Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera.pdf

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera.pdf

VÕ ĐÌNH VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015

TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2010

VÕ ĐÌNH VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI

TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2010

Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách báo…

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra từ trong quá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiển tại công ty Kính nổi Viglacera

Người cam đoan

Võ Đình Việt

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1 Lời mở đầu và lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 2

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Giới thiệu 3

1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

1.3.2 Phân tích công việc 7

1.3.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự 9

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 9

1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc 10

1.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 12

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 13

1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 13

1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 14

1.5 Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự 16

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước 19

1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore 19

1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản 20

NỔI VIGLACERA 22

2.1 Giới thiệu 22

2.2 Giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera 22

2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera 22

2.3.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên 34

2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc 37

2.3.5 Công tác đào tạo 38

3.3.5 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 40

2.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera 45

Chương 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 49

3.1 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015 49

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015 49

3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài 49

3.2.2 Phân tích công việc trên cở sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp 51

3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo 56

3.2.4 Các giải pháp khác 58

3.3 Kiến nghị 60

3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera 60

3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước 61

KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 PHỤ LỤC

Trang

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009 24

Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động 25

Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác 26

Bảng 2.4: Thống kê về trình độ lao động qua các năm 27

Bảng 2.5: Thống kê về sự thỏa mãn công việc đang đảm nhiệm 35

Bảng 2.6: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người về công việc 35

Bảng 2.7: Thống kê sự thỏa mãn về cơ hội thang tiến 36

Bảng 2.8: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người về cơ hội thăng tiến 37

Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo 40

Bảng 2.10: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người công tác đào tạo 40

Bảng 2.11: Thống kê sự thỏa mãn về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 45

Bảng 2.12: Nhận xét đánh giá thỏa mãn về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 45

Hình 2.1: Biểu đồ thống kê về độ tuổi năm 2009 25

Hình 2.2: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty năm 2009 26

Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm 2009 27

Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera 30

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1 Lời mở đầu và lý do chọn đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”

Công ty Kính nổi Viglacera, một doanh nghiệp Nhà nước đang có tiềm năng phát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm

Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các năm

làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài ” Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

nguồn nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015” Trên cơ sở đó giúp

ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển

Các nghiên cứu của Luận văn nhằm:

Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực và nêu những kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về quản trị nguồn nhân lực

Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera, nhằm đánh giá các mặt được, xác định những mặt tồn tại, hạn chế Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty đến năm 2015

Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:

Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Kính nổi Viglacera thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới là cạnh tranh và hội nhập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là Công ty Kính nổi Viglacera Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Kính nổi Viglacera

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê

5 Kết cấu luận văn

Luận văn bao gồm : Chương mở đầu

Chương 1: Trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực;

Chương 2: Trình bày thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera

Chương 3: Trình bày giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Kết luận

1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” 1.Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất cả các

1Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê

thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay

bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh nghiệp

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị

nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G., Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện để

thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển

1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau 2:  Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp  Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

2Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.3.2 Phân tích công việc

 Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc3

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân, mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng , cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó

 Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:

 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin;

3Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội

 Bước 2:Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;

 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,……

 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự;

 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;  Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dung:

 Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành

Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,….) công nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạn chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành

 Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công

việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất) Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không đủ lắm

 Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm

công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tính trung thực

 Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước,

công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

1.3.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự4

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 5

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

4 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội 5 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội

 Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù

sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để

tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc 6

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân

viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm

6 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê

việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau :

 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình

đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thịvà bộ phận hành chính.

 Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về

kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không

thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này

 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ

lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

 Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong

đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến

thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ

tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để làm được điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí và thời gian

1.3.6 Lương bổng, thưởng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của

công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh) Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

 Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương

và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

 Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

 Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

 Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

 Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái

1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

 Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác

quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp,

qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

 Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến

lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

 Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp,

cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

 Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật

chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điện lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.5 Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự

 Gặp khó khăn trong việc xác định lương đúng, đủ cho người lao động, thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách lương

 Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc;  Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương

 Đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực Nguyên nhân:

 Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên;

 Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụng trong vùng;

 Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong tương lai;

 Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo  Không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý, để cho chi phí lao động tăng hoặc giảm một cách không bình thường trong một thời gian ngắn

Nguyên nhân:

 Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ

làm việc của người lao động;

 Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động;

 Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không?

 Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực;

 Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt;

 Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ;

 Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương;

 Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp;

 Gặp khó khăn trong việc xác định quĩ đào tạo và các quĩ khác cho các hoạt động quản trị nhân sự, chi tiêu quá nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự

Nguyên nhân:

 Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động;

 Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và các loại các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công nhân trong công ty;

 Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi tiết các chi phí đào tạo;

 Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty;

 Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thế cạnh tranh của công ty

 Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc;

 Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động;

 Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ;

 Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc;

 Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động;

 Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra.

 Gặp khó khăn trong việc bắt đầu hay thiết kế lại chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên của công ty, khó khăn trong việc tuyển dụng, sắp xếp lại lao động

 Gặp khó khăn trong việc xác định một công việc là thành công hay thất bại, khó khăn trong việc bảo vệ các quyết định trong quá trình tuyển dụng

 Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc;

 Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty.

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước 1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài,

kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:

 Đề cao vai trò của nguồn nhân lực  Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

 Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

 Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

 Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên  Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

 Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp.

1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

 Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

 Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

 Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

 Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

 Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

 Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

 Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

 Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

Tóm tắc chương 2, trong chương này, chúng tôi đã giới thiệu lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đồng thời cũng nêu lên các kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở hai nước Singapore, Nhật Bản và kinh nghiệm của các công ty Phương Tây

Đây là cơ sở khoa học và thực tiển để giúp chúng tôi phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera

2.2 Giới thiệu tổng quan công ty Kính nổi Viglacera

2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera

Theo Quyết định số 1218/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng với mục tiêu sản xuất xuất sản phẩm kính xây dựng và sau kính cao cấp đáp ứng cho thị trường trong nước và khu vực, nhà máy Kính nổi Viglacera được khởi công xây dựng trên diện tích 15ha tại Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương ngày 18/02/1999

Ngày 31/07/2001, theo quyết định số 1020/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng, Công ty Kính nổi Viglacera được thành lập trên cơ sở Ban quản lý dự án nhà máy Kính nổi Viglacera, là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)- Tổng công ty sản xuất vật liệu xây dựng đa ngành lớn nhất Việt Nam hiện nay Sau 20 tháng xây dựng và lắp đặt, Công ty Kính nổi Viglacera đã chính thức đưa dây chuyền đi vào hoạt động ngày 01/10/2002 và ngày 25/10/2002 những m2 kính đầu tiên ra đời

Dây chuyền sản xuất của Công ty Kính nổi Viglacera sử dụng công nghệ kính nổi tiến tiến nhất hiện nay, với công suất thiết kế 350 tấn thủy tinh/ngày tương đương 20 triệu m2 kính 2mm/năm

Tên tiếng Việt : CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA Tên tiếng Anh : VIGLACERA FLOAT GLASS COMPANY Tên viết tắc : VIFG

Trụ sở công ty : Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương

Điện thoại : 0650.740902 Fax : 0650.740901 E-mail : vifg@vnn.vn Website : vifg.com.vn

Mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015: Sản lượng là sự phát triển, tiếp tục

nâng cao cải tiến công suất lò nấu; Chất lượng là sự sống còn, đảm bảo tính ổn định của chất lượng bằng cách thường xuyên có nhiều cãi tiến trong hệ thống ủ kính; Mở rộng và tăng thị phần trong nước và xuất khẩu với mục tiêu đưa thương hiệu sản phẩm Kính, Gương Viglacera nổi tiếng trong ngành xây dựng Việt Nam và khu vực

2.2.2 Cơ cấu tổ chức: (Phụ lục 01)

Công ty Kính nổi Viglacera có ban giám đốc gồm 4 người, 1 giám đốc và 3 phó giám đốc, trong đó 01 phó giám đốc phụ trách về kinh doanh, 01 phó giám đốc phụ trách về kỷ thuật và công nghệ sản xuất kính, 01 phó giám đốc phụ trách về kỷ thuật và công nghệ sản xuất gương giúp việc cho giám đốc

Khối quản lý có 6 bộ phận làm công tác tham mưu trong đó gồm 5 phòng và 01 ban đó là:

Phòng Kinh doanh;

Phòng Tài chính – kế toán; Phòng Kế hoạch tổng hợp; Phòng Thí nghiệm – KCS;

Phòng Tổ chức hành chính; Ban hậu cần

Các đơn vị sản xuất gồm 04 phân xưởng sản xuất, phụ vụ sản xuất: Phân xưởng sản xuất kính nổi;

Phân xưởng sản xuất gương; Phân xưởng cơ điện

Phân xưởng năng lượng

2.2.3 Thống kê về lao động

 Thống kê về số lượng lao động

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera)

Tính đến 2009 tổng số lao động của công ty là 406 người, trong đó lao động nam là 341 người (chiếm 83,99%), lao động nữ 65 người (chiếm 16,01%), được phân bổ ở 6 phòng ban nghiệp vụ và 4 phân xưởng sản xuất, phục vụ sản xuất Trong đó do đặc điểm công nghệ sản xuất nên các phân xưởng sản xuất và phục vụ sản xuất với số lượng lao động chiếm đa số, phân xưởng sản xuất kính nổi có số lượng lao động nhiều nhất 135 người (33,25%), kế đến là phân xưởng năng lượng với số lao động 83 người (20,44%), phân xưởng sản xuất gương với số lao động 47 người (11,58%), Ban

hậu cần với số lao động 41 người (10,10%), phân xưởng cơ điện với 38 lao động (9,36%) Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực cho công ty để hướng đến các mục tiêu chiến lược là rất lớn, đó là mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển thêm hệ thống phân phối, chi nhánh trên toàn quốc, thành lặp phòng Xuất nhập khẩu Vì vậy vấn đề về củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo công ty hiện nay

Dưới 30Từ 30 đến 40Từ 41 đến 50Trên 50

Dưới 3021.92%

Từ 30 đến 4060.84%Từ 41 đến 50

Trên 501.72%

chung Công ty đang có số lượng lao động đang độ tuổi cống hiến, với độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa số, phần lớn họ đã trãi qua thời gian công tác lâu năm và tích lũy nhiều kinh nghiệm Song quan trọng nhất là Công ty cần có những chính sách để

tranh thủ sự đóng góp và chia sẽ kinh nghiệm của họ

 Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009 Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009

-Dưới 2 Từ 2 đến 4Từ 4 đến 6Trên 6

Dưới 2 7.88%

Từ 2 đến 46.90%

Từ 4 đến 615.76%

Trên 669.46%

dụng đến làm việc một thời gian rồi cũng ra đi Thực trạng này là một vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xem xét và có giải pháp điều chỉnh

 Thống kê về trình độ lao động

Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động qua các năm

Năm

Tổng số lao động (Người)

Trình độ trên Đại

học

Trình độ Đại học

Trình độ Cao đẳng,

trung cấp

Công nhân kỷ thuật

Chưa đào tạo

Người Tỷ lệ (%) Người

Tỷ lệ

(%) Người Tỷ lệ

(%) Người Tỷ lệ

(%) Người Tỷ lệ

(%)

2003 423 64 15,1343 10,17219 51,77 97 22,932004 435 68 15,6345 10,34230 52,87 92 21,152005 451 73 16,1952 11,53224 49,67 102 22,622006 417 69 16,5562 14,87233 55,88 53 12,712007 413 2 0,4863 15,2561 14,77234 56,66 53 12,832008 406 2 0.4954 13,3049 12,07248 61,08 53 13,052009 406 2 0.4954 13,3049 12,07248 61,08 53 13,05

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera) Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm 2009

Qua bảng thống kê ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đã được đào tạo cơ bản, nhất là đội ngũ công nhân kỷ thuật có tay nghề cao, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại của đơn vị Tuy nhiên, điều đáng lo ngại nhất là đội ngũ lao động có trình độ Đại học, có nghiệp vụ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý giỏi tại đơn vị còn rất thấp và đang có xu hướng giảm; đặc biệt năm 2007 số lượng lao động có trình Đại học giảm đáng kể, từ 69 người ( chiếm 16,55 %) năm 2006 xuồng còn 63 người ( chiếm 15,25%) năm 2007 và 54 người (chiếm 13,3%) năm 2008 và số

Tren DHDHCD va TCCNKTLDPT

Tren DH, 0.49%

DH,

13.30%CD va TC, 12.07%

CNKT, 61.08%LDPT, 13.05%

lượng trình độ cao đẳng, trung cấp cũng giảm ( do chuyển công tác) Tính đến năm 2009, số người có trình độ trên đại học là 2 người, chiếm 0,49%; số người có trình độ đại học là 54 người, chiếm 13,30%; số người có trình độ cao đẳng và trung cấp là 49 người, chiếm 12,07%; số lao động là công nhân kỹ thuật là 248 người, chiếm 61,08%; còn lại lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 53 người, chiếm 13,06%

2.2.4 Những tồn tại và thách thức về vấn đề người lao động

Nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường và đánh giá thực lực hiện có của đơn vị mình Công ty đã đề ra chiến lược phát triển mới đó là tiếp tục nâng cao công suất lò nấu sản xuất kính và thường xuyên đổi mới công nghệ nguội ủ kính, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm kính Viglacera trong nước và xuất khẩu

Tuy nhiên, tình hình quản trị nhân sự của công ty đang gặp phải những khó khăn khi công ty luôn có sự xáo trộn về nhân sự Số lượng người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá giỏi và có kinh nghiệm quản lý liên tục ra đi ngày càng nhiều, người mới đến với công ty trong thời gian ngắn rồi cũng lại ra đi

Thực trạng trên đòi hỏi công ty phải xem xét lại chính sách quản trị nhân sự, phải có những cơ chế chính sách cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; đó là giữ chân và thu hút người lao động có chất xám; bố trí, sắp xếp và xây dựng lại cơ cấu nhân sự để đạt hiệu quả cao phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh Để làm tốt công việc trên cách tốt nhất là phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực qua đó xác định những mặt chưa được giúp cho Công ty có thể căn cứ vào đó để xây dựng các biện pháp cụ thể và thiết thực trong công tác quản lý nguồn nhân lực

2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gần hơn 7 năm qua, công tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập đến Theo chủ trương, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được

Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân công bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng công việc Trong khi đó một bộ phận người lao động ( do quen biết hay người thân của lãnh đạo) không nhỏ của công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí công việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Ở các thời điểm, trong công ty có khi chỗ này lại thừa nhân viên, chỗ khác lại thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc

Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty là tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài của Công ty Công tác này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người

như khả năng sáng tạo, trí thông minh, tính ham hiểu biết, để có một đội ngũ lao động có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, vừa là để nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho đơn vị mình và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ vừa là để tạo tính cạnh tranh nhằm thu hút người tài từ bên ngoài Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác hoạch định nguồn nhân lực mà công ty cần quan tâm, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình

2.3.2 Công tác tuyển dụng

2.3.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc,

căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty, việc tuyển dụng người lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như sau:

 Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc, đòi hỏi ứng viên đã tốt nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng với chuyên ngành;

 Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi;, chịu được áp lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;

 Có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại, khiêm tốn, hòa đồng với mọi người, có tinh thần trách nhiệm cao với cả gia đình và cộng động;

 Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;

 Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty;  Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể;

 Trình độ tin hoc: theo yêu cầu công việc cụ thể;

2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng

Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera

Ra quyết định tuyển dụng Thu nhận và sơ

loại hồ sơ tuyển dụng Thành lặp Hội

đồng tuyển dụng Tổ chức kiểm tra phỏng vấn

 Thành lặp hội đồng tuyển dụng

Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng Cơ cấu Hội đồng gồm:

 Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc (Phó giám đốc được Giám đốc ủy quyền);  Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức hành chính;

 Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và thư ký Hội đồng tuyển dụng

 Thông báo tuyển dụng: Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng

tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển vào những vị trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Công ty

Khi có nhu cầu tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của Công ty, đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng trên báo Người lao động Nội dung thông báo tuyển dụng gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời gian nhận hồ sơ

Thực tế trong các năm qua, số lượng người lao động được tuyển dụng vào Công ty rất lớn Mặc dù qua các lần tuyển dụng, số người được tuyển dụng qua kênh thông tin quảng cáo trên báo chí là rất ít và còn lại đa số được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người thân nội bộ trong Công ty; đồng thời từ nguồn luân chuyển điều động từ nội bộ đơn vị

Về mặt tích cực trong hình thức tuyển dụng này: Qua các lần tuyển dụng được thực hiện nhanh, gọn, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng; đối với việc luân chuyển điều động cán bộ trong đơn vị thì nhân viên thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc bởi vì họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của Công ty

Tuy nhiên, về mặt hạn chế: Làm cho một số người bên ngoài có ít cơ hội xin việc, còn Công ty cũng bỏ qua cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi; khâu

phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, không có tính cạnh tranh, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, do áp lực từ các mối quan hệ quen biết

 Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng

Phòng Tổ chức hành chính có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những hồ sơ không đạt yêu cầu Tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ như sau:

Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy, tờ sau:  Đơn xin việc;

 Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương);

 Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên (nếu có), (có chứng thực hoặc đối chiếu với bản gốc);

 Giấy khám sức khỏe (thời gian không quá 6 tháng);  Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có);  Bản sao CMND;

 04 tấm hình 3*4;

 Quyết định thôi việc đơn vị cũ (nếu cần);

Về nội dụng hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của Đơn xin việc và Sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn; Ứng viên phải đựơc xác nhận có đủ sức khỏe thông qua Giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của Cơ quan y tế có thẩm quyền

Ưu điểm của bước này, việc sàn lọc số lượng hố sơ càng ít thì chất lượng hồ sơ càng cao, tiết kiện thời gian cho việc phỏng vấn các hồ sơ không đạt yêu cầu Tuy nhiên, cách tiền hành này cũng có hạn chế là có thể có những ứng viên giỏi nhưng việc trình bày hồ sơ chưa được tốt, trong khi cac ứng viên khác thiếu thành thật lại có thể dấu khuyết điểm khoe thành tích trong hồ sơ