Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của Cty.doc

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của Cty.doc

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay mỗi doanh nghiệp đều phải tìn ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sức mạnh vượt trội Song song với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn nhân lực vào quá trình hoạt động Đặc biệt, một nguồn lực khá quan trọng và cũng được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nguồn nhân lực Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nàocó đội ngũ nhân lực tốt, có chiến lược quản lý nhân lực lâu dài, hoàn chỉnh sẽ tạo ra được sức mạnh vượt trội Tuy nhiên, để làm được điều này thì vai trò của quản lý nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết Nhận biết được ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực nên các tập đoàn, công ty lớn đều đầu tư không nhỏ nhằm hoàn thiện hệ thống này Công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam cũng nằm trong quy luật đó Tuy nhiên, điểm khác biệt là công ty chú trọng phát triển nhất đội ngũ nhân viên bán hàng Các chính sách quản lý hệ thống nhân viên bán hàng được công ty bổ sung hoàn chỉnh Qua thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy một số thành tựu và hạn chế trong quản lý hệ thống nhân viên bán hàng Do vậy, em lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc” Trong báo cáo đề tài gồm ba phần chính:

Phần 1 : Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực.

Phần 2 : Quá trình phát triển công ty và thực trạng quản lý mạng lưới

nhân viên bán hàng hiện nay tại công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam chi nhánh miền bắc.

Phần 3 : Một số kiến nghị hoàn thiện chính sách quản

lý mạng lưới nhân viên bán hàng.

Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sụu giúp đỡ tận tình của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và phòng bán hàng, phòng nhân sự công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam – chi nhánh miền bắc Do thời gian, trình độ còn hạn chế, em kính mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn để em có thể làm tốt hơn nữa.

Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2004

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Mai Yên

BẢNG KÊ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1.DSM_ distric sales management_ quản lý bán hàng quận.

2.BUM_ business unit management_ quản lý khu vực kinh doanh.3 TNHH_ trách nhiệm hữu hạn.

4 NNL_ nguồn nhân lực.

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CHUNG VỀ NNL VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC.

I LÝ LUẬN CHUNG VỀ NNL1 Khái niệm

1.1.Nguồn nhân lực( NNL)

NNL trong quản lý NNL gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò họ là gì; tổ chức ở đây có thể lớn hay nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của xã hội, kinh tế …nhưng tổ chức đó có sử dụng tới con người.

NNL trong tổ chức nói chung hay doanh nghiệp nói riêng được hình thành trên cơ sở các cá nhân khác nhau, nhưng được liên kết theo những mục tiêu nhất định và cùng

hướng tới mục tiêu cuối cùng của tổ chức NNL trong tổ chức là nguồn lực đặc biệt và mang tính quyết định tới hoạt động của toàn bộ tổ chức Nguồn lực này mang những đặc điểm riêng biệt hoàn toàn khác so với các nguồn lực đất đai, vốn, thiết bị…bởi một đặc tính quan trọng là NNL quy định và điều khiển các nguồn lực đó.

Trí lực là chỉ tiêu định tính khó xét đoán hơn thể lực Khác với thể lực, trí lực thể hiện khả năng làm việc, sức sáng tạo, giao tiếp xã hội, mức độ nhanh nhạy…của người

lao động Để đánh giá trí lực phải thông qua một số phần trắc nghiệm, thử phản ứng nhanh…hoặc thông qua kết quả xử lý công việc Trí lực là tài sản lớn của tổ chức, nó sẽ trở thành sức mạnh trong cạnh tranh nếu được tận dụng và phát huy đúng dịp, đúng lúc hay đúng người đúng việc.

Chất lượng của nhân lực được thể hiện ở người lao động trong cả hai mặt thể lực và trí lực Trên thực tế, thể lực là điều kiện tiên quyết dễ tìm kiếm và đạt được hơn còn người lao động có trí lực tốt phù hợp với công việc thì không phải dễ tìm kiếm Mặt khác, do điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường nên xu hướng tìm kiếm và săn tìm những người có trí lực tốt càng găy gắt.

Trí lực và thể lực bị ảnh hưởng và quyết định bởi nhiều yếu tố Về thể lực, đó là yếu tố di truyền, chăm sóc sức khoẻ, chế độ dinh dưỡng, điều kiện môi trường…, trí lực bị ảnh hưởng bởi giáo dục, đào tạo việc làm, khả năng đặc biệt, sự rèn luyện…song giữa thể lực và trí lực có sự tác động qua lại và đều bị ảnh hưởng của các yếu tố mang tính xã hội.

2 Vai trò NNL

2.1 Vai trò kinh tế - xã hội

Từ lâu các nền kinh tế mạnh trên thế giới đã chứng minh sự vượt trội của mình nhờ vào vai trò to lớn con người Tuy nhiên, khi chỉ xét trên góc độ những lợi ích mang lại khi sử dụng và tận dụng tố NNL thì những đóng góp đó cũng khá lớn.

* Khi NNL được phát huy tốt tạo điều kiện cho nền kinh tế đạt mức tăng trưởng và phát triển cao Các nhà kinh tế đã chứng minh rằng mức phát triển tối ưu đạt được trong điều kiện nền kinh tế tiến dần tới toàn dụng nhân công Mặc dù NNL ở các nước phát triển chưa đạt tới tình trạng toàn dụng nhân công song với mức thất nghiệp thấp nền kinh tế của họ cũng đã phát triển với tốc độ cao.

* NNL ở mỗi nước đặc biệt là ở các nước đang phát triển là nguồn tài nguyên của chính quốc gia đó Thông qua việc xuất khẩu lao động sẽ mang lại nguồn thu nhập ngoại tệ đồng thời thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư trong điều kiện nhân công dồi dào.

* Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội có nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó Sức sản xuất xã hội tại các nước đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hưởng mạnh mẽ của

NNL và tại các nước phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó.

* NNL được sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội đó trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc mất khả năng lao động.

Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trường thuận lợi và tốt nhất để duy trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng như duy trì văn hoá xã hội, văn hoá trong kinh doanh.

2.2 Vai trò trong doanh nghiệp

Không có một tổ chức doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt động của mình nếu không có sự tham gia của nhân viên hay nguồn nhân lực chính là điều kiện đầu tiên cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại.

* NNL trong doanh nghiệp đảm bảo để doanh nghiệp đạt được mục tiêu cuối cùng của mình Mặc dù là một nguồn lực nhưng NNL là một nguồn lực đặc biệt do đó nó có tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Trong bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng như bất kỳ một khâu sản xuất nào cũng đều cần có vai trò con người dù trực tiếp hay gián tiếp Vì vậy có thể ví

NNL đối với doanh nghiệp như hơi thở đối với con người và không một doanh nghiệp nào có thể từ chối xây dựng nguồn lực quan trọng này.

* Không chỉ đảm bảo sự tồn tại của riêng tổ chức, doanh nghiệp, NNL còn đảm bảo sự hoạt động phối hợp của tổ chức, doanh nghiệp với môi trường bên ngoài và cả sự phát triển mối quan hệ đó Không một tổ chức nào có thể hoạt động độc lập, tự quyết định sự phát triển riêng rẽ của mình Nếu độc lập hoàn toàn trong hoạt động tổ chức đó sẽ hoàn toàn không phát triển được Tuy nhiên muốn đảm bảo việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với môi trường bên ngoài thì nhất thiết phải có NNL Nguồn lực này là yếu tố quan trọng nhất và quyết định tới mối quan hệ đó được xây dựng, duy trì và phát triển như thế nào Do đó, nó đảm bảo tính liên kết của tổ chức và phối hợp tổ chức với các tổ chức khác và với môi trường.

Tóm lại, xét trong góc độ tổ chức hay doanh nghiệp, NNL là yếu tố then chốt, quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp đó và đây là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu cũng như không thể thay thế.

3 Thu hút NNL

3.1 Khái niệm

Thu hút NNL là việc tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng các hình thức và biện pháp như các chương trình quảng cáo, các hình thức thăng tiến nghề nghiệp các biện pháp đãi ngộ về điều kiện lao động và an toàn lao động, các chính sách đãi ngộ khác đối với người lao động khi làm việc trong doanh nghiệp hay tổ chức để thu hút và tuyển chọn những người lao động có trình độ lành nghề cao đáp ứng yêu cầu công việc.

Thu hút nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL doanh nghiệp, nó mang tính tạo nguồn Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển thì luôn luôn cần phải có một nguồn nhân lực hợp lý bao gồm cả NNL đang làm việc và NNL dự trữ Các nhà quản lý về nguồn lực luôn phải nắm được các thông tin về NNL trong tổ chức của mình, có sự phân tích theo dõi biến động về lao động cả trong tổ chức và trong thị trường, từ đó xây dựng các chương trình, kế hoạch nhằm thu hút NNL mới đúng đối tượng, đúng thời điểm vào các vị trí công việc phù hợp trong doanh nghiệp của mình.

Việc thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng, tuy nhiên quyết định tuyển dụng chỉ là bước

cuối cùng mà trước đó cần thiết phải có sự phân tích thực trạng lao động doanh nghiệp, xây dựng các kế hoạch đề bạt, thuyên chuyển công tác nội bộ doanh nghiệp Thu hút NNL không phải là hoạt động tuỳ tiện khi doanh nghiệp thiếu nhân lực hoặc cần mở rộng quy mô mà là một nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý NNL Việc thu hút NNL còn được xây dựng nhằm tạo điều kiện quản bá về doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt người lao động do vậy nó nhất thiết phải được tiến hành một cách thận trọng , có kế hoạch và có sự phối hợp cũng như chuẩn bị cần thận.

3.2 Phương pháp thu hút NNL

Chất lượng của quá trình thu hút NNL được thể hiện thông qua chất lượng làm việc của nhân viên mới do vậy ngay từ khi tổ chức thu hút NNL cần phải chú ý tới chất lượng của nguồn Điều này đòi hỏi vai trò của nhà quản lý Họ phải cung cấp và đưa ra được các thông tin về doanh nghiệp một cách trung thực và hấp dẫn Các thông tin đó về vị trí làm việc, điều kiện làm việc, các chế độ chính sách mà người lao động được hưởng khi làm việc, thông tin về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, mức lương và các khoản đãi ngộ hợp lý Yêu cầu của các thông tin này là tính

trung thực và cạnh tranh Không thể tuỳ tiện đưa ra các thông tin hấp dẫn mà không thực tế hay sai lệch sự thật bởi các thông tin đưa ra cũng như quá trình thu hút nhân lực là quá trình doanh nghiệp xây dựng hình ảnh của mình trong xã hội và trong thị trường lao động.

Quá trình thu hút NNL được thực hiện thông qua quá trình tuyển dụng NNL Nhà quản lý căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng NNL cũng như yêu cầu trong tương lai mà xác định công việc cần tuyển thêm người, số lượng cũng như đối tượng tuyển Để tổ chức tốt công tác thu hút nhân lực cần phải tiến hành phân tích công việc, thiết kế công việc nhằm xác định chính xác nguồn lực con người cần về số lượng, chất lượng như thế nào và yêu cầu gì đối với quá trình thu hút Ngoài ra, do quá trình thu hút NNL được thực hiện thông qua tuyển dụng nên cần xác định chính xác hình thức tuyển chọn phù hợp Tuỳ theo từng công việc cụ thể cũng như mức độ yêu cầu đối với công việc mà xây dựng kế hoạch và hình thức tuyển chọn hợp lý Với hai hình thức là trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản lý phải xác định được công việc nào, đối tượng nào chỉ sử dụng phương pháp trắc nghiệm hoặc phỏng vấn, hoặc cả 2 phương pháp đó.

Đặc biệt, trong quá trình thu hút NNL thông qua tuyển dụng cần luôn làm cho người lao động thấy rằng họ luôn là một phần quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp đồng thời thể hiện thiện chí của doanh nghiệp Nhằm thu hút được lao động có phẩm chất tốt, trình độ cao phù hợp với công việc cũng như tạo hình ảnh tốt của doanh nghiệp trong con mắt người lao động, nhà quản lý cần phải cho người lao động thấy được thiện chí của doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp những điều kiện lao động tốt nhất, hợp lý nhất cho người lao động làm việc, đảm bảo sự thăng tiến nghề nghiệp và các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động.

Trong quá trình thu hút NNL, nghệ thuật quản lý của nhà quản lý được thể hiện và vận dụng nhằm tạo hiệu quả cho quá trình này đồng thời xây dựng một hình ảnh về doanh nghiệp trong mắt người lao động Hiệu quả của quá trình này nhằm mang lại cho doanh nghiệp nguồn lực về con người chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu công việc.

3.3 ý nghĩa thu hút NNL

Thu hút NNL tốt mang lại lợi ích cho xã hội cho doanh nghiệp và cho người lao động khi tiến hành công tác

thu hút NNL thành công đồng thời còn khẳng định được nghệ thuật của nhà quản lý trong quản lý con người.

* Đối với xã hội:

Thực trạng thất nghiệp là một nỗi lo của tất cả các quốc gia dù đã phát triển hay đang phát triển Việc thu hút NNL của các doanh nghiệp đóng góp quan trọng làm giảm mối lo này Hàng năm khi các doanh nghiệp tổ chức thu hút NNL cũng có nghĩa tạo cơ hội việc làm cho người lao động , từ đó làm giảm sức ép thất nghiệp trên thị trường Mặt khác các yêu cầu công việc của quá trình thu hút NNL cũng cung cấp cho xã hội các tiêu chí nhằm đào tạo lao động cho sát với thực tế và đúng trọng tâm trọng điểm Như vậy, khi một tổ chức tiến hành thu hút NNL đồng thời đã cung cấp những tín hiệu cho đào tạo lao động Công tác thu hút NNL của các doanh nghiệp góp phần vào việc tạo cơ hội việc làm và hoàn thiện đào tạo người lao động Điều này có vai trò to lớn góp phần giảm sức ép của sự thất nghiệp và hoàn thiện các chính sách về lao động của nhà nước.

* Đối với doanh nghiệp:

Thu hút NNL giúp cho doanh nghiệp luôn giải quyết được vấn đề tạo nguồn nhân lực, đảm bảo được một NNL

hợp lý, cần thiết nhằm cân bằng sự biến động về NNL trong doanh nghiệp do về hưu, chuyển công tác, mở rộng sản xuất, sa thải do vi phạm kỷ luật lao động….Mặt khác, nguồn nhân lực này lại là nguồn lực luôn có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc nên tạo ra sự thay thế tốt hơn, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.

Ngoài ra, công tác thu hút NNL tốt cũng xây dựng được một hình ảnh về doanh nghiệp trong con mắt người lao động , góp phần quảng bá cho doanh nghiệp Thông qua thu hút NNL, doanh nghiệp xây dựng được một hình ảnh tốt về mình trên thị trường và cung cấp thêm các thông tin cho thị trường.

* Đối với người lao động:

Thông qua quá trình thu hút NNL của doanh nghiệp, người lao động có cơ hội tiếp xúc với công việc và chứng tỏ khả năng làm việc của bản thân Khi có cơ hội việc làm này, họ sẽ sẵn sàng lao động với tất cả năng lực của bản thân, cống hiến cho công việc, cho doanh nghiệp Đồng thời, họ cũng có tâm lý tự tin, thoải mái khi làm việc vì được bổ nhiệm vào vị trí phù hợp với khả năng, kinh nghiệm và trình độ đào tạo của mình, qua đó họ thấy được

vai trò quan trọng của mình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Mặt khác, đối với những người lao động cũ trong doanh nghiệp sẽ cảm nhận được sự cạnh tranh trong công việc Họ thấy rằng doanh nghiệp có một chương trình thu hút nhân lực tốt tức là họ cảm nhận được cần thực sự cố gắng nếu không muốn bị loại bỏ Chính vì vậy, nó tạo động lực làm việc tốt hơn Qua đó, có thể thấy một chương trình thu hút nguồn nhân lực hiệu quả sẽ góp phần tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho cả nhân viên cũ và ứng viên mới trúng tuyển vào doanh nghiệp.

4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo và phát triển NNL: là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hành trong một thời gian nhất định

nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động

Cũng có khái niệm cho rằng đào tạo được dành cho những nhân viên cấp dưới, còn phát triển để cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo trú trọng và các kĩ năng tay chân còn phát triển chú trọng vào các kĩ năng giao tiếp, gia quyết đinh…Tuy nhiên trong thực tế, trình độ lành nghề của người lao động ngày càng cao, việc áp dụng các trang bị công nghệ kỹ thuật hiện tại vào sản xuất kinh doanh làm cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc ngày càng giảm, do đó khái niệm đào tạo và phát triển có thể dùng trung đối với cả hai loại lao động này.

Tuy có các khái niệm khác nhau song nhìn chung đào tạo và phát triển NNL tạo ra sự thay đổi về chất đối với người lao động, thể hiện ở sự thay đổi hành vi trong lao động theo hướng trình độ chuyên môn ngày càng nâng cao sau khi hoàn thành các khoá đào tạo Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin với công việc của mình từ đó nâng cao năng suất lao động và khả năng cống hiến hết mình cho công việc.

4.2 Các hình thức đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển NNL là một chức năng quan trọng trong quản lý NNL Nếu đào tạo và phát triển đúng hình thức , phương pháp, đối tượng sẽ góp phần giúp nhân viên thực hiện công việc dễ dàng hơn, chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và thoả mãn các nhu cầu về phát triển nghề nghiệp cho người lao động

Đào tạo và phát triển NNL có rất nhiều cách thức phân loại khác nhau.

4.2.1 Theo định hướng nội dung đào tạo và phát triển có đào tạo định hướng doanh nghiệp và đào tạo định hướng công việc.

* Đào tạo định hướng công việc là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau

* Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi người lao động chuyển sang làm việc tại các doanh nghiệp khác thì kĩ năng đó không sử dụng được

4.2.2 Theo mục đích nội dung đào tạo và phát triển: có các hình thức như đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng , đào tạo kĩ thuật an toàn lao động…trong đó:

* Đào tạo, hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp những thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới về công việc và doanh nghiệp, giúp nhân viên mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.

* Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm nâng cao trình độ lành nghề chuyên môn kỹ thuật cho người lao động để đáp ứng các yêu cầu lao động

* Đào tạo kĩ thuật về an toàn lao động là cách thức đào tạo hướng dẫn người lao động cách thức thực hiện công việc an toàn, ngăn ngừa tai nạn lao động.

4.2.3 Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo và phát triển như: Đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ

* Đào tạo chính quy là hình thức người lao động thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, tham gia các khoá đào tạo tổ chức tại các địa điểm mà doanh nghiệp

đã liên hệ trước Hình thức đào tạo này thường có chất lượng cao hơn hẳn các loại hình đào tạo khác tuy nhiên số lượng người lao động tham gia lại ít.

* Đào tạo tại chức là hình thức người lao động vừa đi học vừa tham gia làm việc, hình thức đào tạo này thường có chất lượng thấp hơn nhưng lại có nhiều người lao động tham gia.

* Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới, ở đây người lao động sẽ được phổ biến những lí thuyết cần thiết sau đó sẽ được tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp Hình thức đào tạo này rất hiệu quả, thời gian đào tạo ngắn chi phí thấp.

* Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ thấp Quá trình đào tạo được diễn ra ngay tại nơi làm việc, tuy nhiên hình thức này đôi khi có nhược điểm do học viên học cả thói quen xấu của người dậy

4.2.4 Theo đối tượng học viên, có các hình thức đào tạo và phát triển NNL như đào tạo mới và đào tạo lại

* Đào tạo mới là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động phổ thông chưa có trình độ chuyên môn dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm hoặc đã làm việc nhưng chưa có kĩ năng thực hiện công việc.

* Đào tạo lại là hình thức đào tạo áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng trình độ lành nghề nhưng cần thay đổi do yêu cầu công việc.

4.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL

Đào tạo và phát triển NNL có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình thức đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp.

Có hai hình thức đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển NNL: Đánh giá định tính và đánh giá định lượng

4.3.1 Đánh giá định tính.

Đánh giá định tính là sự đánh giá những thay đổi của học viên về các mặt như học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.

* Học thuộc kiểm tra các nhân viên tham dự khoá đào tạo xem học đã nắm vững các nguyên tắc kĩ năng của khoá học chưa.

* Hành vi thay đổi là việc nghiên cứu xem hành vi của nhân viên có thay đổi khi thực hiện công việc sau khoá đào tạo không.

* Mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của khoá đào tạo, xem xét học viên có đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo không, dù cho học viên đó có học thuộc các kĩ năng cần thiết, hành vi thay đổi tích cực nhưng cuối cùng vẫn không đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo, năng suất làm việc không tăng thì vẫn không đạt hiệu quả.

4.3.2 Đánh giá định lượng

Đánh giá định lượng hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển NNL là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, phân tích chi phí và lợi ích do hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển mang lại.

* Chi phí của quá trình đào tạo và phát triển NNL bao gồm:

-Chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, tài liệu hướng dẫn giảng dạy

- Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý.- Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học.- Một số các khoản chi khác.

* Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển NNL-Năng suất lao động tăng.

-Thời gian giải quyết công việc giảm.

- Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên.

- Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển là tất cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo và phát triển NNL.

5 Duy trì nguồn nhân lực

5.1.Khái niệm

Duy trì nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp hay tổ chức dùng các biện pháp, các chính sách (bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm y tế, an toàn lao động và bảo hiểm lao động), các chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, nghỉ ngơi, thăng tiến nghề nghiệp) và các nghệ thuật quản lý khác nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn kết với doanh nghiệp vì mục đích phát triển chung của doanh nghiệp.

Duy trì nguồn nhân lực phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nghệ thuật quản lý của nhà quản lý Hai điều kiện này quan hệ chặt chẽ với nhau và cũng là điều kiện quan trọng để duy trì nguồn nhân lực.

5.2 Phương pháp duy trì nguồn nhân lực

Muốn duy trì nguồn nhân lực cần phải xây dựng mối quan hệ kích thích, động viên nhân viên và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên với doanh nghiệp Muốn vậy cần phải hiểu được động lực làm việc và nhu cầu nhân viên Đối với nguồn nhân lực, có hai loại lợi ích là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể, lợi ích tạo ra động lực cho con người lao động, mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn Như vậy lợi ích

là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao, do đó đòi hỏi các nhà quản lý cần quan tâm tới lợi ích của người lao động Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển Để thực hiện việc duy trì nguồn nhân lực có thể có hai bộ phận nhỏ hơn đó là kích thích động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Hai nhóm này có mối quan hệ biện chứng bổ sung cho nhau và tác động tới nhau.

Kích thích và động viên nhân viên làm việc là biện pháp sử dụng kết hợp cả lợi ích vật chất, tinh thần và là biện pháp được các nhà quản lý quan tâm sử dụng nhiều nhất Để động viên, kích thích nhân viên làm việc có thể là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động tiến hành công việc như trang thiết bị làm việc, bảo hộ lao động , thực hiện các chế độ chính sách như BHXH, BHYT, kịp thời khen thưởng và có các chế độ lương, thưởng phù hợp với nhân viên

Chức năng thứ hai là tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp Điều này nhằm tạo ra bầu không khí tốt đẹp, thân thiện trong doanh nghiệp, gắn kết nhân viên

với doanh nghiệp của mình Nó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản lý trong giao tiếp với nhân viên, giải quyết các tranh chấp Mối quan hệ tốt đẹp phải được xây dựng từ cả hai hướng: giữa người lao động với nhau và giữa người lao động với doanh nghiệp Đồng thời, nhà quản lý cũng cần xây dựng niềm tự hào về doanh nghiệp trong lòng người lao động, tạo cho họ tâm lý thực sự cảm thấy hãnh diện vì là một thành viên doanh nghiệp Như vậy, họ sẽ cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp mạnh mẽ hơn.

5.3 Ý nghĩa duy trì nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt.

t Trên thực tế, người lao động có năng lực, có khả năng sẽ dễ dàng di chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác có mức ưu đãi hơn Do vậy, nếu doanh nghiệp không có biện pháp để duy trì nguồn nhân lực sẽ dễ dàng lâm vào hiện tượng “ chảy máu chất xám” ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh.

K Nếu doanh nghiệp không có biện pháp duy trì

nguồn nhân lực tốt sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho hoạt động của mình Vì hệ thống nhân viên làm việc lâu năm dày kinh nghiệm, gắn bó với doanh nghiệp là một nguồn lực to lớn mà doanh nghiệp có thể tận dụng tạo lợi thế cho mình.

d Duy trì nguồn nhân lực tốt cũng là một minh chứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ và ngày càng phát triển Chỉ có những doanh nghiệp hoạt động tốt mới có khả năng duy trì nguồn nhân lực và điều này cũng góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

II LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

K Quản lý là sự tác động của tổ chức, có hướng đích

của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.

t Quản lý là công tác phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục đích của tổ chức.

đ Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua qúa trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức.

Tuy nhiên, định nghĩa sau về quản lý được sử dụng khá rộng rãi: Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Các dạng quản lý được chia ra:

- Quản lý giới vô sinh: nhà, ruộng đất - Quản lý giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng

- Quản lý xã hội loài người: nhà nước, doanh nghiệp, gia đình

Tuy nhiên, tất cả các dạng này đều có một số đặc điểm chung cơ bản để khẳng định quản lý là một tiến trình năng động.

- Hệ quản lý để duy trì quản lý gồm hai phân hệ: Chủ

thể quản lý và đối tượng quản lý Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các động lực quản lý còn đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý.

- Có một tập hợp mục đíchthống nhất cho cả chủ thể

và đối tượng quản lý Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại quản lý và là căn cứ để tiến hành các tác động quản lý của chủ thể quản lý.

- Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi

thông tin nhiều chiều Quản lý là một qúa trình thông tin

Chủ thể quản lý phải liên tục thu thập dữ liệu về môi trường và hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, xử lý thông tin, bảo quản thông tin, truyền tin và ra quyết định Còn đối tượng quản lý phải tiếp các tác động quản lý của chủ thể cùng các đảm bảo vật chất khác để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình.

- Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi Đứng

trước những thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về qui mô và độ phức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.

1.2 Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một qúa trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

Bên cạnh khái niệm quản lý nguồn nhân lực thì khái niệm về quản trị nguồn nhân lực cũng được sử dụng trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều định nghĩa song mang tính tương đồng với quản lý nguồn nhân lực, ví dụ như theo thạc sỹ Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,

duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

QLập chiến lược nguồn nhân lực : là quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra.

n Định biên: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.

vPhát triển nguồn nhân lực : Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.

n Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

2.1.Chiến lược nguồn nhân lực

2.1.1.Khái niệm

Chiến lược nguồn nhân lực cũng là lập kế hoạch nguồn nhân lực Theo giáo trình quản trị nhân lực kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc Kế hoạch hoá

nguồn nhân lực là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và vì vậy được xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhìn chung các sách đưa ra khái niệm chiến lược nguồn nhân lực giống nhau đều là kế hoạch lựa chọn và theo dõi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả, đảm bảo tổ chức phải đúng số người thuộc đúng kiểu vào đúng thời điểm.

2.1.2.Vai trò

Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức, theo giáo trình khoa học quản lý tập II thì vai trò của nó là:

Khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Người quản lý phải xem xét chiến lược của tổ chức mình sẽ phát triển đến đâu và sẽ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt mục tiêu của tổ chức.

Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược đó, theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê thêm hay sa thải bớt, đào tạo lại tay nghề kỹ năng cho phù hợp

Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?

Giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức.

Khuyến khích sự tham gia của các nhà nhân lực trực tuyến.

và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác.

Giáo trình khoa học quản lý II đã đề cập đến vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực dưới góc độ vai trò đối với quản lý nguồn nhân lực Còn ở các sách khác như giáo trình quản trị nhân lực lại đề cập đến vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực đối với tổ chức nói chung.

2.1.3.Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực

Bước 1: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định

mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.

Bước 2: Phân tích các tác động của môi trường qua việc phân tích một

số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức: Tính đa dạng của lực lượng lao động, phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường, phân tích các luật về lao động Từ đó sẽ rút ra được đâu là cơ hội, đâu là đe doạ của môi trường đối với tổ chức

Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực

của tổ chức: Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực; phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc; phân tích các động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức; phân tích môi trường làm việc; phân tích hoạt động quản lý của tổ chức Sau đó rút ra điểm mạnh điểm yếu của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể, bộ phận để xác định cầu về

nguồn nhân lực, sự cần thiết phải đổi mới quản lý nguồn nhân lực

Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu của chiến lược để xem xét tính phù

hợp, thực tiễn

Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

Qua các bước trên một tổ chức sẽ lập được chiến lược nguồn nhân lực của mình Vì chiến lược là kế hoạch tổng quát hướng tới mục tiêu tổng thể nên các phương thức tiến hành mục tiêu chiến lực nguồn nhân lực mang tính định tính Vì vậy, các bước của kế hoạch nguồn nhân lực gồm:

Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có.Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực.

Dự đoán cung nguồn nhân lực.

Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực.Xây dựng các giải pháp thực hiện

nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm Các sách khác cũng đều định nghĩa tuyển mộ là quá trình thu hút nhân lực

t Phân tích, xác định các yêu cầu đặc điểm của công việc tuyển mộ

Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kỹ thuật phân tích xác định yêu cầu đặc điểm công việc cần tuyển mộ Việc phân tích công việc hiệu quả đảm bảo thông tin cần dùng cho mọi đơn vị trong bộ phận quản trị nhân lực Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, và mỗi sách khác nhau đưa ra các phương pháp khác nhau Theo cuốn quản trị học căn bản có hai phương pháp phân tích công việc được sử dụng rộng rãi là phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí

Phân tích công việc về chức năng cung cấp một bản mô tả các công việc, có thể làm cơ sở để phân loại chúng, có thể là cơ sở để xác định các định mức Phân tích công việc về chức năng tập trung vào bốn khía cạnh của công việc cá nhân: Ba khía cạnh đầu liên quan đến các hoạt động của công việc còn khía cạnh thứ tư thì liên quan đến kết quả công việc.

Người công nhân làm đối với các dữ liệu, con người và các công việc.Người công nhân sẽ sử dụng những phương pháp và kỹ thuật nào.Người công nhân sử dụng những máy móc, công cụ và những trang thiết bị nào.

Người công nhân sẽ làm ra những vật liệu, sản phẩm, chủ đề hay dịch vụ nào.

Phiếu câu hỏi phân tích vị trí tập trung vào hành vi thực tế của cá nhân trong khi thực hiện công việc đó Phương pháp phiếu câu hỏi phân tích vị trí cố gắng nhận dạng sáu khía cạnh sau:

Những nguồn thông tin quan trọng đối với việc thực hiện công việc.Việc xử lý thông tin và ra quyết định quan trọng đối với việc thực hiện công việc.

Hoạt động chân tay và sự khéo léo trong công việc.Quan hệ giữa các cá nhân cần thiết cho công việc.

Những điều kiện làm việc chân tay và những phản ứng của cá nhân đối với những điều kiện đó.

Những đặc điểm khác của công việc, như lịch tiến độ công tác và trách nhiệm công tác.

Phân tích công việc về chức năng và phiếu câu hỏi phân tích vị trí chồng chéo nhau khác nhiều Thế nhưng phân tích công việc về chức năng còn xem xét thêm những phản ứng tâm lý của công nhân viên đối với những yêu cầu của công việc và bối cảnh Còn nhiều phương pháp phân tích ngoài hai phương pháp trên, mỗi phương pháp đều cố gắng nhận dạng những hoạt động lao động và các kết quả Các tổ chức cần kết hợp các phương pháp phân tích công việc khác nhau và lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình.

đ Nguồn tuyển mộ

Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia công (ký hợp đồng gia công với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời.

Nguồn nội bộ: Thường dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển

nhân lực Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài và tạo điều kiện cho thúc đẩy động cơ hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức Tuy nhiên tuyển từ nguồn này không kích thích đổi mới.

Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Bạn bè

hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động; nhân viên cũ của tổ chức; tuyển mộ từ các trường đại học, cao đẳng; tuyển mộ từ những người khách hàng của tổ chức; tuyển mộ từ những nguồn khác qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ… 2.2.2.Tuyển chọn

2 Khái niệm

Nhìn chung các sách đều đưa ra khái niệm về tuyển chọn là như nhau Theo cuốn quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân thì tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại còn tuyển dụng là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc trong công tuyển chọn

a Các bước tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn bao gồm nhiều bước, do ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài nên có nhiều trường hợp phải bỏ bớt một giai

đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự Tuy nhiên, tiến trình cơ bản mang tính quốc tế được phác hoạ là quá trình bắt đầu từ việc sàng lọc sơ bộ và kết thúc bằng việc định hướng cho những công nhân viên mới được tuyển dụng Quá trình tuyển chọn theo cuốn quản trị học căn bản:

t Phỏng vấn sơ bộ: Việc sàng lọc này sẽ loại ra những người xin việc

không đạt tiêu chuẩn và thường là cuộc tiếp xúc trực tiếp lần đầu của người xin việc với công tuyển chọn.

c Viết đơn xin việc: Người xin việc đã qua bước sàng lọc sơ bộ

thường phải điền vào một mẫu đơn xin việc Mẫu đơn xin việc đó sẽ có những thông tin có thể giúp ích cho việc đi đến một quyết định tuyển dụng.

đ Các cuộc phỏng vấn: Có ba bước phỏng vấn cơ bản: (1) người

phỏng vấn tìm hiểu tài liệu phân tích công việc, (2) họ phải phân tích những thông tin trong mẫu đơn, (3) đặt ra những câu hỏi để moi được những thông tin có thể bổ sung thêm vào dữ liệu trong đơn.

đ Việc sát hạch: Việc sát hạch đảm bảo cho các công ty tuyển chọn

chính xác hơn, là một phương tiện xét nhận khách quan, có thông tin về những nhu cầu trước mắt của công nhân viên Tuy công việc này vẫn còn gây nhiều tranh cãi và rất tốn kém nhưng tóm lại, các kết quả sát hạch cung cấp một số thông tin bổ ích, thế nhưng chúng lại không cho ta một bức tranh toàn cảnh về việc người đó sẽ thực hiện công việc tốt như thế nào.

Các bước trong quyết định tuyển dụng: Sau những bước trên, thông

thường phải tiến hành xác minh lại các dữ liệu cơ bản rồi mới quyết định

thì họ phải kiểm tra thể lực.

Tóm lại, tuyển chọn là một công tác rất quan trọng nếu tuyển chọn sai, tuyển chọn không kỹ, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn tới hậu quả về nhiều mặt

2.2.3 Làm hoà nhập người lao động

Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế giúp đỡ các nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức họ sẽ làm việc Qua tìm hiểu em thấy rất ít sách đề cập đến chương trình này, có thể là do làm hoà nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài Nhưng để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức Giáo trình khoa học quản lý II đã đưa ra một chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:

t Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quan về tổ

chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc

c Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của

bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, tham quan đơn vị, giới thiệu với các đồng nghiệp.

đ Giai đoạn 3: theo dõi đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với

công việc hay chưa.

Nếu làm tốt chương trình làm hoà nhập người lao động sẽ làm cho họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới, từ công việc cho đến bầu không khí làm việc và các chế độ đãi ngộ họ nhận được Sau giai đoạn

dự kiến gặp gỡ, họ sẽ nhanh chóng đi vào giai đoạn ổn định- họ cảm thấy họ là một phần của tổ chức và cảm thấy thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được tổ chức sắp xếp.

2.2.4.Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó

c Đề bạt

Các sách đưa ra nhiều khái niệm đề bạt nhưng nhìn chung đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn, uy tín và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn (giáo trình quản trị nhân lực) Việc đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc Một người được đề bạt khi họ đủ năng lực để đáp ứng công việc mới.