M ộ t , là ti ế n độ th ự c hi ệ n th ườ ng không đả m b ả o yêu c ầ u c ủ a c ấ p trên do không có kế hoạch rõ ràng nhưng lại muốn quá trình thực hiện trong thời gian sớm nhất.
LƯỢC TIẾP THỊ TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM
3.1.Quan điểm về quản trị chiến lược tiếp thị
Vận dụng hiệu quả quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R. David, qui trình xây dựng chiến lược nên theo 3 bước từ hình thành, thực thi và kiểm tra chiến lược.
Đối với S-Telecom, khi chiến lược chưa được thiết lập một cách rõ ràng, thì việc xây dựng lại chiến lược là cần thiết. Tuy nhiên, cũng theo quan điểm của Fred R. David, việc xây dựng chiến lược tốt nhất phải là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ
thuật tức là sự kết hợp giữa các yếu tố khách quan từ 9 ma trận chiến lược như Fred R. David đề cập và trực giác của nhà quản trị chiến lược.
Ngoài ra, quản trị chiến lược tiếp thị là quản trị chiến lược cấp chức năng, được phát triển trong phạm vi của chiến lược cấp công ty và có sự hổ trợ qua lại với các chiến lược cấp chức năng khác mà đặc biệt là tính đồng bộ của các loại hình chiến lược.
5 vấn đề còn tồn tại trong quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S- Telecom, sẽ giải quyết bằng cách thiết lập và thực thi các kế hoạch tiếp thị cụ thể,
được làm rõ qua định hướng kế hoạch tiếp thị năm 2006, bao gồm cả việc kiểm soát hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu qua các hoạt động nghiên cứu thị
trường, và để hiểu rõ hơn về hành vi và thái độ của người sử dụng ĐTDĐ đối với nhãn hiệu S-Fone trong quá trình thực hiện các bước xây dựng thương hiệu, đồng thời nhất quán các hoạt động tiếp thị bằng quan điểm của tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC).
Hơn nữa, quan điểm hoàn thiện các hoạt động quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom lấy thực trạng mục tiêu chiến lược của trung tâm làm trọng tâm và hướng tới việc xây dựng lại chiến lược và lập kế hoạch năm 2006. Các định
hướng kế hoạch tiếp thị năm 2007 đến 2010 sẽ được xem xét ở cuối mỗi năm liền kề trước đó.
3.2.Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược tiếp thị
3.2.1. Xây dựng lại chiến lược cho trung tâm (Corporate Strategy) 3.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu 3.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Với tham vọng vềđầu tư như trong luận chứng kinh tế kỹ thuật của hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa SLD Telecom và SPT. S-Telecom xác định nhiệm vụ và mục tiêu là “xây dựng thương hiệu S-Fone trở thành thương hiệu mạnh và chiếm lĩnh ít nhất 10% thị phần toàn bộ thị trường năm 2010”.
Với mục tiêu chiến lược tham vọng của trung tâm đến 2010, S-Telecom có thể phát họa lại mục tiêu gắn liền với thực trạng và lợi thế cạnh tranh như sau.
TB 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 T/phần Mobi 1,790,000 3,190,000 4,190,000 5,190,000 6,190,000 7,190,000 8,190,000 30% Vina 2,494,000 3,694,000 4,594,000 5,494,000 6,394,000 7,294,000 8,194,000 30% S-Fone 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487 9% Viettel 160,000 1,410,000 2,410,000 3,410,000 4,410,000 5,410,000 6,410,000 23% HN Telecom 200,000 700,000 1,200,000 1,700,000 2,200,000 8% VP Telecom 20,000 70,000 120,000 170,000 220,000 1% Tổng cộng 4,610,487 8,710,487 12,230,487 16,080,487 19,930,487 23,780,487 27,630,487 100% 89% 40% 31% 24% 19% 16% Tăng trưởng
Với số thuê bao đạt được và doanh thu bình quân trên một thuê bao trong một tháng (ARPU) là 8U$ năm 2005 và giảm 5% mỗi năm, ta ước lượng được doanh thu qua từng năm của S-Telecom ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam. Số dư đảm phí (SDDP) của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, ước tính từ khối Tài Chính và Kế Toán, chiếm bình quân 60% doanh thu. Ta có bảng ước lượng số dư đảm phí tích lũy của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom đến năm 2010 như sau:
Đơn vị SDDP, Lợi Nhuận: $1,000 S-Fone 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Thuê bao 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487 ARPU 8.00 7.62 7.26 6.91 6.58 6.27 5.97 ARPU x 12 96.00 91.43 87.07 82.93 78.98 75.22 71.64 Doanh thu 15,982.75 38,078.81 71,095.47 100,881.33 127,669.23 151,677.15 173,109.10 (20) SDDP 9,589.65 22,847.29 42,657.28 60,528.80 76,601.54 91,006.29 103,865.46 SD Tích lũy 9,589.65 32,436.94 75,094.22 135,623.02 212,224.56 303,230.85 407,096.31
Lợi nhuận tích lũy = Số dư đảm phí tích lũy – Chi phí cố định tích lũy. Chi phí cố định tích lũy hầu hết là các chi phí đầu tư hạ tầng mạng viễn thông và không vượt quá 300triệu U$ tổng vốn đầu tư của dự án trong 15 năm. Với mục tiêu nhiều tham vọng và lợi nhuận hấp dẫn trong ngành ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. S-Telecom có động lực lớn để phát triển cùng sự tăng trưởng của ngành và điều quan trọng là S-Telecom lập được kế hoạch và thực hiện hoàn hảo định hướng chiến lược đã đề ra. Với thực trạng các hoạt động kinh doanh, tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Các nhà quản trị phải xây dựng lại chiến lược. Bước đầu tiên là ra soát lại các thuộc tính chiến lược qua các Ma trận I.F.E và cho ta kết quả nhưHình 16
Internal Factors Evaluation (I.F.E)
Các yếu tố bến trong ĐQT PL ĐiQT
1 Nhân Sự 0.05 4 0.18
2 Môi trường làm việc 0.04 4 0.16
3 Cơ cấu lương thưởng 0.05 4 0.18
4 Huấn luyện trong và ngoài nước 0.04 3 0.12 5 Kinh nghiệm của các Advisor từ SK Telecom 0.05 4 0.18
6 Phong cách làm việc 0.05 4 0.21 7 Thực thi tiếp thị 0.05 4 0.18 8 Vùng phủ sóng 0.06 1 0.06 9 Chất lượng cuộc gọi 0.05 2 0.10 10 Vùng lõm 0.05 2 0.10 11 Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ 0.06 1 0.06 12 Cước cuộc gọi và giá máy 0.05 3 0.16
13 Kênh phân phối 0.05 4 0.18
14 Quảng cáo và khuyến mãi 0.06 5 0.29 15 Dịch vụ khách hàng 0.05 4 0.18
16 Chiến lược cấp công ty và cấp chức năng 0.05 3 0.16 17 Giao tiếp giữa các đối tác BCC 0.05 1 0.05
18 Sức mạnh tài chính 0.06 3 0.17 19 Hạn chế vốn từ SPT 0.05 1 0.05 20 Điều hành là ít kinh nghiệm trong ngành 0.06 2 0.11
Tổng cộng 1.00 2.90 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Với tương ứng sốđiểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt.
ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng
Hình 16: Ứng dụng ma trận I.F.E
Đánh giá các thuộc tính chiến lược cũng không nằm ngoài việc ước lượng và đánh giá môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E Matrix) sẽ chỉ rõ hơn những cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài đối với trung tâm nhưởHình 17
External Factors Evaluation (E.F.E)
Các yếu tố bên ngoài ĐQT PL ĐiQT
1 Việt Nam có dân số trẻ 0.04 3 0.11
2 GDP đầu người gần 500 U$ 0.05 2 0.10
3 Tăng dân số là 1,5%/năm 0.04 3 0.11
4 Tỷ lệ Nông Thôn/thành thị là 75/25 0.04 3 0.11 5 Mức thu nhập ABCD thành thị là 66% 0.04 4 0.14 6 Chuyển đổi Nông thôn thành thị là 1,5%/năm 0.05 3 0.14
7 Tiềm năng thị trường (6% dân số) 0.06 5 0.30 8 Tăng trưởng thị trường (70%) 0.06 5 0.30
9 Mobi & Vina khống chế thị trường (96%) 0.06 1 0.06 10 Hạn chếđầu tư nước Ngoài 0.05 2 0.10
11 Chính phủ hổ trợ Doanh Nghiệp mới 0.06 4 0.24 12 Công nghệ GSM dẫn đầu thị trường 0.06 1 0.06
Nhà cung cấp máy hứng thú thị trường GSM 0.06 1 0.06 13
14 Hạn chế máy ĐTDĐ CDMA 0.06 1 0.06
15 Công nghê CDMA đầu tư ít chi phí hơn 0.04 4 0.14 16 Công nghê CDMA có đường truyền dử liệu cao 0.05 4 0.19
17 Cạnh tranh bán độc quyền 0.05 4 0.19
18 Hanoi Telecom (CDMA 2000 1x 3G) xâm nhập 0.06 1 0.06 19 VP Telecom (CDMA 450MHz) có giây phép 0.05 2 0.10 20 Lộ trình giảm cước nhanh 0.06 3 0.18
Tổng cộng 1.00 2.73
Với tương ứng sốđiểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt.
ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng
Ngoài ra, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng giúp các nhà quản trị nhìn thấy sự tương tác giữa các điểm mạnh, điểm yếu và khả năng tận dụng cơ hội theo thang điểm từ 1
đến 5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện qua Hình 18.
Với số điểm trên ma trận này, MobiFone và VinaPhone có những thuận lợi nhất
định và chiến lược của họ phải là chiến lược tấn công nhằm chiếm lĩnh thị trường trong thời gian dài và tối đa hoá lợi nhuận nếu có thể. Trong khi đó, Viettel cũng gặp những thuận lợi không kém và thực tế họ đã rất thành công bằng những chiến lược rất phù hợp (như những chiến lược đánh trận của những người lính).
Competitive Image Matrix
S-Fone Mobi Vina Vietel