Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Thuốc lá Bắc sơn.doc

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Thuốc lá Bắc sơn

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế kinh tế toàn cầu, thế giới ngày càng trở nờn phẳng hơn, người ta nhắc nhiều đến đường biờn giới mềm hơn là đường biờn về địa lý Chớnh vỡ thế sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế trở nờn vụ cựng gay gắt Để đứng vững và phỏt triển đũi hỏi mỗi cụng ty phải cú những chiến lược, định hướng rừ ràng nhất là cỏc chiến lược về nhõn sự.Cụng ty thuốc lỏ Bắc Sơn cũng khụng là ngoại Trong lệ, ý thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phỏt triển của mỡnh cụng ty luụn chỳ trọng đến cỏc hoạt động nhõn lực để biến yếu tố con người thành một lợi thế cạnh tranh của mỡnh.

Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại công ty thuốc lỏ Bắc Sơn đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp đối với sự trởng thành và phát triển của doanh nghiệp Công ty đã gặt hái đợc những thành công lớn trên thơng trờng, sản phẩm cạnh tranh cao Công ty không ngừng nâng cao xu thế cạnh tranh, nhập mới thiết bị Để đáp ứng sự thay đổi đó công tác đào tạo và phát triển đối với công ty hiện nay đang chiếm một vị thế rất lớn Xong qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số vấn đề hạn chế, làm hiệu quả

đào tạo cha đáp ứng nổi nhu cầu Chính vì vậy với đề tài “Cụng tỏc đào tạo và phỏttriển nguồn nhõn lực tại Cụng ty Thuốc lỏ Bắc sơn ” đợc thực hiện nhằm giải quyết vấn đề trên.

Kết cấu đề tài gồm 3 phần:

PHẦN 1: Cơ sở lý luận chung của cụng tỏc đào tạo nguồn nhõn lực cho doanh nghiệp

PHẦN 2: Phõn tớch thực trạng cụng tỏc đào tạo tại cụng ty thuốc lỏ Bắc Sơn PHẦN 3: Một số giải phỏp hoàn thiện cụng tỏc đào tạo tại cụng ty thuốc lỏ Bắc Sơn

Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã nhận đợc sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Kinh Tế và Quản Lý Nguồn Nhõn lực đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hớng dẫn đồng thời em cũng nhận đợc sự quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện của ban lãnh đạo, các cô chú trong phòng TC-HC đã tạo điều kiện cho em đợc tiếp cận với thực tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban để hoàn thiện chuyên đề này.

Một lần nữa cho em gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo hướng dẫn phó Giáo sư_Tiến sĩ Nguyễn Nam Phương đã hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng chuyên đề chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót vì vậy rất mong được sự góp ý của cô để chuyên đề được hoàn thiện hơn.

PHẦN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VỀ NHÂN LỰC1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp là nguồn lực của mỗi con người (sức lao động), bao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan Nhân lực bao gồm các quan điểm, niềm tin, nhân cách, đạo đức, tác phong,… dường như là vô tận.

Thể lực là sức cơ bắp của con người, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ làm việc, ăn uống và nghỉ ngơi.

Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính trí tuệ giúp người ta nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng, có hiệu quả trong các hoạt động khác nhau Đó là năng lực trí tuệ.

1.1.2 Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp

Đối với nhân lực trong một tổ chức (hay tài nguyên nhân sự của một tổ chức) là mọi cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một cơ quan Nhà nước,… Tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Hay nói một cách khác, nhân lực của tổ chức là sự tổng hợp những nguồn lực của mọi người trong tổ chức đó sao cho tạo nên sức mạnh tổng hợp về số lượng, chất lượng lớn hơn nhiều so với sự cộng gộp đơn thuần của từng cá nhân trong tổ chức đó.

Số lượng của lao động của một tổ chức phụ thuộc vào quy mô, phạm vi cũng như chức năng, nhiệm vụ hoạt động của tổ chức và thường được xác lập thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên.

Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước tiên phải có con người có khả năng đổi mới.

Đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ (gọi chung là các doanh nghiệp), trong quá trình tổ chức lao động người ta chia toàn bộ cán bộ công nhân viên chức thành: Lao động trực tiếp sản xuất và lao động quản lý, trong đó:

- Lao động trực tiếp là lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Là lực lượng trực tiếp làm ra các sản phẩm.

-Lao động quản lý là những người làm công tác lãnh đạo, chuẩn bị về mọi mặt cũng như việc tiêu thụ sản phẩm Đây là loại lao động mà hoạt động của họ chủ yếu là về trí óc, đó là “ Sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về khả năng trí lực và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động ” Đối với lao động quản lý của các doanh nghiệp, theo tính chất hoạt động, chức năng đảm nhiệm người ta thường chia thành:

+ Cán bộ lãnh đạo + Các chuyên gia

+ Nhân viên thực hành kỹ thuật

Sự phân loại này xuất phát từ thực tế là: Bất kỳ một chức năng quản lý nào cũng được tạo thành từ những công việc lãnh đạo ( tức công việc tổ chức hành chính ) và những công việc chuẩn bị thông tin cần thiết cho việc thực hiện các công việc lãnh đạo, trong đó:

+ Cán bộ lãnh đạo là những lao động trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo như: Giám đốc, Phó giám đốc… Đây là những người làm nhiệm vụ lựa chọn, đào tạo, bố trí cán bộ, điều phối cán bộ, kiểm tra và điều chỉnh chu trình sản xuất Hoạt động lao động của họ là hoạt động thực hiện các công việc chủ yếu trong quá trình quản lý mà vấn đề cốt lõi là các quyết định quản lý và thực hiện các quyết định đó + Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: Các cán bộ kinh tế, cán bộ thiết kế và công nghệ… Nhiệm vụ của họ là nghiên cứu và đưa vào áp dụng những phương pháp sản xuất mới, những quy trình công nghệ mới Các chuyên gia đề gia giải pháp tốt nhất, trình các giải pháp đó lên lãnh đạo, giúp cán bộ lãnh đạo triển khai và kiểm tra các quyết định quản lý Nói một cách gián tiếp, hoạt động của họ cũng mang tính chất lãnh đạo.

+ Nhân viên thực hành kỹ thuật: là những người lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin kỹ thuật và phục vụ như: các kỹ thuật viên kiểm định, đo lường, giao nhận, nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho…Nhiệm vụ của họ là giải quyết các thông tin liên ban đầu và sử lý chúng cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các hoạt động văn bản khác nhau.

1.2.1 Khái niệm về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại, các công việc trước mắt, đặc biệt là những kỹ thuật quản lý.

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành, là nội dung không thể thiếu đối với mọi tổ chức có sử dụng lao động.

Đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực nhằm bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, nhằm hoàn thiện những khả năng cho người lao động để đáp ứng cho trách nhiệm trong tương lai.

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là công tác tổ chức những cơ hội cho CBCNV trong doanh nghiệp học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm biến đổi hành vi tương đối bền vững và đem lại các kết quả cụ thể:

+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ đã biết những gì mà họ không biết trước đây (kiến thức ).

+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được họ có thể làm được những gì mà họ không thể làm được trước đây (kỹ năng ).

+ Học tập xảy ra khi người ta có thể chứng minh được sự thay đổi về năng lực cá nhân (năng lực cá nhân ).

Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ chức đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo, phương thức đạo tạo cũng như các nguồn lực phục vụ cho đào tạo.

- Kế hoạch đào tạo nhân lực là xây dựng những mục tiêu và các hoạt động cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng trong một thời gian nhất định, đó là phương án hành động trong tương lai, bao gồm cả mục tiêu và phương hướng để đạt được mục tiêu đó Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải cụ thể cho từng đối tượng lao động trên cơ sở nắm vững được thực trạng về đội ngũ lao động, trong mỗi kỳ kế hoạch phải xác định cho được mục tiêu và đối tượng đào tạo để trên cơ sở đó xây dựng các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo.

- Nội dung đào tạo: để xây dựng nội dung đào tạo phải dựa trên cơ sở xác định đối tượng đào tạo Với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau tương ứng có các nội dung khác nhau Dựa vào đồi tượng đào tạo, bồi dưỡng để xác định sự hẫng hụt, khiếm khuyết giữa tiêu chuẩn CBCNV với thực trạng hiện có, từ đó xây dựng nội dung đào tạo cần thiết Như vậy căn cứ để xây dựng nội dung đào tạo chính là tiêu chuẩn CBCNV ứng với các đối tượng đào tạo đã được xác định qua kế hoạch đào tạo Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc.

Căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong hiện tại và trong thời gian tới Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt trên, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: một là tuyển dụng them bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trường lao động Hai là sắp xếp lại lực lượng lao động Ba là đào tạo lại nhân lực trong doanh nghiệp.

Trong bất kì cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Doanh nghiệp nào thích ứng được với tiến trình đào tạo một cách năng động, linh hoạt thì doanh nghiệp đó dễ thành công nhất.

Có nhiều cách tiếp cận để phân tích công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Sau đây là một trong những cách tiến hành, có thể thực hiện quy trình đào tạo nhân lực theo quy trình đào tạo sau:

Sơ đồ : Quy trình đào tạo nhân lực

( Theo Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân )

1.2.2 Môi trường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, môi trường xung quanh doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy trong các hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng phải hết sức chú ý đến môi

Định rõ nhu cầu đào tạo

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương án thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo Đánh giá các chương trình đào tạo

M«i truêng bªn trongM«i tr êng bªn ngoµi

trường xung quanh Ở đây chúng ta chia môi trường ra làm hai loại: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số Lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể…

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp, các cổ đông tổ chức công đoàn…

Từ việc phân tích kỹ các yếu tố thuộc môi trường xung quanh đó ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu của toàn doanh nghiệp, từ đó đề ra các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp Dựa vào các hoạch định chiến lược này, các bộ phận phòng ban chuyên môn trong đó có phòng tổ chức, đào tạo nhân lực sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận của mình Như vậy, trong tiến trình đào tạo nhân lực, cần hết sức chú ý đến môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

1.2.3 Mục tiêu và nhu cầu đào tạo nhân lực

Đây là giai đoạn quan trọng nhất bởi lẽ các doanh nghiệp muốn thực hiện bất cứ một chương trình đào tạo nào đều phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo Để hoạt động đào tạo có hiệu quả thiết thực thì điều quan trọng là phải xác định đúng nhu cầu Đối với một doanh nghiệp mới thành lập, kinh doanh trong một lĩnh vực mới thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc thiết bị tinh vi mà không có người biết điều khiển thì cũng trở nên vô ích Ngoài ra trong việc điều hành doanh nghiệp cũng cần nghiệp vụ, kĩ năng quản trị.

Còn với một doanh nghiệp lâu năm thì nhu cầu đào tạo cũng quan trọng không kém Qua kinh nghiệm, doanh nghiệp cũng đã xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc để khi tuyển nhân viên mới họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kĩ năng nào Dù trước hay sau thì những người mới được tuyển cũng phải qua một thời kì đào tạo.

Các kỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo:

 Kỹ thuật đỏnh giỏ nhu cầu cỏ nhõn:

+ Đỏnh giỏ của chuyờn gia và tư vấn bờn ngoài + Phõn tớch những thay đổi về mụi trường kinh doanh.

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tố hơn, tự nguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt đợc hiệu quả cao nhất về tổ chức Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết đinh sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mục tiêu cơ bản sau: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng đ-ợc các mục tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc quá mới.

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phơng pháp quản lý sao cho phù hợp đợc những thay đổi về qui trình công nghệ, kỹ thuật và môi trờng kinh doanh.

Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giảI quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp cho họ mau chóng thích ứng công việc mới của doanh nghiệp

Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Đợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến.

1.2.4 Phương phỏp đào tạo nhõn lực

Sau khi đó xỏc định cỏc mục tiờu một cỏch cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn phương phỏp đào tạo thớch hợp với chương trỡnh đạo tạo, phự hợp với đặc điểm, tớnh chất của doanh nghiệp mỡnh, phự hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phớ của doanh nghiệp dành cho chương trỡnh đào tạo và phỏt triển như sau:

+ Đào tạo tại chỗ là để khai thỏc hết khả năng của làm việc của ngưũi lao động Đú là hỡnh thức đào tạo mà người lao động vừa làm vừa tham gia cỏc lớp huấn luyện về kỹ năng, trỡnh độ thực hiện cụng việc.

+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hỡnh thức đào tạo mà doanh nghiệp chọn ra một số ngưũi lao động ưu tỳ cho ra nuớc ngoài học tập, trao dồi thờm kiến thức hoặc gửi đến cỏc truờng dạy nghề trong nước, cỏc trường đại học để học tập.

+ Phơng pháp dạy kèm: Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này Cá nhân đợc chức vụ này, ngời ta phải theo sát cấp trên của mình Để đạt đợc kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.

+ Phơng pháp hội nghị: là phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Thông thờng ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi ngời ra ngoài đề Khi thảo luận thì cấp trên phải lắn nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề.

+ Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy

Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng nh là một phơng pháp quan trọng đối với nhâ viên văn phòng, là phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên tránh cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh nh: Các bản thông t nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình th-ờng Các thành viên trong văn phòng đợc yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự u tiên Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học.

+ Phơng pháp luân phiên công tác

Phơng pháp luân phiên công tác hay công việc là phơng pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thờng xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới nh mạng Internet, mạng LAN Ngoài mục đích nêu trên, phơng pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.

+Phương phỏp đào tạo tại chỗ cũn được gọi là phương phỏp kốm cặp Cụng

nhõn được phõn cụng làm việc cựng với một người thợ cú kinh nghiệm hơn Cụng nhõn này vừa học vừa làm bằng cỏch quan sỏt, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo Phương phỏp này cỉ cú kết quả nếu hội tụ đủ ba điều kiện sau đõy :

Đũi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trờn lẫn cấp dưới

Cấp trờn chịu trỏch nhiệm tạo một bầu khụng khớ tin tưởng Cấp trờn phải là một người biết lắng nghe

+ Phương phỏp đào tạo học nghề là một phương phỏp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với đào tạo tại chỗ Phương phỏp nàychủ yếu ỏp dụng với nghề đũi hỏi khộo tay như cơ khớ, điện tử Thời gian huấn luyện cú thể từ 1 năm đến 6 năm tuỳ từng loại nghề Huấn luyện viờn thường là nhõn viờn cú tay nghề cao.

+ Phương phỏp sử dụng dụng cụ mụ phỏng : Dụng cụ mụ phỏng là cỏc dụng cụ thuộc đủ loại mụ phỏng giống như trong thực tế Trong một số trường hợp cú ưu điẻm là đỡ tốn kộm và bớt nguy hiểm.

+ Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc là phương pháp mà máy móc thiết bị đặt ở xa nơi làm việc Ưu điểm của phương pháp này là công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ quá trình sản xuất.

Việc lựa chon các phương pháp đào tạo là hết sức cân thiết và quan trọng Ngày nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau áp dụng cho từng cấp quản trị hay công nhan trực tiếp sản xuất Nhìn chung, tên gọi của mỗi phương pháp là khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo là tương đối giống nhau Có những phương pháp đào tạo đòi hỏi sự tinh vi và rất tốn kém nhưng bên cạnh đó lại có nhưng phương pháp đào tạo đơn giản , ít tốn kémvà không kém phần hiệu quả Do vậy chúng ta phải lựa chọn phương pháp đào tạonào phù hợp nhất với điều kiện doanh nghiệp như: Cơ sở vật chất, kinh phí, trình độ của chuyên viên đào tạo để

sao cho đảm bảo tính hiệu quả cao nhất của chương trình đào tạo 1.2.5 Thực hiện chương trình đào tạo nhân lực

 Lựa chọn phương tiện đào tạo:

Cùng với việc lựa chọn phương pháp đào tạo, doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn phương tiện đào tạo Mỗi một chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức đào tạo, mục đích đào tạo,… khác nhau thì có một số phương tiện đào tạo khác nhau … Theo phuơng pháp giảng dạy:

Nếu giảng dạy lý thuyết thì phương tiện là giấy, bảng, bút, giáo trình, giảng viên Nếu giảng dạy thực hành thì phương tiện là mô hình, máy móc, phương tiện thực tế…

Nếu giảng dạy qua máy tính thì phương tiện là máy tính, đĩa mềm… Nếu giảng dạy theo phương pháp hội nghị thì cần hội trường, bảng bút… Theo địa điểm đào tạo thì:

Nếu đào tạo xa nơi làm việc thì cần chuẩn bị xe cộ… việc chuẩn bị đầy đủ và đúng số lượng, chât lượng, phương tiện đào tạo sao cho tiết kiệm nhất, kinh tế nhât, cũng góp phần tạo điều kiện đảm bảo cho chương trình đào tạo đạt được kết quả tốt nhất.

 Thực hiện chương trình đào tạo:

Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo, ấn định các mục tiêu cụ thể, doanh

nghiệp đã lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp đồng thời cũng đã lựa chọn các phương tiện đào tạo thích hợp thì doanh nghiệp tiến hành thực hiện chương trình đào tạo – phát triển.

Trong giai đoạn này thì việc đảm bảo số lượng và chất lượng học viên là rất quan trọng Do nhiều nguyên nhân khác nhau làm cho học viên không thật sự quan tâm tới khoá đào tạo chặng hạn như tâm lý nhiều người có tuổi ngại học hoặc tiếp thu bài giảng không được tốt, nhiều học viên đi học để chiếu lệ, đối phó với yêu cầu công việc, yêu cầu của doanh nghiệp…

Do vậy doanh nghiệp cần cho các học viên thấy rõ tầm quan trọng của chương trình đào tạo, sự cần thiết của kiến thức nội dung đào tạo, khuyến khích bằng vật chất và tinh thần để học viên có thể yên tâm học tập.

Ngoài ra doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ nội dung đào tạo để tăng tính hấp dẫn , gây hưng phấn trong quá trình đào tạo bằng việc đưa ra tình trạng thực tế cũng như nguy cơ tụt hậu của doanh nghiệp nếu như không có các trương trình đào tạo nâng cao trình độ quản lý, trình độ tay nghề cho các bộ công nhân viên Doanh ngiệp cần tạo bầu không khí vui vẻ, đưa ra các nội dung thi đua trong đào tào để nâng cao hiệu quả đào tạo

* Phân loại chương trình đạo tạo: Phân loại theo yêu cầu công việc

- Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay: tập trung vào các kiến thức, kĩ năng và năng lực của người lao động để giúp họ hoàn thành công việc theo mục tiêu định trước Chương trình đào tạo này thường không yêu cầu tính hệ thống mà thực hiện theo phương thức thiếu kiến thức, kĩ năng và năng lực nào thì đào tạo kiến thức, kĩ năng, năng lực đó Chương trình đào tạo này thường mang tính hệ thống và tương đối đồng bộ nhưng chỉ dừng lại ở mức độ khái quát chứ không đi sâu vào các vấn đề cụ thể Chương trình đào tạo cho công việc hiện nay thường được thiết kế với thời hạn rất ngắn và rất sát với công việc hiện tại.

- Chương trình đào tạo cho công việc sắp tới bao gồm các kiến thức, kĩ năng và các năng lực mới mà ở công việc hiện tại chưa yêu cầu hoặc là cán bộ quản lí chưa được đào tạo Chương trình đào tạo này thường được thực hiện đối với các đối

tượng trong diện quy hoạch và các chức vụ cao hơn, thuyên chuyển công tác hoặc trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng các nghành nghề kinh doanh mới hoặc là các kĩ năng mới mà người lao động cần có trong tương lai gần như việc giao tiếp bằng ngoại ngữ hay kĩ năng sử các công nghệ thông tin Nội dung các chương trình đào tạo này được thiết kế hệ thống và thời gian đào tạo phải tương đối tập trung Chương trình đào tạo này còn yeu cầu phải có sự kết hợp thật hài hoà giữa lý thuyết và thực hành.

- Chương trình đào tạo cho tương lai: Chưa mang lại hiệu quả tức thời nhưng lại là chương trình đào tạo cần sự đầu tư nhiều nhất và nghiêm túc nhất của doanh nghiệp muốn thực hiện thành công chiến lược phát triển của mình Chương trình đào tạo cho tương lai yêu cầu tính hệ thống và thường mang tính chuyên nghiệp cao nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có tầm nhìn, có năng lực cá nhân và khả năng thực hiện công việc vượt trội hẳn so với đội ngũ nhân viện hiện tại và sẵn sàng thích nghi với những nhu cầu mới, khó khăn mới và thách thức mới.

- Việc phân loại các chương trình đào tạo trên chỉ là tương đối trong các trường hợp cụ thể việc thiết kế chương trình đào tạo có thể kết hợp nội dung của các chương trình đào tạo trên thành một chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng học viên.

1.2.6 Trách nhiệm thực hiện trương trình đào tạo

Vấn đề ai là người chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và ai là người thực hiện công việc đó là một vấn đề quan trọng cần được xác định rõ ngay từ trong chiến lựợc đào tạo và các kế hoạch triểu khai công tác đào tạo.

- Phòng ban đơn vị phụ trách đào tạo: trong quá khứ trách nhiệm đào tạo thuộc về các phòng ban chuyên trách công tác này Gần đây các phòng đào tạo bị phê phán nhiều vì những lý do như: quá cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi của tổ chức, chi phi quá nhiều cho các công việc hành chính, lạc hậu về các nhu cầu thay đổi kỹ năng của các công nhân trực tiếp sản xuất … Mặc dù người ta phê phán như vậy nhưng xu hướng trở về với trường lớp xưa vẫn là xu

hướng phổ biến hiện nay, chấp nhận trở về với cách đào tạo cổ điển một phần là do rẻ hơn nhiều so với việc thuê thày thuê phương tiện.

- Các tổ chức về vấn đề đào tạo: Đây là những người có thể mang lại hiệu quả to lớn cho công tác đào tạo Họ có thể mang đến cho doanh nghiệp những dịch vụ tư vấn đào tạo tiên tiến và những kiến thức chuyên ngành sâu rộng mà một doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có thể có được.

- Công tác đào tạo và quản trị trực tiếp: Để chấm dứt sự thiếu linh hoạt của các phòng ban phụ trách đào tạo nhân sự, người ta đã trao cho cấp quản trị cơ sở nhiều quyền hạn và chức năng quản lý nhân sự bao gồm cả chính sách đào tạo.

1.2.7 Đánh giá chương trình đào tạo

Sau khi kết thúc khóa đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đạo tạo là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cần thấy rằng đạo tạo là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này Không những thế thông qua quá trình kiểm tra đánh giá này mà cấp quản trị thấy được những mặt hạn chế, những thiếu sót trong quá trình đào tạo nhân lực sau này.

 Yêu cầu đặt ra khi dánh giá công tác đào tạo:

Việc đánh giá được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lí của cán bộ công nhân viên trước và sau quá trình đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính,hoạt động đào tạo và phát trỉên nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doạnh nghiệp Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cần phải có công tác đánh giá hiệu quả đào tạo Đây là việc làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay nhìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo 1 cách cụ thể và chính xác Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuận thị phần của doanh nghiệp trên thị trường…

 Hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực : Được hiểu như sau:

- Một là : Được đào tạo người lao động sẽ nhanh chóng nắm bắt được kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao

- Hai là: Được đào tạo tốt, người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu của thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên so với trước.

- Ba là: Đào tạo nhân lực góp phần thực hiện đựoc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.

- Bốn là: Đào tạo nhân lực sẽ tạo ra được đội ngũ công nhân viên kế cận cho sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp.

 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo :

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầu này sẽ góp phần vào việc thực hiện công tác đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo.

Ưu điểm của phương pháp này là doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lí hay bộ phận trực tiếp Nhược điểm của chỉ tiêu này khó có thể lượng hoá được 1 cách chính xác.

 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ:

Hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp, đối với lao động trực tiếp người ta dựa vào trình độ lành nghề, kĩ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.

 Đánh giá lợi ích của đào tạo:

Đào tạo đựoc xem như 1 cách đầu tư giống như khi doanh nghiệp đầu tư vào mua sắm 1 thiết bị máy móc hay 1 chương trình tiếp thị…

 Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số phương pháp:

Việc đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo.

Việc đánh giá chương trình đạo tạo là 1 việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá đựoc xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu Trong đánh giá hiệu quả đào tạo cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần được làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không? Đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì

 Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực:

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là 1 việc làm tương đối phức tạp nhưng là 1 việc làm cần thiết Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kĩ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lí và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL trongdoanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.1.3.1.1 Vấn đề khách hàng

Đối với bất kì một doanh nghiệp,để tồn tại và phát triển đòi hỏi cần phải bán được sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình Điều đó đồng nghĩa với việc làm thế nào để tăng thị phần khách hàng của tổ chức Một trở ngại đặt ra với các công ty trong thời điểm nền kinh tế hiện nay đó là đòi hỏi của khách hàng đối với loại hình dịch vụ mà họ sử dụng ngày càng cao và khắt khe cả về chất lượng lẫn hình thức Điều đó buộc các doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh hợp lí về nhiều mặt, trong đó yếu tố chất lượng lao động là một trong những yếu tố chủ chốt Để cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty, chất lượng lao động cũng phải được nâng cao, người lao động phải được cập nhật các kiến thức, kĩ năng mới phù hợp với môi trường làm việc hiện tại Điều đó đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng các khóa đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho nhân viên, nhằm cải thiện chất lượng công việc, nâng cao khả năng tay nghề cho người lao động.

1.3.1.2 Yếu tố văn hóa

Trong bất cứ hoàn cảnh nào,yếu tố văn hóa luôn có sự ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên một khu vực cần phải có sự nghiên cứu kĩ lưỡng để đưa ra cách thức sản xuất, chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bào lâu dài Điều đó cũng đặt ra yêu cầu cho công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải có những điều chỉnh trong việc đào tạo cho nhân viên nắm bắt được yếu tố văn hóa từng vùng, khu vực khác nhau, từ đó có những kĩ năng phù hợp với các thay đổi đó.

1.3.1.3 Yếu tố đối thủ cạnh tranh

Đây là một yếu tố có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp, tổ chức Nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng đang trong giai đoạn khó khăn, suy thoái Chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài ngành với nhau là rất gay gắt Tất cả đều muốn làm sao để tiêu thụ thật nhiều sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình, đều muốn có những bí quyết kinh doanh, sản xuất riêng Có được như vậy thì mới có thể đảm bảo cho họ giữ vững được thị phần khách hàng cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình Để đạt được điều này thì hoạt động đào tạo và phát triển NNL cũng có ý nghĩa lớn, chất lượng đào tạo có được nâng cao, quy trình đào tạo có được cải tiến để phù hợp với môi trường cạnh tranh thì mới giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng, nắm bắt được các kĩ năng mới, từ đó cải thiện quá trình sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới thu hút khách hàng hơn

1.3.1.4 Thị trường lao động

Thị trường lao động được đặc trưng bởi số lượng và chất lượng lao động Với một thị trượng lao động mà có số lượng lao động nhiều hay có chất lượng lao động tốt thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tuyển được người lao động phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp mình mà không phải tốn hoặc tốn ít chi phí để đào tạo lại Đồng thời nếu doanh nghiệp tuyển được đội ngũ có chất lượng thì công tác đào tạo của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao vì bản thân họ đã là những người có trình độ chuyên môn và khả năng nắm bắt nhanh nhậy.

Ngược lại nếu thị trường lao động có chất lượng lao động kém hay số lượng lao động ít thì việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và công tác đào tạo sẽ tốn nhiều chi phí và thời gian để đào tạo mới cũng như là đào tạo lại.

Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức Lực lượng lao động dồi dào, đó là điều kiện thuận lới để phát triển nền kinh tế đất nước với đa dạng ngành nghề.tuy nhiên chất lượng lao động còn kém, số lượng lao động chưa qua đào tạo hoặc đã qua đào tạo nhưng khả năng tác nghiệp còn kém là lớn Vì vậy vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là làm thế nào để tận dụng và phát huy được nguồn nhân lực hiện có.

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức

Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu sản xuất kinh doanh đều phải xác định được mục tiêu cho mình là lợi nhuận có thể đạt được Cụ thể có các nhân tố sau gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

1.3.2.1 Các chính sách và quan điểm của tổ chức

Các chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực là chính sách đề bạt, chính sách khuyến khích lao động (tiền lương, tiền thưởng), chính sách sử dụng lao động…

Chính sách đề bạt là chính sách đáp ứng những thiếu hụt về mặt nhân lực của tổ chức bằng sự đề bạt những người trong tổ chức vào những chức vụ cần người Thường thì sự đề bạt gắn liền với sự thăng tiến, chính sách này nếu được chú trọng sẽ có tác dụng khuyến khích được người lao động tham gia các khóa đào tạo và tự đi đào tạo để có nhiều cơ hội thăng tiến.

Chính sách khuyến khích lao động cũng tạo được động lực để người lao động tham gia vào các khóa đào tạo,nâng cao tay nghề nhằm đạt được nhiều tiêu chuẩn trong công việc qua đó sẽ được hưởng những khuyến khích cao hơn của công ty Ngoài các chính sách thì quan điểm của tổ chức cụ thể là quan điểm của các nhà lãnh đạo tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển NNL Khi nhà lãnh đạo của tổ chức có tầm nhìn và nắm bắt được sự thay đổi thì sẽ kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của tổ chức mình để đáp ứng nhu cầu Mặt khác nếu những nhà lãnh đạo quan tâm và nhận thưc tốt về tầm quan trọng của công

tác đào tạo và phát triển NNL thì họ sẽ phân bổ chi phí đào tạo hợp lí cũng như tạo mọi điều kiện cho người lao động được tham gia vào những khóa đào tạo tốt nhất, thu hút được nhiều người lao động tham gia.

1.3.2.2 Nguồn lực của tổ chức

Nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn lực về con người và nguồn lực về công nghệ Cả 3 nguồn lực đều có vai trò và ảnh hưởng tới sự tồn vong của doanh nghiệp khác nhau, chúng bổ sung và hỗ trợ cho nhau

Nếu doanh nghiệp nắm giữ một lực lượng lao động có chất lượng, đáp ứng được công việc thì doanh nghiệp sẽ phả tốn ít chi phí và thời gian hơn để tổ chức đào tạo cho người lao động vì họ có khả năng tiếp thu, cập nhật và nắm bắt nhanh các kiến thức được bổ sung Do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng cao hơn Nhưng nếu doanh nghiệp lại có một đội ngũ lao động kém chất lượng không đáp ứng được nhu cầu công việc thì việc tổ chức đào tạo lại cho họ là rất quan trọng và không thể bỏ qua.,mặt khác sẽ tốn kém chi phí hơn.

Tình hình tài chính cũng ảnh hưởng lớn đến sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ có đủ tiềm lực để đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng hứa hẹn trả các khoản tiền lương và phúc lợi cho nhân viên hậu hĩnh Ngược lại nếu tình hình tài chính của doanh nghiệp không khả quan thì việc đầu tư cho công tác đào tạo sẽ rất khó khăn và gặp nhiều hạn chế Điều đó dẫn đến chất lượng các khóa đào tạo sẽ giảm sút.

Yếu tố công nghệ cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Với một doanh nghiệp có qui trình công nghệ sản xuất hiện đại tiên tiến thì để đảm bảo có thể vận hành trơn tru qui trình đó sao cho đem lại hiêu quả tốt nhất doanh nghiệp cần phải trang bị cho đôi ngũ lao động trong tổ chức có được các kiến thức kĩ năng phù hợp.Muốn vậy cần phải xây dựng các khóa đào tạo có chất lượng, qua đó vừa cung cấp kiến thức cho người lao động vừa có thể đánh giả hiệu quả làm việc thực tế của họ.

1.3.2.3 Các nhân tố khác

Ngoài các nhân tố trên còn có các nhân tố ảnh hưởng khác Cụ thể là việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo hợp lý sẽ làm người lao động mong muốn phấn đấu học tập để có cơ hội phát huy khả năng, cải thiện đời sống Đồng thời về phía doanh nghiệp việc bố trí và sử dụng lao động hợp lí sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp về giới tính, tuổi tác, trình độ hôn nhân… cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo Thông thường những người trẻ tuổi sẽ tham gia tích cực vào các khóa đào tạo và khả năng nắm bắt các kiến thức mới nhanh hơn những người lớn tuổi Hay những người chưa lập gia đình có điều kiện về thời gian hơn là những người đã có gia đình Do đó công tác đào tạo trong doanh nghiệp cũng cần lưu ý đến các đối tượng khác nhau mà có các cách bố trí khác nhau.

1.4 VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG ĐÀO TẠO NHÂNLỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG TY NHÀ NƯỚC

1.4.1 Vai trò của nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực luôn ở vị trí trung tâm, đóng vai trò quan tọng quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện trên các khía cạnh chủ yếu sau đây:

- Nhân lực quyết định chiến lược của doanh nghiệp:

Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các lực lượng cạnh tranh và tiềm lực thực tế của doanh nghiệp, cán bộ quản lý tiến hành dự báo các xu hướng, các chỉ tiêu kinh tế, kĩ thuật, xã hội … có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp làm căn cứ để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược chỉ ra cho doanh nghiệp cần đi đến đâu và vạch ra cho doanh nghiệp con đường đi đến đó bằng cách nào.

- Nhân lực quyết định kết quả thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp:

Không phai ai khác lực lượng nhân sự trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định đối với kết quả tổ chức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.

- Thực hiện việc chỉ đạo kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp: Để hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra công việc đã giao, đo lường và điều chỉnh các hoạt động của các bộ phận trực thuộc để tin chắc rằng những kết quả đạt được của các cá nhân và bộ phận phù hợp với kế hoạch Việc kiểm tra còn có ý nghĩa xác định kế hoạch được lập ra có phù hợp với tình huống thực tiễn hay không để có biện pháp điều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch đã quyết định trước đó

1.4.2 Sự cần thiết của việc tăng cường đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp

Tăng cường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là tất yếu trong quá trình chuyển hoạt động của doanh nghiệp sang cơ chế thị trường và chủ động hội nhập quốc tế.

Để các doanh nghiệp giữ được vị thế cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới mạnh mẽ, nâng cao sức cạnh tranh của mình Trong nhiều giải pháp để đổi mới và phát triển các doanh nghiệp thì các giải pháp tăng cường đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là rất cấp bách vì:

- Nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò quyết định trong quá trình đổi mới, phát triển doanh nghiệp Vì vậy, chỉ khi nào nhân lực trong doanh nghiệp thay đổi được nhận thức, được trang bị đầy đủ kiến thức và thực hiện được các mục tiêu đổi mới và phát triển của doanh nghiệp phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế trong nước và khu vực.

- Để nâng cao hiệu quả hoạt động thì các doanh nghiệp phải nâng cao năng suất lao động, mà muốn nâng cao năng suất lao động thì phải tăng cường đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đào tạo nhân lực phải được ưu tiên như là một chương trình trọng tâm của doanh nghiệp.

Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo và phát triển NNL đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng và phát huy vốn nhân lực cuả tổ

chức.Nếu công tác này được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có 1 đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn,vừa năng động sáng tạo, thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Đứng trước quá trình hội nhập, các doanh nghiệp đều phải điều chỉnh về cơ bản chiến lược phát triển của mình Do vậy, để thực hiện thánh công chiến lược kinh doanh, không còn con đường nào khác các doanh nghiệp phải tăng cường đầu tư, đào tạo nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Tóm lại, từ việc nghiên cứu về doanh nghiệp, nhân lực trong doanh nghiệp và những yếu tố cơ bản của đào tạo trong doanh nghiệp ta khẳng định rằng việc nghiên cứu thực trạng đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đề xuất một số giải pháp đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp nhăm đáp ứng nhu cầu vừa cấp bách hiện nay nhưng lại vừa là nhiệm vụ lâu dài của doanh nghiệp trong quá trình đổi mới và phát triển và trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Hiện đại hóa đất nước.

PHẦN 2.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠICÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀOTẠO CỦA CÔNG TY THUỐC LÁ BẮC SƠN

2.1.1 Tổng quan về công ty thuốc lá Bắc Sơn

*Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

- Tên gọi đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá Bắc Sơn

- Tên giao dịch: Công ty thuốc lá Bắc Sơn.

- Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty thuốc lá Bắc Sơn - Ngày thành lập: 15 tháng 02 năm 1968

- Diện tích mặt bằng 4ha.

Công ty thuốc lá Bắc Sơn được hình thành từ bộ phận T2 của Nhà máy thuốc lá Thăng Long sơ tán lên Lạng Sơn, địa điểm sơ tán tại trường văn hóa Quân đội thị xã Lạng Sơn.

Sau gần 2 năm vừa sản xuất và chiến đấu Để đáp ứng nhu cầu của xã hội ngày càng tốt hơn, Bộ công nghiệp nhẹ đã ra quyết định số 113/CNn/TCCB ngày 15/02/1968 thành lập Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn.

Những năm đầu mới thành lập, được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và các cơ quan địa phương giúp đỡ, hỗ trợ Nhà xưởng nơi sơ tán và thiết bị còn lạc hậu thiếu thốn, cán bộ công nhân viên Nhà máy phải khắc phục khó khăn, nhiều công đoạn sản xuất phải làm thủ công nguyên phụ liệu cho sản xuất chủ yếu nhập ngoại Các sản phẩm chính ra đời khi đó là Tam Thanh, Nhị Thanh, D’rao, Sông Cầu, Bắc Sơn… chất lượng luôn được người tiêu dùng tín nhiệm.

Tháng 4/1970 Nhà máy trả lại trường văn hóa Quân đội thị xã Lạng Sơn di chuyển về Đáp Cầu-Thị xã Bắc Ninh-Tỉnh Hà Bắc theo chủ trương của Bộ Công Nghiệp Nhẹ.

Từ năm 1975 khi đất nước hoàn toàn giải phóng, Nhà máy đã nhanh chóng củng cố cơ sở vật chất, đẩy mạnh sản lượng và chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tốt hơn.

Năm 1881 theo nhu cầu của ngành, Nhà máy thuốc lá Bắc sơn trực thuộc Xí Nghiệp Liên Hợp thuốc lá I quản lý.

Tháng 10/1992, chuyển đổi Tổ chức và hoạt động của Liên Hiệp thuốc lá Việt Nam thành Tổng Công ty thuốc lá việt Nam,

Từ ngày 01/10/2006 Nhà máy thuốc lá Bắc Sơn chuyển thành Công ty TNHH môt thành viên thuốc lá Bắc Sơn theo quyết định số 321/2005/QĐ-TTg ngày 6/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ.

Trong quá trình hình thành, xây dựng và phát triển nhà máy luôn phát huy truyền thống khắc phục khó khăn hoàn thành toàn diện vượt mức kế hoạch nhà nước giao, những thành tích đó đã được Đảng và nhà nước ghi nhận, tặng thưởng huân chương lao động hạng I, II, III và huân chương độc lập hạng III.

*Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty thuốc lá Bắc Sơn

Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh.

1 Doanh thu Triệu đ 277.708,3 289.545,05 269.257

Nguồn: số liệu thống kê hàng năm của nhà máy

Ta thấy doanh thu các năm của Công ty Bắc Sơn giảm trong năm 2008 điều này cho thấy Công ty cũng chịu ảnh hưởng của nền kinh tế suy thoái toàn cầu tuy nhiên mức giảm của Công ty không mạnh như các ngành khác do đó vẫn đảm bảo thu nhập cho người lao động trong Công ty Với mức thu nhập trung bình là 2.616.676 bình quân mỗi công nhân so với bình diện trung trong tỉnh là cao so với một số ngành như may mặc, dệt may Tuy nhiên chúng ta có thể thấy một xu thế là thu nhập của người lao động trong Công ty ngày càng giảm điều này đòi hỏi người quản lý trong Công ty phải sắp xếp lại cơ cấu, nâng cao hiệu quả tiêu thụ hơn để đảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định.

* Những đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

* Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp:

- Hoạt động sản xuất kinh doanh là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập với chức năng và nhiệm vụ chính là sản xuất thuốc lá điếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng nội địa và xuất khẩu, thông qua các hệ thống đại lý với mạng lưới nhân viên tiếp thị của nhà máy ở các tỉnh thành phố trong cả nước.

- Công ty đã và đang duy trì phát triển sản xuất để sản phẩm của nhà máy đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của mọi tầng lớp dân cư trong và ngoài nước.

* Quy trình công nghệ.

Phần nguyên liệu là lá thuốc được Công ty thu mua từ các Công ty nguyên liệu thuốc lá thuộc Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam và từ các vùng nguyên liệu nhập vào kho nguyên liệu của Công ty Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, khả năng tiêu thụ của thị trường, nguyên liệu được xuất cho phân xưởng Sợi Phần nguyên liệu bằng lá thuốc được tước cuộng riêng, phần lá riêng sau đó thông qua hệ thống thiết bị công nghệ của phân xưởng như máy hấp Trung Quốc, máy thái Tây Đức máy sấy và hấp sợi Trung Quốc… sợi thành phẩm được đóng thùng trữ sợi Sợi thành phẩm được xuất sang các phân xưởng Bao cứng và Bao mềm để cuốn điếu đóng bao vào tút, đóng thành các kiện thành phẩm nhập kho và chở đi tiêu thụ, Toàn bộ quá trình được sự kiểm tra chặt chẽ của các kỹ sư công nghệ, các nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm, các nhân viên kỹ thuật cơ điện, nhân viên phòng kế hoạch… theo một quy trình công nghệ khép kín nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động, tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.

Sơ đồ : Quy trình công nghệ hiện nay của Công ty.

Quy trình công nghệ hiện nay đã đổi mới về chất so với thời điểm trước năm 1999 Từ công nghệ của Công ty STC (Singapore TOBACCO Company) đã sử dụng, dây chuyền máy MK8-MAX3-HLP2-BOXER_ME4 chuyển giao cho Công ty thuốc lá Bắc Sơn từ tháng 11/1991 cho đến ngày 02/3/1992 Toàn bộ máy móc được đưa vào Công ty, sau hơn 2 tháng lắp đặt dây chuyền máy đã đi vào hoạt động Đến tháng 4/2000 Công ty tiếp tục đầu tư thêm một dây chuyền (tương tự dây chuyền đầu tư tháng 11/1991).

Quy trình công nghệ cũ không sản xuất được thuốc đầu lọc.

Quy trình công nghệ mới có đầy đủ các bước để tiến hành sản xuất ra sản phẩm bảo đảm chất lượng.

Được bổ xung thêm máy móc thiết bị mới làm tăng năng suất lao động tăng sản lượng sản phẩm,bảo đảm quy cách chất lượng sản phẩm Bảo đảm được tính chủ động trong sản xuất kinh doanh.

Năng suất đóng bao thủ công = 250 bao/công, năng suất đóng bao máy = 3.300 bao/công, năng suất lao động gấp 13 lần.

Thay đổi quy trình công nghệ thì việc bố trí lao động cũng phải thay đổi đó là nhu cầu về trình độ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật, xử lý lao động dôi dư do tăng năng suất lao động, quy trình công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của Công ty.

Tình hình tiêu thụ sản lượng hàng hóa:

+ Phương thức tiêu thụ: Chở hàng cho các đại lý, các đại lý phải thế chấp tài sản cho Công ty Hình thức thế chấp chủ yếu bằng tiền mặt hay sổ tiết kiệm…

+ Các thị trường chính như: Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc…

2.1.2 Các đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực tại công tythuốc lá Bắc Sơn

* Đặc diểm kinh doanh:

- Thứ nhất, Cty là một doanh nghiệp chủ đạo của nhà nước trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thuốc lá Tuy nhà nước đã có chính sách không khuyến khích phát triển thuốc lá nhưng nó là nhu cầu không thể thiếu của một bộ phận dân cư và có đóng góp lớn cho ngân sách Nhà nước; vì vậy, sự thay đổi của Cty cũng sẽ ảnh hưởng

đến hoạt động của nền kinh tế quốc dân Hoạt động kinh doanh của Cty chịu sự điều tiết rất chặt chẽ của nhà nước về thuế, nhất là thuế tiêu thụ đặc biệt, nên hiệu quả sản xuất kinh doanh không rõ ràng, phụ thuộc nhiều vào cơ chế, chính sách và sự điều tiết của nhà nước nên chưa tạo được động lực mạnh mẽ cho Cty đổi mới để nâng cao sức cạnh tranh Đó là nguyên nhân làm cho Cty thiếu cơ sở để đánh giá năng lực của đội ngũ lao động, không có môi trường để lao động thể hiện rõ trình độ, năng lực thực sự của bản thân Do vậy, nhu cầu đào tạo nhân lực không đặt ra cấp bách như các doanh nghiệp khác Đó là một trong những nguyên nhân làm cho sự quan tâm đối với đào tạo nhân lực trong thời gian qua còn hạn chế.

- Thứ hai: là doanh nghiệp ngành chủ đạo của nhà nước nên Cty phải tổ chức kinh doanh trên phạm vi toàn quốc, phải thực hiện việc sắp xếp nghành thuốc lá, phải thu nạp các đơn vị sản xuất thuốc lá của địa phương, mở rộng hoạt động kinh doanh đến vùng sâu, vùng xa nên chất lượng đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp không đồng đều và bị phân tán.

 Đặc điểm tổ chức:

- Thứ nhất, Cty hoạt động sản xuất kinh doanh khắp cả nước nên có thị trường kinh doanh rộng lớn, thuận lợi trong phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh Nhưng lại phải kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt cả với sản phẩm trong và ngoài nước, hàng dỏm, hàng giả Mặc khác Cty còn phải thực hiện các chính sách xã hội như xóa đói giảm nghèo, tham gia các hoạt động từ thiện, phải phát triển nguyên liệu ở những vùng sâu vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn dẫn đến năng suất lao động chung của Cty thấp, chi phí kinh doanh cao Điều đó là cho khả năng cạnh tranh của Cty thấp so với các doanh nghiệp địa phương sản xuất cùng loại sản phẩm Do vậy, việc Cty phải tiếp tục sắp xếp, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao năng suất lao động là yêu cầu đặt ra rất gay gắt hiện nay Để thực hiện được nhiệm vụ này việc đào tạo nhân lực là rất quan trọng - Hai là, cty hiện có 3 cấp quản lý: công ty (nhà máy), Chi nhánh (Trạm, trại), Xí nghiệp (phân xưởng) nên lao động quản lý chiếm tỷ trọng cao, bộ máy quản lý của cty cồng kềnh, nhiều cấp trung gian, nên khi triển khai chương trình đào tạo thường

mất nhiều thời gian, kinh phí đào tạo lớn và khó có thể thực hiện theo đúng kế hoạch.

*Đặc điểm sản phẩm và công nghệ:

- Thứ nhất, thuốc lá điếu và thuốc lá nguyên liệu là hàng hóa có tính đặc thù, thuộc điều kiện sản xuất thuộc loại năng nhọc, độc hại, sản phẩm dễ xuống cấp, đòi hỏi lao động của Cty phải có những hiểu biết nhất định về quy trình quy phạm trong sản xuất, giao nhận, bảo quản Do đó người lao động cần thiết phải có các chương trình đào tạo riêng về các kiến thức, kỹ năng sản xuất và quản lý sản phẩm đặc thù này - Hai là, sản xuất thuốc lá theo phân loại thuộc sản phẩm công nghiệp thực phẩm nhưng hoạt động sản xuất mạng nặng yếu tố kỹ thuật, việc điều hành hoạt động có nhiều công đoạn sản xuất có những yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt quy trình, quy phạm kỹ thuật nên cán bộ quản lý doanh nghiệp cần phải có kiến thức toàn diện cả về kinh doanh cả về kỹ thuật

- Ba là, thuốc lá là mặt hàng kinh doanh có điều kiện dễ gây cháy và ô nhiễm môi trường và có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người công nhân Vì vậy, người lao động ngoài việc phải có những kiến thức nhất định về phòng cháy, chữa cháy, vệ sinh an toàn lao động, bảo đảm an toàn môi trường và còn phải có tinh thần trách nhiệm cao.

2.1.3 Phân tích thực trạng về đội ngũ lao động của công ty thuốc lá Bắc Sơn* Về số lượng lao động

Tổng số lao động của nhà máy đến thời điểm 31-12-2008 là 487 người,nếu tính cả lao động thuê bán hàng tại các thị trường,lao động thời vụ thì tổng số lao động của công ty lên tới gần 616 người số lượng lao động tuyển dụng chính thức để đóng bảo hiểm còn hạn chế.

* Về cơ cấu của đội ngũ lao động

Sản xuất thuốc lá thuộc nghành công nghiệp thực phẩm được xếp vào nghành nghề nặng nhọc nóng và độc hại (lao động nhóm IV và nhóm V), lao động nữ chiếm tỷ trọng cao.

Cơ cấu lao động của nhà máy ( tính đến 31-12-2008 )

3Cơ cấu lao động theo đào tạo

Nguồn số liệu thống kê lao động hàng năm của công ty

Qua biểu trên ta thấy lực lượng lao động của nhà máy có những đặc điểm sau: -Lao động nữ chiếm tỷ trọng khá đông trong tổng số lao động của nhà máy,chiếm 55.06%

-Lao động gián tiếp chiếm 9.9%,lao động trực tiếp chiếm từ 90.1%.Đây là tỷ trọng tương đối phù hợp trong các doanh nghiệp.

-Cơ cấu lao động theo tuổi:

+Dưới 30 tuổi chiếm 0.46% + Từ 30 dến dưới 40tuổi chiếm 26.95% + Từ 40 dến dưới 50 tuổi chiếm 61.5% +Trên 50 tuổi chiếm 11%

Độ tuổi bình quân: Nam = 46 tuổi Nữ = 44 tuổi

độ tuổi bình quân của nhà máy là 45 tuổi.

Do một thời gian dài chậm đổi mới sản xuất gặp nhiều khó khăn,sản lượng thuốc bao thấp,công nhân biên chế cũ còn phải nghỉ luân phiên nên nhà máy lao động vào làm lực lượng lao động lâu dài được mà chỉ tuyển lao động hợp đồng thời vụ làm các công việc đơn giản như tước cuộng lá, đóng bao thủ công hoặc một số lao động thuê bán hàng tại địa phương (nhà máy trả đủ lương thuê khoán và đóng đủ chế độ bảo hiểm theo luật lao động) Đến năm 2009 nhà máy bắt đầu tuyển thêm 7một số lao động mới.

-Cơ cấu lao độngtheo trình độ:

+ Bậc thợ bình quân của nhà máy là 5/6

+ Công nhân kỹ thuật từ bậc 3 đến bậc 7 chiếm 76.03% + Lao động có trình độ trung cấp chiếm 8.5%

+ Lao động có trình độ cao đẳng chiếm 0.2% + Lao động có trình độ đại học chiếm 5,9%

+ Lao động có trình độ trên đại học hiện đang đào tạo + Lao động phổ thông chiếm 9,2%

Cơ cấu tổ chức của Công ty.

Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức của Công ty Thuốc lá Bắc Sơn.

Nguồn: Phòng TC-HC

Là một doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập, trực thuộc tổng Công ty thuốc lá Việt Nam, Công ty thuốc lá Bắc Sơn tổ chức sắp xếp một bộ máy quản lý vơi các chức năng nhiệm vụ như sau:

* Chủ tịch Công ty

Chủ tịch Công ty do chủ sở hữu Công ty quyết định bổ nhiệm có thời hạn miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật Nhiệm kỳ của Chủ tịch Công ty là 5 năm và có thể được bổ nhiệm lại.

Chủ tịch Công ty chịu trách nhiệm trước Chủ sở hữu Công ty và trước pháp luật về các quyết định của mình, thực hiện các nghĩa vụ quy định tại điều 86 Luật doanh nghiệp.

Chủ tịch Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan tới mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của mọi chủ sở hữu Công ty quy định tại Điều 12 của Điều lệ này.

* Giám đốc Công ty.

Giám đốc Công ty do chủ tịch Công ty tuyển chọn, bổ nhiệm, ký hợp đồng có thời hạn (tối đa là 5 năm)

Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Công ty và trước pháp luật về mọi hoạt động điều hành của Công ty.

Giám đốc Công ty có nhiệm vụ và quyền hạn như sau:Quyết định các vấn đề thuộc phạm vi điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính, lao động và dự án đầu tư đã được phê duyệt Quyết định các dự án đầu tư, các hợp đồng mua bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị dưới 10% tổng giá trị tài sản ghi trong bào cáo tài chính gần nhất của

Công ty theo phân cấp của Chủ tịch Công ty và kế hoạch hàng năm đã được Chủ tịch Công ty phê duyệt.

Khiến nghị Chủ tịch Công ty quyết định phương án tổ chức sản xuất kinh doanh, quy chế quản lý Công ty, chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của Công ty, phương án huy động vốn, phương án liên doanh liên kết.Bổ nhiệm, miễn nhiêm, cách chức, khen thưởng các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh do Chủ tịch Công ty bổ nhiêm Quyết định lương, phụ cấp đối với người lao động trong Công ty và cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc Báo cáo Chủ tịch Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.

Chịu sự kiểm tra giám sát của Chủ tịch Công ty, của chủ sở hữu Công ty đối với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật và Điều lệ này Quyết định ban hành nội quy, quy định quản lý nội bộ trong Công ty.

Các quyền và nhiệm vụ khác theo quyết định của Chủ tịch Công ty và Điều lệ này.* Phòng Kế hoạch- Vật tư.

Phòng Kế hoạch- Vật tư có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện chức năng quản lý sản xuất kinh doanh về các lĩnh vực kế hoạch hóa điều hành sản xuất kinh doanh, thống kê, giá cả, vật tư, nguyên liệu thô và các quy định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về phương án sản phẩm, vật tư nguyên liệu, giá thành sản phẩm… lập các dự án đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất.

Xây dựng các cân đối trong sản xuất kinh doanh của Công ty trong kế hoạch ngắn, trung và dài hạn làm căn cứ giúp lãnh đạo Công ty điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tổ chức điều động kế hoạch sản xuấtphân tích kết quả thực hiện kế hoạch của

Công ty Đề xuất với lãnh đạo Công ty những vấn đề cần giải quyết và giúp lãnh đạo Công ty đôn đốc kiểm tra việc thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc giao cho các đơn vị cá nhân.

Công tác thống kê và báo cáo tổng hợp.

Công tác quản lý vật tư, nguyên liệu kho tàng

Tổ chức hệ thống kho hàng gọn gàng ngăn nắp, sạch sẽ dễ lấy kiểm tra, bảo quản, đảm bảo an toàn,nắm chắc số lượng vùng cấp, chủng loại vật tư, phụ tùng cung cấp mọi số liệu kịp thời khi có yêu cầu.

Cấp phát kịp thời đầy đủ, đúng chất lượng các loại vật tư thiết bị bảo hộ lao động cho sản xuất theo định mức kinh tế kỹ thuật và lệnh của giám đốc.

* Phòng tài chính kế toán.

Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực tài chính,kế toán, thống kê của Công ty theo các quy định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

Nhiệm vụ chủ yếu.

Nghiên cứu xây dựng trình lãnh đạo Công ty ban hành các quy chế, quy định hướng dẫn liên quan đến việc quản lý tài chính – kế toán – thống kê thuộc thẩm quyền của Công ty.

Trong hoạt động nghiệp vụ chuyên môn, phòng tài chính kế toán hoạt động theo điều lệ, quy chế của Tổng Công ty và Công ty Đồng thời phải tuân theo các quy định của nhà nước và các cơ quan có thẩm quyền.

Tổ chức thu thập thông tin, ghi chép, phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống về tình hình biến động vốn, kết quả sản xuất kinh doanh, thực hiện kế hoạch nộp ngân sách, tình hình biến động đầu vào đầu ra để tổng hợp, phân tích đề xuất các biện pháp với lãnh đạo Công ty cho ý kiến xử lý.

* Phòng tiêu thụ thị trường.

Phòng tiêu thụ thị trường có chức năng tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty giám đốc về chiến lược và chính sách về sản phẩm, giá cả, phương thức phân phối, chăm sóc và hỗ trợ khách hàng, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường trong và ngoài nước.

Thực hiện việc quản lý ô tô để vận chuyển vật tư, hàng hóa theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.

Quản lý thành phẩm, sợi vật tư và kho tàng.

* Phòng tổ chức hành chính

Phòng tổ chức hành chính có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực, công tác tổ với người lao động theo các qui định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền, đào tạo, lao động tiền lương, Hành chính quản trị, thi đua khen thưởng, thực hiện chế độ đối với người lao động trong công ty.

* Phòng kỹ thuật.

Phòng kỹ thuật có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện quản lý về khoa học công nghệ theo các quy định của Công ty và của cơ quan có thẩm quyền

* Phòng KCS.

Phòng KCS có chức năng tham mưu giúp Ban lãnh đạo Công ty quản lý tiêu chuẩn đo lường và chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu theo các quy định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

* Đội bảo vệ.

Đội bảo vệ có chức năng tham mưu, đề xuất giúp ban Giám đốc về công tác bảo vệ, an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ, chống bão lụt và công tác quân sự dân quân tự vệ theo các qui định của Công ty và của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

* Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của các phân xưởng.

Các phân xưởng có chức năng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hoặc phục vụ sản xuất.

Tổ chức sản xuất, phục vụ theo tiến độ kế hoạch nhà máy giao cho về sản lượng, quy cách sản phẩm, khối lượng công việc.

Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế, kỷ luật lao động, quy trình công nghệ, chất lượng sản phẩm và các quy định khác của Công ty.

Quản lý chặt chẽ, sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu… theo các quy định về quản lý vật tư.

Thực hiện quản lý máy móc thiết bị và các tài sản của Công ty giao cho đơn vị.