266 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn TP.HCM

266 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn TP.HCM

MỤC LỤC

Lời mở đầu

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn 1

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 3

1.4.2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến

thực hiện các chức năng hoạt động quản trị nguồn nhân lực 8 1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng

1.4.4.Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và

1.5 Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực 9 1.5.1.Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực 9 1.5.2.Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong

1.6 Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực

trong các Trung tâm DVVL Nhà nước trên địa bàn TP.HCM 12

2.1 Tổng quan về hoạt động DVVL trên địa bàn TP.HCM 12

2.1.2.Sơ lược về tổ chức hoạt động dịch vụ việc làm tại TP.HCM 12 2.2.Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm

2.2.1.Đặc trưng của hoạt động DVVL Nhà nước 16 2.2.2.Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực trong ngành DVVL 17 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm

2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 18 2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo phát triển 20 2.3.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 21 2.3.4.Vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực 24

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà nước trên

3.1.Giải pháp xây dựng tiêu chuẩn đo lường dịch vụ cung cấp

3.2.Giải pháp xây dựng hệ thống quản lí chất lượng 32

3.2.1.Quản lí chất lượng nội bộ 32

3.2.2.Kiểm tra chất lượng ngoài trung tâm 33

3.3.Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực 33

3.3.1.Thực hiện đầy đủ chức năng thu hút nguồn nhân lực 33

3.3.2.Hoàn thiện chức năng đào tạo & phát triển nguồn nhân lực 35 3.3.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 39

3.4.Áp dụng các thành tựu khoa học- kỹ thuật vào công tác DVVL 41

3.4.1.Đưa công nghệ thông tin vào trong hoạt động DVVL 41

3.4.2.Khuyến khích & phát triển hoạt động theo nhóm 43

3.4.3.Hoàn thiện các hoạt động DVVL, tiến tới phát triển thành

3.5.1.Kiến nghị đối với cơ quan quản lí Nhà nước 45

3.5.2.Kiến nghị đối với các đơn vị đào tạo 46

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức

Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lựïc được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quí báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu

tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn

Lĩnh vực dịch vụ việc làm là một ngành mới và đang có nhiều triển vọng Đây là một ngành dịch vụ rất nhạy cảm, liên quan đến con người nên rất cần sự đầu tư về nguồn nhân lực Ngày nay, nhiều tổ chức và doanh nghiệp có sự hiểu biết tốt hơn về những lợi ích từ việc sử dụng các dịch vụ việc làm.Tuy nhiên, một trong những hạn chế đáng quan tâm nhất là đội ngũ cán bộ dịch vụ việc làm (DVVL) biến động thường xuyên, phần lớn chưa được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức trong lĩnh vực DVVL một cách cơ bản và có hệ thống.Vì vậy, khả năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, tư vấn cho khách hàng (người lao động và người sử dụng lao động), kỹ năng thu thập phân tích và xử lý thông tin về thị trừơng lao động còn ở mức thấp dẫn đến hiệu quả hoạt động DVVL chưa cao

Bức xúc trước vấn đề thời sự xã hội này, em đã chọn đề tài “Một số giải pháp

hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bànThành phố Hồ Chí Minh

3 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà nước tại TP HCM nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại, từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nói trên

4.Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra, phân tích, tổng hợp

5.Nội dung và kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm lời mở đầu, ba chương nội dung và phần kết luận

• Lời nói đầu

• Ba chương nội dung

Chương 1:Trình bày cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2:Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Chương 3:Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Kiến nghị

• Kết luận

Chương 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản là:

• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhưng nhà quản trị vẫn có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúng người vào đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kĩ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh phong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kĩ thuật hơn làm việc với con người

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh gía nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3.Ý nghĩa

• Về mặt kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

• Về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

1.2.Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực như nhau Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn Lúc đó, các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên

Sau đó phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor ( 1856-1915) khởi xướng đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lí xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cật lực mới đáp ứng được yêu cầu của chủ Hệ thống tổ chức quản lí của Taylor nổi tiếng với những nguyên tắc sau:

Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa

Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp, thao tác hợp lí thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc

Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu đựng dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc

Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lí Chức năng này do bộ máy quản lí đảm nhận Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm

Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc

Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng

Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất Công nhân trong hệ thống của Taylor không cần có trình độ văn hoá, kỹ thuật cao và không có cơ hội tham gia vào trong quá trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc công

Bước sang giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người Hai cơ sở nền tảng là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthorne và sự phát triển của phong trào công đoàn

Nghiên cứu của Hawthorne cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà các yếu tố tâm sinh lí cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo … đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc để nâng cao hiệu quả làm việc

Năm 1935, đạo luật Wager ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân

Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là:

Đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Nhân viên có thể có các động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít nhiều đến năng suất lao động

Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các qui chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được

Vào cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lí, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh

1.3.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạïo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp ….là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như kí kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

1.4.Vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc chung của các phòng, ban, nhân viên

Các chính sách, qui chế về tuyển dụng gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, các qui định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên cũ của doanh nghiệp

Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến gồm có các qui định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các loại phụ cấp và điều kiện, mức độ được trả phụ cấp, các qui chế loại hình và mức độ khen thưởng, qui chế và điều kiện được thăng cấp

Các chính sách đào tạo qui định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện cho nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp Các qui chế về kỉ luật lao động và các qui định về phúc lợi, y tế công ty, các qui định về an toàn vệ sinh lao động

1.4.2 Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như:

Hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích, mô tả, định hướng và định giá công việc

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Lưu giữ hồ sơ nhân viên

Đào tạo, huấn luyện công nhân và cán bộ chuyên môn, quản lí

Quản trị tiền lương, tiền thưởng và các vấn đề phúc lợi

1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực

Cách đối xử với những nhân viên gắn bó với doanh nghiệp lâu năm chưa đến tuổi hưu nhưng hiệu quả làm việc không cao

Cách tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cách khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp

Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp

1.4.4.Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực

Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng qui định Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp

Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục

1.5.Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực

Trình độ quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai tiêu thức là kết quả quản trị nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.5.1.Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực: Kết quả quản trị nguồn

nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu:

Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:

Doanh số/ nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của doanh nghiệp

Lợi nhuận/ nhân viên: xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

Lợi nhuận / chi phí tiền lương: xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên

1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

Giá trị gia tăng / tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác định tỷ suất giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp

Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng ….Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối quan hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh cần bổ sung thêm chỉ tiêu đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp

1.5.2 Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức dựa trên cơ sở của hai nhóm tiêu thức chính

Đánh giá trình độ năng lực và vai trò của phòng tổ chức nhân sự

Thông qua tiêu thức trình độ văn hóa và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức và vai trò của phòng tổ chức trong doanh nghiệp

Đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp

Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp dựa trên 6 tiêu thức:

• Doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên

• Doanh nghiệp có kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng

• Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả

• Doanh nghiệp có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác

• Doanh nghiệp có hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan có tác dụng kích thích động viên nhân viên

• Doanh nghiệp có chiến lược nguồn nhân lực

Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong công ty

1.6.Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam

Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua những thách thức sau:

Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp Đặc biệt, cán bộ quản lí giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực rất thiếu

Trong doanh nghiệp cùng lúc tồn tại tình trạng thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu hiện tại, thiếu lao động có trình độ lành nghề cao, khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động rất thấp

Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc…chậm cải tiến

Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động chưa được chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và người sử dụng lao động

Để vượt qua được những khó khăn đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường

Chương 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỆC LÀM NHÀ NƯỚC TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1.Tổng quan về dịch vụ việc làm trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh 2.1.1.Bối cảnh chung

Không ai có thể phủ nhận vai trò quan trọng của dịch vụ việc làm (DVVL) trong quá trình vận hành của thị trường lao động Nó không chỉ là nhân tố trung gian chủ chốt trong mắt xích giữa người tìm việc với chỗ làm việc trống, mà còn cung cấp các thông tin và tư vấn liên quan đến việc làm và các cơ hội đào tạo nghề nghiệp

Ơû nhiều nước trên thế giới, trung tâm dịch vụ việc làm (TTDVVL) là một hệ thống hoạt động công cộng, phi lợi nhuận, được Chính phủ bao cấp hoàn toàn và phục vụ miễn phí đối với mọi đối tượng là người thất nghiệp Chẳng hạn ở Anh, các dịch vụ được cung cấp bởi 100 trung tâm của Nhà nước miễn phí đối với cả người sử dụng lao động và người lao động Các trung tâm này hiện đại tới mức một người Anh có thể tìm được việc làm trên toàn Châu Aâu thông qua mạng thông tin đã được toàn cầu hoá Còn tại Mỹ, hoạt động DVVL bao gồm cả tư nhân và nhà nước, có cả chức năng đào tạo nghề nhưng đều được bao cấp hoàn toàn từ nguồn kinh phí do Bộ Lao động cung cấp Còn ở Việt Nam, giải quyết việc làm cho người lao động không chỉ là trách nhiệm của Nhà nước mà còn là trách nhiệm của các cấp, các ngành, các tổ chức, đoàn thể Trong các giải pháp chủ yếu giải quyết việc làm cho người lao động, Nhà nước đã định hướng một giải pháp quan trọng là phát triển, nâng cao chất lượng hoạt động hệ thống dịch vụ việc làm Trung tâm DVVL là một đơn vị sự nghiệp hoạt động vì mục tiêu xã hội, đây là chiếc cầu nối cần thiết giữa cung và cầu lao động

2.1.2 Sơ lược về tổ chức hoạt động DVVL tại Thành phố Hồ Chí Minh

Hoạt động DVVL tại Thành phố Hồ Chí Minh là mô hình đầu tiên của cả nước Từ một văn phòng giao dịch giới thiệu việc làm được thành lập vào năm

1987 thuộc liên tịch Sở Lao động-Thương binh và Xã hội và Thành đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh, đến cuối năm 2003, đã phát triển mạng lưới dịch vụ việc làm với 1597 đơn vị có chức năng dịch vụ việc làm bao gồm các tổ chức dịch

vụ việc làm của nhà nước và các tổ chức dịch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp

Các tổ chức dịch vụ việc làm nhà nước hoạt động theo Nghị định 72/CP của Chính phủ gồm 56 đơn vị với 318 cán bộ công nhân viên(CBCNV), trong đó có 8 trung tâm DVVL với 172 CBCNV Số cán bộ lãnh đạo và quản lí trung tâm do cơ quan chủ quản bố trí chiếm 20% tổng số lao động của đơn vị, số CBCNV là nhân viên, giáo viên đa số do các trung tâm tuyển dụng theo chế độ hợp đồng lao động Tổng số CBCNV có trình độ đại học là 38,9%, cao đẳng là 5,2%, trung cấp là 18,6%, sơ cấp là 37,3%, trong đó không có nghiệp vụ việc làm là 51,2%( 88 người), bình quân mỗi đơn vị hoạt động dịch vụ việc làm có 10 nhân sự

Tổ chức dịch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp Tính đến ngày 31/12/2003, thành phố Hồ Chí Minh có 1541 đơn vị được cấp phép kinh doanh, hiện đang hoạt động 556 đơn vị với khoảng 3.500 nhân viên, bình quân mỗi doanh nghiệp hoạt động dịch vụ việc làm có 6 nhân sự phụ trách công tác tư vấn và giới thiệu việc làm Số người có trình độ đại học-cao đẳng là 36,3%, trung cấp 23,1%,

sơ cấp 40,6%

Trong những năm gần đây, hệ thống DVVL đã giúp cho hàng triệu lao động được tư vấn về nghề nghiệp và việc làm, được học các nghề mà thị trường có nhu cầu cao, được sắp xếp việc làm, kể cả tự tạo việc làm

Bảng 1: Bảng Kết quả giới thiệu việc làm của hệ thống dịch vụ việc làm trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 1996-2003

Đơn vị tính: Người

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

I.08 Trung tâm DVVL 32.138 34.918 43.526 50.903 51.398 54.660 61.208 54.126

II Các Quận huyện 6.553 10.339 36.703 66.455 90.065 90.693 146.926 157.035Tổng cộng 38.691 45.257 80.229 117.358 141.463 145.353 208.134 211.161Nguồn: Tổ thông tin -Thống kê - Dự báo lao động Phòng Lao động - Tiền lương -Tiền công Sở Lao động -TBXH

Trong đó, 08 Trung tâm dịch vụ việc làm nhà nước đã giới thiệu được 382.877 người có việc làm, bình quân mỗi năm giới thiệu việc làm 47.859 người Số người được giới thiệu việc làm có trình độ đại học 10,9%, cao đẳng 8,3%, công nhân kỹ thuật 15,7%, sơ cấp nghề 25,2% và không có nghề chuyên môn 39,9%

Bảng 2: Bảng Kết quả giới thiệu việc làm theo cơ cấu lao động của 08 trung tâm dịch vụ việc làm Nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 1996-2003

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

I Tổng số giới thiệu có việc làm 32.138 34.918 43.526 50.903 51.398 54.660 61.208 54.126

II Phân loại lao động

2-Cao đẳng, trung cấp 1.458 1.584 2.057 3.173 5.174 5.842 6.161 6.296 3-Công nhân kỹ thuật 6.853 5.297 7.284 9.223 7.057 7.134 8.403 9.038 4-Sơ cấp nghiệp vụ kỹ thuật 7.478 11.586 11.899 16.287 13.776 14.086 16.405 5.124 5- Không có nghề chuyên môn 13.030 13.737 18.585 19.339 19.045 21.019 22.682 24.878

Nguồn: Tổ thông tin -Thống kê - Dự báo lao động Phòng Lao động - Tiền lương -Tiền công Sở Lao động

Đạt được kết quả này là do các Trung tâm DVVL Nhà nước đã thực hiện được quan hệ về cung ứng lao động với các tổ chức, doanh nghiệp, tổ chức thường xuyên các hội nghị khách hàng và chú trọng tăng cường hiệu quả công tác tư vấn, giới thiệu việc làm

Tuy nhiên so với dự báo nhu cầu giải quyết việc làm và nhu cầu lao động TPHCM theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ (Tham khảo Phụ lục 1) thì con số trên rất khiêm tốn

Theo số liệu thống kê, dân số của thành phố tại thời điểm 31/12/2003 có 5.709.498 người, trong đó số người trong độ tuổilao động là 3.806.421 người chiếm tỷ trọng 67,61% dân số thành phố, lao động nữ chiếm 53,81% tổng số lao động Theo thống kê của Công an thành phố hiện nay thành phố có 1.314.335 người là diện KT3 và tạm trú có thời hạn trên 6 tháng, trong đó có 948.617 người trong độ tuổi lao động

Trong đó, cơ cấu nguồn lao động của thành phố được phân bổ như sau:

Số lao động đang làm việc là 2.578.932 người chiếm 67,75% nguồn lao động thành phố

Số lao động dự trữ là 928.524 người chiếm tỷ trọng 24,39%, bao gồm lao động đang đi học, nội trợ gia đình

Số lao động không có việc làm là 234.840 người chiếm tỷ lệ 6,18% tổng số người trong độ tuổi lao động.Trong tổng số người không có việc làm, có 197.359 người có nhu cầu tìm việc làm, số lao động còn lại có việc làm tự do hoặc có thu nhập khác nên không có nguyện vọng đăng kí tìm việc

Đánh giá chung

• Những mặt đạt được

Các trung tâm DVVL đã chú trọng tổng hợp phân tích thông tin dự báo nhu cầu tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp, thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng về nhu cầu lao động và nghề nghiệp Từ đó hoạt động giới thiệu việc làm đi vào chiều sâu và hiệu quả, thúc đẩy cho hoạt động dạy nghề gắn với thị trường lao động

Nhiều hoạt động tư vấn việc làm cho người lao động, tạo cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động như giao lưu về thông tin thị trường, tổ chức ngày hội nghề nghiệp cho thanh niên và sinh viên- học sinh, tổ chức hội chợ việc làm hàng năm, tổ chức tư vấn việc làm-dạy nghề cho quân nhân xuất ngũ, tổ chức giao lưu tìm hiểu về nhu cầu lao động Các trung tâm DVVL Nhà nước đã phối hợp với các báo đài tổ chức chương trình thông tin “Người cần việc-việc cần người”, giới thiệu việc làm trên internet

• Những mặt còn tồn tại

Thị trường lao động đã hình thành, đang phát triển, thậm chí có những lúc, những nơi rất sôi động, song vềø cơ bản vẫn còn sơ khai với những điểm hạn chế rất rõ nét như cung lớn hơn nhiều so với cầu, giá cả của sức lao động chưa cao, thừa lao động không có kỹ năng, thiếu lao động có kỹ năng, luật điều chỉnh thị trường lao động chưa hoàn chỉnh, hệ thống dịch vụ việc làm - một công cụ rất hiệu quả để điều chỉnh thị trường lao động chưa đủ mạnh

Do quy định giới thiệu việc làm là ngành nghề kinh doanh không có điều kiện nên việc cấp phép đăng kí kinh doanh các doanh nghiệp có chức năng giới thiệu việc làm đơn giản, không có thẩm định về mặt bằng hoạt động, vốn, khả năng hoạt động Hoạt động giới thiệu việc làm là một ngành nghề kinh doanh xen ghép đăng

kí chung với nhiều ngành nghề kinh doanh dịch vụ dẫn đến chất lượng hoạt động không cao

Do chưa có quy định cụ thể của nhà nước kể cả đối với đơn vị dịch vụ việc làm nhà nước và doanh nghiệp dịch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp nên đã tạo ra những hiện tượng phức tạp về phí và lệ phí giới thiệu việc làm Trong khi đó Thông tư 40/BTC qui định thu phí giới thiệu việc làm đối với người sử dụng lao động là doanh nghiệp nước ngoài, văn phòng đại diện nhưng không qui định thu phí đối với các doanh nghiệp trong nước Do đó để đảm bảo cho hoạt động các đơn

vò dòch vú vieôc laøm nhaø nöôùc phại thu moôt phaăn leô phí giôùi thieôu vieôc laøm ñoâi vôùi ngöôøi lao ñoông, caùc doanh nghieôp dòch vú vieôc laøm thaønh laôp theo luaôt doanh nghieôp thì töï ñaịt ra caùc möùc thu leô phí

2.2.Ñaịc tröng cụa quạn trò nguoăn nhađn löïc trong caùc Trung tađm dòch vú vieôc laøm Nhaø nöôùc

2.2.1 Ñaịc tröng cụa hoát ñoông dòch vú vieôc laøm Nhaø nöôùc

Nhö chuùng ta ñaõ bieât, thò tröôøng lao ñoông Thaønh phoâ vaôn haønh vaø phaùt trieơn tređn moôt neăn kinh teâ haøng hoaù vaø cô cheâ thò tröôøng Do ñoù, moâi quan heô cung caău ôû ñađy khaù phong phuù, ña dáng cạ nguoăn cung öùng lao ñoông vaø khạ naíng táo caău ñeơ thu huùt lao ñoông tređn thò tröôøng Dieên bieân nhöõng naím qua cho thaây moâi quan heô cung caău tređn thò tröôøng laø raât lôùn, toơng nguoăn cung lao ñoông cụa thò tröôøng Thaønh phoâ tuy coøn nhieău baât caôp nhöng phong phuù, ña dáng, chöùa ñöïng nhieău yeâu toâ thuaôn lôïi, nguoăn caău cuõng ñaăy tieăm naíng vaø ngaøy caøng ñöôïc môû roông trong quaù trình chuyeơn ñoơi neăn kinh teâ

Thò tröôøng lao ñoông Thaønh phoâ vöøa coù löïc löôïng doăi daøo, lái ñeân töø nhieău nguoăn, nhieău ñòa phöông trong cạ nöôùc, ña phaăn laø löïc löôïng trẹ coù khạ naíng thích öùng nhanh tröôùc nhöõng ngaønh ngheă môùi

Cuøng vôùi söï hình thaønh vaø phaùt trieơn cụa thò tröôøng lao ñoông ôû Vieôt Nam, heô thoâng dòch vú vieôc laøm ñaõ ra ñôøi vaø ñang phaùt trieơn mánh meõ.Veă bạn chaât ñoù laø moôt toơ chöùc goùp phaăn choâng thaât nghieôp Song veă moôt khía cánh khaùc, noù coøn laø moôt toơ chöùc quan saùt, thu thaôp, xöû lyù thođng tin, raùp noâi cung vaø caău lao ñoông, goùp phaăn quan tróng vaøo vieôc thieât laôp vaø trieơn khai caùc chính saùch kinh teẫ xaõ hoôi.Vai troø cô bạn cụa dòch vú vieôc laøm chính laø chieâc caău noâi cung caău lao ñoông, giuùp ngöôøi tìm vieôc coù nôi laøm vieôc oơn ñònh, phuø hôïp vôùi sôû tröôøng, söùc khoẹ, coù thu nhaôp ñạm bạo cuoôc soâng, ñoăng thôøi giuùp cho ngöôøi söû dúng lao ñoông tuyeơn ñöôïc ngöôøi lao ñoông ñaùp öùng ñöôïc yeđu caău cođng vieôc, ñạm bạo sạn xuaât kinh doanh phaùt trieơn

Moôt trong nhöõng ñaịc tröng cụa vieôc laøm trong ñieău kieôn phaùt trieơn neăn kinh teâ tri thöùc vaø hoôi nhaôp laø vieôc laøm vôùi haøm löôïng chaât xaùm cao vaø bieân ñoơi khođng ngöøng Beđn cánh ñoù, thò tröôøng lao ñoông coù tính naíng ñoông cao Tređn giaùc ñoô vó mođ, tính naíng ñoông cụa thò tröôøng lao ñoông phạn aùnh khạ naíng thích öùng cụa nguoăn lao ñoông ñoâi vôùi söï thay ñoơi veă nhòp ñoô phaùt trieơn vaø caâu truùc cụa neăn kinh teâ Tređn giaùc ñoô vi mođ, tính naíng ñoông cụa thò tröôøng lao ñoông phạn aùnh khạ naíng cụa töøng

cá nhân trong việc không ngừng nâng cao vị thế của mình trong thị trường lao động

2.2.2.Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ việc làm Nhà nước

Những nét đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực trong các trung tâm dịch vụ việc làm được thể hiện như sau:

Công việc được thực hiện theo những bản mô tả công việc Tuy nhiên bản mô tả công việc không cứng nhắc mà thay đổi theo nhu cầu đa dạng của khách

Hoạch định nguồn nhân lực có xu hướng ngắn hạn theo từng năm nhằm thích ứng với nhu cầu của khách hàng

Công tác tuyển dụng và đào tạo luôn được tiến hành thường xuyên bởi thị trường lao động luôn ở trạng thái động, đòi hỏi các nhà quản lý và các cán bộ dịch vụ việc làm phải cập nhật những thông tin và phải kịp thời xử lí các thông tin đó Một trong những cơ sở để xử lí thông tin cung cầu lao động là phải chi tiết hoá, chuẩn hoá đối với từng loại việc làm, cả về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, sức khỏe, kỹ năng, những phẩm chất cần thiết cho từng loại công việc Đây cũng là cơ sở để thống nhất định chuẩn với doanh nghiệp tuyển dụng lao động, là cơ sở để tư vấn hướng nghiệp, đào tạo bổ sung Chính vì điều này nên công tác tuyển dụng và đào tạo luôn được tiến hành thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu trên

Phân công bố trí nhân viên một cách linh hoạt Các cán bộ trung tâm dịch vụ việc làm đóng vai trò vừa là nhà cung cấp, vừa là người sử dụng thông tin thị trường lao động Họ cung cấp các số liệu thống kê được thu thập từ hồ sơ hành chính, đồng thời giữ vai trò là trung gian trên thị trường lao động Họ có thể xác định các xu hứơng phát triển hoặc cơ hội hiện có tại địa phương và sử dụng thông tin đó để tối đa hóa lợi ích cho người tìm việc và người sử dụng lao động Công việc mà trung tâm dịch vụ việc làm đang làm là tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm tăng cường cơ hội việc làm cho người tìm việc là một ví dụ rõ nét về việc sử dụng thông tin thị trường lao động để xác định các yếu kém về kỹ năng, từ đó hợp tác với các tổ chức hữu quan kết nối đào tạo nghề cho phù hợp với các yêu cầu của thị trường lao động nhằm tăng cường các cơ hội việc làm cho người được đào tạo cũng như góp phần tăng trưởng kinh tế

Việc đánh giá, khen thưởng nhân viên gặp nhiều khó khăn vì đây là hoạt động dịch vụ rất cần phong cách ứng xử nhanh nhẹn, lịch sự, thông cảm với khách hàng

Hoạt động dịch vụ việc làm gặp khó khăn trong việc kiểm tra, đánh giá chất lượng hoặc đề ra tiêu chuẩn mẫu về chất lượng phục vụ đối với yếu tố con người Bởi vì, hoạt động dịch vụ việc làm không chỉ đòi hỏi đội ngũ nhân sự, chuyên viên có trình độ, kiến thức, am hiểu tâm lí người lao động mà còn phải có kỹ năng nghiệp vụ cao Nếu không, nó không thể làm cầu nối giữa người tìm việc và việc cần người

2.3.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà nước trên địa bàn TPHCM

2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

2.3.1.1.Chính sách chung về tuyển dụng

Tuyển dụng là một khâu quan trọng trong quản trị nhân sự Đây là khâu quyết định để có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng.Nếu coi nhẹ khâu trọng yếu này, trước hết trung tâm phải chịu hậu quả: mất uy tín đối với khách hàng (người sử dụng lao động và người tìm việc) và tổn thất về kinh tế

2.3.1.2.Nguồn tuyển dụng

Nguồn ứng viên từ bên ngoài Trung tâm

Theo giới thiệu của chính quyền: Tại các Trung tâm, chi nhánh dịch vụ việc làm số cán bộ lãnh đạo và quản lí (chiếm 20% tổng số nhân sự ) hầu hết là do các

cơ quan chủ quản của Trung tâm, chi nhánh dịch vụ việc làm điều động và phân

công từ nguồn cán bộ của cơ quan chủ quản

Một số ít các nhân viên từ các trung tâm dịch vụ việc làm khác chuyển sang Đây là những người đã trải qua kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực giới thiệu việc làm nên khả năng nắm bắt công việc rất nhanh

Qua hệ thống internet: số này chiếm tỉ trọng ít và phần lớn dành cho các vị trí cần trình độ năng lực cao, khả năng làm việc độïc lập, chịu áp lực cao

Từ những hồ sơ xin việc có sẵn tại Trung tâm, trong quá trình giới thiệu việc làm cho người sử dụng lao động, trung tâm chọn lọc và giữ lại.Tuy nhiên, không phải mọi ứng viên đi xin việc tại trung tâm đều muốn được làm việc tại đây

Do nhân viên trong Trung tâm giới thiệu khi biết nhu cầu của Trung tâm đang cần Phần lớn là các vị trí làm những công việc đơn giản, không cần trình độ cao

Nguồn ứng viên từ bên trong

Một số cán bộ nhân viên qua quá trình công tác, có kinh nghiệm, có thâm niên được đề bạt, thăng tiến

Một số khác tự nâng cao tay nghề thông qua quá trình học tập sẽ được bố trí công tác mới

Do sự luân chuyển công việc theo yêu cầu của trung tâm làm cho một số vị trí làm việc thay đổi

2.3.1.3 Tiêu chí tuyển chọn

Các Trung tâm cho biết tiêu chí quan trọng nhất để tuyển dụng nhân viên mới: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ ( kể cả kinh nghiệm):40%

Trình độ văn hoá và kiến thức cơ bản:10%

Có kỷ luật, đạo đức:10%

Trình độ ngoại ngữ và tin học: 20%

Sức khoẻ: 10%

Các yếu tố khác: 10%

2.3.1.4.Qui trình tuyển dụng:

Qui trình tuyển dụng rất bài bản thông qua các bước sau:

Trung tâm chuẩn bị một bảng thông báo tuyển dụng, tuy nhiên bảng thông báo chỉ nêu những nét chung nhất những thông tin nằm trong bản mô tả công việc chung hay hồ sơ việc làm, chưa nêu được những điều quan trọng và thiết yếu như ứng viên cần có những kỹ năng và tính cách như thế nào để phù hợp với công việc mang tính đặc thù riêng của ngành DVVL

Chuẩn bị một danh sách ngắn các ứng viên từ những hồ sơ xin việc Những người đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc có tiêu chuẩn gần nhất với hồ sơ công việc sẽ được một hội đồng do trung tâm chọn ra với điều kiện mọi thành viên phải tuân thủ các tiêu chí, thủ tục nhất định và có cơ hội được trao đổi lẫn nhau về những đánh giá của họ trước khi hoàn thành danh sách ngắn

Tiến hành phỏng vấn và test: quá trình phỏng vấn thực tế sẽ do hội đồng nêu trên thực hiện theo những tiêu chí đã thống nhất từ trước Mục đích của phỏng vấn là nhằm kiểm tra tính chính xác của thông tin nêu trong hồ sơ của người xin việc, đánh giá những phẩm chất của cá nhân cần thiết cho công việc và nói chung là thu nhập càng nhiều thông tin càng tốt nhằm đưa ra quyết định xem ứng cử viên có phù hợp đối với công việc của một cán bộ dịch vụ việc làm không

Sau khi đã chọn được những ứng viên phù hợp, hội đồng sẽ cử các thành viên

đi xác minh trình độ và kinh nghiệm của ứng viên bằng cách liên hệ với người sử dụng lao động trước kia của ứng viên hoặc các cơ sở đào tạo

Chính thức tuyển dụng: Khi được tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được yêu cầu làm một việc cụ thể nào đó Mặc dù được tuyển dụng dựa trên một bản mô tả công việc chung nhưng họ cần có một bản mô tả công việc cụ thể, trong đó nêu những công việc và trách nhiệm phải đảm nhận Yếu tố quan trọng là những công việc này được nêu càng cụ thể càng tốt vì đây sẽ là những tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động của từng cán bộ dịch vụ việc làm Cán bộ dịch vụ việc làm cần có một thời gian thử việc trước khi chính thức tuyển

2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:

2.3.2.1.Các hình thức đào tạo:

Đào tạo tại chỗ

Là một hình thức đào tạo có tầm quan trọng đặc biệt, bởi vì nó có thể đảm bảo các kỹ năng được đào tạo hoàn toàn phù hợp với nhu cầu của Trung tâm Đào tạo ban đầu cũng là một phần của đào tạo tại chỗ Một số đào tạo ban đầu mang tính chất chung chung như chức năng nhiệm vụ của nhân viên và hiện trạng tình hình hệ thống dịch vụ việc làm tại Việt Nam Loại hình đào tạo này có thể tiến hành tập trung vì nó không liên hệ trực tiếp với một công việc cụ thể nào

Đào tạo bên ngoài

Là hình thức đào tạo mà trung tâm sẽ cử cán bộ nhân viên tham dự các khóa

tập huấn, các lớp ngắn ngày theo các chuyền đề, hội thảo …trong và ngoài nước do

các đơn vị sau đây tổ chức:

Do cơ quan chủ quản thực hiện: có 88 nhân viên dịch vụ việc làm của 08 Trung tâm dịch vụ việc làm được đào tạo qua các lớp đào tạo ngắn ngày của Sở Lao động-Thương binh và Xã hội

Do Văn phòng chương trình quốc gia về việc làm tổ chức: đã tập huấn cho khoảng 150 người đang làm công tác DVVL Nội dung tập huấn đi sâu vào các vấn đề như phương pháp luận xây dựng chương trình làm việc, phương pháp tổ chức triển khai thực hiện chương trình việc làm, phương pháp quản lí thông tin thị trường lao động trên địa bàn, hệ thống hóa các văn bản hiện hành liên quan đến chương trình việc làm, tập huấn nghiệp vụ về các vấn đề như khái niệm và các chức năng

cơ bản của DVVL, phương pháp khai thác, thu thập, xử lý thông tin thị trường lao động, phương pháp đón tiếp khách hàng và phương pháp tìm hiểu doanh nghiệp

Do nước ngoài đào tạo thông qua các dự án quốc tế như ILO /Pháp, ILO /Nhật Bản, Việt Đức, các cán bộ chủ chốt của các trung tâm đã được các chuyên gia nhiều nước đào tạo nghiệp vụ DVVL ở NiuDilan, Philippin, Hồng Kông Ngoài ra, các giám đốc trung tâm DVVL đã được đi khảo sát kinh nghiệm của đồng nghiệp ở các nước Đức, Thuỵ Điển, Singapore, Pháp, Malaixia, …

Đào tạo kết hợp

Là hình thức kết hợp đào tạo bên ngoài với đào tạo tại Trung tâm nhằm xây

dựng nhiều loại kỹ năng Một yếu tố cốt lõi để Trung tâm hoạt động có hiệu quả là việc người sử dụng lao động, người tìm việc phải biết là Trung tâm đó tồn tại và gây được lòng tin là Trung tâm có thể giúp họ Do đó đào tạo kết hợp sẽ gồm có việc đi thực địa, đặc biệt là tới các doanh nghiệp, các Trường, cơ sở đào tạo để quan sát, học hỏi với sự giám sát của cán bộ có kinh nghiệm

Trung tâm cần phải thực hiện công tác đào tạo vì một số lí do sau

Thiếu kinh nghiệm, bí quyết chuyên môn: 38%

Thiếu hiểu biết về các khía cạnh kinh tế và điều kiện sản xuất kinh doanh:18%

Kiến thức ngoại ngữ và tin học chưa đáp ứng yêu cầu: 17%

Kiến thức phổ thông hạn chế:5%

Kiến thức kỹ thuật hạn chế: 8%

Lí do khác (ít động lực làm việc, năng suất lao động thấp, không có tinh thần trách nhiệm):14%

2.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.3.3.1.Chính sách trả lương và phụ cấp

Tiền lương trong các Trung tâm Dịch vụ Việc làm Nhà Nước bao gồm hai loại: lương cơ bản theo qui định của Nhà Nước và lương năng suất được trả theo kết quả hoạt động của Trung tâm

Lương cơ bản theo qui định của Nhà nước

Việc trả lương và phụ cấp thường dựa theo thang bảng lương do nhà nước qui định Các tiêu chí bằng cấp, chức vụ, thâm niên là các yếu tố xác định cơ sở trả

lương cho nhân viên Do đó, những nhân viên có bằng cấp, thâm niên công tác như nhau nhưng có phẩm chất cá nhân, năng lực làm việc khác nhau, thực hiện những công việc có tầm quan trọng, khó khăn khác nhau vẫn được trả lương như nhau trong bảng lương Chính vì điều này đã làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên, không khuyến khích nhân viên sáng tạo, làm cho một số nhân viên không toàn tâm, toàn ý phục vụ đơn vị mà chỉ coi trung tâm là một chỗ dựa để có điều kiện đi làm ngoài có thu nhập cao hơn

Lương của ngành dịch vụ việc làm Nhà nước hưởng theo lương hành chánh sự nghiệp Các trung tâm thường áp dụng hình thức trả lương theo thời gian gồm chế độ làm việc 40 giờ/ tuần đối với nhân viên khối văn phòng, 48 giờ/ tuần đối với nhân viên làm công tác bảo vệ, tạp vụ

Lương còn mang nặng hình thức chủ nghĩa bình quân, cứ 2 năm lên một bậc lương đối với các ngạch có hệ số nhỏ hơn 1,78 và 3 năm lên một bậc đối với các ngạch có hệ số từ 1,78 trở lên cho mọi cán bộ nhân viên, kể cả đối với người làm tốt cũng như người làm chưa tốt, người không đạt danh hiệu cũng như người đạt danh hiệu (Lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua) Điều này đã triệt tiêu tính tích cực, năng động và sáng tạo, thi đua phấn đấu vươn lên của mỗi cá nhân Vì vậy cải cách tiền lương cần phải khắc phục một cách căn bản những bất cập này để tiền lương thực sự trở thành chất kích thích giải phóng mọi tiềm năng trong con người Các trung tâm DVVL Nhà nước phải đối phó với tình trạng một số cán bộ có năng lực rời bỏ trung tâm để đi làm cho một số công ty DVVL tư nhân trong lĩnh vực săn đầu người hay các công ty xuất khẩu lao động là những nơi có mức lương rất cao Mặt khác, với chính sách trả lương thấp, các trung tâm DVVL nhà nước khó thu hút được những ứng viên giỏi

Lương năng suất

Trong các Trung tâm, lương năng suất cũng chưa phản ánh đúng năng suất làm việc của từng cá nhân vì thực chất hệ số năng suất của từng người cũng đều dựa vào hệ số cấp bậc của nhà nước rồi điều chỉnh lại và cách phân loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ từng cá nhân cũng chưa được cụ thể rõ ràng mà chủ yếu là dựa theo định tính chứ chưa định lượng Khi đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân, các trưởng bộ phận còn vị nể, muốn đánh giá tất cả cùng hoàn thành do đó lương năng suất còn mang tính chủ nghĩa bình quân chưa kích thích nhân viên sáng tạo trong công việc

Lương năng suất( L NS) = Ni x Mi

Trong đó: Ni là Hệ số năng suất từng người ;

Mi là đơn giá tiền lương cơ bản ( 290.000đ)

Bảng 3: Bảng hệ số lương năng suất

Ngoài ra, khi có nhu cầu làm thêm giờ như bảo vệ trực ngày lễ tết, nhân viên tham gia hội chợ, trung tâm đều trả tiền làm ngoài giờ theo qui định của Bộ luật lao động

2.3.3.2.Các loại tiền thưởng:

Tiền thưởng trong các Trung tâm dịch vụ việc làm căn cứ vào qui chế thi đua khen thưởng do đơn vị đặt ra thông qua bảng tiêu chuẩn đánh giá thi đua

Bảng 4: Bảng tiêu chuẩn đánh giá thi đua Tiêu chuẩn thi đua Điểm tối

đa

Xếp loại

1.Hoàn thành kế hoạch được

giao

Hoàn thành các chỉ tiêu

nhiệm vụ chủ yếu

Hỗ trợ tốt công tác của đồng

đội và các bộ phận khác

4.Lao động tiên tiến>=17 điểm 5.Chiến sĩ thi đua: chọn trong số Lao động tiên tiến, có tính tiêu biểu

2.Kỷ luật lao động tốt

Chấp hành chính sách pháp

luật của Đảng và Nhà nước

Chấp hành tốt nội qui, qui chế

thể tốt

4.Có nổ lực rèn luyện,lao

động sáng tạo

2 điểm

Mức khen thưởng của các loại rất thấp, chủ yếu là động viên tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên (dao động từ 100.000 đ đến 300.000đ ) Do đó, việc đánh giá thi đua còn mang nặng tính hình thức chưa phản ánh được mức độ cống hiến của cán bộ nhân viên trong đơn vị

2.3.3.3.Đánh giá nguồn nhân lực

Để có thể duy trì nguồn nhân lực, công tác đánh giá được các trung tâm quan tâm Hàng năm, tất cả cán bộ nhân viên trong Trung tâm đều tiến hành tự đánh giá nhận xét thông qua Phiếu đánh giá công chức hàng năm ( Tham khảo phụ lục 2)

Sau khi cán bộ công chức tự đánh giá, tập thể phòng sẽ đưa ra nhận xét và trưởng phòng sẽ dựa vào ý kiến của tập thể để ra quyết định xếp loại.Việc đánh giá này không thoát khỏi tình trạng chủ quan, thiên vị vì các trưởng phòng có xu hướng đánh giá chung chung và dĩ hoà vi quý cả phòng cùng đạt loại tốt Vì vậy, việc đánh giá đôi khi mang tính chất hình thức, không phản ánh hết khả năng, những mặt mạnh, mặt yếu của nhân viên trong năm

Đánh giá đúng năng lực hoạt động của nhân viên sẽ giúp cho công tác xếp loại nhân viên chính xác để có kế hoạch đề bạt, chuyển công tác hoặc sa thải …

2.3.4.Vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực

Do qui mô của trung tâm dịch vụ việc làm nhỏ nên thường không có phòng quản trị nguồn nhân lực mà chỉ có phòng tổ chức hành chính Trong đó, hai trung tâm DVVL Thanh Niên và trung tâm DVVL Sinh viên –học sinh thực hiện chức năng tư vấn, giới thiệu việc làm nên có khoảng 5-9 cán bộ nhân viên, các trung tâm còn lại thực hiện thêm chức năng đào tạo nghề có nhân sự 8-10 người/1 đơn vị Riêng có Trung tâm DVVL Thành phố trực thuộc Sở Lao động- Thương binh và xã hội Thành phố có 10 định biên nhân sự được Ủy ban nhân dân thành phố duyệt cấp từ quỹ lương Nhà nước nhưng chỉ được cấp phần quỹ tiền lương theo cấp bậc

Bảng 5 :Bảng thống kê trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên 08 Trung tâm DVVL

Trung tâm Tổng số

CBNV

Trên Đại học

Đại học

Cao đẳng

Trung cấp

Sơ cấp Không có nghề

Tuy mô hình hoạt động nhỏ nhưng các trung tâm vẫn đảm bảo đầy đủ các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn, các chế độ phúc lợi khác cho cán bộ nhân viên (Tham khảo Phụ lục 3) Ngoài ra, các trung tâm còn có chế độ chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ nhân viên thông qua việc khám chữa bệnh định kì, phòng dịch, bố trí giờ làm việc và nghỉ ngơi hợp lí Trung tâm thường xuyên tổ chức các phong trào thể thao, các hoạt động vui chơi giải trí bổ ích nhằm

làm cho cán bộ nhân viên có điều kiện rèn luyện thân thể, nâng cao thể lực và đời sống tinh thần, tạo môi trường làm việc an toàn, thoải mái

Đánh giá chung về tình hình thực hiện quản trị nguồn nhân lực tại các Trung tâm

Ưu

Công tác tuyển dụng rất bài bản, có qui trình, tiêu chuẩn rõ ràng

Có nhiều hình thức đào tạo phong phú kết hợp cả trong nước và nước ngoài Các trung tâm đều có quan tâm đến các chế độ lương và thưởng cho cán bộ nhân viên

Trả lương cho cán bộ nhân viên theo cấp bậc, chức vụ, có khuyến khích nhân viên thông qua qui chế thi đua khen thưởng

Hàng năm, thông qua bảng tự nhận xét đánh giá của cán bộ nhân viên, Ban giám đốc sẽ xem xét để đưa vào diện cán bộ qui hoạch đối với những cán bộ nhân viên phấn đấu tốt

Nhược

Hiện nay, hầu như chưa có một trường nào dạy về ngành dịch vụ việc làm nên tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn thường được dựa trên các ngành quản trị kinh doanh, luật, … Phần lớn, người tuyển dụng hay đánh giá chủ quan thông qua vẻ bề ngoài của ứng viên như hoạt bát, nhanh nhẹn, có tâm huyết, nhiệt tình chứ không dựa vào kỹ năng

Phần lớn nguồn ứng viên do trung tâm tuyển chọn là những người tốt nghiệp các ngành quản trị kinh doanh, luật, xã hội học …thông thường khi nghe đến tên gọi Trung tâm dịch vụ việc làm thì không thích làm nên khó có khả năng thu hút các ứng viên giỏi

Trong thực tế vẫn còn nhiều Trung tâm có cơ sở vật chất không đồng bộ, có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được ứng viên giỏi trên thị trường

Hội đồng tuyển chọn thường là các cán bộ làm công tác tổ chức nên khả năng phỏng vấn có giới hạn, mang tính chất chủ quan, chỉ dựa vào trực giác xem người ứng viên đó có nói năng lưu loát hay không và kiểm tra bằng cách xem qua bằng cấp của người ứng viên, không đánh giá được kỹ năng của người ứng viên

Một số thành viên của Hội đồng tuyển dụng là những cán bộ công chức vẫn chịu ảnh hưởng nếp tư duy, tác phong làm việc theo cơ chế cũ

Hầu hết các đơn vị dịch vụ việc làm nhà nước thực hiện công tác nghiệp vụ, thông tin xử lí lao động - việc làm đơn giản, tư vấn việc làm còn theo cảm tính, chưa am hiểu rõ về thị trường lao động và các ngành nghề việc làm, công tác dạy nghề chưa thật sự gắn với nhu cầu giới thiệu việc làm, chưa gắn được yêu cầu của người sử dụng lao động và người lao động Nguyên nhân là chưa được đầu tư thoả đáng, phần lớn cán bộ chưa qua đào tạo nghiệp vụ dịch vụ việc làm Nội dung đào tạo chỉ bao hàm những vấn đề chung nhất, cơ bản nhất, chưa trang bị đầy đủ cho học viên những kỹ năng chuyên sâu về lĩnh vực này

Đào tạo chưa gắn với nhu cầu của những người được đào tạo Đào tạo chưa đạt được hiệu ứng nhân rộng

Mức tiền lương thấp, không theo kịp tốc độ trượt giá làm cho phần lớn cán bộ

nhân viên chưa an tâm công tác

Tiền thưởng chỉ mang tính chất động viên, chưa tính đúng, tính đủ theo sức sáng tạo mà các cán bộ nhân viên đã cống hiến

Chế độ đãi ngộ còn chung chung, mang nặng tính hình thức dẫn đến việc đánh giá, nhận định đề bạt, sử dụng, thuyên chuyển cán bộ, công chức còn chủ quan Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực trong các trung tâm DVVL Nhà nước đã có những chuyển biến tích cực Số lượng cán bộ nhân viên ngày một tăng theo đà phát triển của nhu cầu thị trường, chất lượng cán bộ nhân viên cũng ngày càng được cải thiện đã góp phần cùng với các đơn vị DVVL khác trên địa bàn giải quyết việc làm cho lao động Thành phố Hồ Chí Minh Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu dạt được, vẫn còn những hạn chế và khó khăn sau:

Đối với các Trung tâm

Phần thiếu hụt cơ bản nhất có tính phổ biến của đội ngũ cán bộ công chức là kiến thức pháp luật, quản lí hành chính, kinh tế thị trường, ngoại ngữ, năng lực thực hành, năng lực ứng xử Đặc biệt nhất là thiếu về kỹ năng dịch vụ việc làm Thể hiệân qua việc cán bộ dịch vụ việc làm chưa ráp nối được cung cầu giữa người sử dụng lao động và người tìm việc

• Về phía người tìm việc

Người tìm việc thường thiếu các kỹ năng mà người sử dụng lao động cần

Người tìm việc có thể có các kỹ năng mà nhà tuyển dụng cần, nhưng họ không biết nhà tuyển dụng là ai, đang hoạt động ở đâu

Người tìm việc không biết nên đến nơi nào để được đào tạo các kỹ năng mà người sử dụng lao động cần

Người tìm việc không đủ khả năng trả chi phí cho việc đào tạo các kỹ năng mà người sử dụng lao động cần

• Về phía người sử dụng

Người sử dụng lao động không biết đến sự tồn tại của các trung tâm

Người sử dụng lao động biết đến các trung tâm này nhưng không nắm rõ về các dịch vụ mà trung tâm cung cấp

Người sử dụng lao động biết đến hoạt động của trung tâm và các dịch vụ mà trung tâm cung cấp nhưng lại cho rằng các dịch vụ đó khó tiếp cận

Người sử dụng lao động biết đến hoạt động và dịch vụ của các trung tâm dịch vụ việc làm nhưng cho rằng chất lượng dịch vụ không cao dựa trên kinh nghiệm bản thân hoặc kinh nghiệm của những người sử dụng lao động khác

Chính vì các lí do trên đã dẫn đến tình trạng thị phần thị trường lao động của các trung tâm dịch vụ việc làm tương đối thấp Thực tế này đòi hỏi các trung tâm phải xem xét lại việc làm thế nào để thuyết phục người sử dụng lao động sử dụng dịch vụ và trở thành khách hàng thường xuyên Trung tâm dịch vụ việc làm thường quá chú trọng đến người tìm việc mà không dành thời gian và công sức cho khách hàng là người sử dụng lao động Người sử dụng lao động tạo ra việc làm- không có họ, mọi nỗ lực đăng kí và tư vấn người tìm việc sẽ không thể chuyển thành kết quả giới thiệu và bố trí việc làm cho người tìm việc Tóm lại, các trung tâm dịch vụ việc làm phải tìm cách xây dựng mối quan hệ thường xuyên và lâu dài với người sử dụng lao động, cung cấp các dịch vụ có chất lượng nhằm khuyến khích họ tiếp tục sử dụng dịch vụ

Đối với các Trường đào tạo

Thiếu các cơ sở đào tạo có khả năng đào tạo các kỹ năng cần thiết

Các cơ sở đào tạo không nhạy bén với nhu cầu đào tạo các kỹ năng đang thiếu trên thị trường lao động

Một số cơ sở đào tạo các kỹ năng phù hợp với nhu cầu nhưng lại thường không có đủ chỗ cho tất cả những ai muốn đào tạo các kỹ năng đó

Một số cơ sở đào tạo các kỹ năng phù hợp với nhu cầu nhưng chi phí đào tạo các kỹ năng này lại quá cao đối với đa số những người có thể hưởng lợi từ khóa đào tạo đó

Chính các yếu tố trên đã dẫn tới tình trạng thiếu lao động có trình độ và kỹ năng Hiện nay, chưa có một hệ thống liên kết giữa đào tạo nghề với việc làm Phần lớn các cơ sở đào tạo chỉ tập trung đánh giá về giáo trình, tài liệu, điều kiện giảng dạy, chất lượng giáo viên Hầu như chưa có đánh giá về tình hình tiền lương, tình trạng việc làm, khả năng đáp ứng các chương trình và chất lượng đào tạo đối

với nhu cầu của thị trường lao động

Đối với cơ quan quản lí Nhà nước

Về công tác quản lý Nhà nước đối với hoạt động của các doanh nghiệp DVVL: do chưa có qui định cụ thể của Nhà nước nên rất khó quản lý, xử lý như thế nào là sai phạm và không kiểm soát đầy đủ, chặt chẽ các hoạt động của Doanh nghiệp DVVL trên địa bàn Thành phố

Về mức thu lệ phí DVVL: chưa có qui định cụ thể của Nhà nước kể cả đối với đơn vị DVVL Nhà nước và Doanh nghiệp DVVL nên đã tạo ra hiện tượng phức tạp trong xã hội về việc làm như thu lệ phí DVVL đối với người lao động quá cao, không hoàn trả khi người lao động được giới thiệu nhưng không nhận được việc làm Theo báo cáo của 154 doanh nghiệp DVVL gởi cho Sở Lao động-Thương binh và Xã hội, việc thu lệ phí giới thiệu việc làm đối với người sử dụng lao động và đối với người lao động với mức tiền 30.000 –50.000 đồng/người Tuy nhiên, qua kiểm tra nắm tình hình cho thấy đa số các doanh nghiệp DVVL chỉ thực hiện thu lệ phí giới thiệu việc làm đối với người lao động trên 100.000 đồng/người, có đơn vị thu đến 1.000.000- 1.500.000 đ/người /giới thiệu việc làm và tìm cách không hoàn trả hoặc khấu trừ 20% đến 60% sau khi giới thiệu việc làm cho người lao động nhưng

bị đơn vị tuyển dụng lao động từ chối

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỆC LÀM NHÀ NƯỚC TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

Định hướng phát triển kinh tế thành phố có nêu lên mục tiêu tổng quát và các giải pháp cụ thể

• Mục tiêu giải quyết việc làm trên địa bàn thành phố :

Dựa vào quy hoạch phát triển kinh tế của Thành phố, phấn đấu tạo thêm nhiều chỗ làm mới cho người lao động có nhu cầu Tập trung nguồn lao động cho các ngành kinh tế chủ lực của thành phố

Về công nghiệp: tập trung đầu tư để có tốc độ tăng trưởng nhanh đối với một số ngành công nghệ cao như công nghiệp viễn thông, ứng dụng công nghệ sinh học, mở rộng thị phần đối với 4 nhóm sản phẩm chủ lực đang còn lợi thế cạnh tranh như chế biến lương thực thực phẩm, sản phẩm hoá chất, cao su –plastis, dệt –da may, sản phẩm cơ khí và kim loại

Về thương mại dịch vụ: ưu tiên phát triển lĩnh vực tài chính, ngân hàng, đầu

tư, bảo hiểm, chuyển giao công nghệ, các dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, tin học, công nghệ phần mềm, hình thành trung tâm tài chính khu vực

• Để thực hiện tốt chương trình việc làm, thành phố đang tập trung các giải pháp sau đây:

Tổ chức tốt công tác điều tra nắm nguồn lao động, nhất là số lao động chưa có việc làm

Nắm bắt nhu cầu tuyển dụng lao động của các thành phần kinh tế trên địa bàn, nhất là đối với khu công nghiệp tập trung, các vùng tái định cư, vùng nông thôn ngoại thành

Hoàn thiện hoạt động của hệ thống dịch vụ việc làm trên địa bàn thành phố để giải quyết tốt chương trình việc làm của thành phố