Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm ĐTDĐ S- TELEC.pdf

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm ĐTDĐ S- TELEC.pdf

1.1.2 Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management)

Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược Qui trình Quản trị Chiến lược có thể

được minh họa theo Hình 1

và đe dọa chủ yếu

Thực hiện kiểm soát nội bộ để

nhận diện những điểm

mạnh yếu Xét lại mục tiêu

kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xác định nhiệm vụ, mục

tiêu và chiến

lược

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập những mục tiêu

hàng năm

Phân phối các nguồn tài

nguyên

Đo lường và đánh giá thành

tích

Đề ra các chính

Đánh giá chiến lược

Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược

1.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào, giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (E.F.E)

Ma trận hình ảnh

cạnh tranh (Competitive Image Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (I.F.E)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh –

điểm yếu

(SWOT)

Ma trận vị trí chiến lược và hành động

(SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến

Boston

(BCG)

Ma trận các yếu tố bên trong và bên

ngoài

(I.E)

Ma trận chiến lược chính

(Grand Strategy

Matrix) Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

• Giai đoạn nhập vào:

Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu, theo quan điểm riêng của nhà quản trị Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị

sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External

Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image

Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E (Internal Factor Evaluation – Hình 4) Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ

sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng nhưng khách quan nhất Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng

External Factors Evaluation (E.F.E)

Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng

Tổng cộng 1.00 Jx Jy

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)

Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E)

Image Competitive Matrix (I.C.M)

Yếu tố bên ngoài

TS ĐQTĐiQT ĐQT ĐiQT

Tổng cộng 1.00 Jx1 Jy1 Jx2 Jy2 …

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n);

TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng

Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M)

Internal Factors Evaluation (E.F.E)

Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng

Tổng cộng 1.00 Jx Jy

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)

Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E)

• Giai đoạn kết hợp:

Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Các kỹ thuật phân tích giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội –

điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix)

SWOT Matrix

… …

SWOT Matrix

1 Cơ hội 1 2 Cơ hội 2 3 Cơ hội 3

… n Cơ hội n

ThreatsST Strategy WT Strategy

1 Đe dọa 1 2 Đe dọa 2 3 Đe dọa 3

… m Đe dọa m

Hình 5: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược các điểm yếu – nguy cơ (WT)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE)

Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)

Hình 6: Ma trận SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan

trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6 Khung góc tư của hình cho thấy

chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với công ty Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]) Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ chức

Ma trận BCG

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH

Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi

TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG

CỦA DOANH SỐ BÁN HÀNG TRONG NGÀNH

Cao + 20

Trung bình + 10

Thấp + 0

Cash Cows III

Dogs IV

của tổ chức Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường

Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)

Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty

vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8 Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu,

tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận E.F.E trên trục Y Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao

Mạnh 3,0 đến 4,0

Trung bình 2,0 đến 2,99

Yếu 1,0 đến 1,99

Cao 3,0 đến 4,0

Trung bình 2,0 đến 2,99

Thấp 1,0 đến 1,99

TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E Phát triển, xây dựng

TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG

CỦA MA TRẬN

E.F.E

VI

VIII IX III

Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá

Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với trường hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp

Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh không hiệu quả

Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ

Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp Công ty có thể theo đuổi thành công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay

liên kết (Hình 9)

Góc tư II

1 Phát triển thị trường 2 thâm nhập thị trường 3 Phát triển sản phẩm 4 kết hợp theo chiều ngang 5 loại bớt

6 thanh lý

Góc tư I

1 Phát triển thị trường 2 thâm nhập thị trường 3 Phát triển sản phẩm 4 kết hợp về phía trước 5 kết hợp về phía sau 6 kết hợp theo chiều ngang 7 Đa dạng hóa tập trung

Góc tư IV

1 đa dạng hóa tập trung 2 đa dạng hóa chiều ngang 3 đa dạng hóa liên kết 4 liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ

CẠNH TRANH

YẾU

VỊ TRÍ CẠNH TRANH

MẠNH

Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

• Giai đoạn quyết đinh:

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng thay thế Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các

thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10

Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ

hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiện Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Các yếu tố bên ngoài

8

Bình Quân =1,00 JyIy…Ny

PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5

Hình 10: Ma trận QSPM

1.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất Một cách vắn tắt, việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi” Mọi người đều đồng ý rằng “công việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập” Việc thực hiện chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên

Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó Các vấn đề quản lý được xem là quan trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động và quản trị các nguồn nhân lực Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng phổ biến ở tất cả các công ty Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi chiến lược thành công

1.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện môi trường trong và ngoài công ty thay đổi Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa Ngược lại, những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô cùng khó khăn Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức Những việc đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống nghiêm trọng

Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu quả Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện hành Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn Do đó, chiến lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị chiến lược hợp lý

1.2 Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ( )21.2.1 Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):

Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:

“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”

Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị trường Marketing cùng với những người làm Marketing

Trong đó,

Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào đó Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu xa hơn của người nào đó Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng

Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”

Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu của mình Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai bên

1.2.2 Định nghĩa (thị trường) Market:

“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”

1.2.3 Định nghĩa Quản Trị Marketing:

“Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”

Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá

trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản Trị Tiếp Thị”

1.2.3.1 Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)( )3

Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng làm cơ sở để ra các quyết định quản trị Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler định nghĩa như sau:

“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”

( )3 AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004

Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau:

Xác định loại thông tin gì cần thu thập

Quyết định các kỹ thuật để xác định thông tin Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Nhận diện nguồn gốc thông tin

Thu thập và xử lý thông tin

Trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyết định

Phân tích và diễn giải các thông tin đã xử lý

Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào? kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có nhận biết được thông điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v

Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định

lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit)

Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương

pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương

pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này

mô tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu, đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm

(Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của

khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội

dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience),

phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của

kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình

phân phối sản phẩm Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi

một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất Phương pháp đánh giá

nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một

quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số

nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp

thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời

Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là

thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên

cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường

(market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand

Repositioning) FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường

bao gồm 8 ứng viên (Respondent) Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth

Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như

phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng

Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên

việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của

một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và

những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là

một tháng, một quí hay một năm

1.2.3.2 Phân khúc thị trường (market segment)

Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh thì các công ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân công ty có thế mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất Một trong các yếu tố cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu và xác định vị trí của thương hiệu Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường

trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target)

“Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành

phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường khác nhau.”

Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ yếu như sau:

• Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ

dân số và khí hậu

• Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của

gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc

• Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng • Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ

trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm

Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho

việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường Một là “Đo lường được”, hai là “Quy

mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”, năm là “có thể hoạt động được”

1.2.3.3 Xác định thị trường mục tiêu (market targeting)

Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn Do vậy, việc xác định thị trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu

• Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty”

Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng

tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà công ty mong muốn

Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường Mô hình năm áp lực đưa việc đánh

giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các

đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng( )4

Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc

thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc thị trường đó Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty Ngay cả khi phân khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty cũng phải xem xét xem có đủ

( )4 Michael Porter – Mô hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mô hình 5 áp lực của Micheal Porter”

kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân khúc thị trường đó hay không

• Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc

“Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chuyên môn hóa có chọn lọc”, “chuyên môn hóa sản phẩm”, “Chuyên môn hóa thị trường” và “Phục vụ toàn bộ thị trường”

Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ rủi ro thường lớn hơn bình thường

Chuyên môn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài nguyên của công ty

Chuyên môn hóa sản phẩm là việc công ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất định để bán cho một số khúc thị trường

Chuyên môn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể

Phục vụ toàn bộ thị trường là việc công ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến

1.2.3.4 Định vị sản phẩm (Positionning)

Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một

phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng

tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods) IMC là một phần không thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer

Oriented) Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích

hợp tiếp thị truyền thông Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam, P&G,…v.v Định vị được định nghĩa như sau:

“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.”

Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán Nhiệm vụ của định vị gồm có ba bước Thứ nhất, là công ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh Thứ hai, là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh

“Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.”

Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm vượt trội khác

Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định

vị là một công việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm, món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí từ một người, v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm Việc định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng Nghĩa là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng đó.”

Ngoài ra, Ries và Trout khẳng định rằng những sản phẩm hiện có nói chung đều có một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng Có nhiều bước thực hiện chiến lược định vị mà thứ nhất, là củng cố vị trí hiện tại của mình trong tâm trí của người tiêu dùng Thứ hai, là tìm vị trí mới còn trống và được khá nhiều người coi trọng rồi chiếm lĩnh nó Thứ ba, là xóa bỏ vị trí hay xác định lại vị trí cạnh tranh

1.2.3.5 Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix)

Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) là một trong những khái niệm chủ chốt của lý thuyết Marketing hiện đại Tại Việt Nam, có rất nhiều công ty định hướng tiếp thị áp dụng công cụ này như những hoạt động cơ bản nhất của các hoạt động tiếp thị Marketing Mix được định nghĩa như sau:

“Marketing Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.” Trong Marketing mix có nhiều công cụ khác nhau McCarthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), tiêu thụ (Place) và khuyến mãi (Promotion) và các yếu tố của 4P được

mô tả theo như Hình 11 Tuy nhiên, Marketing mix của sản phẩm là dịch vụ còn

được phát triển lên thành 6P hay 7P là Qui trình (Process), Cá nhân tham gia cung cấp dịch vụ (People) và tâm lý (Psychology) nhưng cốt lõi nhất của Marketing mix

vẫn dựa trên 4P “Hình 1” biểu thị chi tiết các thành phần của tiếp thị hổn hợp

Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tính năng Tên nhãn Bao bì Kích cở Dịch vụ Bảo hành

Trả lại Sản phẩm

Thị trường mục tiêu

Kênh Phạm vi

Danh mục hàng hóa Địa điểm

Dự trữ Vận chuyển

Phân phối

Giá cả

Giá qui định Chiết khấu Bớt giá

Kỳ hạn thanh toán Điều kiện trả chậm

Khuyến mãi

Kích thích tiêu thụ Quảng cáo

Lực lượng bán hàng Quan hệ với công chúng Marketing trực tiếp

Hình 11: 4P của Marketing Mix

Khái niệm 4P của Marketing mix dựa trên qua điểm của người bán và các công cụ có thể sử dụng để tác động lên người mua Theo quan điểm của người mua thì mỗi công cụ Marketing mix đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của khách hàng

Sản phẩm Giá cả Phân phối Khuyến mãi

ProductPricePlace Promotion

Customer Needs and Wants Cost to Customers

Conveniences Communication

Vì vậy một công ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu

1.2.3.6 Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control)

Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như mục tiêu đã đặt ra Công ty cần có thông tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược

Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra trong kế hoạch

Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v

Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của công ty có còn phù hợp với thị trường nữa hay không

Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là thanh tra Marketing

Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược

Môi trường nhân khẩu/ kinh tế

Môi trường chính trị/ pháp luật

Môi trường Công nghệ/vật chất

Môi trường xã hội/văn hóa

Đối thủ cạnh tranh Trung gian Marketing

Người cung

Hệ thống thông tin Marketing

Hệ thống lập kế hoạch Marketing

Hệ thống tổ chức thực hiện Marketing Hệ thống kiểm tra

Marketing Khách

hàng mục tiêu

Sản phẩm Phân

Khuyến mãi

Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing

1.2.4 Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing Plan)

Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy)

Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược Tuy nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng Các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price), các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place) Đặc biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó chính là Promotion

Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp thị, hoạch định chương trình tiếp thị rồi tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nổ lực tiếp thị đó Nội dung của kế hoạch tiếp thị được Philip Kotler phát hoạ như sau:

Hành nắm bắt được định hướng tiếp thị

2 Hiện tình tiếp thị

Trình bày những số liệu cơ bản liên quan dến thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô

khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận

cả trên góc độ hiểu quả của Quản Trị Tiếp Thị

phải chi tiết, cụ thể và có thể đánh giá được hiệu quả Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà Quản Trị Tiếp Thị phải nắm vững những mối quan hệ giữa các loại chi phí của tiếp thị và kết quả tiêu thụ cũng như lợi nhuận mà kế hoạch tiếp thị mang lại

Đối với chiến lược tiếp thị và chương trình hành động thể hiện trong kế hoạch tiếp thị sẽ xoay quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp Quan điểm tiếp thị hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông

(Integrated Marketing Communications)

Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp Ở Việt Nam hiện nay, các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông đã được một số công ty đa quốc gia như Unilever, P&G, Kimberly Clerk, v.v ứng dụng rất thành công và tích hợp tiếp thị truyền thông là một trong những công cụ chính để xây dựng một thương hiệu mạnh( )5

( )5 Marcom Vietnam – Chương trình đào tạo nhà Quản Trị thương hiệu/Brand Manager – Khoá 5 năm 2005

1.3 Tích hợp tiếp thị truyền thông ( ) 6

1.3.1 Tiếp thị truyền thông (Communication/Promotion)

Marketing hiện đại chú trọng đến các kênh truyền thông nhằm chuyển tải được những thông tin cần thiết về sản phẩm và dịch vụ đến các khách hàng mục tiêu mà đặc biệt là ngành hàng có đối tượng khách hàng là vô hạn Do vậy, công ty không phải chỉ có phát triển sản phẩm, dịch vụ, đánh giá sao cho có sức hấp dẫn, và tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận được mà các công ty luôn chú trọng đến công tác tiếp thị truyền thông

Quá trình trưyền thông thể hiện quá trình truyền tải thông tin từ người gửi là các công ty đến người nhận là khách hàng mục tiêu của mình Mô hình truyền thông cơ

bản thể hiện đầy đủ quá trình truyền thông ở Hình 13:

Người gửi

Thông Điệp Phương Tiện Truyền thông

Nhiễu

Phản ứng đáp lại Liên hệ ngược

Hình 13: Mô hình truyền thông cơ bản

Xác định mục tiêu truyền thông, khi đã xác định được thị trường mục tiêu và những đặc điểm của nó, thì người làm công tác truyền thông tiếp thị phải quyết định về những phản ứng đáp lại mong muốn của công chúng Mục tiêu phản ứng đáp lại về nhận thức, về tình cảm hay về hành vi Người làm tiếp thị truyền thông muốn khắc sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của người tiêu dùng

hay thúc đẩy người tiêu dùng đến chổ hành động Hình 14 diễn đạt bốn mô hình thứ

bậc phản ứng đáp lại quen thuộc nhất

Ngày nay, các phương tiện truyền thông luôn mang theo nhiều thông điệp của các nhà tiếp thị đến cho khách hàng mục tiêu của mình Những clip quảng cáo của các nhãn hiệu nổi tiếng ở thị trường Việt Nam như Clear, Sunsilk, Olay, v.v xuất hiện trên kênh truyền thông phổ biến mà mỗi chúng đều có thể dễ dàng nhận ra Các hoạt động quảng cáo của họ luôn mang một ý nghĩa nhất định mà thực tế cho thấy đa phần các nhãn hiệu được truyền tải trên các phương tiên truyền thông đều mang về cho công ty sở hữu nó một giá trị nhất định về thương hiệu và kinh tế

Mô Hình Giai Đoạn

Giai đoạn tình cảm

Tiếp xúc

Thái độ

Có ý định Biết đến

Giai đoạn hành vi

Chú ý (Awareness)

Quan Tâm (Intention) Mong muốn

(Demand)

Hành động (Action)

Hiểu biết Thích Ưu thích Tin tưởng

Mua

Biết đến

Quan Tâm

Đánh giá Dùng thử

Chấp nhận

Hành vi Tiếp nhận Phản ứng đáp lại

về nhận thức

Hình 14: Mô hình thức bậc phản ứng đáp lại

1.3.2 Tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC)

Tích hợp tiếp thị truyền thông là việc ứng dụng nội dung quảng cáo lên các kênh truyền thông phù hợp nhằm đạt được hiệu quả truyền thông tối ưu với một khoản

ngân sách phù hợp Các kênh truyền thông được phát hoạ như ở Hình 15

Các nhà Quản Trị Tiếp Thị sẽ lựa chọn kênh truyền thông phù hợp nhằm đảm bảo ngân sách đã lập và hiệu quả truyền thông mà họ đã đặt ra

Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông còn khá mới mẽ và chỉ áp dụng phổ biến ở Việt Nam ở những năm gần đây Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC) đã được nhiều nhà tiếp thị vận dụng hiệu quả Theo định nghĩa của hiệp hội các công ty quảng cáo của Mỹ thì: “Khái niệm lập kế hoạch truyền thông tiếp thị thừa nhận giá trị tăng thêm của một kế hoạch toàn diện đánh giá các vai trò chiến lược của các công cụ truyền thông khác nhau, như quảng cáo chung, phản ứng đáp lại trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng, và kết hợp các công cụ này để đảm bảo tính rõ ràng, súc tích và tác động tối đa của truyền thông bằng cách nhất thể hoá hài hoà các thông điệp rời rạc”

Báo chíRadio

adshowTài trợ

RoQuan hệcông chúng

Băng rôn

Báo chí

Tờ BướmNgòai

trờiTài trợ

Băng Rôn

Hình 3.3

Báo chíTài trợ

RoQuan hệcông chúng

trờiTài trợ

Băng Rôn

Báo chíTài trợ

RoQuan hệcông chúng

Băng rôn

Báo chíTài trợ

RoQuan hệcông chúng

Tờ BướmNgòai

trờiNgòai

trờiTài trợ

TiviTài trợ

Băng RônBăng

Hình 3.3

Hình 15: Các kênh truyền thông của IMC

Một số khái niệm cơ bản về Media được ứng dụng phổ biến ở các công ty có thiên hướng tiếp thị truyền thông ở thị trường Việt nam ( )7

Rating Point: Tỷ lệ phần trăm khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo GRP – Gross Rating Point: Tổng Rating Point đạt được trong một chương trình

quảng cáo GRP = Reach x Tần suất trung bình (Average Frequency)

Reach: Tỷ lệ khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo ít nhất một lần

trong một khoảng thời gian nhất định

Frequency (tần suất): Số lần bình quân mà khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội

dung quảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định

SOS – Share of Spend (phần trăm chi phí quảng cáo): thể hiện tỷ lệ phần trăm

chi phí mà một công ty chi tiêu so với tất cả các đối thủ trên thị trường

SOV – Share of Voice (Phần trăm GRP): Thể hiện tỷ lệ phần trăm GRP của công

ty so với tất cả các đối thủ trên thị trường

( )7 Saatchi & Saatchi – Terminology – Năm 2003

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị và quản trị chiến lược được nghiên cứu và ứng dụng trong chương này từ việc nghiên cứu tài liệu của các tác giả nổi tiếng là Fred R David về khái luận của quản trị chiến lược và Philip Kotler về Quản Trị Tiếp Thị

chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) Ngoài ra, khái

luận về chiến lược còn nêu bật được qui trình quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn là giai đoạn hình thành, giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược Ở giai đoạn hình thành, nhà quản trị chiến lược thực hiện dựa trên sự phân tích 9 ma trận

chiến lược cụ thể như các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận I.C.M cho giai đoạn nhập vào và các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E, Grand Strategy cho giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn quyết định

thị, thị trường và đặc biệt là qui trình Quản Trị Tiếp Thị theo mô hình: Research +

STP + 4P + I + C Trong đó, Research được đưa vào những khái niệm mới được

ứng dụng thực tiễn ở thị trường Việt Nam và do các công ty cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường AC Nielsen và TNS thực hiện

cụ thể hóa chiến lược tiếp thị và đặc biệt đề cập đến kế hoạch tiếp thị như một phần của việc thực hiện chiến lược tiếp thị Kế hoạch tiếp thị được đưa ra từ quan điểm của Philip Kotler mà trong đó chú trọng nhất của chiến lược tiếp thị là các hoạt

động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) Chương này còn đề cập đến một số khái niệm cơ bản về các chỉ số truyền

thông được ứng dụng phổ biến bởi các công ty có thiên hướng tiếp thị ở thị trường Việt Nam

S-Telecom được ra đời bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh (Business Corporation Contract - BCC) giữa Công ty Cổ phần Dịch Vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Cổ phần Viễn thông SLD (SLD Telecom) trong thời hạn 15 năm S-Telecom là trung tâm ĐTDĐ CMDA trực thuộc SPT và được điều hành bởi Ban Điều Hành (Management Committee – MC) Thành viên Ban Điều Hành do SPT đề bạt Với loại hình hoạt động là hợp đồng hợp tác kinh doanh, phía đối tác nước Ngoài SLD Telecom chỉ đóng vai trò cố vấn mà không chịu bất kỳ trách nhiệm pháp lý nào đối với các hoạt động tại trung tâm

SPT là Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Bưu Chính Viễn Thông Sài Gòn trực thuộc UBND Tp HCM và được thành lập bởi 6 cổ đông là các doanh nghiệp nhà nước gồm SunnyMex, Bến Thành, Sài Gòn Petro, Savico, Miền Đông SPT hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực điện tử viễn thông mà đối thủ chính là tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT – Viet Nam Post and Telematics) VNPT thống lĩnh thị trường điện tử viễn thông với hơn 90% thị phần Thị phần còn lại của thị trường điện tử viễn thông là sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ SPT, Viettel, Hanoi Telecom, FPT, OIC, v.v Điều đó cho thấy tình trạng độc quyền và

bán độc quyền trong lĩnh vực điện tử viễn thông tồn tại trong một thời gian dài mà VNPT là nhà cung cấp dịch vụ chiếm thị phần khống chế

Hai trong số các đối thủ chính vủa S-Telecom là MobiFone và VinaPhone đều là trung tâm điện thoại di động trực thuộc VNPT Trong đó, VNPT sở hữu 100% vốn của VinaPhone Riêng MobiFone là một hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa VMS (trực thuộc VNPT) với đối tác nước ngoài Thụy Điển Comvik International AB

SLD Telecom là công ty cổ phần viễn thông SLD, có trụ sở tại Singapore và được góp vốn bởi 3 nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc là SK Telecom, LG Telecom và Dong Ah Telecom SLD Telecom hoạt động tại Việt Nam với tư cách là văn phòng đại diện và tham gia vào các hoạt động của S-Telecom qua vai trò cố vấn bằng những kinh nghiệm rất thành công của thị trường viễn thông ở Hàn Quốc Đối với nguồn vốn cho dự án, SLD Telecom góp toàn bộ chi phí cố định và 51% chi phí hoạt động cho toàn bộ dự án

S-Telecom tham gia thị trường qua thương hiệu S-Fone đã phá vỡ thế độc quyền của MobiFone và Vinaphone Với chiến lược đi tiên phong về giá, tháng 7 năm 2003, S-Fone đã mang đến cho người sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam một luồng gió mới khi áp dụng cách tính cước cuộc gọi 10 giây (10s Block), cước một vùng và giảm cước với nhiều gói cước lựa chọn VNPT mà đại diện là MobiFone, Vinaphone đã tiến nhanh hơn lộ trình giảm cước Cụ thể là ngày 01 tháng 05 năm 2004, MobiFone và Vinaphone đồng loạt áp dụng block cuộc gọi 30 giây Ngày 01 tháng 08 năm 2004, MobiFone và Vinaphone tiếp tục áp dụng cước gọi một vùng Thời điểm nhạy cảm này, người sử dụng điện thoại ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam (95% là khách hàng của MobiFone và Vinaphone) đã nói lời “Cảm ơn S-Fone” Sau đó không lâu, ngày 15 tháng 10 năm 2004, Viettel Mobile cũng chính thức bắt đầu vào cuộc đua cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam

Tuy nhiên, với sự tăng trưởng ngày càng nhanh của thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, việc ra đời của S-Fone và Viettel Mobile hay trong thời gian tới là Hanoi Telecom

và VP Telecom sẽ tạo ra một sự cạnh tranh hoàn hảo hơn trên thị trường đầy tiềm năng này Mục đích của sự cạnh tranh không nằm ngoài việc đáp ứng nhiệm vụ và chức năng của của ngành viễn thông là mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người dân Việt Nam

2.1.1.2 Sản phẩm (Services & Handset)

Đối với lĩnh vực bưu chính viễn thông, sản phẩm hoàn chỉnh được hiểu là sản phẩm bao gồm dịch vụ từ nhà khai thác mạng điện thoại di động (NSP – Network Service Provider) và thiết bị đầu cuối (handset – máy điện thoại di động) Dịch vụ từ các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động (NSP) bao gồm cả dịch vụ thoại (voice service) và dịch vụ truyền dữ liệu (data service) Tuy nhiên, ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, dịch vụ thoại được sử dụng rộng rãi và nhu cầu về dịch vụ truyền dữ liệu đang còn thấp Doanh thu từ dịch vụ truyền dữ liệu chỉ chiếm khoảng 2% tổng doanh thu của các nhà cung dịch vụ hiện tại

S-Fone còn có một số dịch vụ cộng thêm (VAS – Value Added Service) trong đó nổi bật và khác biệt so với các NSP khác là giai điệu muôn màu ColorRing Cho phép các thuê bao (Subscriber) có thể cài đặt những bài ColorRing mà mình ưa thích để mỗi khi người thân hay bạn bè gọi đến có thể nghe nhạc theo giai điệu riêng cho đến khi chủ thuê bao thực hiện việc nhận cuộc gọi Ngoài ra, S-Telecom còn có một số dịch vụ cộng thêm như S-WAP, Mobile Internet, chờ cuộc gọi, cuộc gọi không hiển thị số, chuyển hướng cuộc gọi, v.v

Về công nghệ, S-Telecom là nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ với công nghệ CDMA (Code Division Multiple Access – Truy cập đa phương tiện theo mã) đầu tiên ở Việt Nam Công nghệ CDMA có ưu điểm nổi trội so với công nghệ GSM (Globle System for Mobile) ở tốc độ truyền tải dữ liệu qua đường băng thông rộng Tuy nhiên, một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng (Dirived Importances) là vùng phủ sóng và chất lượng sóng Dù vậy, S-Fone cũng chọn cho mình chiến lược xâm nhập thị trường theo quan điểm “Phủ sóng ở các khu vực thành thị, nơi tập trung các thuê bao điện thoại di động ở thị trường Việt Nam.” Với

cách chọn chiến lược như vậy, S-Telecom chỉ phủ sóng 13 tỉnh/thành phố tập trung xung quanh 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội Trong đó, S-Telecom phủ sóng được 7 tỉnh/thành phố ở phía Bắc và 6 tỉnh/thành phố ở phía Nam

Đối với thiết bị đầu cuối (máy điện thoại – Handset), S-Telecom thực hiện việc nhập máy điện thoại trong khi thị trường máy điện thoại di động GSM được cung cấp bởi các nhà cung cấp máy điện thoại nổi tiếng thế giới như Nokia, Samsung, Sony – Erission, Motorola, v.v Điều đó cũng thể hiện ưu thế vượt trội của thị trường máy điện thoại di động GSM so với thị trường máy điện thoại di động di động công nghệ CDMA ở Việt nam Đối với S-Fone, sản phẩm không chỉ đơn thuần là thoại mà cụ thể là vùng phủ sóng, chất lượng sóng mà phải kết hợp với cả mẫu mã máy điện thoại để giúp người sử dụng có phương tiện để sử dụng dịch vụ điện thoại di động

2.1.1.3 Giá cước (Tariff)

Giá cước do S-Fone tung ra gồm 7 gói và chia ra thành hai loại thuê bao cơ bản là thuê bao trả trước (Pre-paid) và thuê bao trả sau (Post-paid) Các gói cước dành cho thuê bao trả sau bao gồm Standard, VIP, Free 1 Các gói cước thuê bao trả trước gồm Economy, Happy, Friend, Daily ( )8

2.1.1.4 Kênh phân phối (Distribution Channel)

Một trong các hoạt động quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh bán hàng và là khâu trực tiếp mang doanh thu về cho công ty S-Fone phân loại kênh phân phối ra thành 3 mảng riêng biệt nhằm tối ưu hoá các hoạt động kinh doanh bán hàng tại công ty Thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces); Thứ hai là các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops); Thứ ba là kênh bán hàng gián tiếp (InDirect Channel) Kế hoạch doanh số là 35.000 thuê bao mới mỗi tháng/năm 2006

Kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces)

( )8 S-Telecom – Bảng giá cước – Xem phần phụ lục “Bảng cước dịch vụ ĐTDĐ CDMA”

S-Telecom chọn kênh bán hàng trực tiếp để tiếp cận với đối tượng khách hàng là các công ty Họ là đối tượng khách hàng muốn đăng ký hoà mạng cho các nhân viên công ty của họ nhằm hưởng các chế độ ưu đãi đặc biệt về dịch vụ mà cụ thể là việc giảm cước phí sử dụng hàng tháng qua hoá đơn thanh toán Tuy nhiên, các hoạt động từ kênh bán hàng trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu các kênh phân phối của S-Telecom Hiện đội bán hàng trực tiếp chỉ gồm 10 thành viên và doanh số mang về đạt mức khiêm tốn là 4,5% tổng số thuê bao mới trong tháng

Các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops)

Các cửa hàng trực tiếp gồm 3 cửa hàng thuộc khu vực phía Nam và 2 cửa hàng trực tiếp thuộc khu vực phía Bắc Mục tiêu doanh số cho kênh bán hàng này đạt mức 4.000 thuê bao mới Chiến tỷ trọng 2% tổng doanh số của các kênh bán hàng của trung tâm S-Telecom

Kênh phân phối gián tiếp (InDirect Channel)

S-Telecom tập trung vào kênh phân phối gián tiếp để đẩy mạnh khâu tiêu thụ của mình Doanh số mang về từ kênh phân phối này chiếm tỷ trọng cao với 93.5% tổng doanh thu mỗi tháng tại trung tâm S-Telecom tổ chức thực hiện hệ thống phân phối chủ lực qua các cấp đại lý là đại lý cấp 1 còn được gọi là đại lý SES (S-Fone Elite Shop) và đại lý cấp 2 còn được gọi là VAA (Value Added Agent)

Tuy nhiên, số lượng các đại lý kinh doanh điện thoại di động CDMA chỉ đạt mức 400 đại lý các loại trên toàn quốc so với khoảng 2.000 đại lý kinh doanh máy điện thoại S-Fone là đại lý trực tiếp của các nhà cung cấp máy như Nokia, Samsung, Sony Errission, Motorola, v.v

2.1.1.5 Quảng cáo & khuyến mãi (Integrated Marketing Communication)

S-Telecom là trung tâm điện thoại di động đầu tiên ở Việt Nam chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu Nhiều quảng cáo về xây dựng hình ảnh thương hiệu (Image

TVC) đã được đưa lên các phương tiện truyền thông phổ biến như kênh TV, kênh báo chí, v.v

Phương thức thực hiện tiếp thị truyền thông tại trung tâm được thực hiện bởi các công ty chuyên nghiệp về quảng cáo và truyền thông tư vấn và thực hiện S-Telecom đã ký hợp đồng tư vấn với các công ty Quảng cáo hàng đầu ở Việt Nam như Saatchi & Saatchi, Ogivy & Mather và các nhà cung cấp dịch vụ truyền thông hàng đầu như Mindshare, TK&L Những ngày đầu của quá trình đưa dịch vụ vào thị trường, những quảng cáo như “Mute Love”, “Việt Nam Vô Địch” và gần đây là “Chương trình điện thoại trao tay”, v.v đã mang đến người tiêu dùng các thông điệp rõ ràng và hợp lý Tuy nhiên, chiến lược quảng cáo đa dạng và vận dụng tích hợp tiếp thị truyền thông vẫn chưa mang đến cho trung tâm điện thoại S-Telecom những ưu thế cạnh tranh nhất định

2.1.1.6 Chương trình điện thoại trao tay (Free Rental Program)

Sau một năm kể từ ngày đưa điện thoại di động công nghệ CDMA vào thị trường Việt Nam, doanh số của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom vẫn khiêm tốn, S-Telecom đưa chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng với chi phí gia nhập mạng thấp (Low entry barrier) Chương trình khuyến mãi được gọi là chương trình điện thoại trao tay (ĐTTT) Nội dung của chương trình ĐTTT như sau:

“Khách hàng sẽ được sử dụng điện thoại miễn phí điện thoại có giá trị khoảng 50 U$ hoặc khoảng 100 U$ nhưng phải cam kết sử dụng 6 tháng đối với các loại máy có giá trị 50 U$ và 12 tháng cho các loại máy có giá trị 100 U$.Tuy nhiên, khách hàng sẽ phải trả trước một khoản tiền đúng bằng giá trị máy để sử dụng điện thoại trong thời hạn cam kết Chi phí cuộc gọi được trừ dần vào khoảng trả trước đó.” Sau khi đưa chương trình điện thoại trao tay vào thị trường, thuê bao S-Fone tăng

trưởng rất nhanh và được hiện thị ở Bảng 1

Do đặc điểm của chương trình ĐTTT có chí phí gia nhập mạng thấp nên đã thu hút được phần đông các thuê bao có thu nhập hộ gia đình từ 3triệu đến 6triệu đồng/tháng Đồng thời giá trị máy do S-Telecom cung cấp trong chương trình này là

những dòng máy chất lượng trung bình thấp Tuy nhiên, máy điện thoại chất lượng thấp cũng là một trong những lý do làm hình ảnh thương hiệu bị giảm sút

Thuê bao mới từ tháng 7 năm 2003 đến tháng 6 năm 2005

Jul-03Aug-03Sep- Oct-03Nov-03Dec-03Jan-04

Feb- Mar-04

Aug- Sep- Oct-04

c-Jan-05Feb- Mar-0

FRNFRMT C131

Bảng 1: Thuê bao S-Fone 2003 - 2005

FR: Chương trình ĐTTT/NFR: Chương trình bán hàng thường

2.1.2 Đối thủ cạnh tranh (Competitors)

Ngày 01 tháng 07 năm 1995, VMS-MobiFone chính thức đưa dịch vụ điện thoại di động vào thị trường việt Nam và đã khai sinh ra một nhu cầu mới, nhu cầu sử dụng điện thoại di động Nhìn thấy được tiềm năng của ngành điện thoại di động, tổng công ty bưu chính viễn thông VNPT đã cho ra đời công ty thông tin di động VinaPhone với 100% vốn thuộc sở hữu của VNPT Sân chơi chỉ dành cho 2 nhà khai thác mạng ĐTDĐ cho đến tận 01 tháng 07 năm 2003, S-Telecom đưa ra dịch vụ ĐTDĐ công nghệ CDMA làm phá vỡ thế động quyền trên thị trường Lúc này tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu tăng nhanh Không chờ đợi lâu, Viettel đã chính thức đưa đưa dịch vụ ĐTDĐ cùng công nghệ GSM với MobiFone và VinaPhone vào ngày 15 tháng 10 năm 2004 Viettel là một thách thức thực sự đối với 2 nhà cung cấp dịch vụ lâu năm khi mức độ tăng trưởng thuê bao tăng lên nhanh chóng và vượt qua số thuê bao của S-Fone chỉ trong một thời gian ngắn

Đơn vị: 1.000 thuê bao

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ‘07/05 MobiFone 15 50 100 150 200 360 510 730 960 1,822 2,638 VinaPhone - 8 30 60 126 415 876 1,000 1,624 2,502 3,445 S-Fone - - - - - 26 166 272 Viettel - - - - - - - 160 735 Total 15 58 130 210 326 775 1,386 1,730 2,610 4,650 7,090

MobiFone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố Số thuê bao đến hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 2,4 triệu

MobiFone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900 MHz Có bốn loại gói cước chính là Mobifone (trả sau) và MobiCard, Mobi4U, MobiPlay (trả trước) Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25 MobiCard là gói cước được ưa thích nhất

VMS – MobiFone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset) Thị trường này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v cung cấp và làm các công tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy Thị trường máy điện thoại di động cũng tăng trưởng nhanh chóng, đạt hơn 200 ngàn máy mới bán ra/tháng thời điểm những tháng đầu năm 2005 và dự đoán chiếm khoảng 85% tổng số thuê bao mới

Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 84 cửa hàng trên toàn quốc Ngoài ra, các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số SIM, v.v

VMS chú trọng nhiều đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi, và đã chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, qua nhiều nội dung quảng cáo như “A part of your life” chạy nhiều trên các kênh truyền hình HTV và VTV MobiFone cũng dẫn đầu thị trường dịch vụ điện thoại di động về việc chi tiêu cho quảng cáo trong năm 2005

Minh hoạ bởi Bảng 5

Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là 10U$/tháng Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của MobiFone đạt 2,4 triệu thì doanh thu tháng 7 năm 2005 của MobiFone đạt mức 24 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005 Tỷ suất lợi nhuận ước tính là cao nên ngành dịch vụ ĐTDĐ thực sự là một trong những ngành hấp dẫn nhất ở Việt Nam

2.1.2.2 GPC (VinaPhone)

GPC là công ty vốn 100% VNPT được thành lập sau hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa VMS và Comvik International AB Khi VNPT nhìn thấy tiềm năng của thị trường viễn thông là cực lớn GPC chính thức đưa dịch vụ vào thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam ngày 26 tháng 06 năm 1996 với tên thương hiệu là VinaPhone

Vinaphone hiện đã phủ sóng toàn quốc với 64/64 tỉnh, thành phố Số thuê bao đến hết ngày 31 tháng 07 năm 2005 là 3,3 triệu Sở dĩ số thuê bao của VinaPhone vượt qua MobiFone do VinaPhone đầu tư hạ tầng mạng viễn thông ở các tỉnh tốt hơn ở những năm cuối thập niên 90 Sóng di động của VinaPhone tốt hơn hẳn sóng di động của MobiFone giai đoạn cuối 1990s và số thuê bao Vinaphone đã vươt qua số

thuê bao của MobiFone vào cuối năm 1999 (Bảng 2)

Vinaphone ứng dụng công nghệ GSM (Globle System for Mobile) băng tầng 900 MHz Có bốn loại gói cước chính là Vinaphone (trả sau) và VinaCard, Vinadaily, Vinatext (trả trước) Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau là 75/25 VinaCard là gói cước được ưa thích nhất

Giống MobiFone, Vinaphone không phải quan tâm đến thiết bị đầu cuối (Handset) Thị trường này được Nokia, Samsung, Sony Erission, Motorola, v.v cung cấp và làm các công tác tiếp thị truyền thông riêng cho từng nhãn hiệu máy

Đại lý phân phối và chăm sóc khách hàng đạt 64 cửa hàng trên toàn quốc Ngoài ra, các đại lý bán máy điện thoại vẫn có thể làm đại lý cấp 2 để cung cấp thẻ cào, số SIM, v.v

Vinaphone ít chú trọng đến các hoạt động quảng cáo khuyến mãi Tuy nhiên, cùng với các hoạt động quảng cáo khuyến mãi mạnh mẽ của các đối thủ trong ngành, Vinaphone cũng đã thực hiện một phần các hoạt động tiếp thị truyền thông nhưng chỉ giới hạn ở mức quảng cáo các nội dung khuyến mãi mới và có một vài nội dung TVC với thông điệp “dẫn đầu về vùng phủ sóng” Chi phí quảng cáo được minh hoạ

bởi Bảng 5

Về việc ước tính doanh thu, doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) là 8U$/tháng (Khách hàng Vinaphone tập trung ở khu vực phía Bắc và các tỉnh thành) Tháng 7 năm 2005, số thuê bao của Vinapone đạt 3,3 triệu thì doanh thu tháng 7 năm 2005 của Vinaphone ước tính đạt mức 26,4 triệu đô la Mỹ/tháng 7 năm 2005

2.1.2.3 Viettel (Viettel Mobile)

Viettel Mobile là công ty trực thuộc tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội Viettel Mobile đưa dịch vụ vào thì trường vào ngày 1 tháng 8 năm 2004 nhưng chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15 tháng 10 năm 2004 Viettel Mobile ra đời là một cột mốc quan trọng cho thị trường viễn thông khi Viettel Mobile đã thu hút được phần lớn các thuê bao mới (50% tổng thuê bao( )9) từ các nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ khác như MobiFone, Vinaphone và S-Fone

Do hiểu được sự khó khăn về vùng phủ sóng của S-Fone, Viettel đã tiến hành phủ sóng toàn quốc trước khi tung dịch vụ và đạt mức 62/64 tỉnh, thành ở thời điểm khai trương dịch vụ và đến thời điểm tháng 12 năm 2004, Viettel Mobile đã chính thức

( ) 9 U&A Study – AC Nielsen – Tháng 6 năm 2005