuá trình hình thành vàphát triển của Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam nh sau:

Zamil Steel Arap Xeut đợc thành lập năm 1977 tại Dammam, ArapXeut chuyên về thiết kế chế tạo và cung cấp nhà thép tiền chế Đó chính làcông ty mẹ của Zamil Việt Nam sau này.

Năm 1993, Zamil Arap Xeut bắt đầu đặt chân đến Việt Nam - Là mộtvăn phòng đại diện bán hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh Sau 4 tháng, cùngvới sự phát triển của Zamil Arap Xeut đã mở ra rất nhiều văn phòng đại diệnbán hàng ở nhiều nớc, thì tại Việt Nam xuất hiện thêm văn phòng đại diên bánhàng ở Hà Nội.

Giai đoạn từ năm 1993 đến 1997 doanh số bán hàng tại Việt Nam là10.000 tấn nhà thép / năm Con số này thấp nh vậy là do phải nhập nhà thép từArap Xeut về qua các đơn đặt hàng của các văn phòng đại diện Trong quátrình làm việc tại Việt Nam Zamil Arap Xeut đã thấy đợc tiềm năng mua,nguồn nhân lực thông minh cần cù khéo léo và nhân công lại rẻ ở thị thờngnày Vì vậy đến năm 1997 công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Việt Nam ra đời.

Năm 1997 đến 1999 công ty xây dựng nhà xởng nên doanh số bán hànglà 600 tấn nhà thép / tháng.

Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam là một pháp nhântheo luật pháp Việt Nam theo giấy phép đầu t số 1937/GPĐC4-KCN-HN cấpngày 10 tháng 10 năm 1999 Năm 1999, công ty bắt đầu chính thức đi vàosản xuất tại Việt Nam tăng dần lên đạt công suất 4.000 tấn nhà thép / tháng.

Đi vào sản xuất năm 1999 với công suất hàng tháng từ con số ban đầu600 tấn nhà thép / tháng lên tới con số hiện nay 4.000 tấn nhà thép / tháng đạtdoanh số 600 tấn nhà thép/ năm tại khu vực Đông Nam á.

II Hệ thống tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ

1 Hệ thống tổ chức bộ máy:

Sơ đồ tổ chức bộ máy

Phßng Marke-

ting Phßng

kü thuËt

Tæng Gi¸m §èc

V¨n phßng b¸n hµng

Phßng tµi chÝnh

kÕ to¸nP DÞch

vô ch¨m sãc kh¸ch

Phßng hµnh chÝnh-qu¶n trÞ nh©n sù

Phßng c«ng nghÖ th«ng

tinPhßng

qu¶n lý chÊt l

Phßng mua s¾m vËt

t

Phßng qu¶n lý s¶n xuÊt

2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.

3/ Phòng kỹ thuật.

Là bộ phận giúp việc giám đốc công ty phụ trách toàn bộ công tác quảnlý kỹ thuật, thực hiện thiết kế, chịu trách kỹ thuật trong quá trình sản xuất.Công ty có trên 100 kỹ s thiết kế và kỹ s thi công.

6/ Bộ phận hành chính và quản trị nhân sự :

Là cơ quan chịu trách nhiệm về nhân sự nh công tác tổ chức và cán bộtrong đào tạo, bổ nhiệm sắp xếp, bố trí và tăng lơng cho cán bộ nhân viên.Giải quyết các chế độ chính sách cho ngời lao động Giúp cho GĐ nắm đợctình hình nhân sự của công ty để đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Với chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận có thể thấy đợc những ukhuyết điểm nh sau:

* Ưu điểm:

- Bộ máy gọn nhẹ, tiết kiệm phòng ban.

- Truyền đạt thông tin, mệnh lệnh nhanh chóng- Dễ kiểm tra hoạt động sản xuất

- Thể hiện sự chuyên môn của từng phòng ban* Nhợc điểm:

- Tính tập trung quản lý cao nên yêu cầu đối với ngời quản lý phải cókiến thức sâu rộng

- Những ngời đứng đầu phải giải quyết khối lợng công việc lớn - Không tận dụng đợc nhiều sự tham mu của những chuyên gia giỏi Vì vậy , nhu cầu về đào tạo là rất lớn để đáp ứng đợc nhu cầu trên.

III Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh:

1 Các lĩnh vực ngành nghề sản xuất kinh doanh:

Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam chuyên về thiết kế,chế tạo và cung cấp nhà thép tiền chế Đây là ngành sản xuất công nghiệpnặng

Nhà thép tiền chế là sản xuất sẵn kết cấu nhà trớc Ngành nhà thép tiềnchế là ngành lớn nhất và ra đời sớm nhất trong số 3 ngành của tập đoàn ZamilViệt Nam là công ty chuyên về ngành nhà thép.

2 Đặc điểm các yếu tố đầu vào :

2.1 Vốn kinh doanh:

Vốn điều lệ là: 26.500.000 USD trong đó cơ cấu vốn nh sau:- Vốn của Zamil Arap Xêut: 23.850.000 USD chiếm 90%- Vốn của Mitsui Nhật Bản: 2.650.000 USD chiếm 10%

Lao động nớc ngoài ban đầu khi mới thành lập công ty là rất lớn nhngkhi đã đi vào ổn định nh hiện nay thì số lao động nớc ngoài còn lại là 4.7%.

Lao động nam chiếm tỷ lệ 87.8%.Con số này lớn nh vậy là do tính chấtcông việc nặng nhọc nên rất cần tới sự khoẻ mạnh của nam giới.

2.3 Máy móc thiết bị.

Toàn bộ dây chuyền sản xuất của Công ty TNHH Nhà thép Tiền chếZamil Việt Nam đều đợc nhập khẩu từ Arâp Xêut Vì vậy công nhân cần phảiđào tạo chuyên môn kỹ thuật thì mới có thể sử dụng và vận hành máy mócthiết bị một cách thành thạo nhất.

3.Đặc điểm về quy trình công nghệ.

Dây chuyền công nghệ sản xuất theo dây chuyền bán tự động hoá nênđòi hỏi ngời lao động cần phải thành thạo để kịp đợc với tiến độ của máy Vìvậy ngời lao động khi mới tuyển vào rất cần đợc đào tạo lại để quen đợc tiếnđộ và cung cách làm việc của công ty.

Có những dây chuyền hiện đại sẽ đòi hỏi khắt khe về trình độ của ngờilao động mới có thể sử dụng nó Nên để đáp ứng đợc những yêu cầu trên thìcần thiết phải đào tạo

4 Đặc điểm về các mặt hàng của doanh nghiệp và thị trờng tiêu thụsản phẩm

Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam cung cấp các loạisản phẩm nh:

- Nhà thép tiền chế

- Các bộ phận cơ bản của nhà thép tiền chế - Khung chuẩn

- Tấm mái và tấm tờng- Tấm Tempcon (3 lớp)

Cung cấp cho các khu công nghiệp, sân vận động, sân bay…Quá trình hình thành và

Sản phẩm của tập đoàn không chỉ trên thị trờng Việt Nam mà trên toànthế giới Tập đoàn là nhà sản xuất, cung cấp nhà thép tiền chế lớn nhất Châu ávà Châu Phi Từ năm 1977 sản phẩm của tập đoàn đã có mặt ở Philipin, TrungQuốc, Hàn Quốc và phía đông Tập đoàn Zamil Steel có tới 50 văn phòng bánhàng và 52 nhà thầu đợc công nhận trên khắp thế giới Hiện nay Zamil ViệtNam có hệ thống bán hàng là 15 văn phòng trong đó có 4 văn phòng trong nớcvà 11 văn phòng nớc ngoài.

IV Một số kết quả đạt đợc trong thời gian qua và phơng hớng nhiệm vụtrong thời gian tới.

1.Một số kết quả đạt đợc trong thời gian qua

Trong giai đoạn từ năm 2003 đến năm 2006 Công ty sản xuất cung cấpcho thị trờng một khối lợng lớn các sản phẩm về nhà thép tiền chế, đợc thểhiện qua con số về doanh thu nh sau:

Năm 2003 doanh thu của công ty đạt 4.000.000 USD nhng đến năm2006 thì doanh thu của công ty đạt đợc là 15.000.000 USD Nh vậy, trongvòng 3 năm doanh thu của công ty tăng gấp 3.75 lần Qua đó cuộc sống củangời lao động đợc tăng lên đáng kể, động viên tinh thần trách nhiệm làm việccủa họ trong lao động

Sản phẩm của công ty ngày càng có uy tín chất lợng trên thị trờng.Vàsản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 do tổ chức BVQI chứngnhận

2 Phơng hớng và nhiệm vụ trong thời gian tới của Công ty TNHHNhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam.

Phơng hớng:

Zamil Việt Nam trở thành nhà cung cấp giải pháp hệ thống nhà thépthấp tầng hàng đầu thế giới Đa Zamil Steel trở thành thơng hiệu nổi tiếngnhất trong nghành công nghiệp nhà thép tiền chế Tạo sự tăng trởng bền vữngvà phát triển lực lợng lao động tích cực và trung thành

Nhiệm vụ:

-Trở thành nhà cung cấp nhà thép tiền chế thấp tầng đợc a chuộng và tincậy nhất trên thế giới Với cam kết đem lại những sản phẩm tuyệt vời, ZamilViệt Nam sẽ tiếp tục đặt ra những tiêu chuẩn cho nghành công nghiệp nhàthép tiền chế thông qua sản phẩm và dịch vụ chất lợng cao.

- Zamil Việt Nam sẽ đa ra các giải pháp sáng tạo cho các công trình xâydựng

- Zamil Việt Nam sẽ điều chỉnh hệ thống và phơng pháp nội bộ nhằmthích nghi và đáp ứng các yêu cầu của thị trờng quốc tế.

- Zamil Việt Nam sẽ tiếp tục đi đầu trong quá trình nghiên cứu và pháttriển sản phẩm và dịch vụ.

- Zamil Việt Nam luôn duy trì môi trờng văn hoá doanh nghiệp vớitinh thần hợp tác và công bằng để các cán bộ nhân viên của Zamil Việt Namcó thể tiếp tục phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Chơng II: Thực trạng công tác quản lý lao động tạiCông ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam1 Thực trạng quản lý nhân lực.

1.1 Hệ thống chức danh công việc của công ty

Hệ thống chức danh công việc1 Tổng giám đốc

2.Giám đốc bán hàng

3.Quản lý bộ phận kỹ thuật4.Giám đốc tài chính

11.Giám sát bộ phận chăm sóc khách hàng12.Th ký

13.Kỹ s thiết kế14.Kỹ s dự án15.Kỹ s thi công16.Kế toán trởng17.Kế toán viên18.Cán bộ nhân sự19.Kỹ s bán hàng20 Kỹ thuật viên

21.Nhân viên kiểm tra chất lợng22.Công nhân kỹ thuật

23.Công nhân phục vụ

1.2 Phân công lao động theo chuyên môn- nghề nghiệp đợc đào tạo và hiệptác lao động

1.2.1 Phân công lao động theo chuyên môn- nghề nghiệp đợc đào tạo

Theo báo cáo tổng kết năm 2006 của công ty TNHH Nhà thép Tiền chếZamil Việt Nam thì tình hình phân công theo chuyên môn nghề nghiệp đợcđào tạo nh sau: ( Bảng 2 )

Từ bảng phân công lao động trên cho ta thấy việc bố trí phân công laođộng của công ty là tơng đối đúng chuyên môn, nghề nghiệp đợc đào tạo Nh-ng bên cạnh đó tại phòng hành chính và quản trị nhân sự của công ty thì laođộng đầu vào cha đúng chuyên môn đào tạo bởi lẽ đây là công ty có vốn đầut 100% nớc ngoài nên rất chuộng lao động có trình độ tiếng anh tốt mà khôngquan tâm đến chuyên môn về ngành quản trị nhân sự Vì vậy nhu cầu đào tạovề chuyên môn nghiệp vụ cho những lao động nh trên là hết sức cần thiết.

1.2.2 Hiệp tác lao động.

Vấn đề hiệp tác lao động tại công ty TNHH Nhà thép Tiền chế ZamilViệt Nam đợc thể hiện qua sự kết hợp giữa các phòng ban chức năng Tuy mỗiphòng ban đều có những chức năng nhiệm vụ riêng của nhng giữa họ vẫn luôncó sự kết hợp hài hoà để đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra.Tại công ty cóhai hình thức hiệp tác lao động cụ thể nh sau:

a.Hiệp tác lao động về không gian

- Hiệp tác lao động giữa các phân xỏng trong công ty

Các phân xởng trong công ty gắn kết rất chặt chẽ với nhau để hoànthành nhiệm vụ.Ví dụ phân xởng vận chuyển và phân xởng thi công hiệp tácvới nhau để đến nơi lắp đặt, thi công và phân xởng thi công có quan hệ chặtchẽ với các phân xởng khác

- Hiệp tác lao động giữa những tổ sản xuất chuyên môn hoá trong côngty: tổ hàn, tổ nguội, tổ cắt …Quá trình hình thành và luôn phối hợp chặt chẽ nhịp nhàng với nhau

-Hiệp tác lao động giữa những ngời lao động trong cùng một tổ sản xuấtgiữa những công nhân chính và công nhân phụ luôn kết hợp ăn khớp với nhau.b.Hiệp tác lao động về thời gian

Hiệp tác lao động về thời gian tại đây đợc thể hiện ở cách bố trí thờigian làm việc, cụ thể nh sau:

-Đối với lao động gián tiếp:Thời gian làm việc : 8h- 17h

Mỗi tuần cán bộ nhân viên đợc nghỉ 2 ngày thứ 7 và chủ nhật-Đối với lao động trực tiếp: làm việc theo ca

Ca 1: 6h-15hCa 2: 15h-21h30

Mỗi tuần công nhân đợc nghỉ 1 ngày vào chủ nhật

1.3 Quản lý chất lợng lao động tại Công ty TNHH Nhà thép Tiền chếZamil Việt Nam

Bảng 3: Cơ cấu lao động của công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam

Trình độchuyênmôn đợc

đào tạo

Tỷ lệ% nữ

< 2năm

>50tuổi1Trên đại

2Cao đẳng ,

đại học 359 22.09 13.25 28.92 35.74 22.09 37.75 36.14 26.13Trung

cấp , sơcấp

8523.7511.7632.9431.7623.5247.0631.7621.18

4Công nhân

kỹ thuật 191 4.19 19.89 16.23 34.03 27.23 36.41 40.6 22.985Cha qua

Qua bảng số liệu ta thấy:

+ Tỷ lệ lao động nam chiếm số đông hơn nhiều so với nữ Tỷ lệ laođộng nam chiếm tới 88,92% và tỷ lệ lao động nữ chiếm 12,18% Bởi ngànhsản xuất của công ty là ngành công nghiệp nặng nên lao động nam chiếm sốđông.

+ Lao động có thâm niên nghề từ 5 đến 10 năm tại công ty là 30,7%cho thấy lực lợng lao động của công ty là nguồn nhân lực trẻ Nguồn lao độngtrẻ này rất năng động, sáng tạo sẽ là một thế mạnh của công ty.

+ Tuổi lao động trung bình của công ty là 30,11 tuổi Số lao động ở trêntuổi 50 là 24,47% và lao động dới 30 tuổi chiếm 41,2% Vì vậy, khi lao độnghết tuổi làm việc sẽ có đội ngũ lao động kế cận thay thế.

+ ở công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Viêt Nam có số lao độngcha qua đào tạo là 35,17% Vì vậy, công ty cần có chơng trình đào tạo cho độingũ lao động này.

1.4 Thực trạng công tác đào tạo tại công ty TNHH Nhà thép Tiền chếZamil Việt Nam

Đào tạo và phát triển là nhu cầu thiết yếu của mỗi công ty Nó quyết địnhphần nào sự sống còn cũng nh sự phát triển của công ty Nhng đó lại là vấn đềmà ít công ty làm đợc và có hiệu quả cao Vì thế tôi cũng đã lựa chọn vấn đềvề đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho đề tài báo cáo của mình và sẽ phântích kỹ trong phần chuyên đề chuyên sâu.

1.5 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc :

Đánh giá là công việc so sánh tình hình thực hiện công việc với yêu cầu đềra.

- Phơng pháp đánh giá thực hiện công việc: Để đánh giá kết quả thựchiện công việc của cán bộ nhân viên, công ty đã áp dụng phơng pháp thangđiểm với hai tiêu thức là đánh giá chất lợng làm việc và đánh giá kỷ luật làmviệc của cán bộ nhân viên.

- Cán bộ công nhân viên trong công ty phải tự đánh giá lại kết quả thựchiện công việc của mình Sau đó các phòng ban sẽ tổ chức họp để bình bầulấy ý kiến của toàn bộ nhân viên trong toàn bộ phận, kết quả đánh giá phải đ-ợc trên 50% cán bộ nhân viên trong bộ phận tán thành và công bố kết quả chonhân viên đợc biết.

- Kết quả đánh giá đợc sử dụng để xếp loại khen thởng, thăng chức, đánhgiá nhân sự để phục vụ cho các mục tiêu nhân sự.

1.6 Thực trạng công tác tạo động lực :

Để có thể nâng cao năng suất lao động, chất lợng và hiệu quả công việc,hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần phải có sự quan tâm tốt đến ngời lao động Nhận thức rõ điều này, ban lãnh đạo Công ty đã có những việc làm thiếtthực để chăm lo đến các nhân viên từ đời sống vật chất đến tinh thần.

Cán bộ công nhân viên là ngời ngoại tỉnh, ngời nớc ngoài sẽ đợc phụcấp tiền nhà và phụ cấp đi lại Bên cạnh đó, mỗi ngời lao động đều đợc hởngmột suất ăn tra tơng ứng 12.000 đồng/bữa và đợc ăn một suất ăn nhẹ gồmbánh mì và sữa khi làm thêm giờ Các bữa ăn đảm bảo đủ dinh dỡng giúp ngờilao động phục hồi sức khỏe để tiếp tục thực hiện công việc.

Công ty luôn quan tâm đến các chế độ cho ngời lao động nh: đóngBHXH đầy đủ cho mọi CBCNV, tạo điều kiện thuận lợi khi giải quyết các chếđộ BHXH liên quan đến ngời lao động.Thực hiện đầy đủ chế độ BHYT khámsức khỏe cho 100% CBCNV theo đúng quy định của Luật lao động Hàngnăm vào các dịp lễ, tết Ban lãnh đạo đều trích quỹ cho mỗi CBCNV mộtkhoản tiền để động viên.

Nhận xét: Đây là một chính sách đúng đắn của Công ty cần phải phát huy

hơn nữa.

2 Định mức lao động:

Định mức lao động hiện nay đợc coi là công cụ có hiệu lực để khai tháckhả năng tiềm tàng trong sản xuất Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế ZamilViệt Nam sử dụng mức nh một phơng tiện hữu hiệu để quản lý, tổ chức laođộng khoa học và hiệu quả.

+ Mục đích xây dựng mức lao động của Công ty là căn cứ giao việc chocông nhân, cho phân xởng; là cơ sở để lập kế hoạch lao động, tiền lơng vàthanh toán lơng cho ngời lao động Vì vậy, mức phải đảm bảo tính chính xáccao.

+ Công ty đã thành lập Hội đồng định mức lao động bán chuyên trách baogồm các chức danh:

- Trởng phòng Kỹ thụât: Chủ tịch hội đồng định mức lao động- Trởng phòng Quản lý sản xuất : Phó chủ tịch

- Phòng Hành chính- Quản trị nhân sự : Uỷ viên- Phòng Quản lý chất lợng: Uỷ viên

- Ban An toàn lao động: Uỷ viên

Loại mức hiện nay đang sử dụng chủ yếu trong Công ty là Msl và Mtg.+ Khi thấy cần thiết phải xây dựng mức mới, cán bộ định mức lao động tiếnhành xây dựng mức theo phơng pháp thống kê kinh nghiệm thu thập số liệu

thống kê trong một thời gian về sản lợng và lao động để tính năng suất laođộng bình quân, từ đó đa ra mức.

+ Phòng Quản lý sản xuất tham khảo ý kiến các phân xởng đợc làm mức,sau đó đa lên hội đồng định mức đánh giá Nếu mức đợc duyệt sẽ đa xuốngcác phân xởng, các tổ sản xuất áp dụng thử Phòng Kỹ thuật tiếp tục theo dõiviệc thực hiện mức và đánh giá phù hợp để kịp thời điều chỉnh mức.

Nhận xét: Phơng pháp và cách xây dựng mức lao động của Công ty đơn

giản, dễ xác định, không mất nhiều thời gian và chi phí Song do việc địnhmức mang tính thống kê kinh nghiệm, do vậy có ảnh hởng đến chất lợng củamức cũng nh kết quả sản xuất Cần lựa chọn những phơng pháp xây dựng mứctiên tiến hơn, để mức đa ra là mức có căn cứ kỹ thuật, phù hợp với tình hình vàđiều kiện sản xuất hiện nay.

3 Tiền lơng:

Là công ty có vốn đầu t 100% nớc ngoài, Zamil Việt Nam luôn thực hiệntheo đúng qui định của pháp luật lao đông Việt Nam Chế độ lơng của công tybao gồm lơng cơ bản và và các khoản phụ cấp Lơng cơ bản dựa trên mức thoảthuận ban đầu của ngời lao động và ngời tuyển dụng

3.1.Chấm công để trả lơng:

Tại công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam sử dụng chấmcông bằng hình thức quét thẻ Tại bộ phận chấm công sẽ theo dõi việc quét thẻcủa cán bộ công nhân viên của công ty Cùng với sự giám sát của bộ phậnchấm công các tổ trởng theo dõi và báo lên phòng hành chính- quản trị để làmlơng

3.2 Cách tính lơng:

* Ca ngày: từ 6:00 đến 18:00

- 6:00 đến 15:00 là 8 tiếng x 100% lơng cơ bản( không tính 1 tiếng ăn tra từ 11:00 đến 12:00 )

- 15:00 đến 18:00 là 3 tiếng x 150% LCB ( làm thêm )( nghỉ 30’ tính vào giờ làm việc từ 15:00 đến 15:30 )* Ca đêm: từ 18:00 đến 6:00 sáng hôm sau

- 18:00 đến 22:00 là 4 tiếng x 100% LCB

- 22:00 đến 2:00 sáng hôm sau là 4 tiếng x 100% LCB x 30% hệ số làmđêm ( đợc nghỉ 1,5 tiếng tính vào giờ làm việc từ 23:00 đến 0:30 sáng để ăncơm và nghỉ ngơi)

- 2:00 đến 6:00 là 4 tiếng x 150% LCB (làm thêm ) x 30% hệ số làm đêm* Để lĩnh đủ lơng cơ bản, công nhân cần làm đủ tất cả các ngày trong tháng(trừ các chủ nhật, đi làm thêm chủ nhật, công nhân đợc hởng 200%lơng)

* Đối với công nhân làm việc theo các hợp đồng thời vụ, tiền lơng đợc trảvào các ngày cuối của tháng.

* Đối với công nhân làm việc theo hợp đồng dài hạn ( từ 1 năm trở lên),tiền lơng đợc tra vào ngày 25 hàng tháng.

* Để nhận tiền lơng, công nhân cần mở tài khoản tại Ngân hàng và thôngbáo số tài khoản đó Trong trờng hợp tạm thời cha kịp mở tài khoản thì thángđầu tiên có thể nhận lơng bằng tiền mặt

3.3 Nguồn để trả lơng

Nguồn để chi trả lơng của công ty bao gồm:

- Vốn điều lệ

- Quỹ trả lơng của công ty- Quỹ dự phòng

- Thực hiên nội qui lao động

3.5 Các chế độ phụ cấp

Công ty áp dụng 2 chế độ phụ cấp:

- Phụ cấp nhà ở: Mức phụ cấp nhà ở là 209.550 VNĐ- Phụ cấp đi lại: Mức phụ cấp là 139.700 VNĐ

Các khoản phụ cấp khác nh phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại…Quá trình hình thành vàtính vàotrong lơng Nh vậy công ty sẽ không tính hết đợc các yếu tố cha có trong lơng.

3.5 Thời gian và tiêu chí nâng bậc lơng

Hàng năm công ty sẽ xét nâng lơng cho cán bộ công nhân viên vào 2 đợt:- Đợt 1: Xét nâng lơng vào tháng 1 đầu năm Đợt nâng lơng này hầu hết tấtcả mọi ngời đều đợc nâng lơng

- Đợt 2: Vào tháng 7 của năm Đợt nâng lơng này chỉ một số ngời có thànhtích trong công việc mới đợc nâng

5 Thực hiện pháp luật lao động

5.1 Các loại giao kết hợp đồng lao động

- Hợp đồng lao động cho ngời nớc ngoài- Hợp đồng lao động cho ngời Việt Nam - Hợp đồng lao động thời vụ

5.2 Hình thức và thủ tục ký kết hợp đồng lao động

Về thủ tục ký kết hợp đồng lao động thực hiện theo trình tự pháp luật laođộng quy định với các giai đoạn sau:

- Giai đoạn 1: Các bên đa ra đề nghị

- Giai đoạn 2: Hai bên đàm phán các nội dung của hợp đồng

- Giai đoạn 3: Hoàn thiện và ký kết hợp đồng

5.3 Mức độ huy động làm đêm và làm thêm giờ.

Công ty thờng xuyên phải huy động làm đêm và làm thêm giờ do tìnhhình sản xuất kinh doanh.

5.4 Nội dung của bản nội quy lao động

Căn cứ vào điều lệ tổ chức và hoạt động Công ty TNHH Nhà thép Tiềnchế Zamil Việt Nam Công ty đã ban hành “ nội quy lao động” với những nộidung nh sau:

Chơng I: Những quy định chung( điều 1- điều 2 )Chơng II: Giờ làm việc và nghỉ ngơi.( điều 3- điều 5)Chơng III: Trật tự trong lao động ( điều 6- điều 8)

Chơng IV: An toàn lao động, vệ sinh công nghiệp nơi làm việc ( điều điều 15 )

9-Chơng VI: Bảo vệ tài sản, bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh (điều 16- điều 19)

Chơng VII: Các hành vi vi phạm kỷ luật, các hình thức sử lý kỷ luật,trách nhiệm vật chất (điều 20- điều 22)

Chơng VII: Điều khoản thi hành

5.4 Nguyên nhân của những vi phạm kỉ luật lao động và xử lý trách nhiệmvật chất

- Do ý thức của ngời lao động: cố ý đi muộn, tự ý nghỉ việc hoặc khônghoàn thành khối lợng công việc đợc giao…Quá trình hình thành và.

- Do trình độ của ngời lao động: dây chuyền công nghệ hiện đại nếu ngờilao động không biết cách sử dụng thiệt hại lớn về vật chất do những tàisản này đều có giá trị lớn

- Do công tác quản lý: nếu công tác quản lý không tốt rất dễ xảy ra mấtcắp, làm h hỏng…Quá trình hình thành và

Phần II Chuyên đề chuyên sâu

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại Công ty TNHH Nhà thép Tiền chế Zamil Việt Nam

Chơng I : Cơ sơ lý luận và thực tiễn về đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực

A.Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

I Các khái niệm về phát triển nguồn nhân lực :

1.Khái niệm về nguồn nhân lực :

Nhân lực : Là nguồn lực của mỗi nguời lao động bao gồm thể lực và trílực Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay Nó phụthuộc vào nhiều yếu tố : Gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giớitính Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời và là điều kiện tiênquyết của mọi quá trình lao động sản xuất xã hội.

Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời, cụ thểtham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thầnđợc huy động vào quá trình lao động.

Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vìvậy mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp

2.Đào tạo và phát triển :

3.Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1 Đào tạo và phát triển là một nhu cầu

Đây là một nhu cầu mà hầu nh ai cũng giải đáp đợc:

Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là mộtnhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cảmột hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngời điều khiển cũng trở lên vôích Đây là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô tình nh các kỹ năng quản trị.

Đối với một công ty lâu đời nhu cầu huấn luyện và giáo dục lại là vấnđề khác Thời đại luôn phát triển buộc mọi ngời cũng phải thay đổi để đáp vớisự thay đổi đó.

Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý, đó là định hớng nghề nghiệp hay chocông nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay đổitrong tơng lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.

3.2 Đào tạo đáp ứng sự thay đổi.

Sự thay đổi cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích ứngmột cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất

Tiến trình thay đổi của một tổ chức (hình 1)

Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳkinh doanh, để đáp ứng nhu cầu cần thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quantrọng để hợp lý hoá sự thay đổi, đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bớc đệm mớicho sự phát triển cao hơn cả về chất và lợng Do vậy ngời lãnh đạo phải nắmđợc sự thay đổi và xác định đợc nhu cầu đào tạo để đáp ứng sự thay đổi đó.

Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ phẳng lẳng Khi cấp lãnh đạođã ý thức đợc nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phải lựa chọn phơng pháp đàotạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh một lực lợng đối kháng- lực củanhững ngời sợ sự thay đổi khi họ thấy sự thay đổi không còn đáp ứng nhu cầucủa họ Điều đó dẫn đến một sự đối kháng với những tiềm ẩn trong công ty

Hình 1: Tiến trình thay đổi của tổ chức

3.3Tính cấp thiết của đào tạo và phát triển:

Trong nền kinh tế thị trờng, sức lao động đợc nhìn nhận theo quan điểmmới Nó đựơc coi là hàng hoá đặc biệt, là yếu tố đầu vào của quá trình sản

Thấy đ ợc môi tr ờng cần thay đổi

Lựa chọn ph ơng pháp ĐT-PT thích hợp

Giảm bớt sự đối kháng với thay đổi

Thực hiện sự thay đổi

Triển khai chức vụ

Đánh giá sự hiệu quả của ĐT-PT

Môi truờng bên trongMôi tr ờng bên ngoài

xuất kinh doanh Với cách nhìn nhận nh vậy, một yêu cầu đợc đặt ra với cácdoanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh thế nào để có thểsử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcthông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vữnghơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tựgiác hơn, với thái độ nghiêm túc hơn, cũng nh nâng cao khả năng thích ứngcủa họ với công việc trong tơng lai.

Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là mộtnhu cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào Trongthời đại mà khoa học công nghệ tiến bộ nhanh nh vũ bão, một doanh nghiệpmuốn thành đạt, một đất nớc muốn tăng trởng phát triển nhanh thì đều cầnphải tạo đợc cho mình một nguồn nhân lực có trình độ tay nghề và trình độchuyên môn tơng xứng Có nh vậy mới đáp ứng đợc yêu cầu về kỹ thuật, côngnghệ ngày càng hiện đại và phát triển

Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng thì sự mở rộng hiệp tác vềkinh tế ngày càng phát triển, hàng hoá đợc giao lu một cách rộng rãi Điều nàyrất thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút sự đầu t của nớcngoài Song để làm đựoc điều này thì đòi hỏi phải có đợc nguồn nhân lực cótrình độ cao cũng nh trình độ quản lý giỏi.

Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp,của nền kinh tế thì nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản nhất Bởi lẽ, khi đã cótrình độ văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyếtđịnh để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại.

Đào tạo và phát triển sẽ định hớng cho ngời đợc đào tạo Phát triển kỹnăng Tạo cho ngời lao động làm việc an toàn hơn…Quá trình hình thành và.Từ đó năng suất lao độngđợc tăng lên rõ rệt

Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc hếtsức cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp và hết sức cần thiết cho một xãhội phát triển

4 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển dựa trên nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Mọi ngờitrong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triểnđể giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ.

Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng Vì vậy mỗi ngời là một con ngờicụ thể, khác với những ngời khác và đều có khả năng đóng góp những sángkiến.

Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thểkết hợp đợc với nhau Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhânlực bao gồm:

+ Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cờng sự đónggóp của họ cho tổ chức.

+ Thu hút và sử dụng tốt những ngời có đủ năng lực trình độ

+ Đạt đợc giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của con ngời laođộng làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

Mặt khác những mong đợi của nguời lao động qua đào tạo và phát triểnlà:

+ ổn định để phát triển

+ Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức

+ Có những vị trí làm việc thuận lợi mà có thể đóng góp , cống hiến đợcnhiều

+ Đợc cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.

Thứ t : Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là sự đầu t sẽsinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phơng tiện để đạtđợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.

5 Nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là một hoạt độngcần thiết, lâu dài và có tính chiến lợc, nó cần có khoảng thời gian xác định nênquá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bị tác động bởi những nhân tốsau:

+ Thứ nhất, là nhân tố con ngời : Con ngời ở đây đợc hiểu là những conngời chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những ngời làm trongcông ty.Những ngời cán bộ phải là những ngời có trình độ chuyên môn cao,có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển Cònnhững ngời lao động phải là những ngời có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ýmuốn cầu tiến Do vậy, cán bộ chuyên trách trong công ty phải đợc lựa chọnkỹ lỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơidậy lòng ham muốn học hỏi, nâng cao trình độ của ngời lao động

+ Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý : Cơ cấu tổ chức bộ máy,chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặcđiểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng đợc yêu cầu đa dạng đó, thì hoạtđộng của bộ máy doanh nghiệp mới có hiệu quả.

+ Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ : Nhân tố này giúp chocông việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trờng, điều kiệnhoàn cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao đợc sự thíchứng và khả năng làm việc của ngời lao động

+ Thứ t, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty : Mỗidoanh nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau phùhợp với sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất Do đó nhu cầu đào tạo, cơcấu đào tạo của họ cũng khác nhau,tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểmsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi nên hoạt động đào tạo đáp ứngnhu cầu đó cũng thay đổi theo.

Ngoài ra, còn có các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyếtcác khâu của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh : Nhân tố về tổchức lao động, điều kiện lao động của công ty và ý thức lao động của ngời laođộng trong sự gắn kết với doanh nghiệp ,…Quá trình hình thành và

II Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hình 2: Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT và PT)

1.Xác định nhu cầu và đào tạo.

Bớc đầu tiên của tiến trình đào tạo và phát triển là xác định đợc mộtcách chinh xác nhu cầu nhân lực cần phải đợc đào tạo.Nhu cầu đào tạo và pháttriển thờng đợc xác định từ các kế hoạch hoạt động kinh doanh của công ty vàkế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó mà xác định nhu cầu đào tạo và pháttriển cho công ty mình đáp ứng yêu cầu công việc và thực hiện đợc kế hoạchđặt ra Nhu cầu công tác đào tạo thờng xác định từ các đối tợng sau:

Nhu cầu cá nhân ngời lao động: Con ngời với t cách là một sinh vật caocấp có suy nghĩ, có yếu tố tâm lý đòi hỏi phải có và đợc thoả mãn những nhucầu cần thiết để tồn tại và phát triển Ngoài những nhu cầu nh ăn mặc, ở …Quá trình hình thành vàcon ngời có những nhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác Theo học thuyếtcủa Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giải thích rằng con ngờikhi đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu đợc ngời khác ta tôn trọng, có vịthế xã hội là cần thiết và vì vậy nhu cầu đợc đào tạo và phát triển chính mìnhlà nhu cầu thiết yếu không thể thiếu đợc trong hệ thống các nhu cầu con ngời.

Nhu cầu của doanh nghiệp: Doanh nghiệp tiến hành đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của mình nhằm:

-Để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung nàydiễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiêp hoạt động liên tục.

Môi tr ờng bên trongMôi tr ờng bên ngoài

Định rõ nhu cầu ĐT và PT

ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn đối t ợng đào tạo

Xây dựng ch ơng trình và lựa chọn ph ơng pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo và lựa chọn ph ơng pháp đào tạo

Thực hiện ch ơng trình đào tạo

Đánh giá ch ơng trình ĐT và PT

-Để chuẩn bị cho những ngỡng ngời lao động thực hiên đợc trách nhiệmvà nhiệm vụ mới so có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi vềluật pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới.

- Để phát huy khả năng của ngời lao động.

Để xác định đợc nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu mộtcách đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quantrọng trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phat triển.

2.Mục tiêu của đào tạo và phát triển.

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiệnchức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tố hơn, tự nguyện giữa những ngờilao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểubiết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác từ mỗi bộ phậnkhác nhau và các cấp dới của họ.

Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt đợchiệu quả cao nhất về tổ chức Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lànhân tố quan trọng quyết đinh sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mụctiêu cơ bản sau:

-Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhânviên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việckhông đáp ứng đợc các mục tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận côngviệc quá mới.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể ápdụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các ơng pháp quản lý sao cho phù hợp đợc những thay đổi về qui trình công nghệ,kỹ thuật và môi trờng kinh doanh.

ph Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhàquản trị giảI quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữacông đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhânlực của doanh nghiệp có hiệu quả.

- Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thờng gặp nhiềukhó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp,các chơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp cho họmau chóng thích ứng công việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.Đào tạo vàphát triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hộithăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Đợc trang bị những kỹnăng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốthơn, đạt đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tínhthách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến.

3.Lựa chọn đối tợng đào tạo.

Lựa chọn đối tợng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá đợctình trạng chất lợng lao động hiện có Để đánh giá đợc nhu cầu hiện có phảicó bản phân tích công việc và đang giá thực hiện công việc của ngời lao động.Dựa trên đó ta xác định đợc đối tợng đào tạo là những ngời cha đủ điều kiệnđáp ứng yêu cầu công việc hiên tại của họ.

Lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịpthời đối với ngời lao động, đối với yêu cầu của công việc Điều này có nghĩalà nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họcó chính đang không, doanh nghiệp có đáp ứng đợc không Dự báo triển vọngnghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không Nghiên cứu tác dụngcủa chơng trình đào tạo xem có phù hợp với ngời lao động nào Cuối cùng khilựa chọn đối tợng đào tạo phải quan tâmđến tuổi tác, đặc điểm sinh lý, sự khácbiệt cá nhân khác của ngời lao động.

4 Xây dựng chơng trình đào tạo lựa chọn phơng pháp đào tạo.

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và đối tợng đào tạo mà xây dựng chơngtrình và phơng pháp đào tạo cho phù hợp Trong một chơng trình có thể ápdụng nhiều phơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau Cầnphải lên kế hoạch về nội dung giảng dậy cũng nh về thời gian biểu, học môngì, bài gì, do ai giảng dậy và học bao nhiêu tiết.

Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thìviệc lựa chọn phơng pháp đào tạo sẽ tiết kiệm đợc rất nhiều chi phí đào tạothích hợp có vai trò quan trọng Nếu đúng phơng pháp đào tạo sẽ tiết kiệm đợcnhiều chi phí đào tạo, thời gian đào tạo là chất lợng học viên sau khoá học vẫnđợc đảm bảo, đáp ứng yêu cầu của mục tiêu đào tạo đặt ra.

Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, với mỗi đối tợng đàotạo khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau Phơng pháp đàotạo và phát triển nguồn nhân lực chia theo nơi đào tạo:

4.1 Đào tạo trong công việc :

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc :

Đây là phơng pháp phổ biến dùng dạy các kỹ năng thực hiện công việccho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quátrình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngời dạy nghề vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bớc về cách quan sát, traođổi , học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dới sự hớng dẫn và chỉ dẫn củangời dạy.

b Đào tạo theo kiểu học nghề :

Trong phơng pháp này, chơng trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lýthuyết ở trên lớp, sau đó các học viên đợc đa đến nơi làm việc dứơi sự hớngdẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm ; đợc thực hiện các công việcthuộc ngành nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Các phơng pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghềđối với ngời học và là phơng pháp thông dụng ở Việt Nam

c Kèm cặp và chỉ bảo :

Phơng pháp này thờng dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và nhânviên giám sát có thể học đợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc tr-ớc mắt và công việc cho tơng lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những ng-ời quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là :

+ Kèm cặp bởi ngời lãnh đạo trực tiếp + Kèm cặp bởi ngời cố vấn

+ Kèm cặp bởi ngời quản lý có kinh nghiệm hơn

d Luân chuyển và thuyên chuyển công việc :