Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn .DOC

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó

có vai trò vô cùng quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổchức Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học

kỹ thuật, việc ứng dụng khoa học công nghệ vào lĩnh vực sản xuất càng trở nênmạnh mẽ hơn, các sản phẩm mang hàm lượng chất xám nhiều hơn thì đòi hỏi vềnguồn nhân lực có chất lượng cao càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Mặt khác,trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, cạnhtranh ngày càng khốc liệt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnhtranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu tất yếu củamỗi doanh nghiệp nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh nên Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn đã rất quan tâm đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là mục tiêu chiến lược đểcông ty không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường Tuy nhiên quathời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển của công

ty vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề nên em đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn ” làm

khóa luận tốt nghiệp với mục đích góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực tại công ty

2 Mục đích nghiên cứu:

- Một là, Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Hai là, Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

- Ba là, Kiến nghị một số giải pháp để công ty tham khảo nhằm hoàn thiện công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xi măng Bút Sơn trong giai đoạn từ năm

2004 đến năm 2006

4 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp thống kê: Thông qua các số liệu báo cáo thống kê của công ty về

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Phương pháp bảng hỏi: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu, thiết kế các câu hỏi

có liên quan để nhằm thu thập được các thông tin từ phía người lao động đã thamgia đào tạo Số lượng bảng hỏi được phát tới 50 cán bộ công nhân viên trong công

ty, trong đó số cán bộ quản lý là 14 người và 36 công nhân Quá trình thu thậpthông tin bằng bảng hỏi được tiến hành vào tháng 3 năm 2007

+ Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu được, tiến

hành xử lý và phân tích

+ Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên

trong công ty nhằm bổ sung những thông tin cần thiết mà không thể thu thập đượcqua bảng hỏi cũng như tài liệu thống kê Số lượng người được phỏng vấn gồm 6người: Trưởng phòng và phó phòng Tổ chức lao động; Chuyên viên đào tạo;Chuyên viên tiền lương; Trưởng phòng Điều hành trung tâm, Phó phòng cơ điện.Thời gian phỏng vấn được tiến hành trong tháng 3 năm 2007

5 Kết cấu của khóa luận:

Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu của khóa luận gồm ba phần chính sau:

Phần thứ nhất: Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp.

Phần thứ hai: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn.

Phần thứ ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn.

PHẦN THỨ NHẤT:

SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

I Một số khái niệm

1 Khái niệm nguồn nhân lực trong trong tổ chức.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người được thể hiện thông quahai chỉ tiêu là thể lực và trí lực Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người nhưchiều cao, cân nặng, sức bền, độ dẻo dai của cơ thể , thể lực của con người phụthuộc vào rất nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ ăn uống, chế độlàm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, chế độ luyện tập thể dục thể thao, điều kiện môitrường sống Trí lực nói đến sự hiểu biết, khả năng học hỏi, khả năng suy nghĩ, tưduy, vận dụng các kiến thức, kỹ năng, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin,nhân cách của mỗi con người

Nguồn nhân lực trong tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động làm việccho tổ chức và chịu sự quản lý của tổ chức đó

2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1 Một số khái niệm

“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là tập hợp tất cả các hoạt động học tập

do tổ chức cung cấp cho người lao động trong một khoảng thời gian nhất định nhằmnâng cao khả năng, trình độ nghề nghiệp, cũng như thay đổi thái độ, cách thức làmviệc của người lao động để giúp họ có thể thực hiện một cách hiệu quả hơn chứcnăng nhiệm vụ của mình.”1

Như vậy phát triển nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động nhằm nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực Xét về nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm baloại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động nhằm trang bị cho người học những kiến

thức, kỹ năng, kỹ xảo của một nghề mới

1 1 Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân 2004 Giáo trình Quản trị nhân lực

-Đào tạo: được hiểu là quá trình trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ

năng, kỹ xảo liên quan đến nghề nghiệp của họ đang làm nhằm khắc phục nhữngthiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại cũng như cập nhật những kiến thức kỹnăng, kỹ xảo mới để giúp họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn

Phát triển: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm cung cấp cho người lao

động những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo cần thiết vượt ra khỏi những yêu cầu củacông việc hiện tại để họ có thể thực hiện được những công việc mới, phức tạp hơnđáp ứng những định hướng trong tương lai của tổ chức

Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là các hoạt động học tập nhằm cungcấp cho người lao động các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để họ có thể thực hiện hiệuquả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đào tạo nhằm giúp cho người lao động thựchiện hiệu quả hơn công việc trước mắt, còn phát triển nhằm chuẩn bị cho người laođộng những kiến thức, kỹ năng cần thiết để có thể thực hiện một cách hiệu quảnhững công việc cao hơn trong tương lai Sự phân biệt giữa đào tạo và phát triển chỉmang tính tương đối, giữa chúng luôn có mối quan hệ biện chứng với nhau

2.2 Các loại hình đào tạo

Hiện nay có rất nhiều cách phân chia đào tạo Phân chia theo hình thức đào tạo có:

- Đào tạo mới: là đào tạo những kiến thức, kỹ năng của một nghề cho những

người chưa có nghề

- Đào tạo lại: là đào tạo các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo của một nghề cho những

người đã có nghề nhưng vì một lý do nào đó mà nghề của họ không còn phù hợp

- Đào tạo nâng cao trình độ: nhằm mục đích bồi dưỡng nâng cao kiến thức và

kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cho người lao động để họ có thể thực hiện nhữngcông việc phức tạp hơn một cách hiệu quả

Ngoài ra, còn có thể phân chia theo nhiều mục đích đào tạo:

- Đào tạo định hướng lao động: là đào tạo nhằm cung cấp những thông tin, kiến

thức về tổ chức và về công việc cho những người lao động mới được tuyển dụng

- Đào tạo an toàn: là đào tạo các kiến thức về an toàn lao động để nhằm ngăn

chặn và giảm bớt các các tai nạn lao động

- Đào tạo người giám sát và quản lý: là đào tạo cho những người giám sát và

quản lý những về cách ra quyết định hành chính, giao tiếp, giải quyết vấn đề, tạođộng lực trong lao động cũng như cách làm việc với con người

3 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm:

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo là gì.

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định xem cần phải tiến hành đào tạo ở bộ phậnnào, phòng ban phân xưởng nào, vào thời gian nào, loại lao động nào, cán bộ quản

lý hay công nhân sản xuất, số người cần đào tạo là bao nhiêu Xác định nhu cầu đàotạo không những về số lượng mà còn cần phải xác định xem đào tạo những nộidung gì, đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho từng loại đối tượng

3.1.2 Cơ sở để xác định chính xác nhu cầu đào tạo

3.1.2.1 Phân tích doanh nghiệp:

Phân tích doanh nghiệp trước hết phải phân tích mục tiêu, chiến lược phát triểnsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn để xác địnhđược nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới, trên cơ sở đóxác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo tập trung vào lĩnh vực nào, bộphận nào, loại lao động nào với số lượng là bao nhiêu người

Tiếp đó phải tiến hành phân tích các chỉ tiêu như năng suất lao động, chất lượngthực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, các vị trí làmviệc còn trống từ đó phát hiện ra các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác địnhxem những vấn đề nào có thể khắc phục thông qua đào tạo

3.1.2.2 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức, kỹ năng

và các hành vi cần thiết mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc Đây

là cơ sở để so sánh với trình độ hiện tại người lao động đang có từ đó xác định đượcnhững gì cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc một cách cóhiệu quả

3.1.2.3 Phân tích con người:

Phân tích con người là việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người laođộng và so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xem họ đang đạt ở mức độnào Nếu kết quả thực hiện công việc của họ chưa đáp ứng được tiêu chuẩn thựchiện công việc thì phải tiến hành phân tích xem nguyên nhân là tại sao, có phải là dothiếu hụt kiến thức, kỹ năng và năng lực để đáp ứng được yêu cầu công việc không,

và thiếu ở mức độ nào Từ đó xác định được cần phải đào tạo cho họ những kiếnthức kỹ năng gì và đào tạo ở mức độ nào

Ngoài ra, phân tích con người còn thông qua việc điều tra người lao động vềmong muốn của họ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiệncông việc tốt hơn Nếu các kiến thức kỹ năng được đào tạo phù hợp với mong muốncủa người lao động thì kết quả đào tạo cao hơn do họ sẽ có ý thức cố gắng học tập

3.1.3 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.

3.1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật:

a/ Phương pháp tính toán:

Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhu cầucông nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch Có thể tính toán nhu cầucông nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau:

 Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cầnthiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân

kỹ thuật tương ứng

(2)

KTi: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất

Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

2 2 Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội –trang 174

KT i = T i

Q i H i

Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân kỹ thuật thuộcnghề (chuyên môn) i.

 Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc,thiết bị kỹ thuật cầnthiết cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số

ca làm việc của máy móc thiết bị

(3)

SM : Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ kế hoạch

H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N : Số lượng máy móc trang thiết bị do một công nhân kỹ thuật phải phục vụ

 Phương pháp chỉ số

(4)

I KT : Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

I SP : Chỉ số tăng sản phẩm

I t : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số

I w : Chỉ số tăng năng suất lao động

Phương pháp này không chính xác bằng 2 phương pháp trên nên chỉ được dùng

để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật trong các kế hoạch dài hạn ở các công ty cóquy mô lao động lớn

Sau khi đã xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết, sẽ xác định đượcnhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật như sau:

3 , 4 : Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB

Trong đó nhu cầu thay thế bao gồm những người sẽ nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyểncông tác, mất sức lao động Số công nhân kỹ thuật hiện có và nhu cầu thay thếđược xác định thông qua báo cáo thống kê lao động hàng năm.

b/ Phương pháp quan sát thực tế:

Đây là phương pháp quan sát trực tiếp hành vi công tác thực tế của người laođộng tại nơi làm việc theo các tiêu thức: số lượng, chất lượng công việc, tốc độ làmviệc, tính thành thạo và chính xác trong động tác, kỹ năng thao tác các thiết bị từ

đó xác định những kiến thức, kỹ năng, hành vi cần phải đào tạo cho người lao động

c/ Phương pháp phân tích tư liệu:

Đây là phương pháp căn cứ vào các văn bản như kế hoạch nguồn nhân lực, cácbản mô tả công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người laođộng để xác định nhu cầu đào tạo Thông qua việc đánh giá tình hình thực tế thựchiện công việc của người lao động và so sánh với những qui định trong các bảnphân tích công việc sẽ xác định được cần phải đào tạo những gì cho người lao động

d/ Phương pháp điều tra phỏng vấn:

Đây là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra nhu cầu đào tạo Bảng hỏigồm các câu hỏi được thiết kế căn cứ vào các bản phân tích công việc Sau đó phátbảng hỏi cho những người được điều tra để họ trả lời Thông qua các kết quả trongbảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo

Ngoài ra có thể tiến hành điều tra hoặc phỏng vấn những người có liên quan nhưlãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp, hay cấp dưới để biết được nhu cầu đào tạo của mộtngười lao động nào đó

3.1.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý

Việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý thường phụ thuộc trực tiếp vào chiến lượcchính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sáchtuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xácđịnh thông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh với các bản phân tích côngviệc Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽ được tiến hành đào tạo bồidưỡng để hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn Còn những cán bộ quản lý đang

thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng

để có thể đề bạt vào những vị trí công việc cao hơn Bên cạnh đó, nên sử cácphương pháp điều tra phỏng vấn, phương pháp quan sát thực tế

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạo

Đó là xác định xem cần đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho người lao động vàđào tạo ở mức độ nào và trình độ của học viên sau quá trình đào tạo Khi xác địnhmục tiêu đào tạo cũng cần xác định số lượng học viên là bao nhiêu, là những đốitượng nào, cơ cấu học viên như thế nào, thời gian và địa điểm đào tạo

Mục tiêu đào tạo là cơ sở định hướng cho hoạt động tổ chức đào tạo nguồn nhânlực, là cơ sở để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là cơ sở để đánh giá chấtlượng và hiệu quả của công tác đào tạo Do đó mục tiêu đào tạo càng cụ thể baonhiêu thì công tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu

3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là việc lựa chọn đúng người cần đào tạo cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêuđào tạo, vì nếu lựa chọn không đúng người cần đào tạo sẽ gây ra lãng phí thời gian,tiền bạc trong khi hiệu quả của đào tạo thấp và thậm chí là vô nghĩa

Cơ sở để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo:

- Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc

- Trình độ và khả năng học tập của người lao động

- Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiệncông việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp, triển vọng của người lao động để cóthể đưa ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn

3.4 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

3.4.1 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Trên cơ sở mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp,các kiến thức, kỹ năng cần có được sau khóa đào tạo để xây dựng chương trình đàotạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng cho mỗi môn học là baonhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của từng môn học bài học Trên cơ

sở đó lựa chọn phương pháp học, thời gian học và địa điểm học phù hợp

3.4.2 Lựa phương pháp đào tạo trong công việc.

3.4.2.1 Các phương pháp đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo mà người học sẽ học đượcnhững kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc thôngqua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lànhnghề hơn

Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là hình thức đào tạo mà người dạy sẽ giải

thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ các thao tác và cách thực hiện, sau đó tiếnhành làm mẫu Còn người học sẽ quan sát, học hỏi và làm thử tới khi thành thạodưới sự hướng dẫn của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Là hình thức đào tạo mà người học trước tiên sẽ

được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫncủa công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo các kỹ năng của nghề

Hai phương pháp trên thường được áp dụng đối với đào tạo công nhân

- Kèm cặp và chỉ bảo: Đây là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ quản

lý và nhân viên giám sát thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơnnhư người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là hình thức đào tạo mà người học

sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới một bộ phận khác vớicương vị làm việc không đổi, hoặc tới một bộ phận khác với cương vị làm việc thay

đổi hoặc luân chuyển làm các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộmột nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp các kiến thức kỹ năng,kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ đó có thể thực hiện các công việc caohơn trong tương lai

* Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

+ Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị riêng biệt đặc thù

+ Học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

+ Học viên được làm việc với những đồng nghiệp trong tương lai và bắt chướcnhững hành vi lao động của đồng nghiệp

* Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc đó là lý thuyết được trang

bị không có hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm thao táckhông tiên tiến của người dạy

3.4.2.2 Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi sự thực hiệncông việc thực tế Bao gồm các phương pháp:

- Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp đào tạo thường áp dụng đối

với những nghề phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù Người học sẽ đượchọc lý thuyết trên lớp dưới sự giảng dạy của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật hoặc cácgiảng viên của các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Sau khi học lý thuyếtngười học sẽ được thực hành tại phân xưởng sản xuất hoặc xưởng thực tập dưới sựhướng dẫn của các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề Phương pháp này cung cấp chohọc viên kiến thức có hệ thống hơn nhưng đòi hỏi công ty phải tốn nhiều kinh phí

để đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cho học tập

- Cử đi học ở các trường chính quy: Người lao động sẽ được cử đi học tập tại

các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề hoặc các cơ sở đào tạo Người học sẽ đượctrang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiênphương pháp này mất nhiều thời gian và tốn kém kinh phí

- Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: Học viên có thể thu được những kiến thức

kinh nghiệm mới thông qua việc trao đổi thảo luận về một chủ đề nào đó tại các hội

nghị, hội thảo hoặc các bài giảng.

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Là phương

pháp đào tạo mà người học có thể tự học được những kiến thức và kỹ năng màkhông cần có người dạy thông qua các chương trình đã được viết sẵn trên đĩa mềmcủa máy tính

- Đào tạo từ xa sử dụng phương tiện nghe nhìn: Là hình thức đào tạo mà người

học có thể học được được các kiến thức kỹ năng thông qua sách vở, tài liệu học tập,băng hình, băng tiếng, đĩa CD,VCD, Internet Với hình thức này người học vàngười dạy không cần trực tiếp gặp nhau, người học có thể chủ động trong trong việc

bố trí thời gian học tập Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải chuẩn

bị bài giảng, chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là hình thức đào tạo thông qua các bài

tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tậpgiải quyết vấn đề Phương pháp này đào tạo cho học viên các kỹ năng giải quyết cáctình huống thực tế

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ : Phương pháp này cung cấp cho người

học những kỹ năng để xử lý một cách nhanh chóng và đúng đắn đối với các côngvăn, giấy tờ, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà họ nhận được hàngngày, từ đó đưa ra được những quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

* Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là cung cấp cho người học một

hệ thống kiến thức tương đối đầy đủ cả về lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành

* Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là việc áp dụng kiến thức,

kỹ năng được học vào thực tế thực hiện công việc thường có một khoảng cách nhấtđịnh Mặt khác phương pháp này cũng tốn kém kinh phí và thời gian đào tạo hơn sovới đào tạo trong công việc

Như vậy, phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc đều

có những ưu, nhược điểm riêng, do đó doanh nghiệp cần kết hợp cả hai phươngpháp để thu được kết quả cao

3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Chất lượng của đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của côngtác đào tạo Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo và đối tượng đàotạo có thể lựa chọn giáo viên là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệmhoặc giáo viên thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm.Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu sâu về thực tếcông việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn Tuy nhiên, nhược điểm là họhạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức khôngcao, gián đoạn công việc của người dạy

Đối với giáo viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệ thống,luôn cập nhật những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy Tuy nhiên hạn chế là tốnkém chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của họ hạn chế hơn so vớicông nhân lành nghề

Mỗi nguồn giáo viên đều có những ưu nhược điểm riêng, do đó có thể kết hợpgiáo viên thuê ngoài và những người cán bộ kiêm nhiệm để đạt được kết quả tốtnhất Sau khi lựa chọn được giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họnhững thông tin về mục tiêu và đối tượng đào tạo cũng như nội dung cần đào tạo để

họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất trong công tác giảng dạy

3.6 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm cả chi phítrực tiếp và chi phí cơ hội Trong đó chi phí trực tiếp bao gồm, tiền lương cho giáoviên, chi phí cho học viên, chi phí cho tài liệu, sách vở, địa điểm, chi phí cho côngtác tổ chức lớp đào tạo, chi phí quản lý và phục vụ khác Còn chi phí cơ hội baogồm: chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời gian học tập, chi phí dosản phẩm hỏng trong thời gian thực hành Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọncác phương án đào tạo và có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Chính vì vậy chi phí đào tạo phải được tính toán thật kỹlưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của doanhnghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được Đồng thời phải quản lý

và điều chỉnh kịp thời việc sử dụng chi phí đào tạo đảm bảo không gây lãng phí vàđạt hiệu quả cao

3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phảitiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo để xem mục tiêu đào tạo cóđạt được không, đạt được ở mức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trongchương trình đào tạo Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục nhằmhoàn thiện hơn trong các chương trình đào tạo sau đó, để nâng cao hiệu quả côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thông qua các tiêu thức sau:

- Phản ánh của học viên về chương trình đào tạo như họ có thích chương trình

đào tạo không, nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của

họ hay không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, trình độ và phương phápdạy của giáo viên cao hay thấp, có xứng đáng với chi phí bỏ ra không, thời gian học

đã phù hợp chưa, về chất lượng cơ sở hạ tầng, tài liệu Phản ứng của học viên vềkhóa đào tạo chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan do đó phải lấy ý kiến củađại đa số học viên để đánh giá hiệu quả đào tạo Thông qua việc điều tra phản ứngcủa người học để có những sự điều chỉnh cho các khóa đào tạo sau phù hợp với mụctiêu, nội dung và từng đối tượng đào tạo Để điều tra phản ứng của người học có thểthông qua phỏng vấn, phiếu điều tra, bảng hỏi

- Kết quả học tập: Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài tiểu luận,

bài thu hoạch, điểm viết chuyên đề trong và sau khóa học để đánh giá xem tình hìnhtìm hiểu và nắm bắt kiến thức và kỹ năng qua đào tạo của học viên từ đó phản ánhhiệu quả đào tạo

- Kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi được đào tạo: Mục đích của

việc đào tạo là để nâng cao năng lực làm việc thực tế của nhân viên Do đó sau khiđào tạo cần phải đánh giá xem những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo có thể ápdụng vào thực tế thực hiện công việc hay không và nếu có thì áp dụng được ở mức

độ nào Đồng thời phải đánh giá xem thái độ hành vi của người học, khả năng giải

quyết vấn đề có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học Đánh giá thông qua các chỉtiêu như năng suất, những nghiên cứu, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm của họ, sựđánh giá của cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi trong việc thực hiện công việccủa họ trước và sau đào tạo.

- So sánh kết quả thu được và chi phí đào tạo: tức là so sánh giữa lợi ích mà

doanh nghiệp thu được sau khi đào tạo với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để đánhgiá hiệu quả đào tạo

4 Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

4.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xây dựngcho mình mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ.Vào từng giai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể hóa thành kếhoạch phát triển sản xuất kinh doanh cụ thể Để có thể đạt được các mục tiêu đặt rađòi hỏi phải có một nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng Quy mônguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển, đề bạt nhưng

để có nguồn nhân lực có trình độ cao tất yếu phải thông qua đào tạo Nhưng đào tạobao nhiêu, đào tạo cho đối tượng nào, để đạt được các kế hoạch đặt ra trước hết phảicăn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà cụ thê là

kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạocho phù hợp và đạt hiệu quả cao

4.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức đều có những đặc điểm sản xuất kinh doanh,quy trình công nghệ sản xuất ra sản phẩm cũng mang những đặc điểm riêng biệt, do

đó nhu cầu đào tạo ở mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau Đối với những doanhnghiệp mà để sản xuất ra sản phẩm đòi hỏi phải trải qua nhiều công đoạn phức tạp,với những tiêu chuẩn nghiêm ngặt, phải sử dụng những trang thiết bị hiện đại thì đòihỏi trình độ của người lao động phải càng cao, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực càng

lớn Mặt khác, hiện nay cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nhiều loại máymóc trang thiết bị hiện đại ra đời thay thế cho sức lao động chân tay của người laođộng, thì nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động để có thể vận hànhcác thiết bị đó càng lớn Đồng thời sự tăng lên về quy mô và cơ cấu trang thiết bịcũng đặt ra nhu cầu đào tạo cho các doanh nghiệp.Do đó công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực đang ngày càng có vai trò quan trọng và cần được quan tâm

4.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trước hết là trình độ chuyênmôn, lành nghề của nguồn nhân lực, nếu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cótrình độ thấp, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì nhu cầu đào tạo là rất lớn

và cấp bách Mặt khác cơ cấu tuổi và giới cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nếu tỷ lệ nhân viên nữ trong doanh nghiệplớn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo vì những người này ngoài côngviệc ở công ty còn bị chi phối bởi công việc gia đình do đó gặp nhiều khó khăn hơntrong quá trình học tập so với nam giới Những người lớn tuổi thường có tâm lýngại học, và khả năng tiếp thu của họ cũng không thể nhanh nhạy bằng những ngườitrẻ tuổi, nên nhiều khi kết quả học tập không như mong muốn Mặt khác, nếu độingũ cán bộ quản lý có tỷ lệ cán bộ trên 50 tuổi cao thì cũng cần quan tâm đến việcđào tạo đội ngũ cán bộ kế cận Như vậy, nguồn nhân lực là nhân tố quyết định đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.4 Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Công tác đào tạo muốn thực hiện được đòi hỏi phải có kinh phí để thực hiện.Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trích từquỹ đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, có thể do người lao động đóng gópcũng có thể do nguồn tài trợ của các dự án Kinh phí có ảnh hưởng đáng kể đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp

có nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển lớn thì người lao động của

doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, đồngthời doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo tốtnhất Ngược lại nếu kinh phí hạn hẹp thì sẽ gây khó khăn cho việc xây dựng và tổchức thực hiện chương trình đào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phảichọn chương trình đào tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí Tuy nhiên,nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả,hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố.Bên cạnh đó, hệ thống cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo cũng cóảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu hệ thống trangthiết bị đầy đủ, chất lượng tốt sẽ tạo điều kiện cho công tác đào tạo đạt kết quả cao

và ngược lại

4.5 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường có những quan điểm khác nhau về vấn

đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, do đó hiệu quả công tác đào tạo ở cácdoanh nghiệp cũng khác nhau Đối với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo quantâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là chiến lược để nhằmcạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi, giành nhiềukinh phí, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ Còn đối vớinhững doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo không coi trọng vấn đề đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực thì công tác đào tạo ở doanh nghiệp đó sẽ không đạt hiệu quả

4.6 Các yếu tố khác.

Ngoài các nhân tố trên thì còn có các nhân tố khác ảnh hưởng tới công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực như môi trường cạnh tranh Trong môi trường cạnhtranh hết sức gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thìphải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành nâng cao trình độcủa đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Do đó công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực là hết sức quan trọng

Các yếu tố thuộc về thị trường lao động như số lượng và chất lượng nguồn nhân

lực trên thị trường Nếu như lao động trên thị trường lao động có số lượng dồi dào,chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì việc tuyểndụng từ thị trường lao động sẽ đem lại hiệu quả nhiều hơn là công tác đào tạo Nếu

số lao động trên thị trường có chất lượng không đáp ứng được yêu cầu công việccủa doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hơn

II Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng tới sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp, do đó đòi hỏi phải được quan tâm đúng mức là docác lý do sau:

- Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao trình độ củangười lao động, giúp họ hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm củamình, từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đáp ứng yêu cầu công việc củadoanh nghiệp, góp phần thực hiện thành công các mục tiêu kế hoạch của doanhnghiệp

- Đào tạo và phát triển trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng mới,giúp họ có thể thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổitrong mục tiêu; chính sách, tạo điều kiện cho việc áp dụng những tiến bộ, kỹ thuậtcông nghệ và quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triểngiúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến, thaythế, bù đắp và bổ sung vào những vị trí làm việc bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp nàycần được thực hiện thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

- Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động ,tích lũy những kiến thức, kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho họ có thể làm việc ởnhững vị trí công việc quan trọng hơn, phức tạp hơn, lương cao hơn, điều kiện làm

việc tốt hơn nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong nghề nghiệp của họ, Nhờ đó sẽtạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp gìn giữ được một lực lượng lao động giỏi và hạn chế sự thuyên chuyển.

- Tạo điều kiện áp dụng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và quản lý nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

- Duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanhnghiệp, nâng cao năng suất lao động từ đó góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm,giảm giá thành sản phẩm.đây là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanhnghiệp khác

- Đào tạo và phát triển không những trang bị cho người lao động những kiếnthức kỹ năng mà còn nâng cao ý thức, thái độ làm việc của người lao động, giúp họ

tự tin hơn trong công việc, yêu thích công việc hơn do đó tự giác trong công việc.Giúp họ có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, có phương pháp làm việchiệu quả hơn

Trong thực tế hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quantrọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, song việc tổ chức thực hiệncòn thụ động, không có những kế hoạch về đào tạo, chỉ khi nào xuất hiện nhu cầu

về lao động thì mới tiến hành đào tạo Cán bộ phụ trách công tác đào tạo thường làkiêm nhiệm nên phương pháp tổ chức thực hiện không khoa học chủ yếu là dựa vàokinh nghiệm Thêm vào đó công tác quản lý còn lơi lỏng, thiếu tính chuyên nghiệpnên hiệu quả đào tạo không cao Các phương pháp đào tạo còn hạn hẹp ở nhữngphương pháp truyền thống chưa áp dụng rộng rãi các phương pháp đào tạo hiện đại

Vì vậy, đẩy mạnh công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực và việc hoànthiện công tác này đang là yêu cầu hết sức cấp bách đối với các doanh nghiệp

2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

Là một công ty mới thành lập và phát triển được hơn 10 năm và sự xuất hiện củasản phẩm xi măng Bút Sơn trên thị trường vẫn chưa lâu, nên để có thể cạnh tranhtrên thị trường và từng bước khẳng định tên tuổi thì công ty phải không ngừng cải

tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm,giảm chi phí sản xuất, từ đó giảm giá thành sản phẩm Để nâng cao năng suất laođộng thì bên cạnh việc đầu tư trang thiết bị phải đặc biệt quan tâm đến công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

Với dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng hiện đại vào, sử dụng các trangthiết bị máy móc tiên tiến, mang tính chất tự động hóa cao từ khâu khai thác nguyênliệu đến khâu đóng bao xi măng và xuất xưởng, do đó hoạt động sản xuất của công

ty đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân có trình độ,chuyên môn cao, tay nghềvững vàng để làm chủ thiết bị Đồng thời với quy mô doanh nghiệp tương đối lớn,đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý điềuhành công ty hiệu quả

Trong thị trường cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực chất lượng cao là mộtlợi thế cạnh tranh quan trọng giúp cho các công ty tồn tại, đứng vững và phát triển Mặt khác, công ty vừa mới chuyển sang mô hình công ty cổ phần, do đó nhu cầuđào tạo các kiến thức về cổ phần hóa doanh nghiệp và quản lý điều hành doanhnghiệp sau cổ phần hóa cho cán bộ công nhân viên là rất cần thiết cần thiết

Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là càng có vai trò quan trọngtrong việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, làm chủ máy móc thiết bị, đápứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, không ngừng đưa công ty ngày càng lớn mạnh,khẳng định vị trí trên thị trường

PHẦN THỨ HAI:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BÚT SƠN

I Các đặc điểm của công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty xi măng Bút Sơn.

1.1 Quá trình hình thành của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn.

Công ty xi măng Bút Sơn là doanh nghiệp Nhà nước đóng trên địa bàn tỉnh HàNam, trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam được thành lập theo Quyết định số54/ BXD-TCLĐ ngày 28 tháng 01 năm 1997 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng

Nhà máy xi măng Bút Sơn chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/05/1999 Đến tháng 3 năm 2006, công ty xi măng Bút Sơn chuyển đổi thành Công ty Cổphần xi măng Bút Sơn trong đó Nhà nước nắm giữ mức cổ phần 78,7% vốn điều lệvới người đại diện là Tổng công ty Xi măng Việt Nam

Ngày 26/1/2007, Công ty đã làm lễ khởi công xây dựng dây chuyền 2 có côngsuất thiết kế là 1,6 triệu tấn/ năm và dự kiến năm 2009 sẽ đưa vào hoạt động

1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần xi măng Bút Sơn:

Công ty được cấp giấy phép kinh doanh các ngành nghề chính sau:

- Sản xuất và kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ xi măng;

- Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng khác

- Sản xuất và kinh doanh vỏ bao xi măng

Trong đó sản phẩm chủ yếu của công ty là:

- Xi măng Pooclăng PCB 30 theo tiêu chuẩn Việt Nam 6260-97

- Xi măng Pooclăng hỗn hợp PC40 theo tiêu chuẩn Việt Nam 2682-99

- Clinker thương phẩm

1.3 Quá trình phát triển của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xi măng Bút Sơn 2003-2006

TT Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006

2006 / 2004 Bình quân

2004 2006Tuyệt đối Tương đối

6 Tiền lương bình quân Trđ/người /tháng 4,090 4,507 4,279 + 0,189 + 4,62 4,292

Nguồn: Báo cáo thống kê của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm trở lại đây 2004- 2006 đượcthể hiện qua một số chỉ tiêu chủ yếu sau:

- Doanh thu: năm 2005 đạt mức cao nhất là 992,374 tỷ đồng tức là tăng lên

17,351 tỷ đồng so với năm 2004 tương đương tăng 1,78% Nhưng đến năm 2006,giảm xuống còn 943,951 tỷ đồng tức là giảm 4,87% so với năm 2005 Nguyên nhân

là do trên thị trường xuất hiện nhiều loại xi măng của Trung Quốc có chất lượngthấp hơn nhưng lại đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng đó là giá rẻ hơn rấtnhiều (rẻ hơn đến 200000đồng/ tấn), chính vì lẽ đó làm cho sản lượng tiêu thụ của

xi măng Bút Sơn giảm từ 1.597.353 tấn xuống còn 1.463.083 tấn tức là giảm

134270 tấn ( 8,14%)

- Lợi nhuận: Giai đoạn 2004 -2006 công ty làm ăn rất hiệu quả nên lợi nhuận của

công ty tăng lên qua từng năm và đạt ở mức cao, bình quân giai đoạn 2004 – 2006

là 82,952 Mặc dù năm 2006 doanh thu có giảm do sản lượng tiêu thụ giảm nhưnglợi nhuận của công ty vẫn tăng so với năm 2005 là 21,214 tỷ đồng tương ứng vớitốc độ tăng là 27,85% và đạt mức lợi nhuận cao nhất cao nhất trong 3 năm là 97,399

tỷ đồng Điều này có thể lý giải là do, năm 2006 Bộ xây dựng quyết định kéo dàithời gian khấu hao dây chuyền của công ty từ 12 năm thành 15 năm, do đó chi phíkhấu hao của công ty giảm mạnh Mặt khác, lượng xi măng tiêu thụ ở địa bàn hiệuquả như miền Bắc thì tăng lên còn xi măng tiêu thụ ở các vùng kém hiệu quả hơnnhư miền Trung thì giảm đi

- Lao động: Trong 3 năm qua, tổng số lao động của công ty hàng năm đều tăng lên

tuy nhiên tốc độ tăng rất nhỏ và có xu hướng giảm dần, cụ thể năm 2005 tổng số laođộng của công ty là 1097 người, tăng so với năm 2004 là 19 người (1,76 %) và năm

2006 là 1110 người, tức là tăng 13 (1,19 %)

- Năng suất lao động bình quân và tiền lương bình quân

Doanh thu của công ty tăng giảm không đều trong khi số lao động liên tục tăngdẫn đến năng suất lao động bình quân cũng tăng giảm không đều, năm 2005 là75,385 triệu đồng/người/tháng tăng lên so với năm 2004 một tỷ lệ rất ít là 0,017%,sau đó lại giảm xuống chỉ còn 70,867 triệu đồng vào năm 2006 ( - 5,99%)

Tiền lương bình quân năm 2005 của công ty tăng lên 10,19 % so với năm 2004

và đạt mức cao nhất trong 3 năm là 4,507 triệu đồng/người/tháng Đến năm 2006,năng suất lao động giảm kéo theo tiền lương bình quân cũng giảm 5,31 % so vớinăm 2005 Nếu so sánh năm 2006 với năm 2004 thì doanh thu giảm trong khi đótiền lương bình quân tăng lên 4,62% Điều này có thể lý giải một phần là do từ năm

2004 đến năm 2006 có sự điều chỉnh về tiền lương tối thiểu của nhà nước từ 290000đồng lên 450000đồng, đồng thời hàng năm số người đến hạn được nâng lươngtương đối lớn, do đó cũng góp phần làm cho tiền lương bình quân tăng lên

Có thể thấy khá rõ nét đó là tiền lương bình quân tăng nhanh hơn nhiều lần sovới năng suất lao động bình quân, cụ thể là năm 2005 tiền lương bình quân tăng10,19 % trong khi năng suất lao động bình quân chỉ tăng có 0,017%, có nghĩa là cứkhi năng suất lao động tăng 1% thì tiền lương bình quân lại tăng lên 599,41% Điềunày chứng tỏ việc sử dụng lao động ở công ty vẫn chưa hiệu quả, chất lượng laođộng vẫn chưa cao, chưa phù hợp với bậc lương đang được hưởng Do đó, trongthời gian tới công ty cần tăng cường công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồnnhân lực, từ đó tăng năng suất lao động

2 Một số đặc điểm của Công ty xi măng Bút Sơn ảnh hưởng đến đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực.

2.1 Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất xi măng của công ty Xi măng Bút Sơn

2.1.1 Đặc điểm của sản phẩm

Xi măng là sản phẩm không thể thiếu trong bất kỳ công trình xây dựng nào vàchất lượng của xi măng có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của công trình Sovới những loại sản phẩm khác như quần áo, giày dép thì xi măng có những tínhchất đặc thù riêng như giới hạn bền nén, thời gian đông cứng và đòi hỏi phải tuânthủ các yêu cầu rất nghiêm ngặt về chất lượng Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 30theo tiêu chuẩn Việt Nam 6260-97 và xi măng Pooclăng PC40 theo tiêu chuẩn ViệtNam 2682-99 Với những tiêu chuẩn rất phức tạp như vậy đòi hỏi đội ngũ lao độngphải có trình độ cao, mới có thể đáp ứng được yêu cầu về sản xuất ra những sản

phẩm có chất lượng cao Mặt khác, trong thời đại cạnh tranh như hiện nay, để có thểtồn tại và khẳng định vị trí trên thị trường, công ty phải không ngừng nâng cao chấtlượng sản phẩm Do đó đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vaitrò rất quan trọng.

2.1.2 Quy trình công nghệ sản xuất xi măng

Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất xi măng pooclăng

Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất

Xi măng Bút Sơn có dây chuyền sản xuất xi măng theo công nghệ lò quayphương pháp khô bao gồm các trang thiết bị hiện đại do các nước Tây Âu chế tạo,thuộc loại tiên tiến nhất hiện nay Toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu tiếp nhậnnguyên, nhiên vật liệu cho đến nghiền và đóng bao xi măng đều được khép kín vàđiều khiển hoàn toàn tự động từ phòng Điều khiển trung tâm qua hệ thống máy vitính và các tủ PLC của hãng SIEMENS Do đó đòi hỏi về trình độ của người laođộng phải cao, phải hiểu rõ về quy trình công nghệ sản xuất xi măng, nắm vững về

Nguyên liệu:

đá vôi, đá sét

Đập thô

Đồng nhất sơ bộ hỗn hợp

nguyên liệu ban đầu

Sấy khô và nghiền mịn

Lò quay

Buồng phân hủy

đá vôi

Nghiền clinker, thạch cao và phụ gia

Đóng bao và xuất xi măng rời

Xi măng Pooclăng

cấu tạo, am hiểu sâu về nguyên lý hoạt động của các thiết bị để có thể vận hành tốtnhất Vì vậy người lao động của công ty phải thường xuyên được đào tạo, bồidưỡng nâng cao trình độ để có thể áp dụng các kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệuquả sản xuất.

Qui trình công nghệ sản xuất xi măng phải trải qua nhiều công đoạn, mỗi côngđoạn có những đặc điểm và tiêu chuẩn riêng, sử dụng những loại máy móc khácnhau, yêu cầu về ngành nghề cũng như trình độ của người lao động là khác nhau

Do đó nhu cầu đào tạo, đối tượng và nội dung đào tạo ở mỗi bộ phận là khác nhau

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn.

2.2.1 Quy mô nguồn nhân lực công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn.

Bảng 2: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn

Đây là điều chưa hợp lý mà lẽ ra với một công ty chủ yếu là sản xuất thì cán bộquản lý kỹ thuật phải chiếm tỷ trọng cao nhất.

Như vậy với quy mô lao động trên 1000 người, trong đó tới gần 70% là đội ngũcông nhân sản xuất thì nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công tyhàng năm nói chung và đào tạo nâng cao trình độ, cung cấp những kiến thức, côngnghệ mới cho đội ngũ công nhân sản xuất nói riêng là rất lớn, nhưng cũng phải quantâm đúng mức đến việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộquản lý Do đó công ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể để đáp ứng được nhu cầunâng cao chất lượng nguồn nhân lực

2.2.2 Quy mô nguồn nhân lực phân theo cơ cấu giới tính và tuổi

2.2.2.1 Theo cơ cấu giới tính

Hình 1: Quy mô phân theo giới tính trong công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn

80.8 81.59 80.36 19.2 18.41 19.64

Đồng thời với tỷ lệ nam giới cao cũng tạo thuận lợi hơn cho công tác tổ chức, bốtrí thời gian đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nam giới ít bị chi phối bởi việcgia đình nên có nhiều thời gian để học tập, nâng cao trình độ hơn.

2.2.2.2 Theo cơ cấu tuổi

Hình 2:Cơ cấu tuổi của CBCNV công ty Xi măng Bút Sơn năm 2006

49.64%

30 - 40 41-50

>50

Nguồn: Phòng Tổ chức lao độngLực lượng lao động của công ty với độ tuổi trung bình là 37,88 tuổi Trong đó

độ tuổi trên 30 và dưới 40 chiếm tỷ lệ cao nhất là 49,64% Nhóm dưới 30 tuổi chỉchiếm 14,50 % Nhóm tuổi từ trên 41 và dưới 50 tuổi chiếm tỷ lệ là 29,64% Nhưvậy với 35,86 % người trên 40 tuổi thì công ty có một đội ngũ nhân lực dày dặnkinh nghiệm trong công tác, tuy nhiên cũng có những hạn chế đó là khả năng họctập, tiếp thu những kiến thức, công nghệ mới của họ cũng không thể như nhóm tuổitrẻ Do vậy, khi tiến hành tiến hành đào tạo cũng cần xem xét đến độ tuổi và khảnăng học tập của người lao động Mặt khác, phần lớn những cán bộ có độ tuổi cao

là từ các công ty khác chuyển về, nên những kiến thức kinh nghiệm của họ nhiềukhi đã không còn phù hợp với đặc điểm máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất củacông ty Do đó đòi hỏi phải xây dựng các kế hoạch đào tạo nhằm đào tạo lại, và đàotạo những kiến thức mới cho họ để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc Đối với đội ngũ nhân lực trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 14,5 % có thuận lợi là cókhả năng học tập, tiếp nhận những công nghệ mới, kỹ thuật hiện đại, và áp dụng vàothực tế công việc Do đó đối với đối tượng này cần tập trung đào tạo nâng cao trình

độ để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, và cần coi đây là đội ngũ nòng cốt

trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật hiện nay Tương ứng với

độ tuổi thì tỷ lệ cán bộ công nhân viên có thâm niên nghề từ 10- 20 năm chiếm tỷtrọng cao nhất là 65,32 %, trên 20 năm chiếm 19,36 % và tỷ lệ thâm niên nghề dưới

10 năm chiếm 15,32%

Với đội ngũ lao động có thâm niên nghề cao của công ty có ưu điểm là có nhiềukinh nghiệm trong công tác, thành thạo các kỹ năng nghề nghiệp do đó rất thuận lợicho phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn và đào tạo thêm nghề cho những công nhân mới

và những công nhân bậc thấp

2.2.3 Trình độ chuyên môn, lành nghề của cán bộ công nhân viên công

ty Xi măng Bút Sơn

2.2.3.1 Trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý

Bảng 3: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý công ty Xi măng Bút Sơn

Đơn vị tính:Lượt Người; %

bộ có trình độ trung cấp vẫn còn chiếm tới 27,76% tổng số cán bộ quản lý (2006) vàtrình độ cao đẳng chiếm 7,37% Có thể thấy rằng, sau 3 năm trình độ chuyên môncủa cán bộ quản lý ít có sự cải thiện, cụ thể so với năm 2004 thì số lượng cán bộ cótrình độ đại học năm 2006 chỉ tăng lên có 1 người ( 0,44%), trình độ trung cấp tănglên nhiều nhất là 3 người (3,16%) và trình độ cao đẳng tăng lên 2 người ( 8,33%)

Từ kết quả trên cho thấy hiện nay công ty vẫn chưa chú trọng đến việc nâng caotrình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý, do đó trình độ (bằng cấp) của họ hầu hết khôngthay đổi so với khi được tuyển dụng vào làm việc Vì vậy, công ty cần có những kếhoạch đào tạo dài hạn nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ quản lý.

2.2.3.1 Trình độ lành nghề của đội ngũ công nhân sản xuất

Bảng 4: Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất

Đơn vị tính: Lượt người; %

Số lao động có trình độ tay nghề cao còn rất thấp, năm 2006 số công nhân có trình

độ tay nghề bậc 6 chỉ chiếm 5,81% và số công nhân có trình độ tay nghề bậc 7 chỉchiếm 3,83%, đồng thời phần lớn trong số họ từ các công ty khác chuyển về nêntrình độ chuyên môn không đồng đều và nắm bắt thiết bị của công ty xi măng BútSơn chưa sâu Đặc biệt, có một vấn đề phải quan tâm đó là số lượng lao động phổthông chưa qua đào tạo tuy có giảm qua từng năm nhưng vẫn chiếm tỷ lệ khá cao,năm 2006 chiếm 6,21% Điều trên đặt ra một yêu cầu đó là công ty phải tiến hànhđào tạo nghề cho những người này số lao động phổ thông này

Qua 3 năm, trình độ lành nghề của công nhân sản xuất đang biến động theo xuhướng ngày càng được nâng cao tuy nhiên tốc độ tăng còn thấp, từ số liệu trên cóthể tính được cấp bậc công nhân trung bình của công ty như sau: năm 2004 là 3,18

đến năm 2005 là 3,33 và đến năm 2006 là 3,42 Trong đó số công nhân có trình độtay nghề bậc năm có tốc độ tăng nhanh nhất, bình quân giai đoạn 2004-2006 mỗinăm tăng 12,55% Đặc biệt so với năm 2004 thì số công nhân có trình độ tay nghềbậc 7 không tăng

Tóm lại, trình độ nguồn nhân lực của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn hiện naycòn thấp, do đó nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ và chất lượng nguồn nhân lực làrất cần thiểt, là cơ sở để công ty nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn

Sơ đồ 2 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động

Mô hình và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần xi măng Bút Sơn gồm:

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của công ty baogồm tất cả các cổ đông có quyền tham dự theo quy định của điều lệ công ty Đại hộiđồng cổ đông sẽ thông qua điều lệ tổ chức hoạt động và quyết định chiến lược pháttriển của công ty, đồng thời kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban kiểm

Đại hội đồng cổ đôngHội đồng quản trị Ban kiểm soát

CácphòngBan chứcnăng

CácphòngBan chứcnăng

CácphòngBan chứcnăng

- Hội đồng quản trị sẽ là cơ quan trực tiếp quản lý điều hành công ty để thựchiện các chiến lược hoạt động và phát triển của công ty đã được Đại hội đồng cổđông thông qua.

- Ban kiểm soát công ty: có nhiệm vụ kiểm tính hợp pháp, hợp lý trong mọi hoạtđộng quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của công ty

- Giám đốc công ty: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người điều hành công ty,

là chủ tài khoản công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Tổng Giámđốc Tổng công ty xi măng Việt Nam và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động củaCông ty

- Các Phó Giám đốc giúp Giám đốc chỉ đạo điều hành từng lĩnh vực công tácđược phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và trước pháp luật nhànước về những quyết định của mình Mỗi phó giám đốc sẽ phụ trách một số phòngban theo lĩnh vực được phân công Hiện nay công ty có 4 Phó giám đốc phụ tráchgồm: Phó giám đốc Cơ điện; Phó giám đốc Kỹ thuật; Phó giám đốc Kinh doanh;Phó giám đốc Đầu tư

- 34 phòng ban, đơn vị và chi nhánh, Ban quản lý dự án Bút Sơn II

Như vậy, nhìn vào sơ đồ trên có thể thấy cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ximăng Bút Sơn là mô hình trực tuyến chức năng Với mô hình cơ cấu tổ chức này thìmỗi phòng ban, đơn vị có chức năng nhiệm vụ riêng, do đó không có sự chồng chéo

mà giữa các phòng ban đơn vị có sự phối hợp với nhau để thực hiện nhiệm vụ mộtcách nhanh chóng và hiệu quả Đồng thời, cơ cấu tổ chức này cũng tạo điều kiệnthuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Phòng Tổchức lao động sẽ chịu trách nhiệm chung về công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của toàn công ty, mỗi phòng ban, phân xưởng sẽ có cán bộ phụ trách côngtác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan đến đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại đơn vị mình như xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo,xây dựng nội dung môn học, bài giảng, lựa chọn cán bộ làm công tác giảng dạy Chính nhờ đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Mặt khác với mô hình cơ cấu tổ chức khá phức tạp trên thì cũng đòi hỏi

đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải có trình độ chuyên môn cao để có thể quản lý,điều hành công ty có hiệu quả

II Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn

1 Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn trong 3 năm 2004 - 2006.

1.1 Qui mô đào tạo

Trong 3 năm qua từ 2004 đến 2006, công ty đã đạt được những kết quả đào tạonhư sau:

1.1.1 Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo

Bảng 5: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo

Đơn vị tính: Lượt người; %

1 Đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới 126 4,68 58 1,88 89 3,00

2 Đào tạo nâng cao 2568 95,32 3028 98,12 2874 97,00Trong đó:

- Đào tạo thi nâng ngạch,

chuyển ngạch 6 0,22 13 0,42 12 0,40

- Đào tạo thi nâng bậc thợ 188 6,98 115 3,73 119 4,02

- Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình

độ chuyên môn nghiệp vụ, ATLĐ

và PCCC 2374 88,12 2900 93,97 2743 92,58

(Nguồn: Thống kê về đào tạo – Phòng Tổ chức lao động)Qua bảng trên cho thấy, trong 3 năm qua từ năm 2004 đến năm 2006 quy môđào tạo của công ty có chiều hướng tăng lên và có sự thay đổi trong cơ cấu đào tạophân theo hình thức đào tạo Cụ thể, số lượt người được đào tạo năm 2005 tăng lên

so với năm 2004 là 392 lượt người tương ứng với tốc độ tăng là 14,55%, và năm

2005 cũng là năm có số lượt người được đào tạo cao nhất trong 3 năm là 3086 lượtngười Đến năm 2006, số lượt người được đào tạo có giảm so với năm 2005 là 123lượt người tương ứng giảm 3,98% Tuy nhiên, so với năm 2004 thì số lượt đào tạocủa năm 2006 vẫn tăng lên 269 lượt người tương ứng tốc độ tăng lên là 9,98% Như

vậy bình quân trong giai đoạn 2004 – 2006, công ty đã tổ chức đào tạo cho 2915lượt người mỗi năm tương ứng mỗi nhân viên trong công ty được đào tạo 2,66 lầnmỗi năm Có được kết quả như trên là do công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo

và phát triển nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực trong công ty

Với mục đào tạo đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, làm chủ thiết bị hiện đại vàđáp ứng được yêu cầu công việc, vận hành thiết bị an toàn, ngăn chặn và hạn chế tainạn lao động, đồng thời căn cứ vào nhu cầu và khả năng của công ty, công ty luônchú trọng đến đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, an toànlao động và phòng chống cháy nổ cho cán bộ công nhân viên trong công ty Điều đóđược thể hiện qua số lượt người được đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, an toàn lao động và phòng chống cháy nổ hàng năm và tỷ lệ %trong tổng số người được đào tạo luôn chiếm cao nhất; cụ thể là năm 2004 đào tạođược 2374 lượt người chiếm 88,12 %, năm 2005 tăng mạnh tới 2900 lượt ngườitương ứng với tốc độ tăng là 22,16 % và chiếm 93,97% trong tổng số lượt ngườiđược đào tạo, đến năm 2006 công ty đã đào tạo được cho 2743 lượt người chiếm92,58 % giảm 5,41% so với năm 2005, nhưng so với năm 2004 thì vẫn tăng lên15,54%

Hàng năm công ty luôn quan tâm đến việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng thi nângbậc tay nghề và thi nâng ngạch, chuyển ngạch cho những người lao động đủ điềukiện Số lượt người được đào tạo bồi dưỡng để thi nâng bậc năm 2004 là 188 ngườichiếm 6,98% tổng số lượt người được đào tạo và năm 2005 là 115 lượt người chiếm3,73% và tăng lên chiếm 4,02 % năm 2006 tương ứng với 119 lượt người Số lượtngười được đào tạo để thi nâng ngạch, chuyển ngạch hàng năm chiếm tỷ trọng rấtnhỏ chưa đầy 0,5% trong tổng số người được đào tạo, đặc biệt năm 2004 chỉ có 6người chiếm tỷ lệ là 0,22% Điều đó chứng tỏ số người đủ điều kiện thi nâng ngạch

và chuyển ngạch của công ty còn thấp

Đồng thời công ty còn tiến hành đào tạo thêm nghề mới và cấp chứng chỉ đàotạo cho đội ngũ công nhân nhằm mục tiêu một người phải biết nhiều nghề để có thểthay thế vị trí làm việc khi cần thiết Năm 2004, công ty đào tạo thêm nghề mới cho

126 lượt người chiếm 4,68% trong tổng số lượt người được đào tạo, năm 2005 là 58người chiếm 1,88% và năm 2006 là 89 lượt người chiếm 3%.

1.1.2 Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo

Bảng 6: Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo

Đơn vị tính: Lượt người; %

Trong đó đào tạo về:

1 Kỹ thuật vận hành, bảo dưỡng

sửa chữa thiết bị trong dây

chuyền sản xuất xi măng

ra một vụ tai nạn lao động lớn nào

- Trang bị cho người học những kiến thức có liên quan đến dây chuyền côngnghệ sản xuất xi măng như: kiến thức về công nghệ sản xuất xi măng, kỹ thuật vận

hành và bảo dưỡng hệ thống lò nung và thiết bị làm nguội clinker, kỹ thuật vậnhành và bảo dưỡng máy nghiền than và thiết vị vận chuyển, vận hành và bảo dưỡng

lò sấy, lò nung, máy đóng bao, nâng cao kiến thức về tự động hóa PLC và thiết bị

đo lường điện tử.v.v Những nội dung này chiếm tỷ tệ cao nhất trong số các nộidung được đào tạo còn lại và chiếm từ 21% đến 30 %

- Trang bị kiến thức về quản lý kinh tế: chủ yếu đào tạo các lãnh đạo công ty vàchuyên viên ở một số phòng ban về các kiến thức như: nghiệp vụ về công ty cổphần và thị trường chứng khoán, kiến thức quản lý lao động tiền lương và bảo hiểm

xã hội, kiến thức về quản lý dự án và đấu thầu, quản lý tài chính kế toán với sốlượt người được đào tạo năm 2004 là 137 lượt người , năm 2005 là 168 lượt người

và năm 2006 là 125 lượt người tương ứng với tỷ lệ là 5,09%, 5,44 % và 4,22 %

- Trang bị lý luận chính trị cho các cán cán bộ quản lý cao cấp để nhằm đáp ứngyêu cầu công việc đòi hỏi đối với vị trí quản lý Số lượt cán bộ quản lý được đào tạo

ở khóa học này bình quân trong 3 năm là rất ít chỉ khoảng 18 người, cao nhất là 22người năm 2006

- Kiến thức về quản lý nhà nước và hành chính: chủ yếu được đào tạo cho cán

bộ quản lý và những người chuẩn bị cho thi lên ngạch chuyên viên các kiến thức vềquản lý nhà nước và đào tạo nghiệp vụ hành chính cho các nhân viên làm công việchành chính như văn thư Số lượt người tham gia các khóa học này là rất ít, cao nhất

là 77 lượt người năm 2005 (chiếm tỷ lệ 2,5%) và thấp nhất là 13 lượt người năm

2006 (0,44%)

- Trong 3 năm, công ty mới chỉ tổ chức được 2 lớp đào tạo Tiếng anh cho 35người vào năm 2004 và 42 người vào năm 2005 Đặc biệt công ty chưa tổ chứckhóa đào tạo nào về kiến thức về tin học cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Như vậy, nội dung quản lý chủ yếu tập trung đào tạo cho đội ngũ cán bộ kỹ sư,công nhân kỹ thuật, còn các kiến thức, kỹ năng quản lý và nghiệp vụ kinh tế tổ chứccho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên ở các phòng ban còn ít và thường chỉ tiếnhành đào tạo khi có những sự thay đổi về chính sách, chế độ được nhà nước banhành Đây là một vấn đề chưa hợp lý mà công ty cần xem xét và điều chỉnh

1.1.3 Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo

Bảng 7: Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo

- Cử đi học ở các trường, trung tâm 76 2,82 131 4,24 52 1,75

- Hội thảo, học tập ở nước ngoài 13 0,48 7 0,23 0 0

Nguồn: Phòng Tổ chức lao độngPhương pháp tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp được công ty sử dụng nhiều nhấtchiếm tỷ lệ cao nhất ( năm 2006 chiếm 91,23%) và bình quân mỗi năm tăng 5,99%.Phương pháp đào tạo kèm cặp học nghề và kèm cặp chỉ dẫn công việc chiếm tỷ lệkhông cao, năm 2004 đào tạo 314 lượt người (11,66%) đến năm 2006 chỉ đào tạo

208 lượt người (7,02) Ngoài ra, công ty còn sử dụng một số phương pháp khácsong không nhiều Phương pháp cử đi học ở các trường đại học và các trung tâmchiếm tỷ lệ thấp, tùy thuộc vào số khóa học do Tổng công ty tổ chức và số ngườilàm đơn xin đi học đại học tại chức, năm 2005 có số lượt người đi học nhiều nhất là

131 lượt người (4,24%) và năm 2006 chỉ có 52 lượt ( chiếm tỷ lệ là 1,75%) Số lượtngười được cử đi tham dự hội thảo, trao đổi kinh nghiệm với nước ngoài chiếm tỷ lệrất nhỏ, năm 2004 có 13 lượt người chiếm 0,48%

Có thể thấy rằng, phương pháp tổ chức lớp cạnh công ty được áp dụng nhiềunhất tại công ty xi măng Bút Sơn là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm công việc phứctạp của công ty đòi hỏi người lao động phải được đào tạo một cách bài bản cả lýthuyết lẫn thực hành Đồng thời với qui mô đào tạo hàng năm là lớn thì phươngpháp tổ chức lớp cạnh công ty sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí hơn so với việc cửngười đi học ở các trường, và trung tâm

1.1.4 Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo

Bảng 8 : Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo

Đơn vị tính: Lượt người ;%

1 Cán bộ quản lý từ trưởng ca trở lên 404 13,09 386 13,02

2 Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ 434 14,06 574 19,37

Nguồn: Phòng Tổ chức lao độngQua bảng trên có thể thấy cơ cấu đào tạo tập trung vào đối tượng công nhân lànhiều nhất, sau đó là cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và ít nhất là cán bộ quản lý.Điều đó là phù hợp với đặc điểm của công ty là sản xuất xi măng với hơn 70% cán

bộ công nhân viên là công nhân kỹ thuật

Cụ thể là năm 2005 đào tạo cho 2248 lượt công nhân chiếm tỷ lệ là 72,85% vànăm 2006 đào tạo được 2003 lượt công nhân chiếm tỷ lệ là 67,61% Tuy nhiên sovới năm 2005 thì số lượt người cũng như tỷ lệ công nhân được đào tạo đều giảm là

do trong năm 2006 để chuẩn bị cho kế hoạch cổ phần hóa công ty và xây dựng dâychuyền 2 nên công ty dành nhiều kinh phí cho việc đào tạo các kiến thức về cổ phầnhóa công ty và thị trường chứng khoán cho nhân viên làm công tác chuyên mônnghiệp vụ và cán bộ quản lý cũng như các khóa đào tạo về quản lý dự án và đấuthầu, giám sát thi công xây lắp công trình Đó cũng là lý do mà năm 2006, số lượtcán bộ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo so với năm 2005 tăng lên 140 lượtngười đồng thời tỷ lệ trong tổng số lượt người được đào tạo cũng tăng lên từ14,06% năm 2005 lên 19,37% năm 2006

Tỷ lệ cán bộ quản lý từ trưởng ca trở lên được đào tạo chiếm tỷ lệ ít nhất và hầunhư không thay đổi so với tổng số lượt người được đào tạo hàng năm, với tỷ lệ cụthể là 13,09% năm 2005 và 13,02 năm 2006 Về số lượng thì năm 2006 có giảm sovới năm 2005 lượt người Những cán bộ quản lý này ngoài việc được đào tạo vềchuyên môn nghiệp vụ còn được đào tạo về kỹ năng quản lý