Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1.DOC

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1: Các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp 7

Bảng 2: Sơ đồ hoạt động đào tạo 8

Bảng 3: So sánh ưu và nhược của đào tạo trong công việc và ngoài công việc 17

Bảng 4: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Điện lực 1 27

Bảng 5: Doanh thu 4 năm gần đây của Công ty 29

Bảng 6: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty đến (31/12/2008) 32

Bảng 7: Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn 33

Bảng 8: Chất lượng cán bộ khoa học và kỹ thuật, chuyên môn- nghiệp vụ 34

Bảng 9: Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2006 44

Bảng 10: Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2007 44

Bảng 11: Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2008 45

Bảng12: Kinh phí chi cho hoạt động đào tạo trong 3 năm 46

Bảng 13: Kế hoạch đào tạo năm 2009 54

MỤC LỤC

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

I TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀO ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1

1 Nguồn nhân lực 1

2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2

3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

4 Phân loại các hình thức đào tạo 4

4.1 Theo định hướng nội dung đào tạo 4

4.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo 5

4.3 Theo cách thức tổ chức 5

4.4 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo 6

4.5 Theo đối tượng học viên 6

II NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC………

… ………….8

1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 8

1.1 Phân tích doanh nghiệp 9

1.2 Phân tích tác nghiệp 10

1.3 Phân tích nhân viên 10

2 Xác định mục tiêu đào tạo 10

3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 11

4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 11

4.1 Xây dựng chương trình đào tạo 11

4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo 12

5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 19

6 Dự tính chi phí đào tạo 19

7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 20

7.1 Phân tích thực nghiệm 20

7.2 Đánh giá những thay đổi của học viên 21

7.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo 21

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY ĐIỆN LỰC 1 I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 24

1 Tên, địa chỉ công ty 24

2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 26

3 Khái quát tình hình SXKD của Công ty và đánh giá 28

3.2 Ngành nghề kinh doanh 28

3.3 Vốn và kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh 28

3.4 Đánh giá 29

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 31

1 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 31

2 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 34

II.1 Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty 34

II.2 Xác định mục tiêu đào tạo 36

II.3 Xác định đối tượng đào tạo 37

II.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 39

II.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 42

II.6 Dự tính chi phí đào tạo 43

II.7 Đánh giá chương trình đào tạo 47

3 Đánh giá tổng hợp về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 48

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 I ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 51

1 Chiến lược phát triển Công ty năm 2009 51

2 Công tác nhân lực, kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2009 54

II MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 55

1 Hình thành đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo 55

2 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 56

2.1 Mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty 56

2.2 Tiến hành phân tích công việc chi tiết, khoa học 57

2.3 Tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc khoa học chính xác 58

3 Xác định mục tiêu cụ thể rõ ràng 58

4 Chọn đối tượng đào tạo chính xác 60

5 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo 60

6 Nâng cao chất lượng giáo viên và hoàn thiện chương trình giảng dạy 61

6.1 Biện pháp để nâng cao chất lượng giáo viên 61

6.2 Hoàn thiện chương trình giảng dạy 62

7 Sử dụng có hiệu quả nhất nguồn kinh phí đào tạo 62

8 Nâng cao chương trình đánh giá hoạt động đào tạo 63

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Ngày nay, con người ngày càng đóng vị trí quan trọng trong sự phát triểncủa mỗi một quốc gia cũng như ở các tổ chức Cùng với sự phát triển của nềnkinh tế thì sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng trở nên khốc liệt hơn baogiờ hết Doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì ngoài những yếu

tố tài chính, cơ sơ vật chất, cần phải chú trọng đến nguồn nhân lực của công

ty Tuy nhiên để phát huy được sức mạnh về nhân lực thì công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học và có tính

hệ thống

Sau một thời gian thực tập tại Công ty Điện lực 1 cùng với những kiếnthức đã được học ở trường Đại học Em nhận thấy rằng đào tạo nguồn nhânlực của công ty hiện còn tồn tại nhiều vấn đề, do đó em quyết định chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1” Với hi vọng có thể vận dụng những kiến thức đã được học trong

nhà trường vào thực tiễn Công ty, giúp cho Công ty ngày càng phát triển hoànthiện đội ngũ lao động của mình

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Điện lực 1

Phạm vi nghiên cứu: Vấn đề nghiên cứu tại Công ty Điện lực 1

Mục đích nghiên cứu

Giúp cho Công ty phát triển đội ngũ lao động và hoàn thiện các kỹnăng của người lao động

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn tốt nghiệp này được viết ra dựa trên lý thuyết về quản lý, quảntrị nguồn nhân lực Phương pháp nghiên cứu: phân tích, tổng hợp, diễn giảicác số liệu tại Công ty Điện lực 1

Nội dung nghiên cứu

Chương I : Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương II: Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú trong phòng Tổ chức cán bộ củaCông ty và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô: TS Nguyễn Thị HồngThuỷ đã giúp em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này Tuy nhiên do kiếnthức còn nhiều hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót, emmong cô giáo tận tình chỉ bảo và giúp đỡ cho em hoàn thành tốt Luận văn tốtnghiệp của mình

Em xin chân thành cảm ơn !

là tổng thể các nguồn lực của từng cá nhân con người khác nhau Nguồn nhânlực là phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư , khả năng huy độngtham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội tronghiện tại cũng như trong tương lai.

" Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ trong quá trình vậnđộng nó chịu ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên và các yếu tố xã hội, cụ thểcác ảnh hưởng đó là: việc làm, thất nghiệp, gia đình… Nó thường đượcnghiên cứu dưới hai yếu tố sau đây:

 Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô vàtốc độ phát triển

 Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ ,năng lực của người laođộng thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

o Trạng thái sức khỏe

o Trình độ văn hóa

o Trình độ chuyên môn kỹ thuật ”1

1 PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Khánh, GT KT NNL năm 2008, NXB ĐH KTQD, trang 56

6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là yếu tố quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạch tranh Vì vậy công tác đào tạo vàphát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức bởidoanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Thời gian diễn

ra hoạt động đó có thể là vài ngày vài giờ cũng thể đến nhiều năm phụ thuộcvào mục tiêu học tập Tạo ra sự thay đổi hành vi của người lao động theohướng có lợi và đi lên, nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp Xét về nộidung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo vàphát triển

 Giáo dục: Hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào

nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

 Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Nó chính

là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc, nângcao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động cóhiệu quả hơn

 Phát triển: Là các hoạt động học tập thoát ra khỏi phạm vi công việc

trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựatrên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức

2 ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản

ĐH KTQD, trang 153.

7. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

Mục tiêu chung của của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụngtối đa nguồn nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Giúp cho ngườilao động hiểu rõ ràng, cụ thể hơn về công việc nắm vững nghề nghiệp củamình, thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác, thái độ tốt hơn, vànâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Các lý do chủ yếu để có thể thấy rõ rằng công tác đào tạo và phát triển làquan trọng và yếu tố tạo nên sự thành công:

 Để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức hay để đáp ứng nhu cầu tồntại và phát triển của tổ chức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩynâng cao năng suất lao động , hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao tính ổnđịnh và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực và tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp

 Để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động.Những lao động có chuyên môn, trình độ cao sẽ có cơ hội tìm được việc làm

và có thu nhập cao hơn những lao động không có trình độ chuyên môn

 Đào tạo và phát triển là những giải pháp chiến lược tạo ra lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp chodoanh nghiệp:

o Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

o Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

o Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người cókhả năng tự giám sát

3 ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản

ĐH KTQD, trang 154.

o Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

o Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý

o Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcthể hiện ở chỗ:

o Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

o Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

o Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tạicũng như tương lai

o Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

o Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trongcông việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trongcông việc

8. Phân loại các hình thức đào tạo 4

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau, cụthể như sau:

8.1 Theo định hướng nội dung đào tạo:

 Đào tạo định hướng công việc:

Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc riêng biệtnhất định, học viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhữngdoanh nghiệp khác nhau

 Đào tạo đinh hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ

năng và cách thức phương pháp làm việc tiêu biểu trong doanh nghiệp Khinhân viên chuyển sang làm ở doanh nghiệp khác thì các kỹ năng đào tạo đó sẽkhông thể sử dụng được nữa

8.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo

4 TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê 2005, trang 188-189

 Đào tạo hướng dẫn hoặc định hướng công việc cho nhân viên:

Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các hướng dẫn cho nhânviên mới tuyển, về công việc về doanh nghiệp Giúp cho nhân viên nhanhchóng thích nghi với môi trường làm việc

 Đào tạo huấn luyện kỹ năng:

Nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc theo yêu cầu

 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động:

Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc một cách an toàn

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ chuyên môn, kỹthuật tiếp thu, cập nhật kiến thức mới

 Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị:

Nhằm giúp cho các nhà quản trị được tiếp xúc làm quen với các phươngpháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và kinh nghiệm quản lý,khuyến khích nhân viên làm việc trong doanh nghiệp

8.3 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức:

 Đào tạo chính quy:

Trong đào tạo chính quy học viên được thoát ly khỏi các công việc hàngngày tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạothường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng nhânviên tham gia các khoá đào tạo như thế này rất ít

 Đào tạo tại chức: Đào tạo tại chức áp dụng đối với các cán bộ nhân

viên vừa làm việc vừa tham gia các khoá đào tạo Thời gian đào tạo có thểthực hiện ngoài giờ làm việc hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gianlàm việc

 Lớp cạnh doanh nghiệp:

Lớp cạnh doanh nghiệp thường được áp dụng để đào tạo nhân viên mớicho doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng với mục đíchtuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắccủa khoá đào tạo , tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp Học viên sẽ học lýthuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanhnghiệp Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa được nắmvững lý thuyết vừa thực hành được ngay tại doanh nghiệp Thời gian chohoạt động đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp Nhưng hình thức này chỉ cónhững doanh nghiệp lớn mới có thể áp dụng.

 Kèm cặp tại chỗ:

Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người cótrình độ tay nghề và chuyên môn cao giúp người mới vào nghề hoặc có trình

độ chuyên môn thấp hơn Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc

8.4 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:

 Đào tạo trong công việc

 Đào tạo ngoài công việc

8.5 Theo đối tượng học viên:

 Đào tạo mới: Đào tạo mới áp dụng đối với những đối tượng lao động

phổ thông, chưa có trình độ Mặc dù những người lao động có thể lần đầu đilàm việc những chưa có kỹ năng và trình độ chuyên môn về công việc

 Đào tạo lại: Hình thức đào tạo lại áp dụng đối với những người lao

động đã có kỹ năng và trình độ nhưng do yêu cầu của doanh nghiệp họ phải

được đào tạo lại để phù hợp với môi trường làm việc mới

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất chodoanh nghiệp phụ thuộc về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cầnđào tạo và trang bị kỹ thuật v v cụ thể đối với từng doanh nghiệp

Các hình thức đào tạo áp dụng trong các doanh nghiệp có hơn 100 nhân viên:

Bảng 1: Các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp

thực hiện

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động diễn ra liên tục thông suốttrong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Mỗi bước trongquá trình đào tạo đều rất quan trọng, tuỳ từng loại hình của doanh nghiệp màngười quản lý vận dụng để tạo nên yếu tố thành công nâng cao chất lượngnguồn nhân lực.

Sơ đồ chung của hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp :

Bảng 2: Sơ đồ hoạt động đào tạo

Dự tính kinh phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực( trang 16) ĐH KTQD năm 2007

1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 5

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần được đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,cho loại hoạt động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác địnhdựa trên những phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiếnthức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ,kiến thức, kỹ năng hiện có của nhân viên

5 TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê 2005, trang 195-196

Một doanh nghiệp khi muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện cácnghiên cứu sau:

 Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào ( phân tínhdoanh nghiệp)?

 Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để để thực hiện tốt cáccông việc đề ra ( Phân tích tác nghiệp)?

 Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì( Phân tích nhân viên)?

1.1 Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được các chỉ số hiệu quả về mặt tổchức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên mà môi trường của

đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xácđịnh những chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội

bộ, thì cần phải có những dự kiến về chương trình đào tạo để giúp nhân viên

có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc Nếu tuyển dụng từ bênngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biệnpháp cần thiết để có thể tuyển đúng người đúng việc

Phân tích trong môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tìnhcảm, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức và tác động của vấn đề đào tạokhông đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.

1.2 Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên để thực hiện tổt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tíchcông việc tuy nhiên phân tích tác nghiệp đối tượng nhắm đến là nhân viên,định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân tích tácnghiệp tập trung xác định các yếu tố cần thiết để nhân viên có thể làm việchiệu quả hơn Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định đào tạonhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên

1.3 Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân củanhân viên, được sử dụng để xác định rằng ai là người cần thiết được đào tạocác kỹ năng, kiến thức và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo vàphát triển Doanh nghiệp chỉ nên chú trọng vào vào đối tượng thực sự cầnthiết được đào tạo, đào tạo theo kiểu phong trào lôi kéo cả những ngườikhông có nhu cầu hay không cần thiết sẽ làm lãng phí về tài chính, thời giancủa doanh nghiệp và nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giáđúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được mà chương trình đào tạo đề ra bao gồmnhững vấn đề sau:

 Những kỹ năng củ thể của nhân viên và trình độ năng lực của họ saukhi được đào tạo

 Số lượng và cơ cấu nhân viên được đào tạo

 Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo

3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn nhân viên cụ thể để đào tạo, việc dựa chọn dựa trên nghiêncứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động Tác dụngcủa đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.Công việc lựa chọn đối tượng để đào tạo rất quan trọng quyết định các bướctiếp theo của hoạt động vì vậy doanh nghiệp phải có sự tuyển chọn chi tiết vàthích hợp với người lao động

4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 4.1 Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các bài giảng và môn học đượctruyền dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và trongthời gian bao lâu qua đó chúng ta có thể lựa chọn được phương pháp đào tạothích hợp nhất

Sau đây là các bước thiết kế một hoạt động đào tạo:

Bước 1: Tiến hành đánh giá năng lực và trình độ của người lao động bằng các

bài kiểm tra trước khi bắt đầu chương trình đào tạo

Bước 2: Xem xét công việc hiện tại và công việc sẽ được đảm nhận sau khi

tiền hành xong hoạt động đào tạo

Bước 3: Kiểm tra sự trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động có thể

đáp ứng được yêu cầu của công việc mới hay không

Bước 4: Kiểm tra nội dung của hoạt động đào tạo có phù hợp với công việc

mới

Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp.

Bước 6: Chọn giáo trình, tài liệu và các thiết bị cần thiết cho hoạt động đào

tạo

Bước 7: Lên thời gian cho hoạt động đào tạo.

4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Hiện tại có rất nhiều phương pháp đào tạo cho doanh nghiệp vì vậy tuỳvào từng yêu cầu cụ thể hay đặc tính của công việc mà doanh nghiệp có thểchọn cho mình một hình thức thích hợp nhất Các phương pháp đào tạo chủyếu được áp dụng phổ biến.

 Đào tạo trong công việc(O.J.T) 6

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp ngay tại nơi làmviệc của người lao động Người học sẽ được truyền đạt lại các kỹ năng vàkinh nghiệm lao động bời những người lành nghề và chuyên môn cao hơn

Họ có hiểu biết rõ ràng về công việc đang làm cũng như của người học vì vậyngười lao động sẽ dễ lĩnh hội nắm bắt tốt hơn Chi phí cho hình thức đào tạonày là rất thấp ít tốn kém cho doanh nghiệp Nhóm này bao gồm các phươngpháp chủ yếu sau đây:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện côngviệc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số các công việc về quản lý.Hoạt động đào tạo bắt đầu bằng sự chỉ dẫn và giải thích của người dạy về mụctiêu của công việc một cách tỉ mỉ, từng bước về cách quan sát, trao đổi, họchỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của ngườidảng dạy

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp này chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học các vấn đề

về lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên sẽ được thực hành dưới sự hướng dẫncủa các công nhân lành nghề trong một thời gian Được thực hiện các côngviệc thuộc lĩnh vực học tập cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng Phươngpháo được áp dụng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

6 ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản

ĐH KTQD, trang 155-157

Đây chính là phương pháp có sự kèm cặp hướng dẫn của công nhân lànhnghề với người học, thường được áp dụng ở Việt Nam

 Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường được dùng để giúp cho các cán bộ quản lý vànhân viên giám sát lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc hiện tại và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những ngườiquản lý có trình độ chuyên môn cao hơn

Có tất cả ba cách để kèm cặp là:

o Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

o Kèm cặp bới một cố vấn

o Kèm cặp bởi người quản lý có trình độ cao hơn

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển ngườiquản lý từ đảm nhận công việc này sang một công việc khác nhắm trang bịcho họ thêm những kinh nghiệm quản lý, làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhautrong tổ chức Những kiến thức đó sẽ giúp cho người quản lý sẽ có thể đảmnhiệm những công việc cao hơn phức tạp hơn trong tương lai Chúng ta có thểluân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

o Chuyển đối tượng được đào tạo đến nhận vị trí quản lý ở một bộphận khác trong cùng tổ chức nhưng chức năng và quyền hạn không thay đổi

o Chuyển người được đào tạo đến nhận một công việc hoàn toànmới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

o Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vinội bộ một nghề chuyên môn

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

 Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu không gian haynhững trang thiết bị riêng biệt đặc thù.

 Đào tạo trong công việc có ý nghĩa vì học viên có thể vừa làmviệc học nghê vừa có thể có thu nhập

 Đào tạo trong công việc mang lại sự chuyển biến nhanh trongkiến thức và kỹ năng thực hành , mất ít thời gian đào tạo

 Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì

mà doanh nghiệp mong đợi khi hoàn thành xong công việc đào tạo

 Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làmviệc cũng với những cộng sự tương lai và học tập được các kinh nghiệm tronglao động của những đồng nghiệp

 Đào tạo đúng nhu cầu của tổ chức và đúng đối tượng , tốn ít chiphí

Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

 Lý thuyết được trang bị thiếu tính hệ thống

 Học viên có thể tiếp thu những kinh nghiệm hay thao tác sai củangười truyền đạt

 Việc truyền đạt là khó khăn khi kiến thức thuộc lĩnh vực chuyênmôn sâu

Các điều kiện để hoạt động đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:

 Các giáo viên dạy nghề phải được tuyển chọn một cách cẩn thận

và đáp ứng được yêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn,mức độ thành thạo và đặc biệt phải có khả năng truyền đạt tốt

 Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ có kế hoạch

 Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T) 7

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà học viên được táchkhỏi việc thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp của đào tạo ngoàicông việc:

kỹ thuật Phần thực hành được tiến hành ở tại các xưởng thực tập do các kỹ sưhoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho các họcviên học tập và tiếp thu có hệ thống

 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trườngdạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức đào tạo.Trong phương pháp này học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ về cả lýthuyết và thực hành Tuy nhiên tốn rất nhiều thời gian và kinh phí cho doanhnghiệp

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc

ở một hội nghị khác ở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp vớimột số chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo

7 ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản

ĐH KTQD, trang 157-161

luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của một lãnh đạo nhóm, qua đó họcviên sẽ học được những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự hỗ trợ của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng rất hiện đại bây giờ, có rất nhiềucông ty và tập đoàn lớn áp dụng phương pháp này rộng rãi

Trong phương pháp này các chương trình dảng dạy đều được viết dướidạng các phần mềm, học viên chỉ thực hiện theo hướng dẫn mà các phần mềm

đã lập trình sẵn Phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khôngcần có người hướng dẫn

 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương pháp đào tạo mà người giảng dạy và học viênkhông trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông quaphương tiện truyền thông trung gian Phương tiện trung gian này có thể làsách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD và VCD, Internet Các phương tiệntrung gian này ngày càng được phát triển đa dạng và hiện đại hơn

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động

bố trí thời gian học tập của mình cho phù hợp với kế hoạch bản thân Nhữngngười học ở xa địa điểm trung tâm đào tạo có thể tham gia các khoá học,chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòihỏi các cơ sở đào tạo phải có lượng cơ sở vật chất lớn có sự đầu tư

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các các cuộc hội thảo học tập trong dó sử dụngcác kỹ thuật như: bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, diễn kịch, tròchơi quản lý hoặc là các bài tập tình huống giải quyết các vấn đề Đây là mộtcách đào tạo hiện đại nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tìnhhuống thực tế

 Mô hình hoá hành vi

Nó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch phải có sự chuẩn bịthiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Đây là một dạng bài tập trong đó người quản lý nhận được một loạt các tàiliệu và bản ghi nhớ, các bản báo cáo và tường trình , sự hướng dẫn của cấptrên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tớinơi làm việc Họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và chính xác nhữngthông tin được tiếp nhận Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập ra quyết định nhanh chóng trong công việc thường nhật

Bảng tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạotrong và ngoài công việc:

Bảng 3: So sánh ưu và nhược của đào tạo trong công việc và ngoài

công việc

Đào tạo trong công việc

1 Đào tạo theo chỉ

dẫn công việc - Giúp cho quá trình tiếp thu kiến thức và kỹ năng dễ dàng hơn.

- Không cần phương tiện và trang bị riêng cho học tập.

- Can thiệp vào

sự tiến hành công việc

- Làm hư hỏng các trang thiệt bị.

2 Đào tạo theo

kiểu học nghề

- Không can thiệp tới công việc thực tế.

- Việc học được dễ dàng hơn.

- Học viên được trang bị một lượng lớn các kiến thức và kỹ năng

- Mất nhiếu thời gian

- Chi phí cao.

- Có thể không liên quan trực tiếp với công việc.

3 Kèm cặp và chỉ

bảo - Việc tiếp thu các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng.

- Có cơ hội làm thử các công việc thực tế.

- Không thực sự được làm việc

đó một cách đầy đủ.

- Học viên có thể

bị lẫy nhiễm các phương

pháp làm việc không tiên tiến.

- Thời gian làm một công việc

- Cần có các phương tiện và trang thiết

bị riêng cho hoạt động đào tạo.

- Học viên có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành, trang bị đầy đủ.

- Không tốn kém khi số lượng học viên lớn.

- Có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng

mà không cần người giảng dạy.

- Học viên có thể học tập giải quyết các tình huống thực tế với chi phí thấp.

- Học viên có cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung đa dạng.

- Việc học diễn ra nhanh hơn

- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên

- Tốn kém, chỉ hiệu quả khi có số học viên lớn.

- Yêu cầu nhân viên

có trình độ chuyên môn để vận hành.

5 Đào tạo từ xa - Cung cấp cho học viên một

lượng lớn kiến thức.

- Các thông tin cung cấp cập nhật

và lớn về số lượng.

- Người học chủ động trong bố trí việc học.

- Đáp ứng nhu cầu học của các

- Chi phí cao.

- Đầu tư cho chuẩn

bị bài giảng là rất lớn.

- Thiếu sự trao đổi tiếp xúc giữa học viên và giáo viên

- Đòi hỏi người xây dựng tình huống phải có trình độ cao

- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.

- Ảnh hưởng đến việc thực hiện các công việc bộ phận.

- Có thế gây những thiệt hại.

Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton, Canada

và tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học KTQD

9. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên giảng dạy từ những người trongbiên chế hoặc thuê ngoài (giảng viên các trường đại học, trung tâm đàotạo…) Để có thiết kế nội dung và chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực

tế tại doanh nghiệp, có thế kết hợp những người có kinh nghiệm lâu năm tạidoanh nghiệp và giáo viên thuê ngoài Sự kết hợp này cho phép các học viên

có thể tiếp cận với những kiến thức mới, nhưng lại không xa rời với thực tếlàm việc tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn kỹ càng đểnắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

10. Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí về đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việcgiảng dạy Ngoài ra còn có cả chi phí cơ hội nhưng rất khó xác định trong đàotạo

 Chi phí cho việc học

Chi phí trả cho việc mua sắm các dụng cụ, máy móc phục vụ cho học tập,thuê địa điểm học cho các học viên; chi phí phải trả cho các hoạt động thực

hành tại doanh nghiệp

 Chi phí trả cho việc giảng dạy

Tiền thù lao trả cho giáo viên hay những người hướng dẫn bao gồm cả ăn

ở và đi lại…

11. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 8

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giaiđoạn:

 Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khoá đàotạo

 Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đượcvào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn đầu tiên là không khó, nhưngđánh giá hiệu quả của toàn bộ khoá học là vấn đề phức tạp đòi hỏi rất nhiềuthời gian Có những trường hợp học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức và kỹnăng trong khoá học nhưng khi vào làm việc thực tế thì không áp dụng đượccác kiến thức mình đã học Để tránh các lãng phí trong công tác đào tạo, saumột phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá

về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thoảmãn các mục tiêu đào tạo đó Sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằmnâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo Các cách đánh giá hiệu quảcủa hoạt động đào tạo

11.1 Phân tích thực nghiệm

Chọn ra hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc củamỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn ra một nhómtham gia vào quá trình đào tạo, nhóm còn lại thực hiện công việc bình thường.Sau quá trình đào tạo ghi lại những kết quả thực hiện về số lượng cũng như

8 TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê 2005, trang 207-208

chất lượng công việc giao cho hai nhóm bao gồm: nhóm đã qua đào tạo vànhóm chưa được đào tạo Qua số liệu thu thập được chúng ta phân tích kếtquả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho biết đượckết quả thực hiện chương trình đào tạo.

11.2 Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, họcthuộc hành vi và mục tiêu như sau:

 Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với

chương trình đào tạo Họ có cảm thấy thích thú với chương trình đào tạokhông? Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế haykhông? Có xứng đáng với những chi phí bỏ ra để theo đuổi việc học tập haykhông?

 Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để

đánh giá xem họ đã nắm vững các nguyên lý, kỹ năng, yêu cầu của khoá đàotạo chưa

 Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi hay

không sau khi tham gia khoá đào tạo

 Mục tiêu: Vấn đề quan trọng nhất là học viên có đạt được mục tiêu của

khoá học hay không Mặc dù học viên có ưa thích khoá học và nắm vững hơncác vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thựchiện công việc nhưng kết quả cuối cùng học viên vẫn không đạt được mụctiêu của đào tạo, năng suất làm việc không được nâng cao thì hoạt động đàotạo vẫn không đạt được hiểu quả

11.3 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng tương tự như một hình thức đầu tư, giống như đầu tư vàoviệc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinhdoanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Vì vậy, khi

thực hiện các chương trình đào tạo , các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá

về hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổngchi phí và lợi ích mang lại từ hoạt động đào tạo

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

 Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng cơ

sở, trang bị kỹ thuật, tài liệu sử dụng

 Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

 Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo không thực hiệnđược các công việc thường ngày của họ

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đượcquy về theo giá hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác địnhbằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại chodoanh nghiệp trước và sau khi đào tạo

Có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo, giáo dục:

o Theo tổng giá trị hiện thời (NPV) Với lãi suất r, doanh nghiệpcần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơnhay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức:

NPV= Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do hoạt động đào tạo

– Giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

NPV =

Trong đó:

Bt: Lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

Nếu NPV >0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo Khi đóđào tạo không chỉ mang lại giá trị xã hội mà còn là một hình thức đầu tư mới

có lợi nhuận cao

o Theo hệ số hoàn vốn nội bộ IRR:

Trong đó:

: Lãi suất chiết khấu ứng với có giá trị dương gần bằng không

: Lãi suất chiết khấu ứng với có giá trị gần bằng không

: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu

: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu

So sánh chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội bộchung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời đúng cho việc đầu tư cho đào tạo

có hiệu quả hay không Các doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế

và chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo cao hơn các hình thức đầu tư khác.Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường dễ dàng xác định chiphí trong đào tạo nhưng rất khó khăn trong việc xác định hiệu quả của hoạt

động đào tạo mang lại Đây là một trong nguyên nhân chính khiến cho cácdoanh nghiệp ngại đầu từ vào việc đào tạo cho nhân viên.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY ĐIỆN LỰC 1

4 Tên, địa chỉ công ty:

 Tên đầy đủ bằng tiếng việt: Công Ty Điện Lực 1

 Tên đầy đủ bằng tiếng anh: Power Company Number 1

phát điện diesel và thuỷ điện nhỏ và lưới điện từ 110kv trở xuống; xuất nhậpkhẩu vật tư và các thiết bị chuyên dùng… Nhằm góp phần không ngừng củng

cố và phát triển ngành điện, tạo sự ổn định và lâu dài cho sản xuất và phânphối điện, từng bước hoà nhập vào cơ chế thị trường

Từ chỗ điện sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ, sản xuất không

có công suất dự phòng, đến nay Công ty Điện lực 1có thể phục vụ tốt cho sựphát triển kinh tế, chính trị xã hội và đời sống của nhân dân các địa phươngtrong phạm vi Công ty quản lý Từ chỗ điện lưới quốc gia chỉ đến các tỉnh lỵ,huyện lỵ và một số rất ít các trung tâm xã, nay lưới điện do Công ty Điện lực

1 quản lý đã cấp điện 25 tỉnh miền Bắc và Bắc Trung bộ với diện tích145.244km2, dân số 32.416.800 người chiếm 43% diện tích và 39% dân sốViệt Nam Và đến 230/232 huyện (chiếm 99%) với 4642/4901 (95%) các xã

và 5.902.747(92%) số hộ dân có điện, đặc biệt đến các vùng nông thôn, vùngsâu, vùng xa, hải đảo Hiện còn hai huyện chưa có điện lưới quốc gia là huyệnđảo CôTô (Quảng Ninh) và huyện Mường Tè (Lai Châu)

Đi đôi với việc đảm bảo cung ứng điện thương phẩm cho các ngành kinh

tế, an ninh, quốc phòng và xã hội với tốc độ tăng trưởng từ 14 – 15%/năm,trong 2 năm qua, Công ty Điện lực 1 dẫn đầu các Công ty Điện lực trong cảnước về kinh doanh dịch vụ Viễn thông điện lực EVN-Telecom Hiện nay,Công ty Điện lực 1 là tổng đại lý cấp 1 của EVN-Telecom, thực hiện kinhdoanh viễn thông công cộng trên địa bàn các tỉnh Công ty đang quản lý kinhdoanh bán điện Việc kinh doanh Viễn thông công cộng được thực hiện theophương thức: Công ty đầu tư tập trung cơ sở vật chất kỹ thuật, sau đó giaocho các đơn vị trực thuộc kinh doanh viễn thông theo các chỉ tiêu kế hoạchcủa Công ty và khoán chi phí kinh doanh cho từng đơn vị thực hiện Đến nay,Công ty đã hoàn thành và đưa vào sử dụng trên 393 trạm BTS trong phạm vi

địa bàn do Công ty đảm trách, đồng thời đang khẩn trương đầu tư thêm 254trạm BTS dự kiến sẽ hoàn thành vào cuối năm nay với dung lượng mạng cókhả năng đáp ứng được việc cung cấp dịch vụ cho hơn 1,5 triệu thuê bao.Chiến lược kinh doanh EVN-Telecom của Công ty Điện lực 1 là đảm bảocung cấp một cách linh hoạt, tiện lợi, an toàn, hiệu quả cho tất cả các kháchhàng từ thành thị đến nông thôn trên cùng một hệ thống mạng CDMA.

Bằng những nỗ lực phấn đấu, từng bước xây dựng và trưởng thành vữngchắc, bên cạnh được chính quyền nhân dân các tỉnh, thành phố thuộc phạm viđịa bàn quản lý của Công ty ghi nhận, hàng năm Công ty Điện lực 1 còn đượcĐảng, Nhà nước, Chính phủ và các Bộ nghành Trung ương đánh giá cao vàkhen thưởng xứng đáng Phần thưởng cao quý nhất mà mỗi cán bộ công nhânviên Công ty điện lực 1 luôn vinh dự và tự hào, đó là năm 2002 Công ty Điệnlực 1 được Đảng và Nhà nước trao tặng danh hiệu “ Anh hùng lao động thời

kỳ đổi mới”

5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Bảng 4: SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA

Thái Nguyên Bắc Giang

Điện Biên Bắc Ninh

Hoà Bình Lào Cai

Lai Châu Hà Giang

Hưng Yên

TT Thí nghiệm điện

XN Điện CTMB

TT Tư vấn XD ĐL1

Nhà điều dưỡng Ban QLDA ADB Ban QLDA PTĐL

TT VT&CNTT

Khách sạn Điện lực

Ban QLDA Lưới điện

Công ty có vốn CP của ĐL1:

CTCP NEDI1 CTCP NEDI2 CTCP NEDI3 CTCPTĐ Nậm Chiến CTCP VLKTĐ CTTĐ Cấm Sơn CTCP CĐVT CTCP XL Điện CTCP VT&DVĐL

CTCP Sứ thuỷ tinh Cách điện CTLD SX Trạm biến thế Miền Bắc CTLD ĐT Điện lực VT

CTLD HYUNDAI

………

6 Khái quát tình hình SXKD của Công ty và đánh giá

3.1 Ngành nghề kinh doanh

 Công nghiệp điện năng; sản xuất; sửa chữa thí nghiệm thiết bị điện;Xây lắp đường dây và trạm biến áp; Khảo sát và thiết kế công trình điện

 Kinh doanh và vận chuyển vật tư thiết bị điện

 Xuất nhập khẩu vật tư thiệt bị điện

 Sản xuất vật liệu cách điện, cách nhiệt

 Khảo sát, lập quy hoạch lưới điện cấp quận, huyện

 Nhận thầu thẩm định thiết kế, dự toán và giám sát thi công các côngtrình lưới điện có cấp điện áp đến 110kV

 Tư vấn lập dự án đầu tư, đấu thấu đường dây và trạm biến áp đến cấpđiện áp 110kV

 Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông

 Kinh doanh thiết bị viễn thông

 Xây lắp các công trình viễn thông công cộng

 Khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư, quản lý đấu thầu, xây dựng, vậnhành các công trình thuỷ điện vừa và nhỏ

 Mua bán vật tư, thiết bị điện

Các ngành nghề khác nhau theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0106000853 của Công ty

6.2 Vốn và kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh

 Vốn

Vốn kinh doanh tại thời điểm 30/9/2008 là 5.056 tỷ đồng

 Lao động

Tổng số lao động toàn Công ty tính đến thời điểm 30/9/2008 là: 20.690 người

 Kết quả hoạt động Sản xuất kinh doanh

Dưới đây là một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động Sản xuất kinh doanhcủa Công ty trong các năm gần đây:

Bảng 5: Doanh thu 4 năm gần đây của Công ty

( tỷ đồng)

Lợi nhuận trước thuế

( tỷ đồng)

Nộp ngân sách

( tỷ đồng)

Tổng số đơn vị thành viên

ty thực hiện việc mua điện từ Tập đoàn Điện lực Việt nam ( EVN) theo giámua điện nội bộ (được EVN điều chỉnh tăng hàng năm) và bán lại cho cáckhách hàng theo giá bán lẻ do nhà nước quy định Mặc dù Công ty đã hết sức

cố gắng áp dụng các biện pháp để tăng điện thương phẩm; nâng cao giá bánđiện bình quân; giảm tổn thất điện năng như tập trung đầu tư cấp điện cho cáckhu Công nghiệp; xoá bán tổng các khu vực thị trấn, thị tứ, các vùng nôngthôn; đầu tư cải tạo chống quá tải, nâng cấp lưới điện, v v nhưng công ty vẫngặp nhiều khó khăn trong hoạt động SXKD nhất là về nguồn vốn đầu tư và táiđầu tư

Công ty thực hiện hạch toán kinh tế tập trung ( không thực hiện hạchtoán tại các đơn vị trực thuộc) tại công ty, thực hiện các nghĩa vụ với nhànước và các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật Do cơ chế về điệncông ích chưa rõ ràng, Công ty vừa phải đảm bảo thực hiện SXKD có lãi,vừa phải đáp ứng theo yêu cầu phát triển kinh tế chính trị đảm bảo an ninhquốc phòng của các địa phương đặc biệt là các khu vực biên giới hải đảo.Việc bù giá chéo giữa các thành phần phụ tải, giữa các vùng miền vẫn cònv v đây là mặt hạn chế khó có thể giải quyết ngay cơ chế về giá điện hầunhư vẫn chi phối toàn bộ mô hình tổ chức và khả năng độc lập về tài chínhcủa Công ty đặc biệt là các Điện lực tỉnh

Mặc dù Công ty Điện lực 1 hiện nay đang hoạt động độc lập trong EVN,được tự chủ trong SXKD nhưng dường như “ bóng dáng kiểu can thiệp bằngbiện pháp, mệnh lệnh hành chính đối với Công ty vẫn còn duy trì và nhiều khidấn đến sự chậm trễ mất tự chủ, mất cơ hội Ví dụ như: việc thoả thuận kýhợp đồng mua điện của các công ty phát điện (vừa và nhỏ), việc mua điện củanước ngoài, các hiệp định vay vốn nước ngoài, hợp tác đầu tư, v v nhiều khicần phải có thời gian để chờ xin ý kiến chỉ đạo từ phía EVN

Quan hệ giữa EVN và PC1 trên phương diện kế hoặc vẫn thể hiện theo chế

độ giao chỉ tiêu qua số liệu thống kê, đăng ký, họp bàn, phê duyệt v v chưa

có khoa học và thông qua quan hệ kinh tế, mua bán, hợp đồng v v

Việc vay vốn nước ngoài để đầu tư các dự án hiện nay EVN vẫn là đầumối Tuy nhiên nhu cầu của từng đơn vị thành viên của EVN lại có sự khácnhau, trong khi tiêu chí của các dự án lại phải thống nhất, điều đó dẫn đến các

dự án đầu tư sát thực với yêu cầu của Công ty này thì không sát thực với yêucầu của Công ty khác

Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, sự hội nhập WTOCông ty Điện lực 1 và các đơn vị trong Công ty đã có những bước tiến vượt