Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cơ khí Hà Nội

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cơ khí Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập nó mở ra cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội thuận lợi để phát triển nhưng đồng thời nó cũng đặt các doanh nghiệp trước sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cùng quốc gia mà còn đối với các doanh nghiệp thuộc ngành khác, thuộc các khu vực trên toàn thế giới, trên nhiều lĩnh vực cả nguồn nhân lực Nguồn nhân lực giữ vai trò với sự thành bại của công ty, do đó mọi doanh nghiệp phải cố gắng đầu tư đến mức có thể để thu hút được nhân tài, giữ được những người lao động giỏi có năng lực có kinh nghiệm Nhưng để thực hiện điều đó các doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao trình độ tay nghề giúp họ hoàn thành tốt công việc đã được giao, đồng thời phát huy sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, tăng doanh thu của công ty Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp là hoạt động vô cùng quan trọng và cần phải được tiến hành thường xuyên và hiệu quả.

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thực hiện tốt chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu về thực trạng và hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà nội Nghiên cứu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, quá trình thực hiện các chương trình đào tạo , từ đó tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó , đưa ra một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.

4.Kết cấu của đề tài:

Nội dung gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội trong thời gian qua 2003-2005

Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên cơ khí hà nội.

5 Ý nghĩa:

Qua việc nghiên cứu chuyên đề này đã giúp em áp dụng lý thuyết vào với thực tế và rút ra được nhiều kinh nghiệm trong thực tiễn Đồng thời em cũng xin đưa ra môt số giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao và hoàn thiện công tác đào tao và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội.

Chất lượng nhân lực và sự vận động của nó tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố: mức sống, thu nhập, giới tính và tuổi tác Các đặc điểm này nhà quản lý phải cần hiểu rõ bởi vì mỗi người lao động có năng lực, trình độ, hoàn cảnh và mỗi người đều có sở trường sở đoản khác nhau do vậy phải sử dụng con người đúng khả năng phát huy các mặt mạnh, hạn chế các mặt yếu Bản thân con người làm việc luôn có biến động về năng lực, do đó phải biết thay đổi công việc và điều kiện làm việc sao cho phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, gắn với giới tính và tuổi tác Cách thức sử dụng con người, cách đối nhân xử thế trong quá trình làm việc ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực Biết dung người thì chất lượng nhân lực ngày càng tăng.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm mọi thành viên mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng có tính chất ổn định và tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên trong điều kiện thị trường sức lao động phát triển thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp còn bao gồm cả những con người bên ngoài tổ chức cũng tham gia giải quyết các công việc của doanh nghiệp.

Nguồn lực con người được thừa nhận là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi nguồn lực Nó quyết định sự thành bại hay phát triển của một tổ chức Mọi nguồn lực khác chỉ được phát huy tốt thông qua yếu tố con người

Mọi đầu tư vào các nguồn lực khác sẽ trở thành vô nghĩa nếu như không có một đội ngũ nhân sự đủ năng lực, trình độ và phẩm chất.

Nhân sự là cốt lõi của quản trị Các nguồn lực khác có thể sẽ bị khai thác cạn kiệt trong khi đó tiềm năng, khả năng về trí lực của con người là vô hạn Việc tận dụng được nhân tài, việc phát huy sáng tạo ra các phương thức lao động tiên tiến là một yếu tố cực kỳ quan trọng đóng vai trò then chốt cho sự phát triển bền vững và luôn chủ động, đủ sức giải quyết mọi khó khăn, thách thức do cuộc sống thực tế đặt ra.

1.1.2 Đào tạo và phát triển

-Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có thể cho người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau

-Đào tạo: là quá trình trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực hiện được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện các công việc cụ thể.

-Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.

1.2 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Đào tạo trong công việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng

dẫn hoặc các nhân viên làm nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc Phương pháp này bao gồm :

1.2.1.1 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên làm việc trực tiếp với người mà họ thay thế trong tương lai Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiều và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỉ, theo từng bước về cách quan sát , trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác , hội họp, vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị mình

-Ưu đỉêm:

Việc học đơn giản dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc Không can thiệp tới sự thực công việc thực tế Học viên được trang bị một lượng khá lớn kiến thức, nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

-Nhược điểm:

Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể hướng dẫn học viên sai phương pháp Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.

1.2.1.2.Chỉ dẫn công việc.

Thường áp dụng phổ biến để dạy kinh nghiệm cho công nhân sản xuất, có thể có một số kinh nghiệm về quản lý Đây là phương pháp dạy thực hiện công việc tỉ mỉ và chi tiết theo từng bước thực hiện công việc bởi người có trình độ tay nghề cao hơn.

-Ưu điểm:

Giúp cho quá trình tiếp thu kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn Đồng thời không cần phương tiện và trang thiết bị cho học viên

-Nhược điểm:

Làm cho người học không có khả năng sáng tạo và có thể bắt chiếc thói quen xấu của người dạy, vì vậy chỉ thích hợp cho việc đào tạo số lượng ít học viên.

1.2.1.3 Đào tạo theo kiểu học nghề

Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học viên học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh.

-Ưu điểm:

Không can thiệp tới công việc thực tế Học viên được trang bị lượng kiến thức và kỹ năng làm việc khá hoàn chỉnh Việc học được tiến hành dễ dàng.

-Nhược điểm:

Mất nhiều thời gian, chi phí tốn kém, có thể không liên quan trực tiếp tới công việc.

1.2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được thực hiện các công việc hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp, cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn Có 3 cách luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh

vực chuyên môn của họ.

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công tác trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.

-Ưu điểm:

Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, dễ dàng thích ứng các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công nhân viên linh hoạt hơn Phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn, nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.

Học viên có thể phát hiện ra các điểm mạnh hay điểm yếu của mình từ đó lựa chọn công việc thích hợp hơn.

1.2.2 Đào tạo ngoài công việc.

1.2.2.1 Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.

-Ưu điểm:

Giúp cho học viên học được những lý thuyết tương đối có hệ thống và trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề.

Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân có trình độ lành nghề tương đối cao.

-Nhược điểm:

Chỉ áp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối lớn cần có phương tiện và trang thiết bị dùng riêng cho học tập rất tốn kém.

1.2.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo tốt hơn.

1.2.2.3 Phương pháp thuyết trình hội nghị hội thảo:

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khẳ năng giao tiếp, khả năng thích ứng, khả năng ra quyết định… Các cuộc hôị thảo có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở hội nghị bên ngoài Học viên sẽ thảo luận theo từng chuyên đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó học được những kinh nghiệm cần thiết

-Ưu điểm:

Đơn giản dễ tổ chức không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng-Nhược điểm

Tốn nhiều thời gian, phạm vi nghiên cứu hẹp

1.2.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính.

Phương pháp này áp dụng các chương trình được cài đặt sẵn trên máy tính để đào tạo và nâng cao năng lực của các học viên Phương pháp này các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ

việc thực hiện các hướng dẫn của máy tính , dùng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.

-Ưu điểm:

Học viên có điều kiện học cách giải quyết các vấn đề, tình huống giống trong thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều Nội dung học tập đa dạng, học viên có thể tự do lựa chọn , đặc biệt có thể cung cấp những thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, vì sao, sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của học viên.

-Nhược điểm:

Rất tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho một số lượng lớn học viên.

1.2.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa.

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD,Internet ( Video-Conferencing) Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.

-Ưu điểm:

Học viên có thể chủ động về thời gian học cho phù hợp với kế hoạch của mình Học viên ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia khoá học đào tạo, chương trình đào tạo có chất lượng cao Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn cả về mặt số lượng.

-Nhược điểm:

Hình thức đào tạo này đòi hỏi các trung tâm đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao Việc chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.

1.2.2.6 Phương pháp nhập vai:

Mục đích của phương pháp là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Việc thực

hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc tranh cãi, thảo luận giữa các thành viên tham gia.

-Ưu điểm:

Phương pháp này thường không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới Để học viên không cảm thấy bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện.

-Nhược điểm:

Xây dựng tình huống và thiết kế kịch bản là rất khó.

1.2.2.7 Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn , giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn

Bảng: Sơ đồ trình tự xây dựng chương trình đào tạo

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo , đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích về doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên.

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên Phân tích tổ chức gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như chất lượng thực hiện công việc, năng suất, kỷ luật lao động, vắng mặt… Từ đó các nhà quản trị xác định được những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và đưa ra các hình thức đào tạo cần thiết Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, tổ chức cần xác định được những vị trí còn trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ đó Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

kiến chương trình đào tạo giúp nhân viên có được các kỹ năng cần thiết của công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển chọn được các nhân viên giỏi

Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để người lao động thực hiện tốt công việc của mình Phân tích tác nghiệp sẽ tập trung xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

Phân tích nhân viên sẽ xem xét đến các năng lực , đặc tính cá nhân của người nhân viên Nó cho thấy người nhân viên nào cần phải được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển Các chương trình đào tạo nên chú trọng vào đối tượng được đào tạo để tránh gây tốn kém về mặt chi phí lãng phí thời gian cho tổ chức và doanh nghiệp mà lại không tạo ra hiệu quả.

1.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật

1.3.2.1 Phương pháp trực tiếp

Dựa vào bảng phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mà ta có thể xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần thiết của từng bộ phận từng dây chuyền, tưng phân xưởng… sau đó tổng hợp thành nhu cẩu của doanh nghiệp Phương pháp này hơi phức tạp mất thời gian nhưng chính xác.

1.3.2.2.Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật.

Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động thích hợp cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại( công) nhân viên kỹ thuật tương ứng, theo công thức

KTi = Ti/Qi * Hi

KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề( chuyên môn) i

Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề( chuyên môn) i cần thiết để sản xuất.

Qi: Quỹ thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề( chuyên môn) i.

Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề ( chuyên môn) i.

1.3.2.3 Phương pháp tính căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

Căn cứ vào bản thân phân tích công việc và viếc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định được số lượng , loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.

1.3.3 Xác định mục tiêu đào tạo.

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng lao động.

Xác định kết quả cần đạt được của công tác đào tạo, bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần đạt được của chương trình đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên.- Thời gian đào tạo.

1.3.4 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

1.3.5 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

Việc xây dựng chương trình đào tạo của một doanh nghiệp liên quan đến rất nhiều yếu tố:

- Phòng nhân sự- Công đoàn

- Các cấp và bộ phận quản lý của doanh nghiệp- Người lao động

- Các cơ sở đào tạo.

Việc soạn thảo một chương trình đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp nhất trong tổ chức Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào

tạo thông qua sự nắm bắt lấy nhu cầu đào tạo sau đó tổng hợp nhu cầu đào tạo của các bộ phận và gửi cho phòng nhân sự theo sự hướng dẫn của phòng Từ đó phòng nhân sự hoàn thiện một chương trình đào tạo cho doanh nghiệp

1.3.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.

1.3.7 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài ( giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo… ) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới , đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.

1.3.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của một chương trình đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được những gì sau khoá đào tạo.

- Giai đoạn 2: Học viên thể hiện được những kiến thức, các kỹ năng được học vào trong thực tế của công việc như thế nào.

Việc đánh giá đựơc hiệu quả của toàn bộ khoá học là vấn đề khá phức tạp và đòi hỏi mất nhiều thời gian Có thể học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng trong khoá học rất tốt nhưng việc áp dụng những gì đã học vào trong thực tế công việc rất kém Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau mỗi phần hay toàn bộ của chương trình đào tạo cần phải có sự đánh giá về kết quả đào tạo Xem xét, đánh giá mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho chương trình đào

tạo sau Đo lường kết quả đào tạo có thể sử dụng các phương pháp: Phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi… Phòng nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo.

1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mọi sự vật và hiện tượng đều tồn tại và phát triển gắn với môi trường, hoàn cảnh nhất định và chịu sự tác động của các yếu tố môi trường bao gồm cả các tác động tích cực và tiêu cực Doanh nghiệp cũng thường xuyên chịu sự tác động qua lại với môi trường bên ngoài Nó tiếp nhận các yếu tố đầu ngoài thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời cũng cung cấp các sản phẩm dịch vụ ra bên ngoài Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng chịu sự chi phối mạnh của các yếu tố bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp.

1.4.1 Chính sách vĩ mô của nhà nước về quản lý nguồn nhân lực

Chính sách vĩ mô về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là sự điều tiết của nhà nước đối với các hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức, trong phạm vi cả nước nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của cả bên người sử dụng nguồn lao động và cả phía người lao động Đồng thời nó đảm bảo sự phát triển toàn diện và bền vững nguồn nhân lực của quốc gia Nhà nước đưa ra các văn bản pháp luật nhằm hướng dẫn các tổ chức và doanh nghiệp thực hiện các hoạt động quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay các doanh nghiệp có thể tự do trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhưng vẫn phải chịu sự giám sát và tuân theo các quy định về thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, kỷ luật, sa thải lao động, các chế độ về tiền lương , phụ cập trợ cấp, chế độ thai sản, điều kiện làm việc, an toàn vệ sinh lao động….

1.4.2 Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao thì việc sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghịêp sẽ có hiệu quả Chất lượng nguồn nhân lực biểu hiện qua khả năng, trình độ, kỹ năng lao động, phẩm chất đạo đức, thái độ lao động và ý thức kỷ luật của người lao động Để có một nguồn nhân lực chất lượng cao có thể thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý

1.4.3 Nhân tố khoa học - kỹ thuật.

Khoa học - kỹ thuật luôn gắn liền với năng suất lao động Việc phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động Việc tham gia của khoa học công nghệ vào quy trình sản xuất làm tăng năng suất lao động nhưng nó cũng đòi hỏi phải có đội ngũ lao động trình độ cao có thể sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại Điều này đặt ra đối với các nhà quản lý phải tiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và hợp lý.

1.5 Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.5.1.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của các tổ chức của xã hội và thực tiễn đã chứng minh điều này Một tổ chức muốn làm ăn phát đạt cần phải có đội ngũ lao động giỏi Đội ngũ lao động giỏi làm cho tổ chức ngày càng phát triển, tiến bộ và một tổ chức phát triển, tiến bộ luôn xác định nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của tổ chức, là công cụ quyết định trong cuộc cạnh tranh giành thắng lợi, do vậy các tổ chức luôn làm mọi cách để có được một đội ngũ lao động giỏi Yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý tới tất cả các mặt tư chất lượng sản phẩm , giá thành sản phẩm, giá thành sản phẩm điều đó cho thấy rằng một đội ngũ lao động giỏi Thêm vào đó là cùng với quá trình hội nhập ngày càng cao hơn của nền kinh tế khu vực và thế giới đang đặt các doanh nghiệp vào hoàn cảnh phải cạnh tranh sâu sắc và gay gắt Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải chủ

động nhanh chóng nâng cao khả năng sản xuất và năng lực cạnh tranh của mình thì mới có thể chiến thắng được trong canh tranh Điều này chỉ có thể thực hiện được khi nội lực của các doanh nghiệp với sự giúp đỡ của và hỗ trợ của nhà nước.Trong đó biện pháp chủ yếu là phải chủ động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình thông qua nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.5.2 Ý nghĩa của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.

1.5.2.1 Đối với người lao đông.

Trong điều kiện sự phát triển của khoa học kỹ thuật , người lao động luôn phải nâng cao trinh độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Đào tạo và phát triển nguôn nhân lực sẽ giúp cho họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin, làm việc có hiệu quả hơn, đóng góp cho tổ chức nhiều hơn góp phần làm tăng thu nhập đảm bảo cho cuộc song của họ tốt hơn Phát huy khả năng, khám phá từng người, người lao động trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh.

1.5.2.2 Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn , nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệo phải thích ứng tốt hơn, nhanh hơn với một môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được nhu cầu của cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ càng nâng cao tay nghề , nâng cao kỹ năng , làm cho người lao động toàn diện hơn Nó còn cải thiện được mói quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phát triển.

1.5.2.3 Đối với nền kinh tế.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất to lớn đối với xã hội, nhờ có hoạt động này mà người lao động không những nâng cao được tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật Góp phần thúc đẩy sự phát triển về kinh tế nói chung và giải quyết những vấn đề lao động và thu nhập cho người lao động nói riêng Đối với xã hội thì yếu tố lợi ích xã hội, lợi ích nhân văn là vô cùng to lớn Đời sống con người lao động được cải thiện, điểu kiện sinh hoạt vui chơi giải trí được nâng cao…Qua đó giảm bớt được các tệ nạn, các tiêu cực trong xã hội và nâng cao vị thế của nước ta trên trường quốc tế Chính vì vậy mà ngày nay các nhà quản lý không chỉ dừng lại các chương trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ còn biết nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới Chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai, thực tế đã chứng minh những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì sẽ thành công, đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nó sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong sản xuất kinh doanh.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CễNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIấN CƠ KHÍ HÀ NỘI

TRONG THỜI GIAN QUA 2003 – 2005.

2.1.Một số đặc điểm chủ yếu của cụng ty TNHHNN một thành viờn cơ khớ Hà Nội.

2.1.1 Lịch sử hỡnh thành và quỏ trỡnh phỏt triển

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Hà nội là một doanh nghiệp đợc tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập tự chủ, là thành viên của công ty máy thiết bị công nghiệp.

Tên công ty: công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Hà Nội Tên thờng gọi: Công ty cơ khí Hà Nội.

Đăng ký kinh doanh số 108898

Tên giao dịch quốc tế: HAMECO (Hanoi Mechanical Company)Địa chỉ : 74 Nguyễn Trãi - Thanh Xuân- Hà Nội

Số điện thoại: 8584475-8584416Fax: 8583268

Tên tài khoản Việt Nam số:710A00006-Ngân hàng Công thơng Đống Đa – Hà Nội.

Tài khoản tiền ngoại tế số:3621113072222 – Ngân hàng ngoại thơng Việt Nam.

E-mail: Hameco@hn.vnn.vn

Website: www.Hameco.com.vn

Trên diện tích 127976 m2 phía Tây Nam thủ đô Hà Nội, ngày 26/11/1955 Đảng và chính phủ ta quyết định cho xây dựng một xí nghiệp cơ khí do Liên Xô viện trợ, làm nòng cốt cho ngành công nghiệp chế tạo máy công cụ cung cấp cho cả nớc.

Ngày 12/4/1958 khánh thành Nhà máy cơ khí Hà Nội, hiện nay là công ty TNHHNN 1 thành viên cơ khí Hà Nội thuộc bộ công nghiệp, đánh dấu sự ra đời đứa con đầu ngành của ngành cơ khí Việt Nam.

Ra đời trong bối cảnh đất nớc bị chia cắt làm hai miền, nhà máy vừa phải sản xuất vừa phải chiến đấu Nhà máy có nhiệm vụ sản xuất các loại máy công cụ có độ chính xác cấp II để trang bị cho ngành Cơ khí non trẻ của Việt Nam, đáp ứng nhu cầu khôi phục và phát triển kinh tế Với sự giúp đỡ của Liên Xô cũ trong thời kỳ đầu nhà máy cử nhiều cán bộ, công nhân kỹ thuật sang Liên Xô học tập kinh nghiệm quản lý kỹ thuật làm lực lợng chính sau này Các sản phẩm đầu tiên của nhà máy là máy công cụ, tiện, phay, bào, mài do Liên Xô giúp đỡ một phần.

Sau 47 năm xây dựng và trởng thành Công ty TNHH 1 thành viên cơ khí Hà Nội đã trải qua nhiều khó khăn và đạt đợc rất nhiều thành tích Kể từ khi thành lập đến nay công ty đã trải qua 6 giai đoạn phát triển:

+ Giai đoạn 1: (từ 1958 đến 1965) đây là giai đoạn khai thác công suất của thiết bị, đào tạo cán bộ, sản xuất máy công cụ để trang bị cho nền cơ khí non trẻ của đất nớc Giai đoạn này có những thành công ban đầu, Nhà máy cơ khí Hà Nội 3 năm đầu hoàn thành vợt mức kế hoạch 1 tháng 3 ngày, năm 1960 hoàn thành vợt mức 45 ngày tốc độ tăng trởng 1960 so với 1958 về giá trị tổng sản lợng là 4,15 lần, sản lợng hàng hoá là 3,8 lần, thực hiện thắng lợi kế hoạch 5 năm lần thứ nhất năm 1960 so với năm 1958 tổng sản lợng tăng 8 lần, nhiều sản phẩm mới đã ra đời nh: T630, T630L…

+ Giai đoạn 2: ( Từ 1966 đến 1974 ) trong thời gian này, giặc Mỹ leo thang bắn phá miền Bắc, khẩu hiệu nhà máy đặt ra là: “ vừa sản xuất, vừa chiến đấu” Sản phẩm kỳ này vừa phục vụ cho yêu cầu phát triển của đất nớc vừa phục vụ bảo vệ tổ quốc, bao gồm: máy đùn gạch, các loại bánh răng, song cối, thớc ngắm, phụ tùng cho xe tải vợt Trờng Sơn Những năm 1966-1968 nhà máy…không hoàn thành chỉ tiêu do gặp nhiều khó khăn đạt đợc 70%-80% so với kế hoạch, nhng đến năm 1972-1974 tổng sản lợng đã tăng vợt mức kế hoạch la 17%-34% so với kế hoạch.

+Giai đoạn 3: ( từ 1975 đến 1985) Giai đoạn này nhà máy ổn định sản xuất, nhà máy liên tục đạt đợc những thắng lợi kế hoạch 5 năm1975-1980; 1980-1985 và đợc Chính phủ phong tặng danh hiệu anh hùng Trong giai đoạn

này, nhà máy tích cực mở rộng sản xuất diện tích mặt bằng tăng lên 2,7 lần, đội ngũ lao động là 3000 ngời và đến năm 1980 đợc đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số 1 Năm 1984, nhà máy đợc nhà nớc đầu t xây dựng cơ sở cơ khí lớn.

+ Giai đoạn 4 ( từ 1986 đến 1993) Thời kỳ này nhà máy gặp nhiều khó khăn do quá trình chuyển đổi cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị tr-ờng có sự quản lý của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa Nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tìm thị trờng tiêu thụ, công tác tiêu thụ sản phẩm trì trệ do cha quen với cung cách làm ăn mới, năm 1988 tiêu thụ đợc 498 máy, năm 1989: 253, năm 1990: 90 máy.

+Giai đoạn 5 ( từ 1994 đến 2002) Nhà máy đã có nhiều cải tổ về mặt tổ chức quản lý, từng bớc chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trờng Nhà máy chú trọng sản xuất thiết bị cơ khí lớn, sản phẩm trong giai đoạn này là thiết bị Xi măng lò đứng, thiết bị cho các nhà máy đờng, các loại trạm trộn bê tông tự động, sản phẩm thép cán và một số máy công cụ làm theo đơn đặt hàng đợc xuất sang thị trờng Mỹ…

Ngày 30/6/1995 nhà máy đổi tên thành công ty cơ khí Hà Nội do Bộ ởng bộ công nghiệp nặng ký quyết định, công ty cơ khí Hà Nội đã tổ chức liên doanh với công ty SHIROKI ( Nhật Bản) thành lập công ty liên doanh VINA-SHIROKI chuyên chế tạo khuôn mẫu, liên doanh này bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 1996 Theo đăng ký kinh doanh số 109873 đợc Uỷ ban kế hoạch thành phố Hà Nội cấp ngày 11/11/1995, công ty cơ khí Hà Nội đợc phép sản xuất những sản phẩm sau đây: thiệt bị công nghiệp, sản xuất cắt gọt kim loại, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật t thiết bị, rèn thép cán, sản phẩm đúc, phụ tùng thay thế Giai đoạn này công ty cũng thực hiện tốt kế hoạch 5 năm (1996-2000), năm 1998 công ty vay 159 tỷ đồng để đầu t phát triển sản xuất, hiện nay đang triển khai Công ty còn đăng ký áp dụng hệ thống quản lý chất lợng sản phẩm ISO 9002 và đợc tổ chức Quacert và BVQI công nhận Để mở rộng thị trờng và tăng khả năng cạnh tranh công ty đã cử nhiều đoàn đI thăm quan thực tập ở nớc ngoài, đồng thời đổi mới thiết bị, công nghệ sản xuất sản phẩm theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện nay.

tr-+ Giai đoạn 6 (từ 2003 đến nay) Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp Nhà nớc của Việt Nam đều làm ăn không hiệu quả, thể hiện rõ nhất ở khâu quản lý còn tồn tại những hạn chế do cơ chế quan liêu bao cấp Nạn tham nhũng xảy ra ở các công ty Nhà nớc làm thất thoát của nhà nớc hàng ngàn tỷ đồng, những cán bộ quyền to thì “ăn” to, quyền nhỏ thì “ăn” nhỏ , do vậy hàng năm nhà nớc phải bù lỗ cho các doanh nghiệp này Do vậy trong 1 vài năm gần đây nhiều công ty Nhà nớc cổ phần hóa rất nhiều, công ty cơ khí Hà Nội để cạnh tranh đợc trên thị trờng phải tạo đợc uy tín của mình trên thị trờng và tạo nên thế mạnh riêng cho mình Theo quyết định 89 của bộ trởng bộ công nghiệp về việc thuyên chuyển Công ty cơ khí Hà Nội thành công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên cơ khí Hà Nội, Theo NĐ số 55/2003/NĐ-CP ngày 28/5/2003 và NĐ số 63/2001/NĐ_CP ngày 14/09/2001.

Với truyền thống tốt đẹp của mình 9 lần công ty đã đợc vinh dự đón Bác Hồ về thăm, công ty đã có một bản cam kết nội bộ trong việc không ngừng vơn lên đạt nhiều thành tích mới, đa công ty đứng vững trong cơ chế mới.

2.1.2.Đặc điểm tổ chức bộ máy.

1.Chức năng ban lãnh đạo

* Chủ tịch công ty kiêm tổng giám đốc: Là đại diện pháp luật của công ty Là ngời chịu trách nhiệm trớc Nhà nớc mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phụ trách chung các hoạt động quản lý kinh doanh.

*2 phó tổng giám đốc:

+ Phó tổng giám đốc phụ trách chất lợng và sản phẩm máy công cụ và phụ tùng :giúp tổng giám đốc quản lí các linh vực thuộc về chât lợng của các sản phẩm của công ty mình sản xuất ra Đề ra các biên pháp xử lí các phát sinh thuộc về thẩm quyền của mình Và có trách nhiệm báo cáo với tổng giám đốc.

+Phó tổng giám đốc phụ trách chất lợng và tiến độ sản phẩm đúc:Có chc năng

2 Chức năng của một số phòng ban bộ phận chính của công ty

+Phòng tổ chức nhân sự: Giúp giám đốc ra các quyết định, nội quy, quy chế về lao động, tiền lơng, tổ chức nhân sự và giải quyết những vấn đề chính sách xã hội theo quy định của công ty.

Có nhiệm vụ: Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các văn bản nội quy về tổ chức nhân sự và giải quyết chế độ chính sách sau khi đợc giám đốc ký quyết định Nghiên cứu đề xuất các chủ trơng, biện pháp cải tiến bộ máy quản lý, tham gia công tác thi đua khen thởng của công ty.

+ Phòng kế toán thống kê tài chính: Giúp tổng giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện các công tác thống kê, kế toán, thông tin kinh tế và hoạch toán kinh tế trong công ty theo quy chế của nhà nớc ban hành.

Nhiệm vụ: tổ chức công tác kế toán, thống kê và bộ máy kế toán thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty theo yêu cầu đổi mới của cơ chê quản lý Tổ chức ghi chép, tính toán chính xác, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Tính và trích nộp đầy đủ các khoản nộp ngân sách và khoản nộp cấp trên, thanh toán các khoản tiền vay, công nợ, khoản phải trả Tổ chức bảo quản lu giữ tài liệu, sổ liệu kế toán của công ty.

+Văn phòng công ty: là bộ phận tham mu giúp việc cho giám đốc tổ chức điều hành hội nghị do giám đốc triệu tập và các công việc liên quan đến văn phòng.

Nhiệm vụ: tập hợp thông tin, các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty Phân loại báo cáo của các phó giám đốc đã đợc giám đốc uỷ quyền giải quyết Truyền đạt những ý kiến của giám đốc và các phó giám đốc về việc xử lý các văn bản pháp lý hành chính đến các đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện Tổ chức quản lý, lu trữ, chu chuyển các loại thông tin và các văn bản pháp lý, thiết lập chơng trình làm việc của ban giám đốc trong tuần +Bộ phận kinh doanh: Bao gồm phòng bán hàng và phòng kinh doanh XNK có chức năng giúp đỡ giám đốc công ty tổ chức giao dịch, nghiên cứu thị trờng, tìm kiếm và ký kết các hợp đồng bán hàng và XNK.

Nhiệm vụ: Giao dịch với khách hàng và nghiên cứu thị trờng Giao dịch với các đối tác trong và ngoài nớc để tạo dựng những mối quan hệ sản xuất kinh doanh cho công ty trong hiện tại và tơng lai Tiến hành các hoạt động Marketing gắn liền với kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.

Thiết lập và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng kinh tế của công ty ký kết với khách hàng, nhà thầu chính, nhà thầu phụ liên quan đến sản xuất kinh doanh cung ứng vật t, thiết bị vận tải Theo dõi và đôn đốc các phòng ban hoặc cá nhân trong và ngoài công ty cùng khách hàng nghiêm túc thực hiện đúng các điều khoản của hợp đồng kinh tế.

+Phòng Quản lý sản xuất: tham mu cho giám đốc về các mặt quản lý khoa học , kỹ thuật , công nghệ sản xuất , nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật , giúp giám đốc điều hành các hoạt động sản xuất ,cân đối khả năng vật t, thiết bị , lập kế hoạch cho các hợp đồng kinh tế theo yêu cầu của công ty

Nhiệm vụ: nghiên cứu các sản phẩm mới và cải tiến mẫu mã các sản phẩm đã đợc sản xuất theo yêu cầu của kế hoạch và các hợp đồng Xây dựng phơng hớng nội dung và mục tiêu cụ thể của các vấn đề kỹ thuật , khoa học công nghệ Xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu của sản phẩm , định mức lao động Báo cáo định kỳ với các đơn vị quản lý trực tiếp và với giám đốc về tình hình tài chính.

+Phòng quản lý chất lợng sản phẩm: Có chức năng kiểm tra , giám sát, theo dõi toàn bộ chất lợng hàng hoá dịch vụ

Nhiệm vụ: Nắm vững kế hoạch, tiến độ thời gian Phân công lao động trong đơn vị hợp lý theo chức năng nhiệm vụ quyền hạn của từng ngời và chịu trách nhiệm về kết quả kiểm tra chất lợng sản phẩm.Bảo quản ,sủ dụng các thiết bị , lập quy trình công nghệ kiểm định sản phẩm đánh giá chính xác chất lợng sản phẩm Xây dựng các phơng án quản lý chặt chẽ chất lợng sản phẩm , môi tr-ờng trong công ty.

+ Bộ máy điều hành tại các phân xởng : Hiện nay Công ty có 9 phân ởng sản xuất và tơng ứng là 9 bộ máy chỉ huy riêng biệt Các phân xởng có

x-chức năng xây dựng kế hoạch sản xuất và tổ x-chức sản xuất , thực hiện công nghệ gia công , chế tạo các loại máy công cụ va phụ tùng thay thế máy công cụ, máy công nhiệp.

Nhiệm vụ: Tổ chức lao động, phân công lao động hợp lý Nhận kế hoạch sản xuất máy công cụ , phụ tùng thay thế các loại máy ,thiết bị khác Tổ chức tốt an toàn vệ sinh lao động , khắc phục kịp thời những hiện tợng thiếu an toàn của máy móc thiết bị tại nơi làm việc.

Với các phân xởng sản xuất và các phòng có liên quan, công ty TNHHNN 1 thành viên cơ khí Hà nội đã có nhiều thay đổi qua các thời kỳ để bắt kịp với quy mô sản xuất và quản lý mới đem lại hiệu quả kinh tế cao trong thời kỳ đổi mới , thời kỳ của kinh tế thị trờng Công ty đã đa ra mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng nh sơ đồ trên Qua đó ta thấy rõ sự liên quan chặt chẽ và luôn có sự đảm bảo thông tin chính xác và cập nhật từ dới lên trên

2.1.3.Đặc điểm sản xuất kinh doanh.

2.1.3.1.Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh.

Dựa vào bảng tổng kết những hoạt động của công ty trong các năm ta có thể thấy đợc kết quả kinh doanh của công ty.Hoạt động tài chính có mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời hoạt động tài chính có tác động thúc đẩy hay kìm hãm đối với quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thông qua các báo cáo tài chính sẽ cho ngời đọc thấy đợc tình hình tài chính của doanh nghiệp,giúp cho ngời đọc thấy đợc tình hình tài chính có khả quan hay không.

Trong nền kinh tế thị trờng nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là không ngừng mở rộng sản xuất nâng cao chất lợng sản phẩm cung cấp nhiều hàng hoá cho xã hội.Muốn làm đợc nh vậy thì phải đầu t máy móc thiết bị áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quy trình công nghệ mới,cải thiện nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.Trong giai đoạn hiện nay công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà Nội đã từng bớc khẳng định mình cùng

với những chuyển biến của ngành cơ khí nói chung, công ty đã thu đựơc những kết quả ban đầu.Việc tổ chức lại sản xuất nhằm dần đa các đơn vị chủ chốt vao hạch toán độc lập tạo đà sự chuyển biến toàn diện cho việc đa công ty đi lên,đóng vai trò tích cực cho sự nghiệp CNH-HĐH đất nớc.

Ta có báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm của công ty nh sau:

Bảng 6: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

(Nguồn:Báo cáo tổng kết hoạt động của công ty năm 2005 và phơng hớng

nhiệm vụ năm 2005 do phòng tổ chức cung cấp)

Bảng tổng hợp trên cho thấy, hầu hết các chỉ tiêu thực hiện đều vợt mức kế hoạch đề ra và tăng trởng cao so với năm 2004 Tổng doanh thu đạt 250 tỷ đồng, vợt 21% so với kế hoạch và tăng 49% so với năm 2004.Trong đó đặc biệt là doanh thu sản xuất công nghiệp,vợt 10% so với kế hoạch và tăng 51% so với năm 2004; Doanh thu thơng mại vợt 32% so với kế hoạch và 46% so với năm 2004 đáng lu ý là trong 2005,các đơn hàng nớc ngoài có trị giá gần 1.7 triệu

USD nh JTT (Nhật) pilous ( séc) Đã và đang dần khẳng định vai trò xuất khẩu trong mục tiêu phát triển công ty,Công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nớc,các khoản trích,nộp ngân sách tăng 45% so với năm 2004 Thu nhập bình quân của CNV tăng 21% so với năm 2004 đảm bảo cuộc sống của CBCNV

2.1.3.2.Tình hình thực hiện các mục tiêu tổng quát.

Trong năm 2005 Công ty đã tích cực và chủ động tham gia vào các thi trờng thiết bị đồng bộ nh thiết bị cho các nhà máy thuỷ điện, xi măng, cán thép, mía đờng và máy công cụ CNC.Với sự chỉ đạo trực tiếp của ông chủ tịch kiêm tổng giám đốc công ty ,Công ty đã thực hiện mục tiêu đề ra một cách khoa học : Xây dựng các đề án chế tạo sản phẩm, trình duyệt các cấp có thẩm quyền ,chuẩn bị tiền đề , đối tác hợp tác chuyển giao công nghệ , từng bớc làm chủ công nghệ và thị trờng ,cụ thể nh sau :

+Thiết bị thuỷ điện va các sản phẩm cho ngành điện: Năm 2005, song song với các thiết bị và sửa chữa phục hồi cho trạm thuỷ điện An Điềm ;cấp mới trọn bộ cho trạm thuỷ điện IaMeur và IaĐrăng, công ty tiếp tục cung cấp và lắp đạt các thiêt bị thuỷ công cho các công trình thuỷ điện A Vơng , Pleikrông , Buôn Kuốp Trong đó , hai nhà máy điện Iameur và Iadrang đã hoàn thành và v… ợt công suất thiết kế, chất lợng và tiến độ Đáp ứng yêu cầu của chủ đầu t.Công ty đã chủ động liên doanh hợp tác chuyển giao công nghệ với các tập đoàn thuỷ điện lớn,trong đó có kể đến thoả thuận hợp tác và liên doanh với tập đoàn thuỷ điện hàng đầu Trung Quốc-Tập đoàn điện cơ Harbin cùng tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án thuỷ điện tại Việt Nam.

+ Thiết bị xi măng: Cùng với việc hoàn thành HĐ Sông Gianh với tổng khối lợng khoảng 2000 tấn; Công ty tiếp tục cung cấp thiết bị cho các nhà máy xi măng Tam Điệp, xi măng Bút sơn Công ty đanh xúc tiến ký hợp đồng cung cấp các máy nghiền cho dự án xi măng Sông Thao, công suất 2500 tấn clinker/ngày và các dự án khác nh xi măng Bình Phớc, xi măng Cẩm Phả.

+ Thiết bị cho ngành mía dờng: Công ty đã hoàn thành việc cung cấp và lắp đặt thiết bị cho nhà máy đờng Nghệ An với tổng giá trị khoảng 25 tỷ đồng,

nhà máy đờng Lam Sơn có trị giá khoảng 445 triệu đồng và đang tiếp tục hoàn thành việc cung cấp thiết bị cho nhà máy đờng Quảng Ngãi.

+ Máy công cụ: trong năm qua nhờ đổi mới chiến lợc kinh doanh và công tác chăm sóc khách hàng, mặt hàng máy công cụ đã đựơc sản xuất và tiêu thụ tốt, dần dần khôi phục lại thị trờng Truyền thống.Song song với việc tăng cờng hợp tác quốc tế để sản xuất máy công cụ CNC chất lợng cao, công ty đã thành lập 3 đại lý máy công cụ tại Hà Nội, Đà nẵng, Tp HCM.Nh vậy hiện chúng ta đã có 4 đại lý máy công cụ.Tổng số máy công cụ sản xuất và tiêu thụ khoảng 160 cái Con số này sẽ còn tăng lên trong những năm tiếp theo.

+ Tích cực mở rộng thị trờng xuất khẩu: Có thể nói xuất khẩu là xu thế tất yếu và là đờng lối chiến lợc của công ty Năm vừa qua,Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc đã có nhiều biện pháp chỉ đạo kiên quyết, kịp thời để ổn định chất l-ợng đúc, mở rộng thị trờng xuất khẩu nh: Mời chuyên gia hớng dẫn công nghệ Tăng lơng cho CBCNV xí nghiệp đúc, thực hiện cơng quyết công tác lập và giám sát thực hiện quy trình công nghệ cho các đơn hàng xuất khẩu, thành lập nhóm quản lý cho từng dự án Trong năm qua công ty đã tiếp tục duy trì và…khai thác thêm nhiều hợp đồng xuất khẩu có giá trị cao với các tập đoàn lớn trên Thế Giới nh : HĐ với Cộng Hoà Séc: 115.073,89 USD, Canada 500.000 USD; Nhật bản 188.140,64 USD: Hàn quốc 15.487,50 USD Vừa qua công ty đã ký HĐ xuất khẩu thiết bị cán thép với SMS Meer, trị giá khoảng 2 triệu USD với khối lợng thiết bị là hơn 1000 tấn.Chủ yếu trong số đó là những HĐ xuất khẩu các sản phẩm đúc và gia công cơ khí.Đây là một trong những thế mạnh mà công ty đang tiếp tục phát huy.

+ Tổ chức khoa học-Đồng bộ công tác điều hành sản xuất- Kinh Tài chính: Nhìn chung công tác điều hành sản xuất kinh doanh-tài chính đã có nhiều tiến bộ trong việc phối hợp chuẩn bị sản xuất,triển khai sản xuất ,giao hàng và thu hồi công nợ Công tác kinh doanh tích cực, ký đợc nhiều hợp đồng có giá trị lớn, có điều kiện thanh toán hợp lý,tạo điều kiện cho các xởng có công việc đầy đủ từ đầu năm.Tình hình tài chính lành mạnh, nhiều ngân hàng cam kết cho vay vốn, chuẩn bị tốt điều kiện tài chính để thực hiện các hợp đồng lớn.

doanh-+ Sản xuất kinh doanh có lãI, Thu nhập của ngời lao động đựoc nâng cao: Năm 2005, công ty đạt đợc tất cả các chi tiêu sản xuất-kinh doanh, không ngừng cải tiến cơ chế trả lơng để nâng cao thu nhập của ngời lao động.thu nhập bình quân của CBCNV đạt khoảng 1.560.000đ/tháng tăng 21% so với năm 2004 và vợt mức kế hoạch đè ra (kế hoạch: 1.375.000đ/tháng)

Dới sự chỉ đạo trực tiếp sát sao của ông chủ tịch kiêm tổng giám đốc và sự nỗ lực cố gắng của toàn thể CBCNV các mục tiêu về sản phẩm và thị trờng đã đợc thực hiện thành công.Mở ra nhiều hớng phát triển khả quan cho công ty trong những năm tiếp theo.Công tác kinh doanh-Điều hành cần tiếp tục cải tiến để thực sự khoa học và hiêu quả

2.1.3.3.Phong hớng và nhiệm vụ 2006.

- Các khoản nộp ngân sách: Theo qui định của nhà nớc- Sản xuất kinh doanh co lãi.

2.1.3.3.2.Kế hoạch SXKD năm 2006.

Để đạt đợc các chỉ tiêu nêu trên, Công ty chú trọng:

- Khai thác đợc các đơn hàng lớn đặc biệt là đơn hàng xuất khẩu để phát huy hết tiềm năng của công ty , từng bớc đa công ty tham gia vào thị trờng quốc tế.

- Tiếp tục tăng cờng hợp tác quốc tế nhằm chuyển giao thiết kế và công nghệ chế tạo thiết bị thuỷ điện để cung cấp và lắp đặt thiết bị thuỷ điện cho các nhà máy điện Trong đó tập trung nghiên cứu và chế tạo các loại tủbin và điều tốc cho thuỷ điện vừa và nhỏ.

- Hợp tác sản xuất máy công cụ chất lợng cao, bao gồm cả các loại máy công cụ để cung cấp cho nhu cầu trong nớc và xuất khẩu.

- Hợp tác trong và ngoài nớc để chế tạo máy nghiền đứng cho các nhà máy xí nghiệp.Dự kiến trong năm 2006 sẽ ký hợp đồng cung cấp khoảng 06 máy nghiền đứng cho các nhà maý xi măng.

- Tiếp tục khai thác có hiệu quả dây truyền đúc chất lợng cao, sản lợng 12.000 tấn/năm phục vụ cho nhu cầu sản xuất trong nớc và xuất khẩu.Đặc biệt chú trọng đến xuất khẩu.

- Khai thác và phát triển thị trờng tiêu thụ các thiết bị phụ tùng phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân nh thiết bị phụ tùng ngành đờng mía, nganh đ-ờng sắt , đóng tàu thuỷ…

2.1.3.3.Một số giải pháp cơ bản để thực hiện.

Kiện toàn bộ máy tổ chức điều hành Các đơn vị đổi mới công tác , tực hiên nhiệm vụ một cách khoa hoc, hiệu quả Năng cao trách nhiệm , ý thức của từng cá nhân , đặc biệt đối với cán bộ quản lý.

- Xây dựng phơng pháp kinh doanh điều hành hiệu quả bao gồm: phơng pháp tinh toán giá thành, đảm phán ký kết hợp đồng , xây dựng , triển khai và kiểm soát kế hoạch sản xuất

- Tiếp tục thực hiện phơng thức điều hành hợp đồng theo nhóm dự án Đánh giá đợc hiệu quả kinh tế , hiệu quả công tác điều hành công tác kỹ thuật ,công tác dự trù và cấp phát vật t ngay sau khi kết thúc hợp đồng , kịp thời rút kinh nghiệm để riển khai công việc tiếp theo.

- Nâng cao chất lợng công tác kỹ thuật , thực hiện nghiêm túc công tác tiết kiệm trong sản xuất ; giảm mạnh tỷ lệ hàng sai hỏng , sủa chữa nhiều lần

- Xây dựng cơ chế khoán va cơ chế tiền lơng hợp lý , khuyến khích ngời lao động nâng cao ý thức trách nhiệm , hiệu quả công việc

- Kiên quyết thực hiện các mục tiêu sản phẩm , thị trờng đã đề ra trên cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất nâng cao tính canh tranh của sản phẩm.

- Xây dựng kế hoach và chơng trình khai thác có hiệu quả cơ sở hạ tầng của công ty.

2.1.4.Đặc điểm lao động của công ty.

Lực lợng lao động của công ty tính binh quân năm 2005 là 823 ngời trong đó nhân viên nam chiếm tỷ trọng lớn 77,76% Độ tuổi bình quân lao động của công ty là 39,09 tuổi Cán bộ công nhân viên có trình độ từ sơ cấp đến trên đại học chiếm trên 96,47 % , số lao động phổ thông chỉ chiếm 3,53% Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm 73,4 %, và lao động gián tiếp la 26,6%.

Nhìn chung lực lợng lao động của công ty có độ tuổi bình quân trẻ chất lợng lao đông tơng đối tốt.

2.1.5.Đặc điểm máy móc thiết , sản phẩm nguyên vật liệu.

Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên cơ khí Hà Nội là doanh nghiệp thuộc tổng công ty Máy và thiết bị công nghiệp thuộc bộ công nghiệp, các chiến lợc phát triển của công ty phảI nằm trong chiến lợc phát triển chung của tổng công ty Đối với bộ công nghiệp, công ty phảI thực hiện các chỉ tiêu chuẩn sản phẩm, tiêu chuẩn công nghệ, các định mức tiền lơng do Bộ công nghiệp ban hành và chịu sự kiểm soát và kiểm tra các tiêu chuẩn đó.

Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất ra các mặt hàng cơ khí phục vụ cho ngành cơ khí nói riêng và cho sự nghiệp công nghiệp hoá nói chung, công ty sản xuất các sản phẩm hay các loại phụ tùng thay thế Trình độ công nghệ của công ty: công ty có dây chuyền đúc thép, gang sản lợng 5000 tấn/năm; công ty có thể gia công các loại chi tiết lớn trên giàn máy mà ở Việt Nam cha có đơn vị nào chế tạo đợc Hiện nay công ty đang thực hiện dự án nâng cấp thiết bị, đầu t phát triển, đổi mới công nghệ để nâng cao chất lợng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng Đầu t nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động chính xác, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thiết bị đồng bộ.

+ Các sản phẩm chủ yếu của công ty:

-Đúc sản phẩm nặng 15 tấn và các sản phẩm hợp kim phức tap

-Chế tạo các sản phẩm kết cấu thép với sản lợng trung bình 240 tấn/năm.-Sản phẩm thép cán xây dựng, thép định hình sản lợng trung bình là 5000 tần/năm.