Hoàn thiện giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty lữ hành Vitours

Hoàn thiện giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty lữ hành Vitours

LỜI MỞ ĐẦU

Chúng ta đang sống, làm việc trong một thế giới luôn biến đổi và nhiềuđiều xảy ra không phải lúc nào cũng dễ hiểu Sự bùng nổ của cuộc cách mạngkhoa học công nghệ trong hai thập kỷ trở lại đây đã đưa xã hội loài người bướcsang một trang mới với những thành tựu quan trọng có tính chất đột phá trên tấtcả các lĩnh vực của đời sống xã hội Việc đẩy nhanh ứng dụng khoa học kỹ thuậtvà công nghệ mới vào trong sản xuất đã làm thay đổi cơ cấu kinh tế của nhiềunước, sử dụng hiệu quả khoa học công nghệ đã trở thành lực lượng sản xuấttrực tiếp, nhiều ngành nghề mới xuất hiện, nhiều ngành nghề cũ mất đi Trongđiều kiện đó chỉ có lực lượng lao động linh hoạt, có kỹ năng cao mới có khảnăng đáp ứng được nhu cầu phát triển của sản xuất.

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốcliệt, con người đang được coi là một nguồn tải sản vô giá và là yếu tố cơ bảnnhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Cũng như các tài sảnkhác, tài sản con người cần phải được mở rộng và phát triển Việc phát triển tàisản con người chính là quá trình nâng cao trình độ, kỹ thuật, kỹ xảo và nhiệthuyết của đội ngũ công nhân viên nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc thực hiệnnhững mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần tậptrung vào công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phát triển mạnh cả vềchất và lượng.Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực đối với quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp nêntrong thời gian thực tập tại công ty Lữ hành VITOURS, qua tìm hiểu thực tế cùngvới kiến thức đã học nên em đã chọn đề tài : “HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP ĐÀOTẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮHÀNH VITOURS”

Trong quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ tận tình của các côchú, anh chị phòng tổ chức công ty và sự hướng dẫn tận tình của Thầy NguyễnNgọc Quý , song do thời gian thực tập cũng như kiến thức còn hạn chế nên đề tàisẽ không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong quí thầy cô, cô chú trong công tycùng các bạn góp ý và chỉ bảo thêm Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫntận tình của thầy và các cô chú ở công ty giúp em hoàn thành chuyên đề này Đà Nẵng , tháng 11 năm 2009 Sinh viên thực hiện

Bùi Đắc Anh

MỤC LỤC

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4

1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 4

1.1 Khái niệm nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.2.1 Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực 5

1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 6

1.2.3 Phân loại các hình thức đào tạo 7

1.2.3.1 Đào tạo theo phạm vi 7

1.2.3.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo gồm có 3 hình thức: 8

1.3 Những lợi ích của việc đào tạo 9

1.3.1 Lợi ích cho doanh nghiệp 9

1.3.2 Lợi ích cho cá nhân 10

1.4 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 11

1.4.1.1 Đánh giá nhu cầu là gì? 11

1.4.1.2 Đánh giá nhu cầu 11

1.4.1.3 Lợi ích của việc đánh giá nhu cầu 13

1.4.1.4 Những phương pháp sử dụng trong đánh giá nhu cầu 14

1.4.2 Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo 14

1.4.2.1 Xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước 14

1.4.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 14

1.4.2.3 Chọn hình thức đào tạo 15

1.4.3 Thực hiện kế hoạch 17

1.4.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 18

PHẦN II:THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠOVÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS 20

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY : 20

2.1.1 Lịch sử hình thành : 20

2.1.2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours 21

2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 23

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 24

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 24

2.2.2 Tình hình về lao động 26

2.2.2.1 Phân tích số lượng, bố trí và trình độ lao động trong công ty 26

2.2.2.2 Tình hình thu nhập của người lao động 29

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân sự 31

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS 32

2.3.1 Hệ thống chính sách tại công ty 32

2.3.1.1 Quy chế đào tạo được ban hành nhằm mục đích 32

2.3.1.2 Tiêu chuẩn, đối tượng được đào tạo 32

2.3.1.3 Những quy định đối với CBCNV sau khi tham gia đào tạo 33

2.3.1.4 Chế độ trả lương và phụ cấp trong thời gian đào tạo 33

2.3.1.5 Khen thưởng, kỷ luật 34

2.3.2 Tiến trình thực hiện công tác đào tạo tại công ty hiện nay 35

2.3.2.1 Lên kế hoạch – xây dựng dự báo nhu cầu 35

2.3.2.2 Thực hiện kế hoạch 36

2.3.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo 37

2.3.2.4 Các khóa đào tạo và kết quả đạt được trong thời gian qua 38

PHẦN III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS 43

3.1 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 43

3.2.1 Sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo trong công ty 46

3.2.2 Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 47

3.2.3 Tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 48

3.2.4 Tiến hành hoàn thiện và phổ biến rộng rãi “quy chế đào tạo” đến tận người laođộng 49

3.2.5 Hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo 50

3.2.6 Phải xây dựng được một chương trình đào tạo cụ thể 51

3.2.7 Sử dụng kết quả đào tạo vào thực tế công việc 53

3.2.8 Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khoá đào tạo, bồi dưỡng cũng như đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên: 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒNNHÂN LỰC

1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1 Khái niệm nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồnnhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người laođộng; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả cácyếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sảncố định chính của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Đó là điều mà ai cũng biết Giá trịcủa con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của conngười Trong khi năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thểkhoẻ mạnh Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cầncó, một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cáimới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệpchính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm cả kinh nghiệm, kỹ năng,trình độ đào tạo và những sự tận tâm nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác củanhững người lao động.

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cánhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhấtđịnh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so vớiquản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhânlực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị, giải quyết tất cảnhững vấn đề có liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứmột tổ chức nào Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếuthiếu “ quản trị nguồn nhân lực “ Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân củathành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin chorằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổchức hay doanh nghiệp Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranhcủa mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả,tận dụng kinhnghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trịnhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạyvà cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạtđộng cũng như phát triển năng lực của họ.

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kếtquả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên.

1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tậpcó tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sựthay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanhnghiệp.

Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tậpđược tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động.Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vàinăm, tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệpcho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độnghề nghiệp cho họ.

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thôngtin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mụctiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhânviên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

1.2.1 Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực

 Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơncũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.Giải quyết các vấn đề của tổ chức: Trong các tổ chức, doanh nghiệp thường xảyra những mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau, giữa công đoàn với cácnhà quản trị Vì vậy, đào tạo và phát triển có thể mang lại hiệu quả trong việcgiúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề của tổ chức và đề ra các chính sáchquản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp.

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Trong quá trình hoạtđộng, do môi trường kinh doanh thay đổi đã làm cho mục tiêu và chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp phải luôn thay đổi cho phù hợp, điều đó tạo ra các cơhội về thăng tiến, địa vị, danh vọng, thu nhập đối với các nhân viên Do đó, đàotạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng, kiến thức cần thiếtcho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cầnthiết.

 Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: nhằm nâng cao trình độ, kiếnthức là một việc làm cần thiết để kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơnvà đạt được nhiều thành tích hơn.

 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

1.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội: đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còncủa một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giảipháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoảnđầu tư chiến lược, chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

 Về phía doanh nghiệp:

 Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được yêu cầu tồntại và phát triển của doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dựtrữ Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc nâng cao kỹ năng trình độ củangười lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệpgiúp doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tínhhiệu quả của tổ chức Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động trung thànhgắn bó với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.Đồng thời người lao động cũng tăng sự thoả mãn với công việc, phát triển trí tuệ,thích ứng với kỹ thuật – công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận công việc mới Bêncạnh đó, còn cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá được sựthiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn tạo rabầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển. Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là mộttrong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Đào tạo và phát triển tạo ra sự gắnbó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp và sự tương thíchgiữa người lao động và công việc, đồng thời nó tạo cho người lao động có cách nhìn,tư duy mới trong công việc, là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động Thực tế cho thấy đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức cóthể đi lên trong cạnh tranh Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lạinhiều tác dụng cho tổ chức:

 Trình độ tay nghề người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suấtvà hiệu quả công việc.

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

 Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốthơn.

 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năngtự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

1.2.3 Phân loại các hình thức đào tạo

1.2.3.1 Đào tạo theo phạm vi

a Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đóngười học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thôngqua thực tế dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn Nhómnày gồm các hình thức như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mụctiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao táctác nghiệp Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, traođổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặtchẽ của người dạy.

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ởtrên lớp Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của côngnhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việccho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp

 Kèm cặp chỉ bảo

Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhânviên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việctrước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của ngườiquản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. Kèm cặp bởi một cố vấn.

 Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm. Luân chuyển công việc:

Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc nàysang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ởnhiều lĩnh vực trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trongquá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơntrong tương lai Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:

 Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học đượcnhững kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc.

 Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác.

 Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vựcchuyên môn.

Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạocán bộ quản lý.

b Đào tạo ngoài công việc.

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được táchkhỏi công việc thực tế Các hình thức gồm:

 Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thùvà việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiệndành riêng cho đào tạo Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có haiphần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ,kỹ sư phụ trách Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tậpdo các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn Hình thức này chủ yếu để đàotạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật.

 Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớpchính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệpđài thọ và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải làm việc cho doanhnghiệp trong một thời gian nhất định Hình thức này được áp dụng để đào tạo cánbộ quản lý và các kỹ sư công nghệ Trong hình thức này, người học sẽ được trangbị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên hìnhthức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

 Các bài giảng, hội nghị, thảo luận

Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệp hoặcở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chươngtrình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủđề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiếnthức, kinh nghiệm cần thiết

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệpnước ngoài áp dụng rộng rãi Trong hình thức này, các chương trình đào tạo đượccài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy Máy sẽ trả lời cácthắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên.

 Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sửdụng các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film Hình thức này cóưu điểm là nó có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, cóthể ngừng lại để giải thích.

1.2.3.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo gồm có 3 hình thức:

 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiệncông việc an toàn nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động.

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳnhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các

kiến thức, kỹ năng mới.

 Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia đượctiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thựchành và kinh nghiệm tổ chức quản lý các chương trình, chú trọng vào các kỹnăng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.

1.3 Những lợi ích của việc đào tạo

Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào, hay quy mô như thế nào, việcđào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi íchđáng kể cho doanh nghiệp.

 Những lợi ích hữu hình: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian,tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

 Những lợi ích vô hình: cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hànhvi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhânviên phát triển, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường.

Cụ thể:

 Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát.

Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc một khi nhân viên hiện tại đượcgiao một công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quantrọng Ngày nay, khi việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệpcàng mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất Trongnhững trường hợp như thế, đào tạo là giải pháp ưu việt.

Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc, cánhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trựccủa cấp trên Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những côngviệc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc sự vụ hàng ngày

 Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

 Tăng chất lượng dịch vụ Giảm nguyên vật liệu thừa Giảm tai nạn lao động

Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phầngiúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình. Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúpdoanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra.

Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việchết mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra Nếu niềm tinvà động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn Việc đào tạothường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ:

 Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cánhân.

 Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việcgia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹnăng.

 Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng.

Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng.Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì.

 Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp.

Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ranhững yêu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những saisót ( nếu có) trên những mặt hàng được cung cấp.

Ngoài ra việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng laođộng lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi tronghoạt động của công ty.

1.3.2 Lợi ích cho cá nhân

 Thỏa mãn với công việc hiện tại: Khi được đào tạo để thực hiện công việcngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫnhơn.

 Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tínhchuyên nghiệp của mình.

 Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trịcủa cá nhân đối với công ty Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứngtỏ họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì Vì thế công ty sẽ quan tâmđến họ khi có những vị trí bị khuyết trong công ty.

 Có thái độ tích cực và có động lực làm việc: Nắm vững kiến thức và kỹ năngchuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc quan về công việc của mình điềunày sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạonên bầu không khí làm việc tích cực Mặt khác khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảmthấy được quan tâm và tin tưởng Đây chính là động lực để cá nhân gắn bó vớicông ty và sẵn sàng đón nhận những thách thức nghề nghiệp mới

1.4 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt và đươc tiến hànhliên tục, bất cứ chương trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễnkhông ngừng Hoạt động đào tạo là một quy trình có kế hoạch và được tổ chức.Một câu hỏi đặt ra là chúng ta phải thực hiện những bước gì để đảm bảo có đượcquy trình như thế?

Thông thường, một hoạt động đào tạo sẽ đi qua bốn giai đoạn tạo thành mộtchu trình đào tạo: (1) xác định nhu cầu đào tạo, (2) lên kế hoạch và chuẩn bị, (3)thực hiện kế hoạch, (4) đánh giá hiệu quả đào tạo.

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo1.4.1.1 Đánh giá nhu cầu là gì?

Trong doanh nghiệp, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi côngviệc không đạt kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêuhay yêu cầu của doanh nghiệp.

Đào tạo nhân viên được xem là một giải pháp để nhanh chóng cải thiện kếtquả công việc bởi vì luôn có mối liên hệ chặt chẽ giữa kết quả công việc của cáccá nhân với kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Trước những nhu cầu cảithiện của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá xem nhu cầu đó cần được đáp ứngnhư thế nào và liệu đào tạo có phải là giải pháp hay không.

Đánh giá nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõnhu cầu cải thiện kết quả công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.

Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong côngty, cụ thể là người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, BanGiám đốc công ty ( nếu cần thiết) và người phụ trách đào tạo Trong đó ngườiphụ trách đào tạo sẽ là người chịu trách nhiệm chính.

1.4.1.2 Đánh giá nhu cầu

a Tiến hành đánh giá nhu cầu như thế nào?

Xác định rõ khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp chúng ta xác địnhrõ vấn đề cần giải quyết Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cáchtrong kết quả công việc là:

 Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế. Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc

 Tiến hành so sánh những kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết quảđạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách.

Đây là bước đòi hỏi người phụ trách đào tạo thu thập và phân tích thông tin.Vì thế cần nắm rõ những nguồn thông tin nào cần phải khai thác, bao gồm ai, cóthông tin, thông tin được cất giữ hay nêu ở đâu, và nếu cần thì người phụ tráchcần thêm quyền hạn gì để có thể tiếp cận thông tin.

Nguồn thông tin đó có thể bao gồm:

 Kết quả thực hiện công việc thực tế, như: bản đánh giá kết quả thực hiệncông việc; trao đổi với nhân viên, trao đổi với cấp trên trực tiếp; trao đổi vớikhách hàng có liên quan…

 Mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc, như: bản mô tảcông việc; tiêu chuẩn thực hiện công việc; mục tiêu và phương hướng hoạt độngcủa công ty; ý kiến của Ban Giám đốc hay trưởng bộ phận…

Khi đã xác định được mức độ ảnh hưởng của khoảng cách thực hiện côngviệc, nếu mức độ ảnh hưởng là không đáng kể thì có thể tạm thời bỏ qua và chưacần xóa đi khoảng cách này.

Sau khi đã xác định đúng khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc,bước tiếp theo sẽ là xác định nguyên nhân gây nên khoảng cách này.

Trong môi trường doanh nghiệp, một khuynh hướng khá phổ biến là sau khibiết được kết quả công việc không đạt như mong muốn, chúng ta thường nghĩngay đến việc tổ chức những khóa học cho nhân viên nhằm khắc phục nhữngkhoảng cách này Tuy nhiên đào tạo không phải là câu trả lời duy nhất cho nhữngvấn đề liên quan đến kết quả công việc bởi vì trong môi trường doanh nghiệp, cónhiều yếu tố tác động đến việc thực hiện công việc của nhân viên Sẽ thực tế hơnnếu chúng ta dành thêm một chút thời gian để trả lời câu hỏi “Tại sao có khoảngcách này?” Điều này có nghĩa chúng ta cần phân tích nguyên nhân gây rakhoảng cách để giải quyết nguyên nhân gốc chứ không chỉ dừng ở triệu chứng.Và kết quả là chúng ta cũng sẽ xác định được đào tạo có phải là giải pháp để đạtđược kết quả như mong muốn hay không.

Trong doanh nghiệp, những nguyên nhân chính khiến cá nhân không thựchiện tốt công việc như mong muốn xoay quanh những khía cạnh như sau:

 Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên: biểu hiện của nguyên nhânnày thường là:

 Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công việc Không có chính sách thưởng cho những người làm việc giỏi Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức

 Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc… Cách thức trao đổi thông tin:

 Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng ban không rõràng…

 Thiết bị và môi trường làm việc Do máy móc cũ, dễ bị hỏng hóc Các bản mẫu phức tạp và khó hiểu

 Nơi làm không đủ ánh sáng, ồn quá mức cho phép… Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp

 Do cơ cấu báo cáo phức tạp

 Có sự chồng chéo giữa các chức năng của phòng ban… Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân

 Do cá nhân thiếu tự tin về khả năng của mình

 Cá nhân không thấy được sự gắn kết giữa các mục tiêu của mình với mụctiêu chung của công ty

 Cá nhân không thích công việc…

 Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc: nguyên nhân là cá nhânđược giao quá nhiều công việc.

 Kỹ năng/kiến thức của cá nhân: đây cũng là lý do mà cá nhân không thựchiện tốt công việc, như:

 Cá nhân không nhớ cách làm

 Cá nhân không thực hiện được các bước trong quy trình

 Cá nhân không có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện côngviệc…

Như vậy, người phụ trách đào tạo cần đặt ra một số câu hỏi để thăm dò đâulà nguyên nhân chính.

Một khi đã hiểu được đâu là nguyên nhân khiến cho kết quả công việckhông như mong muốn thì chúng ta sẽ dễ dàng xác định liệu đào tạo có giúp giảiquyết vấn đề hay không.

b Xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp

Chúng ta biết rằng đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàngtiếp nhận và nhìn thấy giá trị của việc học Trong trường hợp nguyên nhân là chếđộ thưởng hay thiếu thông tin về doanh số mục tiêu thì rõ ràng việc đào tạo làkhông phù hợp và không mang lại lợi ích gì cho nhân viên trên, và cũng khônggiúp họ thực hiện tốt công việc.

Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹnăng Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyểndụng nhân sự, trong tổ chức doanh nghiệp hay các chính sách sẽ phù hợp hơn. Và

nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã biết cách thực hiện công việc.

1.4.1.3 Lợi ích của việc đánh giá nhu cầu

Đào tạo luôn là giải pháp toàn diện khi nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năngthực hiện công việc Tuy nhiên một rủi ro hay gặp phải khi thực hiện giải phápnày là đào tạo không đúng cái mà nhân viên thật sự cần Và cái giá của rủi ro nàylà sự hao tốn về tiền bạc mà kết quả công việc vẫn không đổi.

Tiến hành đánh giá nhu cầu trước khi tiến hành tổ chức đào tạo khôngnhững hạn chế rủi ro này mà còn có một cái nhìn rộng hơn về cách thức để tăngkết quả thực hiện công việc, bởi vì chúng ta sẽ:

 Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong thực hiện công việc là gì Từ đógiúp các trưởng bộ phận nhìn nhận lại vấn đề, nếu mức độ ảnh hưởng của nó làkhông đáng kể thì chúng ta chưa cần giải quyết ngay.

 Xác định đào tạo có phải là giải pháp sẽ tránh được tình trạng chạy theo đápứng những nhu cầu đào tạo không có thật mà các phòng ban đặt ra.

 Xác định đúng phạm vi đào tạo Đào tạo đúng những gì mà nhân viên cầnthì mới có thể bổ sung kịp thời cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết đểxóa đi khoảng cách kết quả trong công việc Nếu không, kết quả công việc vẫnkhông đổi.

 Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo: điều này sẽ giúp chúngta không rơi vào trường hợp thường gặp là đào tạo không có mục đích rõ ràng,hoặc đào tạo nhiều lần nhưng vẫn không giúp doanh nghiệp cải thiện tình hình. Có cơ sở thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điềuđã học ( nếu đào tạo là giải pháp) để thay đổi cách thức thực hiện công việc Vìđánh giá nhu cầu tập trung vào tìm giải pháp để xóa đi khoảng cách trong thựchiện công việc, bản thân nhân viên và cấp trên trực tiếp sẽ thấy được lợi ích củaviệc đưa những kiến thức và kỹ năng vừa được học vào công việc.

 Ngoài ra, có thể đưa ra những giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cảithiện kết quả công việc, vì chúng ta đã biết nguyên nhân là do đâu.

Có như thế mới đảm bảo việc đầu tư cho đào tạo là hợp lý và mang lại kếtquả cho doanh nghiệp.

1.4.1.4 Những phương pháp sử dụng trong đánh giá nhu cầu

a Phỏng vấn.

b Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc.c Xem xét những tài liệu có sẵn.

1.4.2 Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo

1.4.2.1 Xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước

Nguồn lực trong công ty là có hạn, vì vậy khi lên kế hoạch và chuẩn bị chohoạt động đào tạo, việc cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước là điều

không thể bỏ qua Tiêu chí để cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của

nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn hoặcnếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể Trong khi đó nhu cầu đào tạokhẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức.

1.4.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Trong đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏqua khi lên kế hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào.

Khi viết mục tiêu nên tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable,Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là các mục tiêu đó phải:

 Cụ thể:

 Đo lường được Có thể đạt được Có liên quan

Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngàyđể tham gia vào các hoạt động học tập.

Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến hành bằng cách hoặc cử nhânviên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường, hoặc yêu cầu công ty đàotạo thiết kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và sắpxếp người giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn lực, công ty sẽ tự thiết kế chươngtrình và thực hiện việc giảng dạy.

 Đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học với nhiềungười khác, vì thế kích hoạt tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong suốt quátrình học Kết quả là việc học diễn ra hiệu quả hơn.

 Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép người thực hiện việcđào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc Điều này rất thuận lợi trong trườnghợp công ty thực hiện thay đổi toàn diện về quy trình làm việc, hay cài đặt thiếtbị mới…

 Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bánhàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học Trong nhữngtrường hợp như thế đào tạo tập trung là thích hợp nhất.

Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế Vì đào tạo tập trung đòihỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc nên công việc hàng ngày sẽ bị gián đoạn.Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chươngtrình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy.

b Đào tạo tại chỗ

Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua giám

sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo Hình

thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹnăng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có thay đổi trong doanhnghiệp, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc kháctrong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.

Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau Sauđây là một vài hình thức có thể xem xét và áp dụng trong doanh nghiệp của mình.

Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ năng thông quaviệc quan sát và thực hành Hình thức này sẽ khác với “cách ngồi quan sát” thuầntúy vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì vàtại sao phải làm như vậy.

Kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức minh họa.

Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thôngqua:

 Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giásau khi thực hiện.

 Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ. Thường xuyên cho ý kiến phản hồi.

Kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý.

Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay hướng dẫn một người khác có ítkinh nghiệm hơn Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêunghề nghiệp lâu dài

Hình thức đào tạo tại chỗ khá hấp dẫn bởi lẽ nó không tốn kém nhiều Ngườihọc có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc đượchạn chế tối đa Mặt khác công ty có thể tận dụng những người như trưởng bộphận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với tư cáchlà người hướng dẫn Hình thức này cũng khuyến khích quá trình học hỏi củanhân viên bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và nhậnđược ý kiến phản hồi nhanh chóng.

Những bất lợi khi áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ:

 Những người tham gia hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt. Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo. Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn.

Để tránh những hạn chế này và đảm bảo chương trình đào tạo tại chỗ có hiệuquả, chúng ta cần phải chuẩn bị:

 Thống nhất mục tiêu của chương trình đào tạo tại chỗ

 Chuẩn bị cho những người hướng dẫn những kỹ năng cần thiết như kỹ nănggiao tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản hồi.

 Có được sự cam kết của những người hướng dẫn thông qua những hỗ trợ từphía công ty, đặt việc hướng dẫn như là một nhiệm vụ mà họ cần phải thực hiện. Cung cấp những tài liệu cần thiết

 Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi được đào tạo.

c Những hình thức khác

Ngoài ra, bạn cũng có thể áp dụng những hình thức đào tạo linh hoạt kháctrong doanh nghiệp như:

 Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm  Luân chuyển công việc

 Tự học

d Chọn hình thức đào tạo nào?

Người chịu trách nhiệm đào tạo phải xem xét nhiều yếu tố khác nhau đểchọn lựa hình thức đào tạo nhằm đạt được mục tiêu đặt ra Có ba yếu tố chínhsau:

 Nhu cầu đào tạo

Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình thức đào tạo tậptrung, nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ. Ngân sách dành cho đào tạo

Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách triển khai hình thức đào tạo nào.Nếu có ngân sách dồi dào, có lẽ công ty sẽ không ngần ngại đầu tư phát triển nộidung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên hay gởi nhân viênđi học những khóa học có chất lượng Nhưng điều này không có nghĩa là vớingân sách hạn chế thì không tổ chức đào tạo được Trái lại, có thể sử dụng nhữngnguồn lực sẵn có trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ.

 Giảng viên

Ai tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá nhiều đến quyếtđịnh chọn hình thức đào tạo Khó có thể áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ nếucấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhậnnhững công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp Mặt khác,nếu sản phẩm hay dịch vụ trong công ty khá đặc thù thì sẽ gặp hạn chế khi chọnnhững giảng viên bên ngoài.

Khi chọn lựa hình thức đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọnmột hình thức duy nhất Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các hình thức đàotạo.

Trong đa số trường hợp, phối hợp các hình thức đào tạo sẽ thúc đẩy nhanhquá trình học tập và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên, dẫn đến rút ngắn quátrình cải tiến kết quả làm việc.

1.4.3 Thực hiện kế hoạch

Đến đây thì chúng ta đã xác định được những điều cần thiết nhất để tổ chứchoạt động đào tạo Trong quá trình đào tạo, nhân viên sẽ đạt được những kiếnthức và kỹ năng như mong đợi Tuy nhiên, đây chưa phải là kết quả cuối cùng màdoanh nghiệp mong muốn khi đầu tư đào tạo nhân viên Kết quả mà doanhnghiệp mong muốn là tăng kết quả thực hiện công việc Rõ ràng kết quả này chỉcó thể đạt được khi nhân viên thể hiện những thay đổi trong cách thức thực hiệncông việc qua việc áp dụng những điều đã học được vào thực tế.

Tình huống thường xảy ra với người học là họ thấy mình nắm bắt kỹ năngmới nào đó rất tốt trong khóa học nhưng khi quay về làm việc thì lại không thực

hiện tốt bằng Môi trường làm việc có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏđến việc áp dụng cái mới mà chúng ta đã được đào tạo Bản thân người học khólòng vượt qua những hạn chế để áp dụng những điều đã học vào thực tế Vì vậycấp quản lý, cụ thể là người cấp trên trực tiếp sẽ cần tạo điều kiện để nhân viêncó động lực đưa những điều đã học vào thực tế và tạo ra những thay đổi tích cựctrong kết quả công việc.

Thực tế cho thấy những công ty áp dụng song song việc tạo điều kiện đểnhân viên áp dụng những điều được đào tạo vào công việc.

Trong giai đoạn này, người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viênsẽ:

 Thực thi kế hoạch

 Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành

 Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết, bởi vì không có kế hoạchnào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện.

Đánh giá những hiệu quả hoạt động đào tạo là điều không thể bỏ qua, nếukhông làm sao chúng ta có thể biết được đầu tư của chúng ta cho hoạt động đàotạo là không uổng phí? Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thuđược là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.

Người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên sẽ tìm được câu trảlời cho những điều mà họ muốn biết sau khi tổ chức các hoạt động đào tạo.

Mặt khác việc đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp người chịu trách nhiệmđào tạo trả lời những câu hỏi mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về nhữnggì thu được từ đào tạo.

Sau đây là một số phương pháp đánh giá đơn giản có thể tự thực hiện: Bản câu hỏi đánh giá

Bản câu hỏi đánh giá yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chươngtrình học Qua đó có thể biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình. Thảo luận nhóm với người học

Tiến hành thảo luận nhóm với người học ngay sau khóa học để trực tiếpnhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khóa học.

 Bài kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mongmuốn hay không Bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câu hỏitrắc nghiệm…Thông thường giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ýkiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ.

Những phương pháp này có thể thực hiện ngay sau chương trình học Trongkhi đó, để đánh giá được liệu người học có thật sự áp dụng những điều đã họcvào công việc và mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp, người chịu trách nhiệm

đào tạo cần đặt ra một khoảng thời gian để người học áp dụng sau đó mới đánhgiá Có 2 phương pháp có thể áp dụng sau:

- Quan sát nhân viên tại chỗ

Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc màcó thể biết được những kiến thức và kỹ năng mới có được áp dụng hay không.- Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người họcsau khi được đào tạo.

Cách này biết được người học có những thay đổi gì trong khi thực hiệncông việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo Căn cứ vào kết quảđánh giá, có thể xác định đầu tư cho việc đào tạo và phát triển nhân viên mang lạikết quả gì cho doanh nghiệp.

- Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức chẳng hạn như kỹ năngbán hàng, kỹ năng vận hành máy, kỹ năng chăm sóc khách hàng… nên cùng cấptrên trực tiếp đưa ra tiêu chí thực hiện công việc, hay những hành vi mong muốnsau khóa học Việc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ dựa trên việc liệu người học cótuân theo các tiêu chí hay có những biểu hiện mong muốn trong thực tế công việchay không.

- Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có điều kiện phù hợp haynhiều thời gian mới áp dụng và phát triển được, chẳng hạn như kỹ năng lãnh đạonhóm, kỹ năng làm việc theo nhóm…thì nên có những gợi ý để giúp người họcáp dụng Việc đánh giá sẽ dựa trên những thay đổi gì mà người học biểu hiệntrong công việc và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp.

PHẦN II:THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNGTÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYTNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY :2.1.1 Lịch sử hình thành :

Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trực thuộc Tổng cục Du lịch , là đơn vịchuyên kinh doanh về các dịch vụ du lịch: lưu trú, vận chuyển, lữ hành tổ chứcphục vụ cho khách trong nước và quốc tế Sự ra đời của Công ty Du lịch ViệtNam tại Đà Nẵng là do Tổng cục Du lịch quyết định sát nhập hai công ty trêncùng một địa bàn nhằm kết hợp các nguồn lực sẵn có và tạo thêm sức mạnh mớitrong lĩnh vực kinh doanh du lịch, đó là:

Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng được thành lập từ ngày30/05/1975 với chức năng chính là phục vụ công tác đối ngoại của Đảng và Nhànước, tổ chức các dịch vụ phục vụ khách quốc tế.

Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (cũ) thành lập từ ngày 26/03/1991mà tiền thân là chi nhánh Tổng công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng.

Như vậy, có thể xem hoạt động kinh doanh của Công ty thực hiện trongnhững năm đầu tiên là tổ chức phục vụ các dịch vụ cho các đối tượng khách theoyêu cầu của cấp trên Đến năm 1990 - 1991, hoạt động kinh doanh du lịch củaCông ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng cũng như Công ty Du lịch Việt Nam tạiĐà Nẵng (cũ) bắt đầu mở rộng sang khai thác và phục vụ dịch vụ du lịch cho thịtrường khách là người Việt Nam đi du lịch trong nước, gọi chung là khách nộiđịa.

Vào ngày 04/09/1999, hai công ty sát nhập với nhau lấy tên là Công ty Dulịch Việt Nam tại Đà Nẵng (Vitours Đà Nẵng).

Từ ngày 01/01/2008 Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng bắt đầu cổphần hóa, chuyển đổi hình thức sỡ hữu và hiện tại đã cổ phần được 49% Từ ngày13/01/2008 chính thức lấy tên gọi là Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours.Đồng thời thực hiện việc tách bộ phận lữ hành thành một công ty riêng với têngọi: Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours.

Như vậy, Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours đã chính thức thành lậpngày 13/01/2008.

Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Lữ Hành VitoursTên tiếng Anh: VITOURS LIMITED COMPANY

Tên giao dịch quốc tế : VIETNAMTOURISM - VITOURSTên viết tắt : VITOURS

Giám đốc Công ty: Cao Trí Dũng

Trụ sở chính: 83 Nguyễn Thị Minh Khai, quận Hải Châu, thành phố Đà NẵngTel: (0511) 3823660, 3812631 Fax: (0511) 3812259, 3817313

Email: info@vitours.com.vn

2.1.2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của Công ty TNHH MTVLữ Hành Vitours

a Chức năng của công ty

- Tổ chức sản xuất các chương trình du lịch trọn gói: là sự kết hợp các sảnphẩm riêng lẻ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ du lịch.

- Môi giới: tổ chức tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp, các đối tácđáng tin cậy.

- Tổ chức phục vụ khách du lịch.

- Khai thác quảng cáo: cung cấp thông tin cho khách du lịch.

- Cung cấp các dịch vụ trung gian khác như: Visa, vé máy bay, cho thuê xe

b Nhiệm vụ của công ty

- Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường để xây dựng và thực hiện báncác sản phẩm du lịch.

- Kinh doanh các chương trình du lịch dành cho khách quốc tế, nội địa Đặc biệt là tổ chức cho người nước ngoài đang cư trú tại Việt Nam, Việt kiều vềthăm quê đi tham quan du lịch, tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch nướcngoài.

- Tổ chức các hoạt động đưa đón, hướng dẫn khách du lịch theo đúng quyđịnh.

- Tổ chức hoạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính củadoanh nghiệp theo quy định của nhà nước.

- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tài sản, tiềnvốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nước, theo sựphân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dưỡng, sử dụng đội ngũcán bộ công nhân viên.

c Quyền hạn của công ty

- Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu chuẩn chứcnăng nghiệp vụ, quy chế lao động và đào tạo bỗi dưỡng nguồn nhân lực.

- Trực tiếp ký kế giao dịch với các tổ chức du lịch nước ngoài để đónkhách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho người Việt Nam đi du lịchnước ngoài.

- Được phép huy động vốn trong và ngoài nước để phát triển cơ sở vật chấtkỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượngkhách du lịch.

d Các lĩnh vực kinh doanh của công ty

- Hoạt động kinh doanh lữ hành:

+ Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoànkhách hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam địnhcư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam.

+ Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đưa du kháchtừ Việt Nam đi du lịch sang các nước khác Những khách này có thể là ngườiViệt Nam hoặc người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam.

+ Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch chongười Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước.

+ Cung cấp dịch vụ riêng lẻ cho các khách công vụ: Đặt chỗ trong khách sạn,mua vé máy bay, các dịch vụ vẩn chuyển, hướng dẫn du lịch

- Hoạt động kinh doanh vận chuyển:

Đây là hoạt động kinh doanh đem lại lợi nhuận tương đối cao cho công ty.Công ty có một xí nghiệp vận chuyển du lịch tại số 17 Nguyễn Thiện Thuật vớiđội xe gồm 45 chiếc đủ loại từ 4 đến 45 chỗ ngồi, trong đó có 19 chiếc của côngty, 26 chiếc còn lại là của các tư nhân ngoài gửi kinh doanh.

- Đại lý vé máy bay:

Về thương hiệu và uy tín sẵn có của Tổng Công ty trên thị trường cũngnhư trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng không như Việt NamAirlines và Pacific Airlines đã chọn công ty làm đại lý chính thức Điều này rấtthuận lợi trong việc bán vé cho khách khi đi tham quan, du lịch nước ngoài.

- Các hoạt động kinh doanh khác

Bên cạnh các hoạt động kinh doanh chính đã nêu ở trên Các hoạt độngkinh doanh, các dịch vụ bổ trợ khác của Vitours cũng rất phong phú và đa dạngvề mọi lĩnh vực như: dịch vụ đổi ngoại tệ, làm giấy tờ xuất nhập cảnh,visa những hoạt động này ngoài việc mang tính chất hỗ trợ còn mang lại chocông ty một nguồn thu lớn, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch.

2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG VÉ MÁY BAY

Inbound Âu - Mỹ

Inbound

Á - Úc Outbound

CĐề - Liên kết

Du lịch nội địa

P.vận chuyển

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours

PHÒNG HÀNH CHÍNH - IT

CÁC PHÒNG THỊ TRƯỜNG

CHI NHÁNH HÀ NỘI

CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

- Tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giáphù hợp với nhu cầu của khách hàng, chủ động trong việc đưa ra những ý đồ mớivề sản phẩm của công ty lữ hành.

- Tổ chức điều động , bố trí hướng dẫn viên cho các chương trình du lịch,xây dựng và phát triển mối quan hệ đội ngũ các hướng dẫn, tổ chức bồi dưỡng đểđội ngũ hướng dẫn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, phẩm chất nghềnghiệp tốt, đáp ứng các nhu cầu về hướng dẫn của công ty.

e Phòng du lịch chuyên đề và liên kết

Chuyên thực hiện việc khảo sát, xây dựng, chào bán và thực hiện cácchương trình du lịch trọn gói theo các chủ đề khác nhau như: tuần trăng mật,weekend Đồng thời, thiết lập mối quan hệ với các công ty lữ hành khác và nhậnlại việc tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho các công ty đó.

f Phòng du lịch nội địa

- Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiếnhành các các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thu hút các nguồn khách du lịchtrong nước đến với công ty.

- Duy trì các mối quan hệ của công ty với các nguồn khách hàng.

- Tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giáphù hợp với nhu cầu của khách hàng, chủ động trong việc đưa ra những ý đồ mớivề sản phẩm của công ty lữ hành.

g Phòng vận chuyển

Kinh doanh dịch vụ vận chuyển, chịu trách nhiệm về phương tiện vậnchuyển của khách trong chương trình du lịch.

h Chi nhánh Hà Nội và TP Hồ Chí Minh

Là đầu mối thu hút khách và là đầu mối triển khai các hoạt động nhằmthực hiện các yêu cầu (các chương trình du lịch) của công ty tại Hà Nội và TP HồChí Minh.

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 1 : Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng

CHỈ TIÊU 2006 2007 2008 Tốc độ phát triển %07/06 08/071.Doanh thu 66.340 81.250 118.880 122,48 146,31

2.Chi phi 43.348 51.638 73.160 119,23 141,553.Lợi nhuận 22.992 29.567 45.720 128,6 154,64

4.DT/CP 1,53 1,57 1,625.LN/CP 0,53 0,57 0,62

(Nguồn: Phòng Kinh tế - Tài chính cung cấp)

Tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm kinh doanh từ 66.34 triệunăm 2006 tăng lên 81.25 triệu năm 2007 và năm 2008 tăng lên 118.88 Năm2008 có thể nói là năm hoạt động kinh doanh của công ty phát triển rất nhanh,doanh thu thực hiện được trong năm là 118.88 triệu đồng, tăng 22.65% so vớinăm 2007 và đạt 112.5% kế hoạch năm 2008 Có thể kết quả này là do công ty đãcó những nổ lực trong các chính sách marketing như phát triển sản phẩm mới,các chính sách truyền thông, cổ động phong phú như tăng cường quảng bá hìnhảnh công ty qua báo chí, tham gia các hoạt động xã hội đã lôi kéo một số lượngdu khách lớn đến với công ty trong thời gian qua.

Về mặt chi phí: Tổng chi phí của công ty tăng nhanh qua các năm từ43.348 triệu chiếm hơn 51% năm 2006 tăng lên 51.683 triệu chiếm 63.6% năm2007 và năm 2008 tăng lên 73.1588 triệu nhưng tỷ trọng giảm còn chiếm 61.54%trong tổng chi phí toàn các lĩnh vực kinh doanh Chi phí hoạt động của công tygiai đoạn năm 2006-2008 tăng nhanh là do các nguyên nhân như: doanh thu tăngdẫn đến chi phí tăng đặc biệt năm 2007 công ty mở thêm phòng chuyên đề - liênkết nên chi phí ban đầu cho phòng này cao, công ty đầu tư vào đội xe du lịch củamình tăng lên 19 chiếc các loại bên cạnh đó 10/2007 công ty chính thức cổ phầnhóa nên có ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó.

Về mặt lợi nhuận: Tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể là năm2006 tổng lợi nhuận là 22.992 triệu chiếm 34.65% tổng doanh thu, tăng lên29.567 triệu chiếm 36.3902% tổng doanh thu năm 2007 và cuối năm 2008 tănglên 45.7212 triệu chiếm 38.46% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007đạt 154% so với tốc độ phát triển năm 2007/2006 là 128.6%.

2.2.2 Tình hình về lao động

2.2.2.1 Phân tích số lượng, bố trí và trình độ lao động trong công ty

Khi mới thành lập, Công ty có 18 cán bộ công nhân viên, hầu hết từ chiếnkhu chuyển về, từ miền Bắc chuyển vào, chưa được đào tạo trong lĩnh vực kinhdoanh nói chung, kinh doanh du lịch nói riêng, số cán bộ công nhân viên có trìnhđộ Trung cấp trở lên rất hiếm Với mục tiêu và động lực quan trọng là vì conngười và từ con người, trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty đã luônquan tâm đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo cán bộ công nhân viên vừacó chuyên môn, nghiệp vụ, vừa tâm huyết với nghề đi đôi với chính sách đãi ngộ.Vì vậy đội ngũ lao động của công ty ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chấtlượng đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh.

Bảng 2: Số lượng nhân viên của công ty qua các năm 2006-2008

-P.InboundÁ – Úc

-P.Vậnchuyển

CN VP đạidiện

Nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực đối với hiệuquả hoạt động kinh doanh du lịch, thời gian qua số lao động có trình độ trongcông ty chiếm tỷ lệ cao Cụ thể: số lượng nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷlệ lớn nhất trong tổng số nhân viên của toàn công ty, tỷ lệ này đang có xu hướng

tăng, năm 2006 là 39,31%, năm 2007 tăng lên 45,83% và năm 2008 là 45,71%.Đây là một lợi thế rất lớn để công ty có thể đứng vững và ngày càng phát triểntrong môi trường cạnh tranh đầy gay gắt như hiện nay Mặt khác, số nhân viên cótrình độ trung cấp và lao động phổ thông cũng chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổngsố nhân viên của công ty Số nhân viên có trình độ trung cấp đang có xu hướngtăng qua các năm, năm 2006 là 68 người chiếm 23,45%, đến năm 2007 giảmxuống còn 59 người ( do cắt giảm lực lượng lao động toàn công ty) nhưng vẫnchiếm 24,58% và năm 2008 có 80 người chiếm 32,56%) Số lao động phổ thôngcó xu hướng giảm xuống, năm 2006 có 93 người chiếm 32,07%, năm 2007 giảmxuống 64 người chiếm tỷ lệ 26,67%, đến năm 2008 chỉ còn 46 người với tỷ lệ18,778% Điều này cho thấy số lượng nhân viên phù hợp với ngành nghề kinhdoanh đặc thù của công ty là chuyên về lữ hành ( cần nhiều lao động giỏi, năngđộng …)

Bảng 5: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên 2008

Bằng cấp(ngoại ngữ)

Khối KS Khối lữ hành Khối văn phòngSố

lượng Tỷ lệ(%)

Nếu không phân chia theo từng bộ phận thì tỷ lệ nhân viên được đào tạo ngoạingữ dài hạn tại các trường chính quy là 17,96%, không bằng cấp chiếm 33,88%,còn lại 48,16% là nhân viên có chứng chỉ ngoại ngữ Như vậy, số nhân viên đượcđào tạo tại các trường chính quy còn chiếm tỷ lệ thấp, trong khi đó không cóbằng cấp chiếm đến 33,88%, con số này quá lớn đối với doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực du lịch.

Bảng6: Trình độ tin học

Bằng cấp( vi tính)

Khối KS Khối lữ hành Khối văn phòng

Tóm lại, cơ cấu và số lượng lao động biến động đáng kể qua các năm vàđang có xu hướng ổn định Cụ thể, năm 2006 là 290 lao động, sang năm 2007giảm xuống 50 người, nhưng sang năm 2008 chỉ tăng lên 5 người và hiện giờcông ty chưa có sự thay đổi về số lượng nhân viên Trình độ học vấn của nhânviên cũng khá cao, đại học và trên đại học là 113 người chiếm tỷ lệ 46,12% đápứng được nhu cầu kinh doanh lữ hành, nhân viên có trình độ trung cấp và laođộng phổ thông chiếm lần lượt là 32,65% và 18,78% đáp ứng nhu cầu kinh doanhkhách sạn.

2.2.2.2 Tình hình thu nhập của người lao động

Công ty đã ban hành và áp dụng quy chế trả lương trong doanh nghiệp theonguyên tắc trả lương theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độchuyên môn, nghiệp vụ, chức trách được giao và không thấp hơn mức lương tốithiểu vùng do Chính phủ quy định, khuyến khích người lao động không ngừngnâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tích luỹ kinh nghiệm và phấnđấu tăng năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc.

Người lao động làm việc gì ảnh hưởng lương theo việc đó Quỹ tiền lươngđược phân phối trực tiếp cho người lao động và không sử dụng vào mục đíchkhác.

Bảng 7: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty

Đơn vị tính: đồng