II. Đào tạo ngoài nớc
3.2.3.Giải pháp về phát triển.
a) Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu hơn nữa để thu hút nhân tài.
Một trong những biện pháp hữu hiệu nhất đó là thu hút nhân tài thông qua các chính sách u đãi về thu nhập và các khoản thu nhập khác nh thởng, trợ cấp khó khăn (đãi ngộ về vật chất). Ngoài ra, cần u đãi về tinh thần, nâng cao trình độ đội ngũ quản trị để thay thế cho những nhà quản trị thiếu năng lực chuyên môn và ngời về hu.
b) Kết hợp chặt chẽ giữa thuê ngoài và đề bạt nội bộ.
Việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt chỉ nên sử dụng trong các trờng hợp thực sự cần thiết, cấp bách. Những ngời đợc thuê ngoài cần đ- ợc các cấp quản trị cao nhất kiểm tra chọn lọc thật kỹ lỡng vì khi vào công ty những quản trị viên thuê ngoài thờng gây ra nhiều trục trặc cho đến khi quản trị viên đó thật sự hoà nhập vào với công ty. Mặt khác, nếu việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt của công ty đã trở thành thông lệ thì sẽ ảnh hởng xấu tới nền văn hoá của công ty. Tuy nhiên, công ty có thể áp dụng thuệ ngoài một cách phổ biến đối với công nhân viên hành sự và các chuyên viên tại các phòng ban chức năng.
c) Công ty cần phải triển khai các chính sách nhằm kiểm soát nguồn nhân sự một cách lâu dài.
Công ty có thể thiết lập mối quan hệ bền vững với các trờng đại học để giới thiệu những sinh viên có trình độ khả năng phù hợp với công ty. Trong quá trình hoạt động, công ty nên thờng xuyên mở các lớp phổ biến kiến thức mới để đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu về nhận thức.
Đối với đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất, công ty chỉ nên chú trọng hình thức tuyển dụng hợp đồng dài hạn để công nhân viên yên tâm làm việc. Còn hình thức hợp đồng ngắn hạn, chỉ nên áp dụng trong trờng hợp thật sự cần thiết.
d) Đối với đội ngũ lao động trực tiếp.
Công ty cần phải tiến hành đào tạo thêm cho họ về trình độ chuyên môn và những ngời đợc đào tạo cần sử dụng tối đa công suất sáng tạo và năng lực trình độ của mình, có nh vậy mới có thể đáp ứng đ- ợc yêu cầu của công ty. Ngoài ra, đội ngũ lao động trực tiếp sau khi tuyển dụng và trớc khi làm việc nên trải qua một lớp huấn luyện ngắn hạn về nghiệp vụ mà sau này họ phải sử dụng. Nếu có thể, công ty mở hoặc liên kết với các trờng dạy nghề để tạo một nguồn lao động trực tiếp dồi dào và liên tục.
e) Nâng cao tính năng động của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.
Để tạo động lực cho công tác đào tạo thì công ty cần phải nâng cao tính năng động của đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn công ty. Từ sự năng động đó, mỗi cán bộ công nhân viên sẽ tự nảy sinh nhu cầu cần đợc đào tạo. Nâng cao tính năng động của đội ngũ cán bộ công nhân viên có thể đợc thực hiện thông qua việc:
- Thiết lập hệ thống kế hoạch từ trên xuống dới và từ dới lên trên. Cấp lãnh đạo cao nhất đề ra các mục tiêu và kế hoạch mang tính định hớng.
Các phòng ban của công ty dựa trên kế hoạch của các cấp quản trị cao hơn sẽ tự soạn thảo các kế hoạch, mục tiêu cụ thể theo cách mà họ cho là tốt nhất rồi gửi lên cấp trên để chuẩn y. Đối với đội ngũ lao động trực tiếp cho phép họ tự mình đăng ký hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Với sự kết hợp trên sẽ giúp cho cấp lãnh đạo nhìn thấy những nhu cầu của công ty. Từ đó, đề ra kế hoạch chung cho cả năng. Các phòng ban khác nhau, cũng nh ngời lao động trong công ty sẽ có trách nhiệm hơn trong việc triển khai thực hiện kế hoạch. Nhân viên sẽ có tính sáng tạo và giữ lời hứa nếu họ đợc tham gia vào quá trình hoạch định kế hoạch công ty.
- Nâng cao trình độ đội ngũ công nhân viên nghiên cứu thị trờng bằng cách mở các lớp nghiệp vụ marketing và kiến thức thị trờng cho họ, điều này nâng cao tính chủ động, tính hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong hoạt động nghiệp vụ trực tiếp và cũng nâng cao chất lợng của các đánh giá trong các báo cáo.
f) Kiện toàn đội ngũ nhân viên.
- Đối với nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng, khả năng giao tiếp phải đạt trình độ nhất định, phù hợp với yêu cầu công việc, giao tiếp phải lịch sự, niềm nở, gây đợc thiện cảm với khách.
- Đối với nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ xuất nhập khẩu, tay nghề phải đợc nâng cao đồng đều toàn công ty, giảm tới mức thấp nhất số ngời có trình độ trung học.
- Để kích thích tính sáng tạo của ngời lao động hay tạo điều kiện cho ngời lao động có sự đóng góp chung vào công ty nh: cải tiến kỹ thuật, phát hiện sự thất thoát tài sản hoặc phê bình, góp ý kiến về phong cách lãnh đạo, công ty nên tạo ra đờng dây thông tin phản hồi để có thể liên lạc trực tiếp với cấp quản trị cao nhất kịp thời phản ánh những thông tin ngợc. Về phía Ban giám đốc, nhờ có hệ thống thông tin này mà nắm đợc tình hình thực trạng của công ty, giảm bớt đợc sự quan liêu khi ra các quyết định quan trọng. Để khuyến khích việc làm này, Ban giám đốc phải có những hình thức tuyên dơng, khen thởng cho những thông tin có giá trị.
Kết luận
Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu một cách nghiêm túc về tình hình thực tế sản xuất kinh doanh tại công ty cơ khí Hà Nội, em đã có đợc tơng đối đầy đủ thông tin và số liệu cần thiết để có thể hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Bản chuyên đề này đã phản ánh một cách trung thực, chính xác, khách quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong một số năm qua và ph- ơng hớng chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí Hà Nội trong thời gian tới.
Có thể nhận thấy rằng, nhờ có sự năng động, sáng tạo của ban lãnh đạo công ty cùng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty. Công ty cơ khí Hà Nội đã phát triển không ngừng cả về chiều rộng và chiều sâu, đã đạt đợc một số thành tích đáng kể. Với bề dày truyền thống và kinh nghiệm, với tinh thần và ý chí phấn đấu không ngừng sẽ là cơ sở, nền móng vững chắc để xây dựng và phát triển công ty ngày một lớn mạnh hơn, đủ sức vơn tầm cạnh tranh với các công ty cơ khí trong nớc và khu vực - xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam.
Chúng ta hy vọng rằng, những gì mà tôi đa ra sẽ góp phần giúp cho công ty thực hiện đợc các giải pháp đã nêu. Tuy nhiên, do năng lực bản thân và thời gian có hạn nên rất cần có sự xem xét, đánh giá đóng góp ý kiến của các nhà khoa học, các thầy cô giáo./.