Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý nhân viên bán hàng tại công ty
MỤC LỤC
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Khái niệm
Cũng có khái niệm cho rằng đào tạo được dành cho những nhân viên cấp dưới, còn phát triển để cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo trú trọng và các kĩ năng tay chân còn phát triển chú trọng vào các kĩ năng giao tiếp, gia quyết đinh…Tuy nhiên trong thực tế, trình độ lành nghề của người lao động ngày càng cao, việc áp dụng các trang bị công nghệ kỹ thuật hiện tại vào sản xuất kinh doanh làm cho sự phân biệt giữa lao động chân tay và lao động trí óc ngày càng giảm, do đó khái niệm đào tạo và phát triển có thể dùng trung đối với cả hai loại lao động này. * Mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của khoá đào tạo, xem xét học viên có đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo không, dù cho học viên đó có học thuộc các kĩ năng cần thiết, hành vi thay đổi tích cực nhưng cuối cùng vẫn không đạt được các mục tiêu của khoá đào tạo, năng suất làm việc không tăng thì vẫn không đạt hiệu quả.
Duy trì nguồn nhân lực 1.Khái niệm
-Chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, tài liệu hướng dẫn giảng dạy.. - Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý. - Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học. - Một số các khoản chi khác. * Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển NNL -Năng suất lao động tăng. -Thời gian giải quyết công việc giảm. - Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên. - Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển là tất cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo và phát triển NNL. Duy trì nguồn nhân lực. bảo hiểm y tế, an toàn lao động và bảo hiểm lao động), các chế độ đãi ngộ (lương, thưởng, nghỉ ngơi, thăng tiến nghề nghiệp) và các nghệ thuật quản lý khác nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn kết với doanh nghiệp vì mục đích phát triển chung của doanh nghiệp. Lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trong thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào, điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển.
Khái niệm Quản lý
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức: Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực; phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc; phân tích các động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức; phân tích môi trường làm việc; phân tích hoạt động quản lý của tổ chức. Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia công (ký hợp đồng gia công với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác, thuê tuyển nhân lực tạm thời. Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, (3) sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức.
Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm: trả lương theo từng sản phẩm, trả công trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp, trả công khoán, trả công theo sản phẩm luỹ tiến, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng, trả lương thưởng theo hiệu năng, trả lương thưởng theo nhóm, trả lương thưởng cổ phần với giá hạ….
Cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam
Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam
Bộ phận sản xuất: chịu trách nhiệm sản xuất, đưa sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, đảm bảo chất lượng của sản phẩm khi sản xuất đồng thời bộ phận này còn phải đảm bảo an toàn trong lao động nhằm tránh những tai nạn lao động có thể xảy ra do môi trường làm việc trong điều kiện máy móc hiện đại. Do vậy bộ phận công nghệ thông tin nhận trách nhiệm quản lý hệ thống mạng thông tin liên lạc trong công ty, đảm bảo mọi thông tin được thông tin được lưu thông kịp thời và đảm bảo sự bảo mật trong thông tin cũng như cung cấp các thông tin của công ty trên mạng internet một cỏch rừ ràng, chớnh xỏc.
Hoạt động trên thị trường thế giới và Việt Nam Công ty TNHH Coca_Cola Việt Nam sau một thời
Ngoài một số sản phẩm trên, công ty Coca_Cola Việt Nam còn một số sản phẩm khá quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam như sản phẩm nước uống tăng lực samurai, nước tinh khiết joy, bột cam sunfill, sản phẩm coca dành cho người ăn kiêng (diet coke). Kênh bán hàng trực tiếp là kênh bán hàng trong đó sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng thông qua những người bán hàng còn kênh bán hàng gián tiếp được thực hiện nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các nhà phân phối nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển.
Hệ thống quản lý nhân viên bán hàng
BUM có trách nhiệm chung đối với khu vực bán hàng của mình và có toàn quyền trong việc điều phối, cân đối số lượng bán ra với yêu cầu cuối cùng là phải đảm bảo tiến độ cũng như chỉ tiêu bán hàng .Tuy nhiên các buổi họp giữa BUM và các DSM không diễn ra thường xuyên hàng ngày mà được tiến hành theo từng tuần. Kết hợp với các buổi họp này DSM thường xuyên phải liên lạc với BUM nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong mối quan hệ với khách hàng.Đặc biệt các khách hàng được cập nhật số điện thoại của DSM và BUM nhằm có sự kết hợp kiểm tra nhân viên bán hàng.
Nguyên tắc hoạt động
Nhân viên bán hàng mới được tuyển ký hợp đồng 6 tháng, sau đó là hợp đồng 1 năm hoặc 3 năm.Trên thực tế, chỉ những nhân viên không đáp ứng đủ yêu cầu công ty mới phải nghỉ việc song trong đó có một tỷ lệ nhân viên chuyển sang công ty khác nên bên cạnh những nhân viên bán hàng làm việc lâu năm thì vẫn cần tuyển nhân viên mới nhằm bù đắp vào sự thiếu hụt. Bên cạnh đó các DSM đều có nhu cầu có các nhân viên bán hàng dự trữ nhằm hỗ trợ khi có nhân viên nghỉ, đảm bảo công việc luôn được vận hành tốt, đồng thời còn tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa nhân viên chính thức và dự bị, đặt các nhân viên này trong tình trạng cần nỗ lực hết mình để không bị thay thế.
Khả năng cung ứng của thị trường
Nếu không khắc phục được điều này thông qua một đội ngũ dự trữ nhân sự thì những mục tiêu đặt ra cuả công ty khó có thể thực hiện được một cách thuận lợi. Tóm lại, khả năng đáp ứng nhu cầu của công ty là khá lớn, trong đó đối tượng có nhiều tiềm năng nhất là sinh viên năm cuối và sinh viên mới ra trường đã có nhiều kinh nghiệm trong việc bán hàng, tiếp thị.
Kế hoạch tuyển dụng
Kinh nghiệm tuyển dụng nhân viên dự trữ của một số công ty
Công ty Samsung Vina bắt đầu từ năm 2003 tổ chức thi tuyển định kỳ hàng năm để tuyển dụng nhân viên bán hàng và marketing. Các môn thi được tổ chức trong một ngày bao gồm toán, logic, sở thích nghề nghiệp, tiếng Anh(TOEIC).
Một số hướng giải pháp cho kế hoạch tuyển dụng
Theo thoả thuận với các trung tâm, khi công ty tuyển mới đồng thời với dự trữ luôn nhân viên như cách của công ty Lever Việt Nam Song do sự khác biệt về công việc nên cần có sự thoả thuận với các nhân viên dự bị về thời gian làm việc khi thiếu hụt nhân viên cho phù hợp. Những người đã có kinh nghiệm bán hàng hay nghiên cứu thị trường sẽ có những thuận lợi nhất định khi làm quen với công việc do vậy họ cần thiết có sự nhận biết về đặc thù riêng của sản phẩm nhằm tránh sự máy móc đồng thời khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm nhằm ứng dụng vào thực tế.