288 Một số giải pháp nhằm quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn TP.HCM.

288 Một số giải pháp nhằm quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn TP.HCM.

MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong bối cảnh cạnh tranh khu vực và cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt,

có thể khẳng định rằng chất lượng đang đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong

việc hình thành ưu thế cạnh tranh của các nhà sản xuất kinh doanh

Sự hội nhập kinh tế của Việt Nam vào khu vực và thế giới đang đặt ra những thách thức to lớn cho chúng ta khi hàng rào thuế quan dần dần được bãi bỏ và thay vào đó là hàng rào phi thuế quan ngày càng khắt khe hơn Các doanh nghiệp Việt Nam không thể tiếp tục trông chờ vào sự bảo hộ của Nhà nước mà phải chủ động tạo

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình Nếu không đặt vấn đề chất lượng một cách

nghiêm túc ngay từ bây giờ thì các doanh nghiệp Việt Nam sẽ khó có thể cạnh tranh và tồn tại chứ chưa nói đến sự phát triển bền vững

Tình hình mới đã và đang đặt ra nhiều khó khăn, thử thách cho hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh trong nước, trong đó có ngành thép Việt Nam nói chung và ngành thép khu vực miền Nam nói riêng – một trong những ngành công nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước

Cùng với ngành thép, các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã có nhiều nỗ lực và đóng góp nhất định cho sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh hiện tại của các doanh nghiệp này nói riêng và của ngành thép nói chung vẫn còn rất thấp Một trong những điểm yếu cơ bản làm hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp này là chất lượng sản phẩm thấp, không ổn định, giá thành cao Vậy thì, liệu có giải pháp nào để quản lý chất lượng tốt hơn sao cho đảm bảo liên tục cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm với hiệu quả kinh tế cao, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép tại thành phố Hồ Chí Minh có đủ sức cạnh tranh để tồn tại và phát triển bền vững

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” làm luận án tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành

kinh tế quản lý với mong muốn đi tìm câu trả lời cho vấn đề này

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận án là tìm ra một số giải pháp hợp lý để hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh theo một mô hình quản lý mới, năng động hơn, hiệu quả hơn Đó là mô hình quản lý chất lượng hướng vào khách hàng và các bên quan tâm với sự huy động hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào việc liên tục cải tiến chất lượng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các hoạt động quản lý chất lượng của các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Nội dung luận án tập trung hệ thống hóa về mặt lý luận, làm sáng tỏ và cụ thể một số luận cứ khoa học về quản lý chất lượng Trên cơ sở quan điểm của quản lý chất lượng hiện đại, luận án tiến hành phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép tại thành phố Hồ Chí Minh Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng, tạo điều kiện tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp này trong thời gian tới

Những giải pháp đề xuất trong luận án nằm trong giới hạn giải quyết vấn đề ở góc độ ứng dụng phương pháp quản lý chất lượïng hiện đại, có giá trị trong giai đoạn từ nay đến năm 2010 Những giải pháp xuất phát từ những cách nhìn ở góc độ khác và có giá trị dài hạn hơn không thuộc phạm vi nghiên cứu của luận án

4 Phương pháp nghiên cứu và nguồn thông tin, số liệu sử dụng trong luận án

Đề tài luận án thuộc loại nghiên cứu ứng dụng, được thực hiện bằng cách vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp khảo sát thực địa, phương pháp thu thập và xử lý thông tin, phương pháp chuyên gia, phương pháp mô tả, phân tích và tổng hợp… Cụ thể là, các phương pháp diễn giải, hệ thống hóa được sử dụng để tập hợp và hệ thống những vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng trong chương 1 Các phương pháp khảo sát thực địa, mô tả, điều tra, phân tích số liệu thống kê được dùng để mô tả và phân tích thực trạng quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh trong chương 2 Các phương pháp dự báo, phương pháp chuyên gia và suy luận logic được sử dụng để xác định mục tiêu phát triển và đề xuất các giải pháp trong chương 3

Thông tin và số liệu được sử dụng trong luận án bao gồm:

− Thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn như: sách, báo, mạng Internet, các hội thảo chuyên đề về quản lý chất lượng, các báo cáo liên quan đến ngành thép được công bố chính thức

− Thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách tự điều tra và phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm trong ngành thép

Các số liệu phân tích được sử dụng trong luận án được thu thập chủ yếu trong giai đoạn 1995 – 2003

5 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp mới của luận án

Luận án đã khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh qua các thời kỳ trước năm 1998 và từ năm 1998 đến năm 2003 Từ đó, đề xuất bốn nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp này là:

- Giải pháp huy động nguồn nhân lực vào hoạt động quản lý chất lượng

- Giải pháp về phương pháp quản lý

- Giải pháp đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu

- Giải pháp đổi mới và cải tiến công nghệ, thiết bị

Ngoài ra, luận án cũng đề đạt một số kiến nghị đối với các cấp quản lý có liên quan nhằm tăng tính khả thi cho các giải pháp đã đề xuất

Qua quá trình nghiên cứu, luận án có một số đóng góp mới như:

1 Tổng quan những vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng, đặt trong bối cảnh khu vực hóa và toàn cầu hóa nền kinh tế và có chú ý đến xu hướngï phát triển của nền kinh tế tri thức

2 Phân tích thực trạng quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp nhà nước sản xuất thép trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (DNNNTHCM) nhằm xác định trình độ quản lý chất lượng của các DNNNTHCM, nhận diện những mặt yếu kém về quản lý chất lượng cũng như những nguyên nhân chủ yếu, làm nền tảng cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị

3 Nghiên cứu, tổng hợp kinh nghiệm quản lý chất lượng của một số nước trên thế giới và liên hệ với hoàn cảnh thực tiễn của Việt Nam, rút ra một số bài học kinh nghiệm làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng vừa sát với tình hình thực tế của các DNNNTHCM vừa phù hợp với xu hướng của thời đại

4 Đề xuất một số quan điểm chung trong việc hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các DNNNTHCM

5 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng tại các DNNNTHCM theo mô hình quản lý năng động, hiệu quả và gắn với thị trường hơn

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1 Quản lý chất lượng trong xu thế toàn cầu hóa

1.1.1 Vai trò của chất lượng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong xu thế toàn cầu hóa

Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực gắn với tự do hóa thương mại trong tiến trình toàn cầu hóa là một xu thế khách quan với mức độ ngày càng sâu rộng Hội nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Cơ hội là, hàng hóa, dịch vụ và năng lực của các doanh nghiệp nếu có sức cạnh tranh cao thì sẽ dễ dàng thâm nhập vào thị trường nước khác; doanh nghiệp có điều kiện tiếp nhận được vốn và công nghệ hiện đại để phát triển sản xuất, tạo công ăn việc làm và góp phần nâng cao đời sống của người dân Thách thức là, doanh nghiệp phải đối đầu với những quy tắc, trật tự mới của thương mại quốc tế Cùng với sự giảm dần những rào cản thuế quan trong khu vực và thế giới, những rào cản phi thuế quan như rào cản về kỹ thuật trong thương mại (TBT – Technical Barriers to Trade), rào cản luật pháp, rào cản tập quán, văn hóa, xã hội lại ngày càng khắt khe hơn Hàng hóa, dịch vụ và doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh quyết liệt với hàng hóa, dịch vụ và doanh nghiệp nước ngoài, không chỉ trên thị trường nước đó mà ngay cả trên thị trường nước mình Nếu tận dụng được cơ hội, doanh nghiệp sẽ tạo ra thế và lực mới để đẩy lùi và vượt qua thách thức Nếu không, thách thức sẽ tích tụ, chèn ép và làm triệt tiêu khả năng tận dụng cơ hội Thế và lực sẽ yếu dần, dẫn đến phá sản doanh nghiệp, nền kinh tế phụ thuộc vào doanh nghiệp nước ngoài

Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực là công việc của cả các cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp Trong đó, doanh nghiệp là lực lượng quyết định trong tiến trình hội nhập Để vượt qua các rào cản phi thuế quan, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là phải nỗ lực nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia và hội nhập vững chắc vào khu vực và quốc tế

Theo kết quả xếp hạng của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF – World Economic Forum) từ năm 1998 đến năm 2003 về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào chỉ số cạnh tranh kinh tế vi mô (MICI), chúng ta có thể nhận diện được năng lực cạnh tranh nói chung của các doanh nghiệp Việt Nam, trong mối tương quan so sánh với các nước trong khu vực như sau (bảng 1.1):

Bảng 1.1: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam so với các nước

Năm

Chỉ số xếp hạng MICI

(Microeconomic

Competitiveness Index

– Chỉ số cạnh tranh

kinh tế vi mô)

1998 (So với

so với các nước trong khu vực

Để nâng cao vị thế cạnh tranh, theo kinh nghiệm của nhiều công ty thành công trên thế giới, các doanh nghiệp cần dành sự ưu tiên cho mục tiêu hàng đầu là chất lượng, nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, giá cả phù hợp và thỏa mãn được các yêu cầu về an toàn cho con người và môi trường Nâng cao chất lượng là con đường kinh tế nhất, đồng thời cũng chính là một trong những chiến

lược quan trọng, đảm bảo sự phát triển và hội nhập vững chắc của doanh nghiệp (hình 1.1)

Một số nghiên cứu đã chứng minh được rằng ở Nhật, những hãng công nghiệp dành được giải thưởng chất lượng Deming đều có một tỷ lệ lợi nhuận tính trên vốn đầu tư vào khoảng 10%, có nghĩa là gấp đôi tỷ lệ trung bình của ngành công nghiệp nói chung (khoảng 5%) Một nghiên cứu khác cũng cho thấy các công ty Bắc Mỹ sản xuất cho thị trường những sản phẩm chất lượng cao và có thị phần lớn kiếm được lợi nhuận nhiều hơn tới năm lần so với những công ty đưa ra những sản phẩm có chất lượng kém hơn và chỉ nắm giữ một thị phần nhỏ Một nghiên cứu của Strategic Planning Institute cũng cho thấy có mối quan hệ giữa chất lượng, thị phần và tỷ lệ lợi nhuận tính trên vốn đầu tư; theo đó, chất lượng của sản phẩm do công ty sản xuất và thị phần mà công ty nắm giữ có ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ lệ lợi nhuận tính trên vốn đầu tư của công ty Ngược lại, trong trường hợp không đạt chất lượng, tổn thất về chất lượng có thể lên đến 25% doanh thu của một công ty sản xuất công nghiệp Còn trong trong lĩnh vực dịch vụ, tổn thất này ước tính khoảng 50% chi phí [81, tr 521, 522]

CHẤT LƯỢNG

Từ việc hiểu và đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng và các bên quan tâm

Giảm tổn thất chất lượng Tăng giá trị sản phẩm

Tăng thị phầnGiảm chi phí

Tăng doanh thuTăng năng suất

GIA TĂNG LỢI NHUẬN VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Giảm chi phí đơn vị

HÌNH 1.1: CHẤT LƯỢNG LÀM TĂNG LỢI NHUẬN VÀ VỊ THẾ CẠNH

TRANH

Thực tiễn Việt Nam những năm gần đây cũng cho thấy, khi các doanh nghiệp

càng chú ý đầu tư nâng cao chất lượng thì uy tín, thị phần của doanh nghiệp càng tăng

lên, những tổn thất do không đạt chất lượng giảm đi, năng suất tăng lên dẫn đến lợi

nhuận tăng, quy mô sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng Kết quả điều tra

người tiêu dùng về hàng Việt Nam chất lượng cao những năm gần đây cho thấy, ngày

càng có nhiều doanh nghiệp chọn con đường nâng cao chất lượng để gia tăng lợi

nhuận và vị thế cạnh tranh Cụ thể, năm 2001 có 372 doanh nghiệp được bình chọn

đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”, đến năm 2004 số doanh nghiệp được

bình chọn là 498 doanh nghiệp (bảng 1.2) Trong đó, nhiều doanh nghiệp được bình

chọn trong nhiều năm liền như: công ty Vinamilk, công ty Kinh Đô, công ty Kymdan,

công ty Biti’s, công ty cà phê Trung Nguyên… hiện đang trên đà phát triển mạnh

Bảng 1.2: Kết quả bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” qua các năm

Thời gian tiến hành điều tra 11/2000 –

12/2000

11/2001 – 1/2002

8/2002 – 1/2003

7/2003 – 12/2003

Số lượng doanh nghiệp đạt danh hiệu

“Hàng Việt Nam chất lưọng cao”

372 422 447 498

Nguồn: Thông tin lễ công bố kết quả bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao 2004

Ngoài ra, nếu xét trên phạm vi toàn xã hội, việc đảm bảo và không ngừng

nâng cao chất lượng sản phẩm để thỏa mãn một cách hợp lý nhất những nhu cầu của

xã hội trong từng thời kỳ nhất định sẽ đồng nghĩa với việc sử dụng tiết kiệm, hợp lý

các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, tạo tiền

đề để hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, từ đó phát triển kinh tế nước nhà

Như vậy, việâc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa kinh tế,

chính trị to lớn Ở tầm vi mô, đây là một trong những biện pháp để nâng cao vị thế

cạnh tranh, đảm bảo sự sống còn và phát triển của các doanh nghiệp Ở tầm vĩ mô,

đây là con đường quan trọng nhất để nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, đẩy mạnh công cuộc xây dựng phát triển kinh tế, nâng cao thu nhập quốc dân, bảo vệ Tổ quốc

Để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng con đường đầu tư cho chất lượng, song song với việc nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, công nghệ… doanh nghiệp cần phải đổi mới tư duy về chất lượng và quản lý chất lượng, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa và sự phát triển của nền kinh tế tri thức

1.1.2 Khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng

1.1.2.1 Khái niệm chất lượng

Bước vào thế kỷ 21, cùng với xu thế toàn cầu hóa, thế giới đang trong quá trình chuyển đổi từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức Sự phát triển của nền kinh tế từ chỗ dựa trên cơ sở các nguồn tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý thuận lợi là chính chuyển sang dựa vào nguồn lực con người và tri thức là chính Theo đó, khái niệm về chất lượïng cũng có những thay đổi sâu sắc

Xu hướng hiện nay, khái niệm chất lượng dựa trên cách tiếp cận hướng vào khách hàng và các bên quan tâm được xem là phù hợp trong môi trường cạnh tranh Theo xu hướng này, Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) đã nêu khái niệm chất lượng, được chấp nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt Nam (hình 1.2):

Yêu cầu

Nhu cầu hay mong đợi đã

được công bố, ngầm hiểu

chung hay bắt buộc

Cấp

Chủng loại hay thứ hạng của các yêu cầu chất lượng khác nhau đối với sản phẩm, quá trình hay hệ thống có cùng chức năng sử dụng

Chất lượng

Mức độ của một tập hợp các

đặc tính vốn có đáp ứng các

Khả năng của một tổ chức, hệ thống hay quá trình để tạo một sản phẩm đáp ứng các yệu

cầu đối với sản phẩm đó

Sự thỏa mãn của khách hàng

Sự cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp

ứng yêu cầu của khách hàng

HÌNH 1.2: CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN CHẤT LƯỢNG [44, tr.47]

“Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu

cầu” Trong đó, yêu cầu là nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc [44, tr.22]

• Yêu cầu đã được công bố là những yêu cầu về các chỉ tiêu kỹ thuật, chỉ tiêu

cảm quan hay các tiêu chuẩn… đã được khách hàng nêu ra và được quy định chi tiết bằng văn bản trong các quy trình, quy phạm, các hướng dẫn được sử dụng trong nội bộ doanh nghiệp hoặc trong hợp đồng giữa doanh nghiệp với khách

hàng

• Yêu cầu ngầm hiểu chung là những nhu cầu tiềm ẩn, chưa được khách hàng

nêu ra nhưng đòi hỏi doanh nghiệp phải dự đoán trên cơ sở phân tích những thông tin liên quan đến khách hàng nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

• Yêu cầu bắt buộc là những yêu cầu có thể chưa nêu ra trong hợp đồng hay

trong đơn đặt hàng nhưng buộc doanh nghiệp phải đáp ứng Đó là các định chế, các sắc luật, các qui định của Nhà nước như luật bảo vệ người tiêu dùng, luật kinh tế, luật thương mại, các qui định về bảo vệ môi trường, an toàn… Có thể giải thích các yêu cầu trên bằng cách khác, dựa vào sơ đồ của Kano như sau (hình 1.3):

Tính năng cao Tính năng thấp

Sự thỏa mãn thấp

Sự thỏa mãn cao

Trục hoành chỉ cấp độ tính năng của các đặc tính sản phẩm riêng biệt Các đặc tính “phải có” (must – be) là các yêu cầu bắt buộc, là các đặc tính mà khách hàng mong tìm thấy ở nơi sản phẩm Nếu các đặc tính này không tồn tại thì khách hàng rất không thỏa mãn, nhưng nếu chúng tồn tại thì khách hàng xem đó là điều hiển nhiên phải có Những đặc tính “một chiều” (one – dimensional) là những yêu cầu đã được công bố, liên quan trực tiếp đến sự thỏa mãn của khách hàng Nếu đặc tính này có tính năng càng cao thì sự thỏa mãn của khách hàng càng cao Những đặc tính “hấp dẫn” (attractive) là những yêu cầu tiềm ẩn Những yêu cầu này không phụ thuộc vào các tính năng kỹ thuật của sản phẩm, mà phụ thuộc vào các dịch vụ bán và sau khi bán của sản phẩm; đây chính là những thuộc tính mà sự hiện diện của chúng sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn nhiều hơn.

Với khái niệm chất lượng nêu trên, luận án sẽ làm rõ một số điểm chủ yếu sau:

Một là, trong mọi trường hợp, khách hàng là người có quyết định cuối cùng về

việc chấp nhận sản phẩm Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó mà không đáp ứng được nhu cầu, không được thị trường chấp nhận thì sẽ bị coi là có chất lượng kém, dù cho sản phẩm đó phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế Ngoài ra, do yêu cầu của khách hàng luôn thay đổi theo không gian, thời gian và điều kiện sử dụng với những cấp/hạng khác nhau nên sẽ không có chất lượng giống nhau đối với mọi người, mọi thị trường hay chất lượng giống nhau ở mọi thời điểm Một sản phẩm được coi là có chất lượng đối với người này hoặc ở thị trường này thì chưa chắc được coi là có chất lượng đối với người khác hoặc thị trường khác Tại một thị trường, sản phẩm có chất lượng ngày hôm nay có thể không còn có chất lượng ở ngày mai Chính vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cải tiến sản phẩm và các quá trình của họ Bên cạnh đó, khi đánh giá chất lượng sản phẩm, cần phải gắn sản phẩm đó với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, thị hiếu, thói quen sử dụng…

Hai là, trong thực tiễn, những yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm

rất phong phú và đa dạng Đó không chỉ là các yêu cầu về đặc tính kỹ thuật của sản phẩm mà còn bao gồm nhiều yêu cầu khác như: giá cả, phương thức thanh toán, phân phối, an toàn… và cả sự quan tâm đặc biệt từ phía nhà cung cấp Có thể mô tả, đánh giá chất lượng sản phẩm căn cứ vào mức độ đáp ứng các yêu cầu cụ thể như:

ƒ Q – Quality: Các tính năng kỹ thuật của sản phẩm cũng như những dịch vụ kỹ

thuật đi kèm trước, trong và sau quá trình mua hàng có thể mang lại những lợi ích cụ thể cho khách hàng Ví dụ: các tính năng kỹ thuật của sản phẩm thép là thành phần hóa học, đường kính, khối lượng, giới hạn chảy, giới hạn đứt, độ giãn dài, góc uốn…; những dịch vụ kỹ thuật gắn với sản phẩm thép như ghi nhãn sản phẩm, ký hiệu nhận biết sản phẩm…

ƒ C – Cost: Sự hợp lý của toàn bộ những chi phí hoặc cái giá mà khách hàng

phải trả để nhận được những lợi ích từ những sản phẩm/dịch vụ được cung cấp Những chi phí này bao gồm chi phí mua hàng, chi phí sử dụng và thậm chí cả chi phí xã hội

ƒ D – Delivery: Giao hàng đúng hạn; mạng lưới phân phối, phương thức thanh

toán và điều kiện giao nhận hàng hóa thuận lợi; thái độ bán hàng đúng mực…

ƒ S – Safety: Sự đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất và sử dụng, giảm

thiểu những tác hại đến môi trường xung quanh như tránh ô nhiễm khói, bụi, tiếng ồn

Do đó, để thu hút khách hàng, doanh nghiệp cần mang lại cho khách hàng không chỉ là một sản phẩm tốt với những đặc tính kỹ thuật vượt trội mà còn phải nhiều hơn thế nữa – thỏa mãn khách hàng trên nhiều phương diện

Ba là, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thường thải ra các

chất độc hại, gây ô nhiễm môi trường, chẳng hạn như hoạt động sản xuất của các DNNNTHCM thường thải ra khói, bụi, sức nóng và xảy ra cháy nổ… gây ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến môi trường và cộng đồng xã hội Xu hướng hiện nay,

khách hàng và các bên quan tâm ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của việc bảo vệ các nguồn lực xã hội và môi trường sống, từ đó có những yêu cầu khắt khe hơn về việc phát triển xã hội và bảo vệ môi trường Do đó, muốn phát triển bền vững, bên cạnh việc tập trung thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp còn cần phải chú ý đáp ứng những yêu cầu của cộng đồng và xã hội

Bốn là, trong khái niệm chất lượng, thuật ngữ sản phẩm được hiểu là kết quả của một quá trình [44, tr.22] Quá trình là tập hợp các hoạt động có quan hệ lẫn nhau và tương tác để biến đầu vào thành đầu ra [44, tr.22] Như vậy, chất lượng sản

phẩm được quyết định bởi chất lượng công việc, chất lượng quá trình, chất lượng hệ thống Do đó, muốn tạo ra sản phẩm có chất lượng thì không thể bỏ qua việc đảm bảo và nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình, chất lượng hệ thống Như

nhận định của Kaoru Ishikawa (Nhật): “Chất lượng có nghĩa là chất lượng của công việc, sự phục vụ, thông tin, một quá trình, công việc của các bộ phận, công việc của công nhân viên (bao gồm công nhân, kỹ sư, người lãnh đạo và các cán bộ hành chính), chất lượng hoạt động của một hệ thống, một công ty, của các nhiệm vụ…”

[29, tr.52, 53]

Mặt khác, chất lượng sản phẩm không phải chỉ được tạo ra trong khâu sản xuất mà nó được hình thành trong suốt chu trình sản phẩm Chu trình sản phẩm xuất phát từ thị trường và trở về với thị trường trong một chu trình khép kín, chu trình sau sẽ hoàn chỉnh hơn chu trình trước (hình 1.4)

Dịch vụ sau bán Nghiên cứu

HÌNH 1.4: VÒNG XOẮN JURAN [57]

Chu trình sản phẩm có thể được chia thành ba giai đoạn chính: nghiên cứu, thiết kế – sản xuất – sử dụng Các giai đoạn này đều đóng góp vào quá trình hình thành chất lượng sản phẩm, trong đó chất lượng ở khâu nghiên cứu, thiết kế giữ vai trò quyết định đối với chất lượng sản phẩm vì đây là khâu đầu tiên giữ vai trò chỉ đạo cho các khâu tiếp theo về các biện pháp kinh tế, kỹ thuật Do đó, doanh nghiệp cần quản lý tốt ở tất cả các khâu trong chu trình này, đặc biệt là khâu nghiên cứu, thiết kế

Trong suốt quá trình tạo sản phẩm, chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp bởi nhiều yếu tố Có thể chia các yếu tố đó thành hai nhóm:

ƒ Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp như: con người, phương pháp quản lý, công nghệ, thiết bị, nguyên vật liệu…

ƒ Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như: nhu cầu của nền kinh tế, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, cơ chế quản lý của Nhà nước…

Do đó, một trong những nhiệm vụ trong hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp là phải định hướng và kiểm soát được các yếu tố này nhằm đảm bảo tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, ổn định với chi phí tiết kiệm

Như vậy, chất lượng không phải là một hiện tượng, một tình trạng của sản xuất

do một người, một bộ phận nào đó tạo nên mà là kết quả tổng hợp của sự phối hợp mọi nguồn lực (con người, công nghệ, thiết bị, nguyên vật liệu…) trong suốt quá trình từ nghiên cứu thị trường, thiết kế, sản xuất đến các dịch vụ bán và hậu mãi Do đó, quản lý chất lượng thực chất là quản lý các quá trình, các hoạt động, các nguồn lực tập trung vào chất lượng

1.1.2.2 Khái niệm quản lý chất lượng

Trên cơ sở khái niệm chất lượng, trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2000 thuật ngữ quản lý chất lượng được định nghĩa như sau (hình 1.5):

“Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.”[44, tr.25]

Các hoạt động để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng bao gồm việc xác định chính sách chất lượïng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

Hệ thống

Tập hợp các yếu tố có liên

quan lẫn nhau hay tương tác

Hệ thống quản lý

Hệ thống thiết lập chính

sách và mục tiêu và để đạt

được các mục tiêu đó

Hệ thống quản lý chất

lượng

Hệ thống quản lý để định

hướng và kiểm soát một tổ

chức về chất lượng

Quản lý

Các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát

một tổ chức

Lãnh đạo cấp cao

Cá nhân hay nhóm người định hướng và kiểm soát một tổ chức ở cấp cao nhất

Chính sách chất lượng

Ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có liên quan đến chất lượng và được lãnh đạo cấp cao công bố chính thức

Mục tiêu chất lượng

Điều được tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến chất lượng

Quản lý chất lượng

Các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng

Cải tiến liên tục

Hoạt động lặp lại để nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu

Kiểm soát chất lượng

Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất lượng

Hoạch định chất lượng

Một phần của quản lý

chất lượng tập trung vào

việc lập mục tiêu chất

lượng và qui định các

quá trình tác nghiệp cần

thiết và các nguồn lực

có liên quan để thực

hiện các mục tiêu chất

Đảm bảo chất lượng

Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện

Cải tiến chất lượng

Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu

Hiệu lực

Mức độ thực hiện các hoạt động đã hoạch định và đạt được các kết quả đã được hoạch định

Như vậy, có thể thấy rằng quản lý chất lượng không phải chỉ là các hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) thông thường như chúng ta từng thực hiện nhiều năm nay, mà là một hệ thống các hoạt động định hướng và kiểm soát các quá trình của một tổ chức, nhằm hướng vào các mục tiêu chất lượng, bao gồm việc thiết lập các chính sách, mục tiêu chất lượng, lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát, đảm bảo và không ngừng cải tiến chất lượng

Trong hệ thống này, vai trò của lãnh đạo có tầm quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng Trong hệ thống quản lý chất lượng, nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng các nhà quản lý thường thực hiện 4 chức năng cơ bản của quản lý (P – Planning – Hoạch định; O – Organizing –Tổ chức; L – Leading – Lãnh đạo; và C – Controlling – Kiểm tra) theo mô hình của Deming P_D_C_A (hình 1.6)

P – Planning: Lập kế hoạch về sản phẩm, các quá trình và hệ thống

D – Do: Tổ chức thực hiện và theo dõi việc thực hiện kế hoạch

Các quá trình

Plan

Do

CheckAct Lãnh đạo

C – Check: Kiểm soát, đo lường, đánh giá các kết quả của các quá trình, của hệ thống

A – Action: Thực hiện các hoạt động khắc phục, phòng ngừa những điểm không phù hợp, duy trì và cải tiến chất lượng của toàn bộ hệ thống nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Từ các khái niệm trên, để quản lý chất lượng có hiệu quả chúng ta cần hiểu rõ và quan tâm đến các vấn đề quan trọng sau:

1 Mục tiêu cao nhất của quản lý chất lượng là tạo ra những sản phẩm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm với chi phí tiết kiệm nhất Tuy nhiên, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển của xã hội, nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm có xu hướng ngày càng cao, đa dạng và khắt khe hơn đối với sản phẩm Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp không phải chỉ tập trung vào việc đảm bảo chất lượng mà còn phải không ngừng cải tiến chất lượng Và như vậy, các hoạt động hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng cần được thực hiện theo chu trình liên tục (hình 1.7), chu trình sau được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm của chu trình trước đó nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng ngày càng cao hơn

2 Quá trình cải tiến chất lượng liên tục không những cần có sự đầu tư thỏa đáng về kỹ thuật, công nghệ mà còn phải cải tiến các phương pháp quản lý một cách hệ

Hoạch định chất lượng

Cải tiến chất lượng

Kiểm soát chất lượng

HÌNH 1.7: HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

thống và đồng bộ, và đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của các thành viên trong doanh nghiệp Chính vì vậy, vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng trong việc định hướng và huy động tất cả các nguồn lực cần thiết nhằm thúc đẩy các hoạt động cải tiến chất lượng liên tục trong doanh nghiệp

3 Trong tất cả các nguồn lực cần thiết để quản lý chất lượng, con người là nguồn lực quan trọng nhất, giữ vai trò then chốt trong việc thực hiện mục tiêu của quản lý chất lượng Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo, huấn luyện thích hợp cũng như cần có những hoạt động, phong trào để lôi kéo mọi người tham gia

4 Quản lý chất lượng phải được thực hiện trong suốt chu trình sản phẩm từ nghiên cứu, thiết kế đến sản xuất và sử dụng theo phương châm làm đúng ngay từ đầu, lấy phòng ngừa sai sót là chính Trong đó, đặc biệt chú ý thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng ngay từ khâu nghiên cứu, thiết kế

Quản lý chất lượng theo định hướng làm đúng ngay từ đầu thông qua các hoạt động hoạch định một cách khoa học, tỉ mỉ, phòng ngừa sai sót và kiểm soát chặt chẽ là một cách tiếp cận để đảm bảo sự cân bằng giữa việc tạo ra sản phẩm có chất lượng cao trên cơ sở sử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên, các nguồn lực với vấn đề an toàn môi trường, đảm bảo lợi ích của cộng đồng và xã hội

1.1.3 Tám nguyên tắc quan trọng của quản lý chất lượng

Trên cơ sở các khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng, để đạt được sự thành công lâu dài, trong quá trình quản lý chất lượng lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp cần dựa vào một số nguyên tắc cơ bản sau:

1 Hướng vào khách hàng Sự thành công lâu dài của một doanh nghiệp phụ

thuộc vào khả năng tạo ra các giá trị làm thỏa mãn khách hàng và các bên quan tâm Vì vậy, những yêu cầu đã được nêu ra hay tiềm ẩn, các đòi hỏi và mong muốn của khách hàng và các bên quan tâm phải là những định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nhằm không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ

2 Sự lãnh đạo Sự cam kết thực sự và rõ ràng từ bản thân mình là đòi hỏi bắt

buộc đối với tất cả các nhà lãnh đạo để tạo nên văn hóa của doanh nghiệp mà trong đó khách hàng là trọng tâm Trên cơ sở một sự cam kết triệt để, lãnh đạo là người thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của doanh nghiệp, tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Qua việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên cũng như tạo ra các cơ hội thăng tiến cho họ, người lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn doanh nghiệp

3 Sự tham gia của mọi người Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một

doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành chất lượng Thành công trong cải tiến chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, kinh nghiệm, sự nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lượng lao động Chính vì vậy, huy động sự tham gia đầy đủ của họ thông qua các chính sách hỗ trợ, động viên sẽ giúp khai thác được năng lực của họ vì lợi ích chung của doanh nghiệp

4 Cách tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu

quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình Mọi hoạt động hay tập hợp các hoạt động sử dụng các nguồn lực để biến đầu vào thành đầu ra có thể xem như một quá trình Để quá trình có ý nghĩa, giá trị của đầu ra phải lớn hơn giá trị đầu vào Trong một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình sau là kết quả của quá trình trước đó, và toàn bộ các quá trình trong doanh nghiệp lập thành một mạng lưới quá trình Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng Vì vậy, quản lý tốt mạng lưới quá trình này, cùng với đảm bảo

chất lượng của các yếu tố đầu vào nhận được từ người cung cấp bên ngoài, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra thỏa mãn yêu cầu của khách hàng bên ngoài

5 Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý Trong một doanh nghiệp, tồn tại

nhiều quá trình với các mối quan hệ đan xen với nhau, bao gồm các quá trình chính gắn với việc nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và sử dụng sản phẩm; các quá trình quản lý như quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực… và các quá trình hỗ trợ như thông tin, đào tạo… Các hoạt động, các quá trình trong một doanh nghiệp luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Doanh nghiệp không thể giải quyết các vấn đề chất lượng theo từng quá trình, từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các quá trình, các yếu tố này một cách có hệ thống Phương pháp hệ thống trong quản lý chất lượng đòi hỏi các doanh nghiệp phân tích các yêu cầu của khách hàng, xác định được các quá trình giúp cho sản phẩm được khách hàng chấp nhận và giữ các quá

Cải tiến liên tục hệ thống quản lý

Đo lường, phân tích và cải tiến

Trách nhiệm của lãnh đạo

Sản phẩm

Ghi chú: Hoạt động gia tăng giá trị

HÌNH 1.8: HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỰA TRÊN QUÁ TRÌNH [44]

trình này trong tầm kiểm soát Việc xác định, hiểu và quản lý các hoạt động, các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

6 Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục vừa là mục tiêu vừa là phương pháp của mọi

doanh nghiệp để tăng khả năng cạnh tranh Quá trình cải tiến liên tục giúp tích lũy những khoản giá trị gia tăng nhỏ, từ đó tạo ra những lợi thế trên quy mô lớn cho doanh nghiệp Việc cải tiến phải được thực hiện xuyên suốt trong doanh nghiệp và tạo ra một văn hóa nhằm khuyến khích tính sáng tạo và những ý tưởng mới của các thành viên

7 Quyết định dựa trên sự kiện Để quản lý chất lượng một cách hiệu quả, mọi

quyết định và hành động của hệ thống hoạt động sản xuất kinh doanh phải được xây dựng dựa trên việc phân tích khoa học những dữ liệu và thông tin đáng tin cậy và đã được ghi nhận chứ không phải dựa vào cảm tính Do vậy, doanh nghiệp phải thiết lập được một hệ thống thông tin hữu hiệu – cho phép thu thập, xử lý, phân tích và truyền đạt những thông tin chính xác, kịp thời và có ích cho việc ra quyết định của các cấp quản lý Đồng thời, mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải được đào tạo, huấn luyện để có khả năng đo lường và

1 Phân tích, đánh giá thực trạng

để xác định lĩnh vực cải tiến

2 Thiết lập mục tiêu cải tiến

phân tích các thông tin liên quan đến sự thỏa mãn khách hàng trong lĩnh vực mà mình đảm trách hoặc có liên quan

8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng Mối quan hệ hợp tác là điều

kiện cơ bản mang đến thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào Doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đạt mục tiêu chung Các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp bao gồm các quan hệ hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, giữa các bộ phận, các thành viên trong doanh nghiệp Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng, người cung cấp, các tổ chức đào tạo, các đối thủ cạnh tranh… Phát triển các mối quan hệ hợp tác với người cung ứng nhằm tạo ra giá trị thỏa mãn khách hàng sẽ đảm bảo lợi ích và nâng cao năng lực của cả các bên Một khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận biết và vận dụng một cách khoa học các nguyên tắc trên trong quá trình quản lý chất lượng sẽ tạo điều kiện dẫn dắt doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chất lượng cũng như các kết quả hoạt động với hiệu quả cao hơn

1.2 Khái quát hoạt động quản lý chất lượng ở Việt Nam

Hoạt động quản lý chất lượng ở nước ta có thể được khái quát qua 2 giai đoạn lớn như sau:

1.2.1 Giai đoạn trước năm 1987

Nhìn lại hoạt động quản lý chất lượng ở nước ta, có thể xem thời gian sau năm

1954 là thời kỳ đầu nước ta tiến hành công tác quản lý chất lượng sản phẩm hàng hóa với những đặc điểm yếu kém của nền kinh tế: công nông nghiệp với trình độ kỹ thuật lạc hậu; thiếu vốn để đầu tư chiều sâu cho công nghệ; trình độ, kỹ năng quản lý còn yếu; hệ thống pháp luật chưa đầy đủ; thiếu thông tin về tiến bộ khoa học kỹ thuật, về khoa học quản lý, về nhu cầu… Hoạt động quản lý chất lượng trong giai đoạn này thường được tiến hành rời rạc trong các xí nghiệp, trong các ngành theo những hướng

dẫn khác nhau của một số bộ và cơ quan Chính vì vậy, trong một thời gian dài tình hình chất lượng sản phẩm ở nước ta rất yếu kém

Từ năm 1973, các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm hàng hóa ở nước ta được tiến hành theo tinh thần của Quyết định 159 TTg về công tác quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hóa do Thủ tướng Chính phủ ký ban hành Quyết định này khẳng định rằng tình hình chất lượng sản phẩm hàng hóa kém và không ổn định cũng như tình hình quản lý chất lượng còn lỏng lẻo và chưa có nề nếp đã gây nhiều thiệt hại lớn cho sự nghiệp phát triển kinh tế, tăng cường quốc phòng và cải thiện đời sống nhân dân

Có thể nói Quyết định 159 TTg là văn bản pháp quy đầu tiên ở nước ta đề cập đến vấn đề quản lý chất lượng một cách tương đối đồng bộ, có hệ thống, tạo điều kiện cho việc chỉ đạo và thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hóa

ở nước ta phù hợp với cơ chế kế hoạch hóa tập trung

Việc thực hiện Quyết định 159 TTg đã mang lại những kết quả nổi bật như:

• Các hoạt động tiêu chuẩn hóa, đo lường, kiểm tra chất lượng được tăng cường, gắn bó với nhau tạo nên một mạng lưới từ trung ương tới địa phương và cơ sở, tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai đồng bộ các hoạt động tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng ở các xí nghiệp trong cả nước

• Hầu hết các xí nghiệp quốc doanh đều có bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa của mình (phòng KCS), góp phần hạn chế các tiêu cực, các sai sót về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng

• Các xí nghiệp bước đầu thực hiện công tác đăng ký chất lượng, tạo điều kiện đảm bảo tính công khai, tính hợp pháp của kinh doanh, tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các xí nghiệp về trình độ chất lượng hàng hóa của mình

• Công tác chứng nhận chất lượng được triển khai từ năm 1980 đã có tác động tích cực tới việc động viên, khuyến khích các xí nghiệp hăng hái đi vào con đường chất lượng, đạt nhiều thành tích đáng kể

Tuy nhiên, những kết quả đã đạt được trong thời kỳ tiến hành cơ chế kế hoạch hóa tập trung chỉ là những kết quả hạn hẹp ở từng nơi, từng lúc, chưa tạo được sự chuyển biến đáng kể về chất lượng trong phạm vi cả nước, do đó tình hình chất lượng nói chung vẫn ở trạng thái yếu kém, không ổn định kéo dài trong nhiều năm

1.2.2 Giai đoạn từ năm 1987 đến nay

Từ năm 1987, khi nước ta chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, hoạt động quản lý chất lượng của nước ta nói chung và của các doanh nghiệp nhà nước nói riêng đã có những bước tiến nhất định

Việc ban hành hàng loạt văn bản pháp quy về cơ chế quản lý mới là tiền đề quan trọng định hướng cho sự phát triển nền kinh tế theo tinh thần đổi mới mà Đại hội Đảng làn thứ VI đã đề ra Đặc biệt, Pháp lệnh đo lường do Hội đồng Nhà nước công bố ngày 16/7/1990, Pháp lệnh chất lượng hàng hóa do Hội đồng Nhà nước công bố ngày 2/1/1991 và Pháp lệnh chất lượng hàng hóa do Chủ tịch nước công bố ngày 4/1/2000 là những văn bản quan trọng tạo cơ sở pháp lý cho việc đổi mới các hoạt động tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng, trong đó có hoạt động quản lý chất lượng ở nước ta trong giai đoạn phát triển mới Nhờ vậy, tình hình chất lượng sản phẩm ngày càng ổn định hơn và từng bước được nâng cao Tuy nhiên, ở nhiều nơi, đặêc biệt là ở các doanh nghiệp nhà nước vẫn còn bộc lộ sự yếu kém trong công tác quản lý chất lượng với nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan Trong đó, sự ảnh hưởng nặng nề từ cơ chế quản lý tập trung, quan liêu, bao cấp; sự yếu kém về quản lý nói chung và quản lý chất lượng nói riêng; sự hẫng hụt về kinh nghiệm, kiến thức, hiểu biết khi bước vào cơ chế thị trường… là những nguyên nhân nổi cộm khiến cho hoạt động quản lý chất lượng ở các doanh nghiệp nhà nước còn gặp nhiều trở ngại

Từ giữa những năm 1990, khi các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với cuộc cạnh tranh gay gắt từ nhiều phía, đặc biệt từ sau Hội nghị chất lượng lần thứ nhất được tổ chức vào năm 1995, hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp

đã có những chuyển biến tích cực Trong xu thế khu vực hóa và quốc tế hóa về kinh tế, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm hơn đến việc nghiên cứu và áp dụng các mô hình quản lý chất lượng được áp dụng rộng rãi trên thế giới như: hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, quản lý chất lượng toàn diện (TQM), các hệ thống quản lý an toàn thực phẩm (GMP, HACCP), hệ thống quản lý môi trường ISO 14000…

Theo số liệu thống kê của Trung tâm Thông tin Thương mại, tính đến ngày 30/06/2003 trong cả nước có 902 tổ chức (doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ 49,11%) nhận chứng chỉ phù hợp với các tiêu chuẩn quản lý với tổng số chứng chỉ đã nhận là 1041 chứng chỉ; trong đó, có 923 chứng chỉ ISO 9000, 46 chứng chỉ ISO

14000 và 18 chứng chỉ SA 8000 Tuy nhiên, nếu so với khoảng 85.000 doanh nghiệp và trên 2,1 triệu cơ sở sản xuất, kinh doanh hiện có trong cả nước [71] thì số doanh nghiệp áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến là còn quá ít, thậm chí không ít doanh nghiệp đã xây dựng nhưng thiếu nỗ lực để duy trì và cải tiến hệ thống nên chưa phát huy được hiệu lực và hiệu quả của các hệ thống này

Những năm gần đây, nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng hơn trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm Nhiều mặt hàng như thép, xi măng, hàng may mặc, cao su… đã bước đầu chiếm lĩnh thị trường trong nước, được người tiêu dùng chấp nhận Tuy nhiên, so với yêu cầu cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, năng suất và chất lượng sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu Phương pháp quản lý chất lượng của các doanh nghiệp chủ yếu vẫn tập trung vào việc kiểm tra nhằm khắc phục các vấn đề chất lượng, các nguồn lực (đặc biệt là nguồn nhân lực) chưa được huy động một cách triệt để và hiệu quả vào hoạt động quản lý chất lượng, những nỗ lực cải tiến chưa được chú trọng… Do đó, chất lượng sản phẩm vẫn còn ở trình độ thấp, sự tiến bộ chưa vững chắc, chưa đồng đều, một số mặt hàng tuy có chất lượng cao song giá cũng cao

Với năng lực cạnh tranh yếu kém, việc tập trung cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng với chi phí tiết kiệm là con đường mà các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng phải lựa chọn để có thể tồn tại và phát triển vững chắc trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới

Để giải quyết vấn đề này một cách cơ bản và vững chắc, cần có sự đổi mới sâu sắc trong nhận thức và trong hành động của mỗi người cũng như của toàn xã hội, của mỗi doanh nghiệp cũng như của các cơ quan quản lý nhà nước

1.3 Quản lý chất lượng trên thế giới

1.3.1 Xu hướng quản lý chất lượng trên thế giới

Đầu thế kỷ XX, công nghiệp phát triển, các vấn đề về kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp Vai trò của chất lượng theo đó cũng được nâng cao Phương pháp phổ biến để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với các yêu cầu, quy định là kiểm tra sản phẩm nhằm sàng lọc, loại bỏ những sản phẩm không phù hợp

Những năm 1930, quản lý chất lượng hiện đại xuất hiện được đánh dấu bởi sự áp dụng các kỹ thuật thống kê trong kiểm soát chất lượng sản phẩm, sau này được gọi là phương thức kiểm soát chất lượng bằng thống kê (Statistical Quality Control), nhân việc áp dụng trong công nghiệp các biểu đồ kiểm soát do tiến sĩ W.A.Shewhart – cán bộ của hãng Belt phát minh ra

Cuộc chiến tranh thế giới thứ II đã đẩy mạnh việc áp dụng các biểu đồ kiểm soát trong những ngành công nghiệp khác nhau của Mỹ Việc áp dụng kiểm soát chất lượng bằng thống kê đã giúp cho các công ty Mỹ thỏa mãn được những yêu cầu cao về chất lượng và số lượng sản phẩm cung cấp cho quân đội với chi phí sản xuất thấp

Trong suốt thời kỳ chiến tranh thế giới thứ II, rất nhiều tiêu chuẩn đã được xây dựng để giới thiệu và truyền bá lý thuyết kiểm soát chất lượng bằng thống kê trong nền công nghiệp quốc phòng Mỹ Chẳng hạn, tiêu chuẩn MIL –STD Z1 (hướng dẫn việc kiểm soát chất lượng) và Z1.2 (phân tích dữ liệu) được ban hành vào năm 1941,

tiêu chuẩn Z1.3 (phương pháp kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất) được ban hành vào năm 1942

Theo gương của chính phủ Mỹ, những tiêu chuẩn tương tự cũng đã được xây dựng ở Anh, Canada, Úc và các nước khác trong thời kỳ chiến tranh, đánh dấu sự khởi đầu của các hoạt động kiểm soát chất lượng ở các nước này Ở Châu Âu, Tổ chức Kiểm soát Chất lượng Châu Âu (EOQC) được thành lập vào năm 1956 với 30 nước thành viên, Học viện Chất lượng Quốc tế (IAQ) được thành lập vào năm 1966 để quảng bá hoạt động kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng hiện đại ra đời ở Mỹ, nhưng các phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự trong chiến tranh thế giới thứ II và không được các công ty Mỹ tiếp tục phát huy sau chiến tranh Trong khi đó, tại Nhật, khi phương pháp kiểm soát chất lượng hiện đại được đưa vào Nhật lần đầu tiên ngay sau chiến tranh đã được áp dụng ngay và phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ Tại đây, phương pháp kiểm soát chất lượng hiện đại đã được cải biến cho phù hợp với nền văn hóa và truyền thống của Nhật và đã trở thành một công cụ quan trọng và thiết yếu trong việc cải tiến và duy trì chất lượng sản phẩm Điều này đã làm cho Nhật trở thành “quê hương” thứ hai của kiểm soát chất lượng

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, sự phát triển của sản xuất và cạnh tranh thị trường đã thúc đẩy các công ty quan tâm đặc biệt đến vai trò, vị trí của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Việc nghiên cứu mối quan hệ giữa khách hàng và người cung cấp ngày càng được đẩy mạnh Từ đó, quan điểm đảm bảo chất lượng ra đời nhằm tạo lòng tin cho khách hàng rằng sản phẩm làm ra sẽ đáp ứng đúng các yêu cầu của họ Điều này đòi hỏi các công ty phải xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu lực và hiệu quả, đồng thời phải chứng minh cho khách hàng về tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống

Quan điểm đảm bảo chất lượng được áp dụng đầu tiên trong những ngành công nghiệp đòi hỏi độ tin cậy cao, sau đó phát triển rộng sang các ngành sản xuất khác, bao gồm cả các lĩnh vực cung cấp dịch vụ như tài chính, ngân hàng

Từ những năm cuối của thập niên 1980, để có một chuẩn mực chung về hệ thống đảm bảo chất lượng được quốc tế chấp nhận, Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để giúp cho các công ty có thể xây dựng một mô hình đảm bảo chất lượng phù hợp; đồng thời, đây cũng là một chuẩn mực chung để dựa vào đó khách hàng hay một tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh giá Có thể nói, chỉ đến khi ra đời bộ tiêu chuẩn này thì mới có cơ sở để tạo ra niềm tin khách quan đối với chất lượng sản phẩm

Sau khi được người Mỹ đưa vào Nhật Bản sau chiến tranh thế giới thứ hai, các lý luận và kỹ thuật kiểm soát chất lượng, đặc biệt là SQC (Statistical Quality Control – Kiểm soát chất lượng bằng thống kê), đã đạt được những kết quả diệu kỳ trong việc kiểm soát và loại bỏ các nguyên nhân gây biến động các quá trình sản xuất Tuy nhiên, cách tiếp cận chú trọng vào kiểm soát quá trình sản xuất vẫn có những hạn chế của nó Kiểm soát quá trình sản xuất không thể đảm bảo sự làm việc của sản phẩm trong tay người tiêu dùng trong những điều kiện khác nhau và trong những cách vận hành khác nhau, không thể tránh được việc người tiêu dùng sử dụng sai sản phẩm, không thể đảm bảo chất lượng trong tình huống có sự cố và do đó không thể giải quyết được tất cả những vấn đề về hỏng hóc với cách hiểu rộng hơn Bên cạnh đó, ở giai đoạn nghiên cứu thiết kế có thể nảy sinh những vấn đề mà rõ ràng không thể giải quyết được bằng sức lực của bộ phận sản xuất hoặc bộ phận kiểm tra Chính

vì vậy, thực tiễn đã đòi hỏi việc kiểm soát chất lượng phải được mở rộng ra ở tất cả các khâu như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, sản xuất, đóng gói, lưu kho, vận chuyển, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng Để kiểm soát được các quá trình trên, đòi hỏi phải có sự tham gia vào quá trình kiểm soát chất lượng của tất cả các thành viên trong đơn vị, từ người lãnh đạo cấp

cao đến nhân viên thừa hành Đây chính là quan điểm của kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control) nhằm lập nên một chuỗi các hoạt động để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và tăng thị phần trong môi trường cạnh tranh

Trong thập niên 1980, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới đã góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống “vừa đúng lúc” (Just in time) ở Nhật là cơ sở hình thành lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện (TQM – Total Quality Management), được nảy sinh từ các nước phương Tây gắn với các tên tuổi như Deming, Juran, Cosby Nhiều tư tưởng và phương pháp của TQM đã được áp dụng trước tiên trong ngành sản xuất xe hơi của Mỹ Một số công ty Mỹ như Ford, Xerox, Johnson &Johnson, Corning… đã bắt đầu áp dụng các chương trình cải tiến liên tục mà ngày nay được gọi là quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng, đồng thời huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân trong tổ chức nhằm đạt các mục tiêu chất lượng

TQM đã được các chuyên gia Châu Âu chấp nhận, ví dụ như Hội Chất lượng Đức đã trở thành diễn đàn để quảng bá TQM sau khi có phong trào nhóm chất lượng Chính phủ Đức đã có những hỗ trợ về tài chính và các mặt khác Các trường đại học cũng hưởng ứng bằng các chương trình nghiên cứu

Các giải thưởng chất lượng quốc gia như giải thưởng Deming của Nhật, giải thưởng Malcolm Baldrige của Mỹ, giải thưởng Chất lượng Châu Âu đã công khai thừa nhận các thành tựu của TQM Những công ty được giải đã nhận được nhiều lợi ích của TQM trong việc nâng cao chất lượng đồng thời với việc nâng cao lợi nhuận và công việc ổn định

Gần đây nhất, nội dung của Bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng ISO 9000:2000 đã có những thay đổi theo tinh thần của TQM Nhiều công trình nghiên cứu trên thế giới cũng đã khẳng định, TQM vẫn đang và sẽ tiếp tục được xem là

phương thức quản lý chất lượng tiến bộ, được nhiều công ty trên thế giới quan tâm áp dụng và không ngừng phát huy hiệu quả của nó

Có thể tóm tắt xu hướng phát triển của quản lý chất lượng trên thế giới từ khi hình thành đến nay qua sơ đồ như sau (hình 1.10)

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý chất lượng ở một số nước trên thế giới

1.3.2.1 Kinh nghiệm quản lý chất lượng ở Mỹ và Tây Âu

Đầu thế kỷ XX, nhiều ngành công nghiệp ở Mỹ sử dụng phương pháp quản lý khoa học của Federick W Taylor trong quản lý Theo phương pháp này, người công nhân không cần phải suy nghĩ mà chỉ cần thực hiện các công việc được giao bởi các kỹ sư Còn chất lượng công việc là trách nhiệm của những người kiểm tra Phương

Kiểm tra sản phẩm

(Inspection) Chính sách chấp nhận sản phẩm hoặc loại bỏ sản phẩm không phù hợp với những yêu cầu, quy định

Kiểm soát chất lượng

(Quality Control) Tổng hợp những điều kiện cơ bản để đạt được chất lượng

Đảm bảo chất lượng

(Quality Assurance) Chứng tỏ tổ chức kiểm soát được chất lượng, ngăn chặn những nguyên nhân gây ra tình trạng kém chất lượng

Kiểm soát chất lượng

toàn diện (Total

Quality Control)

Chính sách hướng tới hiệu quả kinh tế, giảm tới mức tối thiểu các tổn thất về chất lượng

Quản lý chất lượng

toàn diện (Total

Quality Management)

Quan tâm đến việc quản lý các hoạt động của con người, quan tâm đến lợi ích của con người và của xã hội

HÌNH 1.10: XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

pháp này đã dẫn đến việc hình thành dây chuyền sản xuất với mức độ chuyên môn hóa rất cao, cho phép giảm chi phí và nâng cao năng suất lao động

Những năm 1920, những hoạt động kiểm tra được xem là một chức năng kiểm soát chất lượng; từ đó, tạo điều kiện phát triển các công cụ kiểm tra các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm Lúc này, người ta quan niệm rằng, con đường duy nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm là kiểm tra tất cả các sản phẩm được sản xuất ra

Mặc dù Anh là nước đã phát minh ra ngành thống kê hiện đại, nhưng Mỹ lại là nước đầu tiên ứng dụng các kỹ thuật thống kê vào việc kiểm tra chất lượng Việc ứng dụng các kỹ thuật thống kê, đặc biệt là biểu đồ kiểm soát của Shewhart (một trong những người sáng lập sác phương pháp quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng hiện đại), vào những ngành công nghiệp dân dụng và quốc phòng Mỹ trong chiến tranh thế giới thứ hai đã tạo điều kiện cho việc tổ chức sản xuất hàng loạt vũ khí và nhu yếu phẩm cung cấp cho quân đội với chi phí thấp

Nhiều quan niệm mới về kiểm tra chất lượng và đảm bảo chất lượng của các chuyên gia Mỹ (Shewhart, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum…) đã được nhiều nước trên thế giới chấp nhận và áp dụng; trong đó, nổi bật nhất là sự vận dụng sáng tạo của Nhật

Tuy nhiên, sau chiến tranh thế giới thứ hai, các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê không còn được ứng dụng mạnh mẽ như trong thời kỳ chiến tranh và dần dần không còn được quan tâm nữa Lý do cơ bản là các nhà sản xuất sản phẩm dân dụng đang hoạt động trong điều kiện của một nền kinh tế Mỹ phát triển nhanh (vào năm 1945, nền kinh tế Mỹ chiếm lĩnh 80% thị trường thế giới và tiếp tục giữ vị trí thống trị trong 20 năm sau đó [80, tr.8])

Sự ngủ say trong chiến thắng đã làm cho nhiều công ty Mỹ bị thua thiệt trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ phía các công ty Nhật trong những năm 1970 Đầu tiên, các công ty Mỹ cho rằng lợi thế cạnh tranh của các công ty Nhật là “bán phá giá” (dumping) Nhưng sau nhiều công trình nghiên cứu, họ nhận ra rằng: Bí quyết cạnh

tranh của Nhật chính là quản lý chất lượng Từ đó, cuộc đua chất lượng giữa các công

ty Mỹ, Tây Âu với Nhật đã thực sự bắt đầu và có nhiều thay đổi trong quan niệm về chất lượng cũng như trong cách tiếp cận hệ thống các phương pháp quản lý chất lượng

Vào cuối những năm 1980, các công ty Mỹ và Tây Âu ý thức được rằng: Việc sống còn trong kinh doanh trên thị trường cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ; muốn kinh doanh tốt hơn thì phải liên tục cải tiến chất lượng đồng thời với việc giảm chi phí Điều đó đòi hỏi các công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản lý, các phương pháp tiến hành thao tác, sản xuất, bán hàng và dịch vụ hậu mãi Những hoạt động quản lý chất lượng cần phải được thực hiện với sự tham gia của tất cả các thành viên của công ty

Nhờ vậy, từ đầu những năm 1990, mặc dù vẫn chưa đuổi kịp Nhật trong lĩnh vực quản lý chất lượng, nhưng một số công ty của Mỹ (General Motor, Ford Motor, IBM…) với triết lý mới trong kinh doanh đã thu được những kết quả khả quan trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ Nhật

1.3.2.2 Kinh nghiệm quản lý chất lượng ở Nhật

Trước chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật đảm bảo chất lượng sản phẩm chủ yếu thông qua hoạt động kiểm tra (inspection) Tuy nhiên, cách làm này không phải là kết quả của một sự nỗ lực có hệ thống nhằm đạt được chất lượng tốt

Cách tiếp cận hiện đại về quản lý chất lượng được bắt đầu từ sau chiến tranh thế giới thứ hai

Sự thất bại trong chiến tranh thế giới lần thứ hai đã phá hoại các nền tảng kinh tế của Nhật Tình cảnh đó buộc người Nhật phải chọn chiến lược chất lượng là một trong những chiến lược quan trọng để phục hồi nền kinh tế Để thực hiện chiến lược này, người Nhật đã ra sức học hỏi những kinh nghiệm quản lý chất lượng ở các quốc gia khác, đặc biệt là Mỹ và các nước Tây Âu Trong số các chuyên gia được mời đến Nhật để giảng dạy và huấn luyện cho người Nhật về các phương pháp quản lý chất

lượng, có hai chuyên gia người Mỹ là Deming và Juan được xem là những người có công lao rất lớn trong việc hình thành phương pháp quản lý chất lượng của Nhật

Những quan điểm của Deming và Juran đã làm thay đổi quan niệm của người Nhật về quản lý chất lượng Đó là, các hoạt động quản lý chất lượng được chuyển từ việc quản lý tập trung vào các vấn đề kỹ thuật sang quản lý một cách toàn diện và đồng bộ ở tất cả các khâu, các hoạt động của doanh nghiệp với sự tham gia của tất cả các thành viên từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên thừa hành

Tuy nhiên, người Nhật không áp dụng một cách rập khuôn, cứng nhắc các phương pháp quản lý chất lượng của Mỹ và Tây Âu mà những phương pháp này đã được vận dụng một cách sáng tạo, phù hợp với đặc điểm kinh tế, văn hóa và xã hội Nhật Những điểm khác biệt trong phương pháp quản lý chất lượng của Nhật so với phương Tây cũng chính là những lợi thế giúp cho Nhật tạo ra những sản phẩm chiếm

vị trí hàng đầu trên thế giới về chất lượng và có khả năng xuất khẩu sang tất cả các nước

Trong rất nhiều yếu tố đưa đến sự thành công trong công tác quản lý chất lượng của các công ty Nhật, nổi lên các yếu tố cơ bản sau:

• Hướng vào khách hàng Theo phương cách quản lý chất lượng của người Nhật,

để thỏa mãn khách hàng, trước hết chất lượng phải được xác định là nhiệm vụ hàng đầu của từng người, từng bộ phận trong doanh nghiệp; những hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phải được tiến hành trong tất cả các bộ phận, từ bộ phận thiết kế đến bộ phận kinh doanh và các dịch vụ bảo dưỡng bổ sung Bên cạnh đó, những nỗ lực cải tiến chất lượng công việc được khuyến khích đối với tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Điều này được thực hiện trên cơ sở có một sự cam kết toàn diện và lâu dài, bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao, về định hướng vào sự thỏa mãn khách hàng cũng như huy động toàn bộ các nguồn lực cần thiết, kèm theo một loạt các công cụ và các hoạt động quản lý thích hợp cho phép cải tiến liên tục

• Thu hút sự tham gia toàn diện của nhân viên dựa trên nền tảng huấn luyện, đào tạo và khuyến khích hoạt động của các nhóm chất lượng Kinh nghiệm ở Nhật cho

thấy, bằng việc giáo dục nhận thức cho tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm thay đổi tư duy về chất lượng, cũng như đào tạo cho nhân viên biết sử dụng những công cụ giải quyết vấn đề, họ có thể có khả năng đóng góp một cách hiệu quả vào việc giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng và quá trình Bên cạnh đó, cách thức làm việc theo nhóm cho phép xây dựng được bầu không khí lành mạnh, sáng tạo và có thiện ý ở bộ phận làm việc, đồng thời tạo điều kiện phát triển toàn diện năng lực của các thành viên, từ đó sẽ tạo ra một năng lực cộng hưởng hướng vào việc thỏa mãn khách hàng, vào lợi ích và sự phát triển của doanh nghiệp Sự thành công trong hoạt động của các nhóm chất lượng ở Nhật – được thành lậïp đầu tiên vào năm 1962 – đã đưa đến sự phát triển rộng rãi hình thức làm việc này ở nhiều nước trên thế giới sau đó Khoảng giữa những năm 1970, hoạt động của các nhóm chất lượng đã phát triển ở Mỹ, Braxin, Thụy Điển, Đan Mạch, Hà Lan và Bỉ Trong các năm 1977 – 1978, Mêhicô và Anh cũng đi theo phong trào này Ở châu Á, hoạt động nhóm chất lượng đã phát triển ở các nước như Hàn Quốc, Trung Quốc, Philippin, Thái Lan và Singapore

• Cải tiến liên tục, từng bước nhỏ (kaizen) Khác với hoạt động đổi mới của

phương Tây – dựa vào sự đầu tư lớn vào kỹ thuật, công nghệ để tạo ra sự thay đổi

mạnh mẽ, rõ rệt – các hoạt động kaizen ở Nhật là những cải tiến nhỏ đạt được do

những nỗ lực liên tục của tất cả các thành viên mang lại Theo người Nhật, những hoạt động cải tiến có thể tiến hành ở mọi công việc, ở tất cả các khâu và liên quan đến tất cả mọi người – cả người quản lý và công nhân – nhằm hướng tới đạt được những chuẩn mực cao hơn Khi mọi thành viên thấm nhuần tư tưởng cải tiến liên tục, họ sẽ cố gắng tìm ra những hoạt động không làm gia tăng giá trị và đưa ra cách thức để loại bỏ chúng; hoặc cố gắng xác định khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng với những đặc tính của đầu ra của quá trình và tìm cách rút ngắn khoảng cách

này (hình 1.11) Họ cũng sẽ quan tâm đến việc học tập và ủng hộ các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Những thói quen này tạo nên nền tảng của một “tổ chức học tập” (learning organization) để tiếp tục thực hiện việc cải tiến không ngừng Cách làm này không đòi hỏi phải có nguồn tài chính dồi dào hay sự đầu tư lớn vào công nghệ nhưng cho phép mang lại sự thay đổi với hiệu quả đáng kể

Chính những yếu tố trên đã góp phần đưa đến sự thành công rực rỡ của nhiều công ty Nhật từ những năm 1970 trên thị trường thế giới trong các ngành sản xuất ôtô, các loại thép cao cấp (phụ lục 1), các linh kiện điện tử…

1.3.2.3 Kinh nghiệm quản lý chất lượng ở một số nước trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương

Trong khoảng ba mươi năm gần đây, các nước trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương cũng đã và đang kế thừa kinh nghiệm của các nước đi trước như Mỹ, Tây Âu và đặc biệt là của Nhật trong việc đẩy mạnh các hoạt động quản lý chất lượng ở nước mình

Phương pháp quản lý chất lượng của Nhật đã được nhiều nước trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương áp dụng thành công như Đài Loan, Hàn Quốc, Malaysia, Indonesia, Thái Lan và đặc biệt là Trung Quốc (từ năm 1977 đích thân lãnh tụ của Trung Quốc – Đặng Tiểu Bình – đã phát động việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng của Nhật trong toàn quốc) Những nét tương đồng về văn hóa Á Đông là

Nhà cung ứng

bên trong hoặc

bên ngoài

Khách hàng bên trong hoặc bên ngoài

Quá trình

Mong đợi

Các đặc tính chất lượng

Cải tiến để rút lại khoảng HÌNH 1.11: KHOẢNG CÁCH ĐƯỢC RÚT LẠI NHỜ CẢI TIẾN LIÊN TỤC [80, tr.166]

Đầu

một trong những yếu tố thuận lợi để các nước trong khu vực vận dụng thành công

phương pháp quản lý chất lượng của Nhật

Phương pháp làm việc theo nhóm thông qua hoạt động của các nhóm chất

lượng – một yếu tố cơ bản đưa đến sự thành công của hoạt động quản lý chất lượng ở

Nhật – đã được phát triển khá mạnh ở các nước trong khu vực (bảng 1.3) Hàng năm,

các quốc gia này đều tổ chức Hội nghị Nhóm chất lượng của nước mình nhằm thúc

đẩy hoạt động quản lý chất lượng phát triển

Bảng 1.3: Hoạt động nhóm chất lượng ở một số nước trong khu vực

Châu Á – Thái Bình Dương

Tên nước Năm bắt đầu hoạt động

nhóm chất lượng

Số nhóm chất lượng đã đăng ký tính

Philippines 1980 156 công ty có nhóm chất lượng

Nguồn: Thông tin Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng, 1998 [11]

Các quan điểm cải tiến liên tục, không ngừng thỏa mãn khách hàng, chú trọng

phòng ngừa và làm giảm khuyết tật, áp dụng chu trình PDCA và đưa chúng vào quản

lý chất lượng hàng ngày đã được quán triệt đầy đủ ở cả hai cấp độ: cá nhân và tổ

chức khi triển khai áp dụng quản lý chất lượng toàn diện trong toàn công ty Trong tất

cả các nguồn lực, con người được xem là nhân tố chính cho sự thành công của hoạt

động quản lý chất lượng ở các nước này

Từ những năm sau 1987, để đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế khu vực và thế

giới, các nước trong khu vực đã tích cực áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 và sau đó là các hệ thống quản lý theo tiểu chuẩn khác

như ISO 14000, SA 8000… Tính đến cuối năm 2002, Trung Quốc đứng đầu trong danh

sách 10 quốc gia trên thế giới có số lượng chứng chỉ ISO 9000 nhiều nhất (40.997 chứng chỉ) và đứng đầu danh sách 10 quốc gia trên thế giới có số lượng chứng chỉ ISO 9000 tăng nhiều nhất so với năm 2001 (+17.972 chứng chỉ); Ấn Độ đứng vị trí thứ 7 (+2.556 chứng chỉ) và Singapore đứng vị trí thứ 9 (+1.866 chứng chỉ) trong danh sách 10 quốc gia trên thế giới có số lượng chứng chỉ ISO 9000 tăng nhiều nhất so với năm 2001[62] Tuy nhiên, theo quan điểm của các nước trên, chứng chỉ ISO 9000 không phải là mục tiêu cuối cùng mà chỉ là bước đầu tiên hoặc là “chất xúc tác” cho quá trình quản lý chất lượng toàn diện của mỗi doanh nghiệp Cải tiến liên tục để thỏa mãn khách hàng mới chính là mục tiêu hàng đầu trong hoạt động quản lý chất lượng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Riêng trong lĩnh vực sản xuất thép, các nhà sản xuất thép lớn trên thế giới như Baosteel, Angang, Wugang, Shougang (Trung Quốc) đã nhận chứng chỉ ISO 9000 từ rất sớm (những năm 1994 – 1996) và tiếp theo đó là sự liên tục cải tiến chất lượng nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao với mức tiêu hao năng lượng, nguyên vật liệu thấp hơn và thân thiện với môi trường (phụ lục 1)

1.3.2.4 Một số bài học về quản lý chất lượng được rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam

Với thực trạng quản lý chất lượng ở Việt Nam hiện nay, việc học tập kinh nghiệm quản lý chất lượng của các nước trên thế giới là cần thiết để có thể hy vọng rút ngắn khoảng cách về chất lượng so với các nước và gia tăng vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong tương lai

Từ kinh nghiệm quản lý chất lượng ở các nước đi trước cũng như xu hướng quản lý chất lượng trên thế giới, có thể rút ra một số nhận xét chung làm bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam như sau:

i) Hầu hết các quốc gia thành công trong hoạt động quản lý chất lượng đều lấy nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu định hướng cho mọi hoạt động quản lý chất lượng Ở Việt Nam, chúng ta đã từng giơ cao khẩu hiệu “Vui

lòng khách đến, vừa lòng khách đi” hay “Khách hàng là thượng đế”… và trên thực tế cũng chỉ là khẩu hiệu nên chưa tạo được bước tiến vững chắc về chất lượng ở các doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh và hội nhập, định hướng vào khách hàng ngày càng tỏ ra là một nguyên tắc quan trọng để đạt mục tiêu quản lý chất lượng, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, trong hoạt động quản lý chất lượng của mình, các doanh nghiệp cần tập trung vào việc thỏa mãn những mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, lấy nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm

ii) Chất lượng sản phẩm được quyết định bởi chất lượng công việc, chất lượng của các quá trình, chất lượng quản lý, chất lượng của hệ thống và quan trọng hơn cả là chất lượng con người, nhất là trong thời kỳ phát triển nền kinh tế tri thức Do vậy, muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, trước tiên cần nâng cao chất lượng con người (đặc biệt là nhận thức và trình độ của các nhà quản lý), chất lượng công việc, chất lượng của các quá trình, các hoạt động quản lý, điều hành trong toàn doanh nghiệp

iii) Kiểm tra chất lượng sản phẩm không phải là con đường tốt nhất để đảm bảo chất lượng Để có thể nâng cao chất lượng đồng thời với việc nâng cao năng suất, giảm chi phí trong toàn bộ tổ chức, quản lý chất lượng phải là một hệ thống các hoạt động đồng bộ, xuyên suốt tất cả các quá trình liên quan đến việc tạo sản phẩm, nhằm phòng ngừa các nguyên nhân dẫn đến sai sót có thể xảy ra, chứ không phải dựa vào kiểm tra và khắc phục sự cố Theo đó, mỗi thành viên trong doanh nghiệp cần phải được giáo dục, đào tạo sao cho có đủ năng lực kiểm soát được công việc của mình và điều chỉnh thích hợp; đồng thời luôn cố gắng thực hiện công việc theo phương châm làm đúng ngay từ đầu

iv) Quản lý chất lượng nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm để không chỉ thỏa mãn những nhu cầu hiện tại mà còn tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu trong tương lai của khách hàng và các bên quan tâm

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam và thế giới đã và đang có những biến đổi mạnh mẽ và sâu sắc Xu thế toàn cầu hóa một mặt tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa, mặt khác cũng tạo

ra những thách thức vô cùng to lớn – đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn, không những ở thị trường ngoài nước mà ngay tại thị trường trong nước, trong khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam nói chung được đánh giá là thấp kém so với nhiều nước trên thế giới Trong bối cảnh đó, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong cạnh tranh phụ thuộc rất lớn vào mức độ phù hợp với nhu cầu của thị trường về chất lượng hàng hóa, dịch vụ; giá cả và các điều kiện mua bán, giao nhận

Để đạt được các mục tiêu chất lượng với hiệu quả kinh tế cao nhằm thỏa mãn toàn diện những nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải đổi mới tư duy về chất lượng và quản lý chất lượng theo hướng phù hợp với xu thế toàn cầu hóa và sự phát triển của nền kinh tế tri thức; đồng thời học tập các kinh nghiệm quản lý chất lượng của các nước đi trước để không ngừng phát triển hoạt động quản lý chất lượng của mình theo hướng năng động và hiệu quả hơn, trên cơ sở huy động hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực, nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ mới

Những vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý chất lượng được trình bày trong chương 1 sẽ là nền tảng cho việc phân tích thực trạng quản lý chất lượng của các DNNNTHCM và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý chất lượng của các doanh nghiệp này ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC SẢN XUẤT THÉP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH

PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 Vai trò, vị trí của ngành thép trong nền kinh tế Việt Nam

Thép được đánh giá là vật tư chiến lược không thể thiếu trong nhiều ngành công nghiệp, có vai trò hết sức quan trọng trong sự nghiệp CNH và HĐH đất nước, cụ thể:

• Trong xây dựng cơ sở hạ tầng

Một trong những yêu cầu cơ bản để một nền kinh tế có thể cất cánh được là phải có một cơ sở hạ tầng đảm bảo, đặc biệt là mạng lưới giao thông vận tải Chính vì vậy, ngay từ sau chiến tranh thế giới thứ II chính phủ các nước châu Âu và Nhật đã kêu gọi nhân dân dồn sức để xây dựng đường xá, sân bay, bến cảng… phục vụ trực tiếp cho sự phục hồi và phát triển kinh tế Ở các nước ASEAN (Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái Lan, Philippin) từ cuối những năm 60, với chiến lược phát triển kinh tế thị trường hướng ngoại, việc xây dựng cơ sở hạ tầng được đặc biệt chú ý mở rộng (đầu tư trong xây dựng chiếm tỷ lệ lớn nhất trong vốn đầu tư vào hoạt động kinh tế), trong đó phát triển mạnh nhất là ở Singapore với các mạng lưới giao thông, kho bãi, bến cảng rất thuận lợi

Hiện nay ở nước ta, cơ sở hạ tầng còn yếu về chất lượng cũng như quá ít về số lượng Vì vậy, sự tập trung nguồn lực vào việc nâng cấp cơ sở hạ tầng hiện có và xây dựng mới một số cơ sở hạ tầng cần thiết vẫn sẽ tiếp tục là vấn đề cấp thiết trong 10 –

15 năm tới Điều này dẫn đến nhu cầu về thép xây dựng sẽ ngày càng tăng cả về số lượng lẫn chất lượng

Bên cạnh nhu cầu nâng cấp và xây dựng cơ sở hạ tầng, cùng với sự đi lên của đời sống kinh tế xã hội, nhu cầu về xây dựng nhà cửa, khu đô thị mới, bệnh viện, trường học, công sở… cũng không ngừng tăng lên

Như vậy, sự phát triển nhanh của nền kinh tế đã đặt nhu cầu hiện đại hóa cơ sở hạ tầng lên hàng đầu, nhất là mạng lưới các đường cao tốc, sân bay, bến cảng… mà thép là nguyên liệu không thể thiếu Mỗi năm, nhu cầu thép xây dựng tăng trung bình từ 10% đến 11% (năm 2003 nhu cầu thép xây dựng khoảng 2,8 triệu tấn) Điều này cho thấy ngành thép giữ một vị trí đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất, lưu thông hàng hóa để xây dựng và phát triển kinh tế đất nước

• Đối với các ngành sản xuất khác