Biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty cơ khí Hà Nội

Biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty cơ khí Hà Nội

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Trong tiến trình hội nhập và quốc tế hoá, nền kinh tế toàn cầu,đặt ra cho các doanh nghiệp nớc ta những cơ hội và thách thức lớn lao.Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chủ động đón nhận vàphải có những chính sách đúng đắn, hợp lý để cạnh tranh với nhữngđối thủ có tiềm lực lớn Muốn vậy, các doanh nghiệp cần phải có mộtcơ cấu nguồn nhân lực đủ mạnh, có trình độ kỹ thuật cao đáp ứng đ ợcyêu cầu của nền kinh tế thị trờng và kinh tế tri thức.

Để hoà nhập vào xu thế chung mà không bị hoà tan buộc các nớcphải chuẩn bị tốt cho mình về mọi mặt, tr ớc tiên phải thay đổi chínhsách vĩ mô của nhà nớc từ đó thúc đẩy hay tạo điều kiện cho các doanhnghiệp phát triển cùng hội nhập hoá nền kinh tế toàn cầu Yêu cầu đặtra đối với các doanh nghiệp phải đổi mới các ph ơng thức hoạt độngnh quản lý-sản xuất -dự trữ và phân phối.

Với doanh nghiệp thơng mại một trong những yếu tố quan trọngđể tạo ra sức cạnh tranh, đó là công nghệ máy móc hiện đại, tiên tiến.Nhà nớc cũng đa ra những chính sách nhằm hỗ trợ sự phát triển chonhững doanh nghiệp thuộc lĩnh vực cơ khí chế tạo máy Công ty cơ khíHà Nội là một công ty mạnh trong lĩnh vực cơ khí chế tạo máy công cụở trong và ngoài nớc Chính vì thế mà em đã chọn công ty cơ khí Hà

Nội là nơi mà mình thực tập và nghiên cứu đề tài “Một số biện pháp

chủ yếu nhằm nâng cao chất lợng công tác đào tạo và phát triển nhânsự ở công ty cơ khí Hà Nội”.

2 Mục đích nghiên cứu.

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân sự trongdoanh nghiệp.

- Kết hợp lý luận và thực tiễn để luận giải cho công tác đào tạo vàphát triển nhân sự ở công ty Cơ khí Hà Nội.

- Phân tích rõ thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Côngty Cơ khí Hà Nội Từ đó chỉ ra những vấn đề tồn tại cần giảiquyết trớc mắt và lâu dài.

- Kiến nghị những biện pháp nhằm nâng cao chất lợng công tácđào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp.

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tợng nghiên cứu: Chuyên đề lấy đối tợng hoạt động kinh

doanh của công ty Cơ khí Hà Nội trong mấy năm gần đây làm đối t ợngnghiên cứu.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trên góc độ của công ty Cơ khí

Hà Nội.

4 Phơng pháp nghiên cứu.

Phơng pháp nghiên cứu: Phơng pháp duy vật biện chứng là

ph-ơng pháp cơ bản nền tảng, xuyên suốt quá trình nghiên cứu các nộidung của đề tài Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng các ph ơng pháp: Ph-ơng pháp thống kê, phơng pháp so sánh, phơng pháp hệ thống và toàndiện, phơng pháp phân tích - tổng hợp để nghiên cứu.

5 Kết cấu của chuyên đề.

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu thamkhảo, nội dung của chuyên đề bao gồm:

Chơng 1 Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nhân

sự trong doanh nghiệp thơng mại.

Chơng 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở

công ty cơ khí Hà Nội.

Chơng 3 Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lợng

công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty cơ khí Hà Nội.

cho rằng “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên

mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất l ợngcông việc của mỗi ngời đều đạt đến mức tối đa”.

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong bấtkỳ tổ chức nào - quản trị con ngời Đây cũng là một quá trình hoạchđịnh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm tạo ra, duy trì, sử dụng vàphát triển một đội ngũ ngời lao động đủ về số lợng, đảm bảo về chấtlợng để đạt đợc những mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy, chúng tacó thể định nghĩa nh sau về quản trị nhân sự:

“Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến

việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ng ời đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệpmột cách tốt nhất”.

-Những trách nhiệm cụ thể về công tác quản trị nhân sự trongnhững doanh nghiệp có quy mô lớn thờng thuộc về các chuyên gianhân sự - các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận nhân sự.

Mặt khác, nếu các nhà quản trị cấp cơ sở không hiểu biếtnhững đặc thù của quản trị nhân sự, cơ chế hoạt động, những khảnăng và hạn chế của nó thì họ cũng không thể sử dụng một cách tốtnhất và đầy đủ nhất những kết quả công tác của bộ phận nhân sự.Chính vì vậy, mọi nhà quản trị, dù ở cấp nào đi chăng nữa, cũng cầnphải nắm đợc những phơng pháp và cách thức quản trị con ngời.

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Dù một ngời đứng đầu doanh nghiệp có năng động, nhiệt tìnhvà tự tin đến đâu đi chăng nữa, ông ta vẫn không là gì cả nếu khôngnhận đợc sự ủng hộ hết lòng của những ngời dới quyền và của tất cảnhững ai có quan hệ làm ăn với doanh nghiệp Sản phẩm của doanhnghiệp dù có chất lợng tốt nhất thế giới cũng sẽ không thể chiếmlĩnh đợc thị trờng nếu không dựa vào đội ngũ nhân viên bán hàngkhéo léo và nhiệt tình Thành công của doanh nghiệp không thể táchrời với yếu tố con ngời.

- Mọi quản trị, suy cho cùng là quản trị con ngời Điều đó ớc hết là do con ngời là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất củamọi tổ chức, mọi doanh nghiệp Alvin Toffler, khi nhấn mạnh đến

tr-sức mạnh của tri thứ, đã nói: “Lâu dài máy móc của doanh nghiệp

không còn là quan trọng, cái quan trọng thực sự là năng lực nghiệpvụ và những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của nhân viên doanhnghiệp”.

- Thứ hai, quản trị con ngời là quản trị yếu tố phức tạp nhấttrong doanh nghiệp Mỗi một thành viên trong doanh nghiệp là mộtcon ngời cụ thể, có cá tính khác nhau, có nhu cầu, có ớc muốn, tìnhcảm khác nhau, mà những nhu cầu, tình cảm này lại thể hiện ra bênngoài cũng rất khác nhau Vì vậy, những tác động của các nhà quảntrị đến các nhân viên khác nhau không thể giống nhau hoàn toàn.

Yếu tố con ngời tham gia vào mọi hoạt động của doanhnghiệp Các yếu tố vật chất nh máy móc, nguyên vật liệu, tài chính,sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con ng ời tácđộng vào Vì vậy, muốn khai thác và sử dụng các yếu tố khác củadoanh nghiệp một cách có hiệu quả thì tr ớc hết phải làm cho yếu tốcon ngời biết cách làm việc có hiệu quả.

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, quản trịnhân sự phải định hớng theo bốn mục tiêu sau:

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng

có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạođiều kiên tăng thu nhập quốc dân - tạo tích luỹ cho Nhà n ớc vàdoanh nghiệp - thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giảnđơn và mở rộng sức lao động - ổn định kinh tế gia đình.

- Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên

ngời lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm trongsạch môi trờng xã hội Ngợc lại, thông qua quản trị nhân sự thể hiệntrách nhiệm của Nhà nớc, của tổ chức vói ngời lao động.

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là

một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là ph ơng tiện đểkhai thác và sử có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giátrị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh.

- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Nhà

quản trị cần tổ chức thực hiện có chất l ợng việc đánh giá, bố trí sắpxếp hợp lý nhân sự và tăng cờng hoạt động kiểm tra giám sát Ngoàinhững mục tiêu chung, quản trị nhân sự còn là ph ơng tiện thực hiệnmục tiêu cá nhân về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội,phát triển nhân cách.

1.1.4 Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

a) Phân tích công việc :

Để có thể đa ra đợc những tiêu chuẩn cần thiết đối với ngời laođộng cần tuyển, đồng thời có cơ sở để đãi ngộ, đào tạo và phát triểnnhân sự, nhà quản trị cần phải tiến hành phân tích công việc.

 Khái niệm phân tích công việc:

Phân tích công việc là một nghiệp vụ không thể thiếu của mọinhà quản trị, đặc biệt là đối với các nhà quản trị nhân sự Phân tích

công việc đợc định nghĩa nh là “một tiến trình xác định một cách có

hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các côngviệc trong một tổ chức” Phân tích công việc là khâu đầu tiên trong quá

trình tuyển dụng, là cơ sở cho quá trình sử dụng nhân sự có hiệu quả.Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu,đặc điểm của công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc; Phân tích công việc cung cấp chonhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nàođó trong mối tơng quan với công việc khác.

 Nội dung của phân tích công việc:

Quá trình phân tích công việc trong quản trị nhân sự phải trảiqua các bớc cơ bản sau:

- Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,từ đó tiến hành việc thu thập thông tin phù hợp.

- Tổ chức việc thu thập phù hợp nh thông tin về công việc,trang thiết bị công nghệ kinh doanh, điều kiện lao động và định mứclao động.

- Lựa chọn các khâu cơ bản để tiến hành phân tích nhằm nângcao hiệu quả của hoạt động phân tích công việc.

- Sử dụng các phơng pháp phù hợp trong thu thập thông tin.- Kiểm tra thông tin nhằm xác định mức độ chính xác của cácthông tin.

- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

 Phơng pháp phân tích công việc:

Trong phân tích công việc, thờng sử dụng hai phơng pháp cơ bản:phân tích công việc theo các yếu tố thành phần và phân tích công việctheo định mức lao động.

- Phân tích công việc theo các yếu tố thành phần nhằm loại bỏnhững thao tác thừa, tìm ra đợc những phơng pháp lao động hiệu quảvà phù hợp nhất, tiết kiệm thời gian và công sức của ng ời lao động Ph-ơng pháp này đợc áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp sản xuất.

- Phân tích công việc theo định mức lao động nhằm xây dựng ợc một định mức chuẩn cho từng loại công việc, từ đó có kế hoạchtuyển dụng phù hợp Đồng thời, định mức lao động còn là cơ sở choviệc đánh giá, đãi ngộ nhân sự, tạo tiền đề cho sự hợp tác lao độngtrong doanh nghiệp Phơng pháp phân tích theo định mức lao động đợcsử dụng trong nhiều doanh nghiệp thơng mại nh định mức doanh thu,định mức công việc, định mức thời gian.

đ-Các kết quả phân tích công việc thờng đợc trình bày dới dạngbản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ở đó, thể hiện tínhchất, chức năng và các hoạt động cơ bản của công việc, trách nhiệm vàquyền hạn của ngời thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá nhân sựvà điều kiện làm việc.

b) Tuyển dụng nhân sự

 Nguồn tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp:

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp th ờng dựa vào hainguồn chính: bên trong (nội bộ) và bên ngoài.

Nguồn bên trong là những ngời đang làm trong doanh nghiệp ng muốn hoặc có thể thuyên chuyển hay đề bạt vào vị trí công tác mới.

nh-Việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ có nhiều điểm lợi Thứ nhất, nó chophép sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có Thứ hai, nó tạo ra cơ hội

thăng tiến cho mọi ngời Đợc thăng tiến, nhân viên cảm thấy nhữngthành tích của mình đã đợc các nhà quản trị nhìn thấy và đánh giáđúng mức Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở c -ơng vị mới, không phải làm công việc cũ mà họ coi là nhàm chán, cuộcsống đợc cải thiện, họ sẽ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho

doanh nghiệp Thứ ba, tuyển dụng những ngời này thì việc hội nhập

đơn giản và dễ dàng hơn, ít tốn thời gian hơn.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp thờng là:

- Hệ thống các cơ sở đào tạo: Các trờng Đại học, Cao đẳng,

Trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngày càng trở thànhnhững nơi cung cấp quan trọng nhân sự có chất lợng cao cho cácdoanh nghiệp.

- Các cơ quan tuyển dụng: Khi thị trờng lao động phát triển,

càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự cho cácdoanh nghiệp ở nớc ta hiện nay, các tổ chức này thờng hoạt động dớidạng các công ty hay trung tâm t vấn và giới thiệu việc làm.

- Sự giới thiệu của ngời quen Một số doanh nghiệp khi tìm

ng-ời vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệtthờng tham khảo ý kiến của ngời quen, bạn bè hay nhân viên đang làmtrong doanh nghiệp.

- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đây là nguồn ứng viên

đáng kể về số lợng nhng không phải lúc nào họ cũng là những ứng viênmà doanh nghiệp cần tìm.

Bớc 6: Hội nhập ngời đợc tuyển vào môi trờng làm việc củadoanh nghiệp.

c) Đào tạo và phát triển nhân sự :

Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ một doanhnghiệp nào Vì vậy, đầu t vào việc nâng cao chất lợng đội ngũ ngời laođộng là một hớng đầu t có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa cótính lâu dài.

Xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp.

Quá trình đào tạo và phát triển với sự thay đổi gồm các b ớc sau:

 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.

Các chi phí đào tạo và phát triển bỏ ra là tơng đối lớn, do đócần tiến hành đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đàotạo trong doanh nghiệp Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chiphí đào tạo lớn, không đem lại hiệu quả khả quan gì thì sẽ gây lãngphí và tiêu cực đối với ngời lao động, không khuyến khích họ làmviệc Vì vậy, trớc khi đào tạo, cần xét nhu cầu đào tạo của các đối t -ợng sau:

- Nhu cầu cá nhân: con ngời là sinh vật cao cấp có ý thức, sự

tồn tại và phát triển của nó đòi hỏi phải có những điều kiện nhấtđịnh, chính là nhu cầu thiết yếu để con ng ời có thể tồn tại và pháttriển đợc, ngoài những nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại, con ng ời còncó những nhu cầu về tinh thần, đòi hỏi những điều kiện để con ng ờicó thể tồn tại và phát triển về mặt trí lực Chính vì thế mà con ng ờicó mong muốn mình có đợc năng lực, địa vị cao, đợc xã hội và cộngđồng tôn trọng để giúp con ngời vơn lên hoàn thiện mình.

- Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần tiến hành đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực xét trên 3 lý do.

Để bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, sự bù đắp và bổsung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt độngđợc liên tục.

Để chuẩn bị cho những ngời lao động thực hiện đợc nhữngtrách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơcấu, những thay đổi về pháp luật, chính sách kỹ thuật, công nghệmới tạo ra.

Để hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện nhữngnhiệm vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn).

Khi tiến hành đào tạo, phải nắm đợc nhu cầu đào tạo, xác địnhđợc mục tiêu và xây dựng chơng trình đào tạo trên cơ sở thực tế nhucầu sử dụng lao động, cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quảđào tạo và có đợc thông tin phản hồi để kiểm tra lại chơng trình đàotạo.

 Xác định đối tợng đào tạo.

Lựa chọn ngời để đào tạo dựa trên nghiên cứu và xác định nhucầu, động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối vớingời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời.

 Lựa chọn phơng pháp đào tạo.

Xác định hệ thống môn học, thứ tự học tập các môn học trêncơ sở đó, lựa chọn các phơng pháp đào tạo phù hợp.

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, phải luôn nằmtrong quá trình đổi mới: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu vàcông việc cần phải hoàn thành để đạt mục tiêu, đổi mới về công nghệkinh doanh, Vì vậy, nhu cầu về đổi mới nhân sự là một tất yếu kháchquan và thờng xuyên Sự đổi mới này có thể đạt đợc nhờ hoạt động đàotạo - huấn luyện và phát triển mà ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn ở phần sau.1.2 Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại.

1.2.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nhân sự

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìmkiếm một sự biến đổi về chất tơng đối lâu dài của một cá nhân, giúpcho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo, ng ờilao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phơng pháp, cách thức, kỹ năngthái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.

Đào tạo - huấn luyện nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năngcủa ngời lao động chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi của cơcấu tổ chức và của bản thân công việc.

Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo vàđào tạo cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có mục đíchnâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập Song khác ở chỗ:

- Đào tạo định hớng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào côngviệc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cờng các kỹ năng và khả năng đặcbiệt để thực hiện công việc.

- Đào tạo cho phát triển nhân sự là đào tạo định hớng cho tơnglai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân viên và đáp ứng mụctiêu chiến lợc con ngời.

1.2.2 Các hình thức đào tạo và huấn luyện nhân sự.

Huấn luyện lần đầu: Nhân viên mới đợc tuyển dụng vào làm

việc trong doanh nghiệp phải trải qua giai đoạn “làm mềm” - hội nhậpvào môi trờng làm việc Huấn luyện lần đầu nằm trong ch ơng trình hộinhập đó Nội dung của huấn luyện nhằm mục đích hội nhập đã đ ợctrình bày trong phần tuyển dụng nhân sự.

Huấn luyện nội bộ: Mục đích chính của huấn luyện nội bộ là bổ

sung những kiến thức, kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thực hiệntốt hơn công việc hiện tại Việc huấn luyện này đợc gọi là huấn luyệnnội bộ vì do nội bộ doanh nghiệp hay các bộ phận công tác trongdoanh nghiệp thực hiện Nó đợc tiến hành thờng xuyên và có nhiều uđiểm:

- Các kiến thức đợc bổ sung kịp thời và sát với yêu cầu côngviệc,

- Hình thức tổ chức linh hoạt, không làm gián đoạn công việccủa ngời đợc huấn luyện,

- Tiết kiệm đợc chi phí.

Huấn luyện chính quy: Việc huấn luyện chính quy đợc thực hiện

bằng cách cử ngời theo học một thời gian tại các cơ sở đào tạo chínhquy Mục đích của việc đào tạo này rất khác nhau: nâng cao trình độ,chuyển hớng nghề nghiệp, chuẩn bị nguồn để phát triển nhân sự, Huấn luyện chính quy có nhiều u điểm nh kiến thức có tính hệ thốngvà tầm khái quát cao, cách tiếp cận mới mẻ, điều kiện học tập thuậnlợi.

1.2.3 Các phơng pháp đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp.

Việc huấn luyện các nhân viên trực tiếp đảm nhận các công việckinh doanh thờng đợc tiến hành bằng một số phơng pháp (hình thức)nhất định nh kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng.

- Kèm cặp hay còn gọi là huấn luyện tại chỗ là phơng pháp sửdụng những nhân viên có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc để kèmcặp nhân viên mới vào nghề.

- Đào tạo nghề là hình thức kết hợp học lý thuyết với kèm cặptại nơi làm việc, thờng đợc áp dụng trong việc đào tạo các công nhânkỹ thuật, ngời làm nghề thủ công.

- Sử dụng dụng cụ mô phỏng là phơng pháp đào tạo dựa vàocác mô hình giống nh trong thực tế Trong nhiều cơ sở đào tạo ngời taxây dựng các cửa hàng, doanh nghiệp ảo trên mạng máy tính để làmnơi cho ngời học thực tập củng cố những điều lý thuyết đã đợc học.

 Các ph ơng pháp huấn luyện năng lực quản trị

Do những đặc thù của công việc quản trị nên các ph ơng pháphuấn luyện các nhà quản trị không hoàn toàn giống nh huấn luyệnnhân viên Trong thực tế ngời ta đã áp dụng một số lớn các phơng pháphuấn luyện năng lực quản trị:

- Các trò chơi kinh doanh Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi

là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng những tình huống kinh doanhđiển hình hay đặc biệt trong thực tế Những ngời tham gia trò chơi sẽphải đảm nhận các chức vụ quản trị khác nhau để phân tích thông tinvà đa ra các quyết định của mình

- Nghiên cứu tình huống Phơng pháp này cũng đa ra những

tình huống kinh doanh khác nhau nhng chỉ nhằm giải quyết một vấn đềnhất định Ngời học sẽ phải xử lý thông tin có trong tình huống và đ ara cách giải quyết của mình Sau đó, giảng viên cùng tất cả học viênphân tích, trao đổi “lời giải” của từng ngời.

- Phơng pháp mô hình ứng xử thờng đợc sử dụng để phát triển

kỹ năng giao tiếp của các nhà quản trị Các mô hình ứng xử đ ợc soạnthảo và ghi lại trong các băng video, sau đó chiếu để các học viên quansát xem các nhà quản trị ứng xử nh thế nào trong các trờng hợp khácnhau.

- Phơng pháp nhập vai (đóng kịch) là kỹ thuật đa một tình

huống, yêu cầu ngời học phân tích và sau đó nhập vào vai để giải

quyết vấn đề Phơng pháp này nhằm giúp học viên hình thành nhữngphẩm chất mà nhà quản trị cần có.

- Luân phiên công việc là phơng pháp thay đổi công việc của

nhà quản trị nhằm cung cấp cho họ những kiến thức rộng hơn và cóđiều kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh thực tế khác nhau, vì vậy họ cómột sự chuẩn bị cần thiết để đảm nhận các chức vụ cao hơn trongdoanh nghiệp.

1.3 Phát triển nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại.

1.3.1 Khái niệm.

Phát triển nhân sự đợc hiểu là sự thăng tiến, đề bạt ngời dớiquyền vào các chức vụ công tác cao hơn, hoặc giao cho nhân viên làmnhững công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơnso với chức vụ và công việc mà họ đang đảm nhận Phát triển nhân sựkhông chỉ nhằm có đợc một nhân sự đủ về số lợng, đảm bảo về chất l-ợng, mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự (đãi ngộ thông qua việclàm) Ngời lao động làm việc trong doanh nghiệp, ngoài tiền bạc cònluôn trông chờ vào một cơ hội thăng tiến Doanh nghiệp phải quan tâmđến ớc vọng đó của nhân viên và phải tạo ra cho họ những cơ hội thựcsự để họ thể hiện khả năng của mình

Phát triển nhân sự là sự định hớng lâu dài trong tơng lai và thờngquan tâm nhiều đến việc đào tạo Đối tợng phát triển là những ngời cónăng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân tích, tổ chức, lãnh đạođiều hành và nó dành cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ pháttriển cao hơn Vì vậy, phát triển nhân sự có vai trò quan trọng trongquản trị nhân sự.

Một doanh nghiệp có quá trình quản trị nhân sự tốt là nơi việcphát triển nhân sự đợc kế hoạch hoá một cách chu đáo Các nhà quảntrị cấp cao đề ra chính sách phát triển nhân sự và xây dựng các kếhoạch tạo nguồn để phát triển Phát triển nhân sự th ờng theo trình tự từthấp đến cao Những ngời chuẩn bị đợc đề bạt thờng đã đợc dự cáckhoá huấn luyện để hội đủ những tiêu chuẩn và yêu cầu của sự pháttriển

Việc đào tạo - huấn luyện các nhà quản trị không chỉ nhằm giúpcho họ làm tốt các công việc hiện tại, mà còn là sự chuẩn bị cho việcphát triển sau này Việc chú trọng phát triển nhân sự sẽ thúc đẩy banquản lý có con mắt nhìn xa trông rộng đối với nguồn tài nguyên nhânlực của đơn vị mình Một kế hoạch phát triển nhân sự có hiệu quả sẽ

bảo đảm cho một tổ chức có đủ số nhân tài cần thiết, đồng thời, bảođảm cho công nhân viên chức có cơ hội tr ởng thành và phát triển.Ngoài ra, một kế hoạch nh vậy sẽ giúp nâng cao năng lực của một tổchức trong việc thu hút và bảo vệ những nhân tài có tố chất cao.

1.3.2 Các phơng pháp phát triển nhân sự trong doanh nghiệp.

Có 2 phơng pháp chính:

a) Phát triển trong công việc, bao gồm:

- Luân phiên thay đổi công việc: Chuyển các nhân viên theochiều ngang hay chiều dọc để tăng cờng kỹ năng, kiến thức và khảnăng của họ Phơng pháp này có u điểm là:

Tăng kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm thông tin mới,

Giảm sự buồn tẻ trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng của nhânviên,

Tăng thêm cơ hội đánh giá nhân viên.

- Thay đổi vị trí làm việc, địa vị, đảm đơng chức trợ lý cho lãnhđạo cấp cao.

b) Phát triển ngoài công việc, sử dụng:

- Các bài giảng và hội thảo: có thể thực hiện ngay trong doanhnghiệp hay qua các trung tâm bên ngoài.

Bài giảng và hội thảo từ xa: bài giảng thực hiện ở một nơi nhngđợc gọi qua hệ thống cáp quang đến các địa điểm khác.

- Mô phỏng công việc:

Có thể coi là một phơng pháp phổ biến: Nghiên cứu tình huống,trò chơi quyết định, đây là phơng pháp ra đời và phát triển ở trờng kinhdoanh Harvard - từ những kinh nghiệm thực tế của công ty mà mô tảthành các tình huống có thể mà nhà quản lý cần đối mặt - các học viênnghiên cứu, phân tích nguyên nhân, đề xuất và lựa chọn giải pháp tối -u Học viên quyết định nhanh.

- Hoạt động ngoại khoá.

Đây là cách đào tạo đặc biệt ngoài công việc và tập trung chủyếu vào việc tạo lòng tin và phong cách làm việc theo nhóm.

Kết quả: đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo cơ hội thăng tiến.Việc đánh giá đúng đắng năng lực, thờng xuyên tiến hành đào tạo, bồi

dỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiệnthăng tiến.

ý nghĩa, tác dụng của thăng tiến

Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành độngcủa ngời lao động về tâm lý: sự nỗ lực của mỗi ng ời nhằm mục tiêu làđợc thăng tiến vào những vị trí thích hợp.

Thăng tiến giúp lựa chọn đợc những ngời có năng lực, phù hợpvới việc thực hiện các chức năng quản trị các công việc.

Có thăng tiến, sẽ tạo dựng đội ngũ quản trị viên kế cận ở các vịtrí quản trị và đội ngũ những ngời lao động có trình độ tay nghề giỏi.

Thăng tiến kích thích đội ngũ nhân viên, quản trị viên các cấpkhông ngừng học tập, bồi dỡng nâng cao trình độ.

Thăng tiến giúp phát huy đầy đủ trí lực của đội ngũ quản trị viêngiỏi và công nhân lâu năm, lành nghề.

1.3.3 Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp nhất định, cần có cơ sở vật chất kỹ thuật vàcon ngời phục vụ cho công tác đó; cần có các quy định, quy chếnhằm điều chỉnh mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triểngiữa ngời lao động với doanh nghiệp cũng nh với các tổ chức cánhân bên ngoài doanh nghiệp.

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quảcao, cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồnnhân lực, góp phần làm tăng thêm kết quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp thì việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp phảiđảm bảo phát huy đợc kiến thức và kỹ năng của ngời lao động.

a) Về tổ chức.

Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyêntrách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trongdoanh nghiệp, báo cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc, có những quyếtđịnh phát huy những mặt đạt đợc và hạn chế những mặt còn tồn tạitrong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

b) Về quản lý.

Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là một nội dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực nh: quy chế quản lý và sử dụng cácnguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đíchcác nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệmcủa ngời lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhânlực nói chung và đào tạo nói riêng.

c) Về cơ sở vật chất kỹ thuật.

Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp, phân tíchtính toán các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều Vì vậy, cần trangbị các thiết bị tính toán, sao chụp và in ấn nh : máy vi tính, máyphotocopy, máy in, , công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccần quan hệ, trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chứckhác ở trong và ngoài nớc Vì vậy, cũng cần trang bị máy điện thoại,máy fax, telex,

Tổ chức và thực hiện các chơng trình đào tạo tại trờng, cạnhdoanh nghiệp là mục tiêu cần đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệpnào Bởi vì, với hình thức này có u điểm hơn hẳn hình thức đào tạongoài doanh nghiệp trên các mặt: giảm chi phí đào tạo, gắn liền đ ợcđào tạo với việc sử dụng, đảm bảo ổn định đ ợc lực lợng lao động, cho trờng bên cạnh doanh nghiệp.

d) Cơ sở về con ngời.

Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có:

Những ngời quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội nh : tâm lýhọc, xã hội học; về quản lý: quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự;về khoa học tính toán tự nhiên nh: quy hoạch tuyến tính, mô hìnhtoán, tin học Đội ngũ những ngời làm công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghệp,nắm vững các thông tin về thị trờng sức lao động, thị trờng đào tạovà khoa học công nghệ.

Chơng 2

Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sựở công ty cơ khí Hà Nội

2.1 Khái quát về công ty cơ khí Hà nội.

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty.

Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà n ớc thuộcTổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIE), Bộ Công nghiệp,hạch toán theo chế độ độc lập, có t cách pháp nhân, có tài khoản tạiNgân hàng (kể cả tài khoản bằng ngoại tệ) và sử dụng con dấu riêngtheo quy định của Nhà nớc.

Tên thờng gọi: Công ty Cơ khí Hà Nội.

Tên giao dịch quốc tế: HaNoi Mechanical Company.Tên viết tắt: HAMECO.

Tài khoản Việt Nam số 710A 00006 tại Ngân hàng Công th ơng Đống Đa.

Tài khoảng ngoại tệ số 362111307222 tại Ngân hàng Ngoại th ơng Việt Nam.

-Địa chỉ giao dịch: Số 74- Đờng Nguyễn Trãi - Quận ThanhXuân - Hà Nội.

Điện thoại: 04.8584416 - 04.8584475.Fax: 04.8583268.

Giấy phép kinh doanh số: 1152/QĐ-TCNSĐT cấp ngày30/10/1995.

Vốn lu động: 8.552.000.000 VNĐ.

Các lĩnh vực mà công ty đang sản xuất và kinh doanh:

- Gia công và chế tạo máy công cụ, sản xuất máy cắt gọt kimloại: Máy tiện, máy phay, máy bào, máy khoan,

- Chế tạo thiết bị nâng hạ, chế tạo cân điện tử 60T±10kg.- Sản xuất thiết bị toàn bộ thuộc một số ngành nh: Mía đờng,

Sau cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, n ớc ta bắt đầu đivào nền công nghiệp mới phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế n -ớc nhà.Một yêu cầu khách quan đặt ra là phải xây dựng đ ợc nhữngnhà máy có quy mô lớn.

Tiền thân của Công ty Cơ khí Hà Nội là nhà máy Trung quymô, đợc Xây dựng từ 26/11/1955 theo Nghị định của Chính phủ nh -ng cho đến tận 12/4/1958 Nhà máy mới đợc xây dựng xong và chínhthức đi vào sản xuất Nhiệm vụ chính của Nhà máy trong thời kì mớithành lập là sản xuất, chế tạo các loại máy cắt gọt kim loại nh máytiện, máy bào, máy khoan Sau này, do yêu cầu của ngành kinh tế vàquốc phòng, Nhà máy đã mở rộng sản xuất thêm một số loại máymóc thiết bị công nghiệp và phụ tùng, để cung cấp cho các ngànhtheo kế hoạch Nhà nớc giao.

Công ty Cơ khí Hà Nội có đợc vị trí nh ngày hôm nay là nhờnỗ lực to lớn của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viêntrong công ty đã đoàn kết vợt khó để công ty luôn đứng vững vàngày càng phát triển Mỗi thời kỳ qua đi là một lần công ty rút ranhững kinh nghiệm quản lý sản xuất kinh doanh và ngày càng làmphong phú thêm những kinh nghiệm quản lý của mình.

Trong thời kỳ 1958-1965, do đội ngũ cán bộ chuyên gia Liên

Xô rút về nớc, công ty đứng trớc một hệ thống máy móc thiết bị đồsộ và quy trình sản xuất phức tạp nên thời gian đầu gặp rất nhiềukhó khăn, lúng túng Tuy nhiên, với tinh thần lao động hăng say,toàn công ty đã đi vào thực hiện kế hoạch 3 năm đầu tiên và kếhoạch 5 năm lần thứ nhất với nhiệm vụ chủ yếu là hoàn thiện sảnphẩm máy công cụ tiện, phay, bào, và công ty đã đạt đ ợc một sốthành tựu đáng kể và vinh dự đợc Bác Hồ về thăm.

Thời kỳ 1966 - 1975, đây là giai đoạn cả nớc bớc vào kế hoạch

5 năm lần thứ hai, hoạt động sản xuất trong bom đạn chiến tranhkhốc liệt ở miền Bắc nên khẩu hiệu của công ty là “vừa sản xuất vừachiến đấu” hoà nhập vào khí thế sôi sục của cả nớc với số lợng vàchủng loại sản phẩm đa dạng, phong phú cả những mặt hàng phục vụsản xuất và phục vụ chiến đấu Những đóng góp đó đã đ ợc Nhà nớctrao tặng huân chơng Lao động hạng 2, nhận cờ luân l u của Chínhphủ các năm 1973-1975.

Thời kỳ 1975-1986, sau giải phóng miền Nam, nhà máy tập

trung lại và đi vào khôi phục sản xuất Nhà máy thực hiện các kế

hoạch 5 năm nên hoạt động sản xuất rất sôi động, số l ợng cán bộcông nhân viên lúc này lên tới gần 3.000 ng ời và có hơn 300 kỹ scác ngành nghề khác nhau Năm 1980, nhà máy đổi tên là Nhà máycông cụ số 1.

Thời kỳ 1987 đến nay, đây là thời kỳ đổi mới kinh tế chuyển từ

cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế mở, nền kinh tế thị tr ờngcó sự điều tiết của Nhà nớc Thời gian đầu, nhà máy phải tự cân đốicuộc sống cho cán bộ công nhân viên nên cũng vấp phải không ítkhó khăn, thách thức, có lúc xuống còn 2.000 ng ời Từ năm 1993đến nay, tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh đi vào ổn định và pháttriển đạt sản lợng sản xuất 11.000 máy công cụ/năm và lao độngtăng lên để đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy.Theo yêu cầu đổi mới của nền kinh tế, nhà máy đã từng b ớc chuyểnđổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển.

Năm 1995, một lần nữa nhà máy đổi tên là Công ty cơ khí Hà

Nội theo Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà n ớc

270/QĐ-TCNSĐT-922/5/1993) số 1152/QĐ TCNSĐT-(30/10/1995) của Bộcông nghiệp nặng, với ngành nghề kinh doanh là: công nghiệp sảnxuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, sản phẩm đúc rènthép cán và các phụ tùng thay thế Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máyvà thiết bị riêng lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và kinh doanh vật tthiết bị.

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà Nội.

a) Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cơ khí Hà Nội.

 Ban giám đốc: Bao gồm 1 Giám đốc và 4 Phó giám đốc: Phó

giám đốc đại diện lao động và chất lợng, Phó giám đốc kinh tếđối ngoại và xuất nhập khẩu, Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất,Phó giám đốc nội chính.

1 Trợ lý giám đốc, một bộ phận văn phòng giúp việc cho Giám đốc.

 Khối kỹ thuật.

- Phòng kỹ thuật côn nghệ thông tin.- Phòng điều động sản xuất.

- Phòng KCS- Phòng NC - PT.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

18

-Giám đốc công ty

PGĐ đại diện lãnh đạo

về chất l ợng

PGĐkỹ thuật sản xuất

PGĐ kinh tế đối ngoại

PGĐnội chính

X Máy công cụX Bánh răng

X CKLX GCAL-NL

X ĐúcX MộcX Kết cấu thép

PX Thuỷ lựcTrung tâm LĐTBCN

VPGĐP TCNS

T2 TĐHTh việnTr ờng THCN

P Kỹ thuậtP ĐĐSX

VP GDTMP KTTKTC

P Vật t

P XDCBP Bảo vệP QTĐSP Y tế

 Khối nghiệp vụ.

- Phòng KT - TKTC.- Phòng vật t.

- Phòng giao dịch thơng mại.

 Khối đời sống.

- Phòng quản trị đời sống.- Phòng y tế.

- Phòng bảo vệ.

Toàn bộ công ty gồm có 29 đơn vị, trong đó:- 19 phòng ban

- 7 phân xởng sản xuất chính: xởng đúc, xởng kết cấu thép, ởng cơ khí lớn, xởng gia công áp lực và nhiệt luyện, xởngcán thép.

x 3 phân xởng: Thuỷ lực, mộc, cơ khí 4B.

b) Đặc điểm một số yếu tố sản xuất kinh doanh của công ty.

b1) Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất

Công ty cơ khí Hà Nội có một địa bàn t ơng đối thuận tiện choviệc giao lu và trao đổi hàng hoá Công ty đã có 5 công trình chínhvà 25 công trình phụ đợc trang bị trên 20 máy móc tơng đối hiệnđại, cùng với nó là hệ thống nhà x ởng, nhà kho, nhà làm việc, đợcbố trí một cách khoa học Các hình thức tổ chức sản xuất, bố trí máymóc thiết bị của công ty đợc giao cho phòng kỹ thuật và phòng có

P Công đoàn

trách nhiệm tổ chức và sắp xếp máy móc thiết bị cho hợp lý và đemlại lợi ích cao nhất Sản phẩm truyền thống của công ty là máy côngcụ Trong 43 năm qua, công ty đã cung cấp trên 2 vạn máy công cụcác loại, ta có thể gọi tắt là quy trình sản xuất máy công cụ.

Quy trình công nghệ chế tạo máy công cụ

Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm trên cho thấy sản phẩmcủa công ty muốn hình thành phải trải qua nhiều công đoạn khácnhau, công đoạn nào cũng quan trọng, đòi hỏi sự quản lý, tổ chứccủa cán bộ công nhân Do đó, nếu chỉ sơ xuất nhỏ dẫn đến làm chậmtiến độ sản xuất, làm tăng chí phí thực hiện, sản phẩm sẽ khônghoàn thành một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.

b2) Đặc điểm về nguyên, nhiên, vật liệu

Nguyên, nhiên, vật liệu là yếu tố đầu vào của quá trình sảnxuất kinh doanh, để quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh

nghiệp đợc liên tục và ổn định thì nguyên, nhiên, vật liệu đóng vaitrò cực kỳ quan trọng.

Theo tính chất nguyên, nhiên, vật liệu với công dụng khácnhau ta có sự phân loại,

Nguyên, vật liệu chính: là đối tợng lao động chủ yếu của công

ty để hình thành nên sản phẩm Gồm 4 loại là nhôm thép tôn cácloại, nhôm thép kéo nguội, nhôm kim loại mềm, nhôm các loại khác(vòng bi, gioăng).

Nguyên vật liệu phụ: là nguyên vật liệu mang tính phụ trợ

trong sản xuất kinh doanh nh dầu, mỡ, bao bì,

Nhiên liệu là vật liệu khi sử dụng nó có tác dụng cung cấp

nhiệt lợng cho quá trình sản xuất: Than, dầu, xăng,

Nguyên, nhiên, vật liệu của công ty chủ yếu đợc cung cấp từcác nguồn trong nớc nh: gang, thép đợc cung cấp từ xí nghiệp gangthép Thái Nguyên, vòng bi từ công ty phụ tùng Hà Nội Ngoài ra,hàng năm công ty đều phải nhập một số nguyên vật liệu chính từ n ớcngoài nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc liên tục.

Bảng 2 Cơ cấu nguyên vật liệu chính cần nhập.

Sơ đồ mô hình quản lý nguyên, vật liệu

Giám đốc chỉ đạo

Phòng kế toán

Phòng ĐĐSX

Giao kế hoạchChi tiết cho

Phòng kỹ thuật

Phòng vật t

Nhập kho vật t

Không sản xuất

b3) Đặc điểm về lao động :

Lao động là nguồn lực quan trọng để tạo ra của cải vật chất, làyếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Vì thế, các nhà

quản trị cho rằng “Nhân lực là nguồn lực của mọi nguồn lực” Để có

khả năng bắt kịp những tiến bộ khoa học kỹ thuật, và khả năngnghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất, cũng nh để tạora sản phẩm có chất lợng cao, đáp ứng đợc mọi nhu cầu của kháchhàng đòi hỏi công ty phải đào tạo và phát triển một đội ngũ cán bộcông nhân viên có tay nghề, kỹ thuật, có năng lực trình độ.

Trong thời đại ngày nay, thời đại của sự phát triển về khoa họccông nghệ, về hớng quốc tế hoá thì nguồn nhân lực cần phải đ ợc đàotạo nhiều hơn nữa.

Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội với tính chất là một doanhnghiệp chuyên sản xuất hàng cơ khí nên đặc điểm lớn nhất vềnguyên vật liệu của công ty là theo cơ cấu nguồn nhân lực mang teođặc trng của ngành Đa số cán bộ và công nhân đ ợc đào tạo từ thờibao cấp, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu, cha đáp ứng đợc đòi hỏi củathị trờng về mặt hàng cơ khí Để có thể nắm bắt kịp thời và đứngvững trên thị trờng, công ty đã khắc phục phần lớn tình trạng đó Đólà việc đào tạo nguồn nhân lực của công ty có tay nghề, trình độ vànăng lực để đáp ứng đợc đòi hỏi của công việc.

Thực hiện Nghị định 176/HĐBT, nhà máy tiến hành sắp xếp lạilao động, giải quyết quyền lợi cho cán bộ công nhân viên nghỉ h umất sức Đến ngày 1/1/2002, Công ty Cơ khí Hà Nội có 929 nam,237 nữ, trong đó công nhân sản xuất có 662 ngời chiếm 71%, bộphận quản lý là 200 ngời chiếm 21,53%, các bộ phận còn lại chiếm7,21% Công ty cần xem xét lại bộ phận quản lý vì chiếm tỷ lệ quálớn, nên tinh giảm xuống 15% để bộ phận sản xuất tăng lên 80%.

Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn của lao động

Tóm lại, công ty nên sử dụng lao động sao cho có hiệu quả,

giảm nhẹ bộ máy gián tiếp Hơn nữa, một số cán bộ, công nhân viên

còn yếu kém về tay nghề nên gửi đi đào tạo để học hỏi thêm cáckiến thức khoa học kỹ thuật, số ngời đợc đào tạo từ thời bao cấp naykhông còn phù hợp nên đa đi đào tạo để họ kịp thời nắm bắt đ ợcnhững kiến thức mới, phù hợp với sự phát triển của khoa học côngnghệ.

2.2 Tình hình kinh doanh và công tác quản lý, sử dụnglao động tại công ty cơ khí Hà Nội.

Hiện nay, công ty cơ khí Hà Nội - con chim đầu đàn của ngànhcơ khí nớc ta, đang dẫn đầu về chế tạo máy và các thiết bị kỹ thuậtcho các ngành sản xuất công nghiệp trong nền kinh tế quốc dân Kếtquả đạt đợc cho đến nay đã giúp công ty đẩy nhanh quá trình ứngdụng công nghệ điều khiểm tự động để nâng cao chất l ợng các thiếtbị công nghệ tạo ra các sản phẩm máy công cụ tự động điều khiểnđầu tiên tại công ty Nhiều sản phẩm của công ty đã đ ợc tặng thởnghuy chơng vàng hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và nhiều thànhtích khác.

2.2.1 Phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá.

Bảng 2.4 Kết quả tiêu thụ hàng hoá của công ty.

Doanh thu sản xuất CN 48.04854.42863.4132.380104,912985125,8

+ Máy công cụ và phụ tùng 7.1666.1569.672-96086,513.516157,1

+ Thiết bị cho các ngành 32.95634.56038.9811.604104,94.421112,8

+ Thép cán 7.9169.71214.7601.736112,15.048151,9

Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD thực hiện năm 2000, 2001, 2002

Biểu 2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty

Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD các năm 2000-2002 (đơn vị: triệu đồng)

200020012002