Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KÍNH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KÍNH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VÕ ĐÌNH VIỆT VÕ ĐÌNH VIỆT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC S Ĩ KINH TẾ LUẬN VĂN THẠC S Ĩ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2010 TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2010 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI CAM ĐOAN Trang CHƯƠNG MỞ ĐẦU Lời mở đầu lý chọn đề tài Tôi xin cam đoan số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn thu thập từ nguồn thực tế, công bố báo cáo quan nhà nước, đăng tải tạp chí chuyên ngành, sách báo… Mục tiêu nghiên cứu ý nghĩa thực tiễn Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Các đề xuất, giải pháp kiến nghị thân rút từ Kết cấu luận văn trình học tập, nghiên cứu lý luận thực tiển công ty Kính Chương Viglacera TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Người cam đoan 1.1 Giới thiệu 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.3 Các chức quản trị nguồn nhân lực Võ Đình Việt 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.3.2 Phân tích công việc 1.3.3 Chiêu mộ tuyển chọn nhân 1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc 10 1.3.6 Lương, thưởng sách đãi ngộ 12 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 13 1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng môi trường bên 13 1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng môi trường bên 14 1.5 Một số vấn đề mà doanh nghiệp vừa nhỏ Việt nam phải đối mặt liên quan đến hoạt động quản trị nhân 16 1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực nước 19 1.6.1 Kinh nghiệm Singapore 19 1.6.2 Kinh nghiệm Nhật Bản 20 Chương 3.2.4.1 Tạo môi trường điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên 58 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA 22 3.2.4.2 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp cấp 59 3.3 Kiến nghị 60 2.1 Giới thiệu 22 3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera 60 2.2 Giới thiệu tổng quan Công ty Kính Viglacera 22 3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước 61 2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển Công ty Kính Viglacera 22 KẾT LUẬN 62 2.2.2 Cơ cấu tổ chức 23 TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 2.2.3 Thống kê lao động 24 PHỤ LỤC 2.2.4 Những tồn thách thức lao động 28 2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng quản quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera 28 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 28 2.3.2 Công tác tuyển dụng 30 2.3.3 Bố trí, phân công xếp đề bạt nhân viên 34 2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc 37 2.3.5 Công tác đào tạo 38 3.3.5 Lương, thưởng sách đãi ngộ 40 2.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera 45 Chương MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 49 3.1 Định hướng mục tiêu quản trị nguồn nhân lực công ty đến 2015 49 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera đến năm 2015 49 3.2.1 Thực tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên 49 3.2.2 Phân tích công việc cở sở xếp, bố trí lại công việc, cải tiến tiêu chuẩn đánh giá điều chỉnh sách lương phù hợp 51 3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo 56 3.2.4 Các giải pháp khác 58 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang CHƯƠNG MỞ ĐẦU Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009 24 Bảng 2.2: Thống kê tuổi lao động 25 Bảng 2.3: Thống kê thâm niên công tác 26 Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động qua năm 27 Bảng 2.5: Thống kê thỏa mãn công việc đảm nhiệm 35 Bảng 2.6: Nhận xét đánh giá thỏa mãn 99 người công việc 35 Bảng 2.7: Thống kê thỏa mãn hội thang tiến 36 Bảng 2.8: Nhận xét đánh giá thỏa mãn 99 người hội thăng tiến 37 Bảng 2.9: Thống kê thỏa mãn công tác đào tạo 40 Lời mở đầu lý chọn đề tài Yếu tố người từ lâu coi nguồn lực quý giá doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh mà yếu tố định thành công hay thất bại doanh nghiệp Nhất giai đoạn hội nhập cạnh tranh nay, vấn đề nguồn nhân lực doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, xây dựng đội ngũ cán công nhân viên có chất lượng; tuyển dụng, thu hút giữ người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám” Bảng 2.10: Nhận xét đánh giá thỏa mãn 99 người công tác đào tạo 40 Công ty Kính Viglacera, doanh nghiệp Nhà nước có tiềm Bảng 2.11: Thống kê thỏa mãn lương, thưởng sách đãi ngộ 45 phát triển lớn, sản phẩm Công ty thị trường nước đón Bảng 2.12: Nhận xét đánh giá thỏa mãn lương, thưởng sách đãi ngộ 45 nhận Tuy nhiên qua năm hoạt động nay, vấn đề quản lý nhân nói Hình 2.1: Biểu đồ thống kê độ tuổi năm 2009 25 riêng phát triển nguồn nhân lực nói chung công ty gặp phải khó Hình 2.2: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác công ty năm 2009 26 khăn, có xáo trộn cán bộ, công ty phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu Hình 2.3: Biểu đồ thống kê trình độ chuyên môn người lao động năm 2009 27 chất xám”, người tài trẻ đến đi, ảnh hưởng đến mục tiêu sản xuất kinh Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng Công ty Kính Viglacera 30 doanh công ty Vì việc xây dựng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển công ty ban lãnh đạo công ty quan tâm Với kiến thức trang bị qua khóa học tích lũy kinh nghiệm qua năm làm việc công ty, chọn thực đề tài ” Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty Kính Viglacera đến năm 2015” Trên sở giúp ban lãnh đạo Công ty xác định tồn sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có đề xuất, giải pháp đắn kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển công ty giai đoạn tới Mục tiêu nghiên cứu ý nghĩa thực tiển Các nghiên cứu Luận văn nhằm: Trình bày vấn đề lý luận chung quản trị nguồn nhân lực nêu Chương kinh nghiệm số nước tiên tiến quản trị nguồn nhân lực TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Thực phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 1.1 Giới thiệu Công ty Kính Viglacera, nhằm đánh giá mặt được, xác định mặt tồn Chương này, giới thiệu tổng quan quản trị nguồn nhân lực tại, hạn chế Đưa đề xuất, giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty đến năm 2015 Chương gồm phần chính: (1) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực vai trò Việc nghiên cứu thành công đề tài mang lại ý nghĩa sau: nguồn nhân lực; (2) Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực;(3) Các Đề tài nghiên cứu giúp nhà quản trị Công ty Kính Viglacera thấy yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; (4) Một số vấn đề mà doanh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực đơn vị mình, phát nghiệp vừa nhỏ Việt nam phải đối mặt liên quan đến chức quản trị nhân mặt hạn chế việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có đề xuất, giải pháp để sự; (5) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực nước hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng phát triển nguồn nhân lực 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược công ty thời gian tới cạnh tranh hội nhập Tùy theo cách hiểu cách tiếp cận khác mà có cách nhìn nhận khác nguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô nguồn nhân lực dân số độ Đối tượng phạm vi nghiên cứu tuổi lao động có khả lao động Tổng cục Thống kê tính toán nguồn nhân lực Đối tượng nghiên cứu luận văn Công ty Kính Viglacera xã hội bao gồm người tuổi lao động làm việc Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương Phạm vi nghiên cứu đề tài vấn đề sở lý luận thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu đề tài kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát điều tra thực tế, phương pháp thống kê Kết cấu luận văn Luận văn bao gồm : Chương mở đầu Chương 1: Trình bày tổng quan quản trị nguồn nhân lực; Chương 2: Trình bày thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera ngành kinh tế quốc dân Ở giác độ vi mô doanh nghiệp nguồn nhân lực lực lượng lao động doanh nghiệp, số người có danh sách doanh nghiệp doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực doanh nghiệp hình thành sở cá nhân có vai trò khác liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất người Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạt động quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động môi trường xung quanh” Từ hai giác độ vĩ mô vi mô cho thấy nguồn nhân lực tất tiềm người tổ chức hay xã hội (kể thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất Chương 3: Trình bày giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Kết luận Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử giá trị nhân đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động đạo đức để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm công ty” kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo tận tâm, nỗ lực hay đặc điểm khác tạo giá trị gia tăng lực cạnh tranh cho tổ chức người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Do nói nguồn nhân lực luận văn nguồn nhân lực doanh nghiệp Ở danh từ “Quản trị” bao gồm khía cạnh nhân liên quan đến cấu, điều hành phát triển Nhìn chung giới có ba quan điểm khác mối quan hệ quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực Quan điểm thứ cho quản trị nguồn nhân lực sử dụng đơn Theo Flippo thì: “Quản trị nhân (Personnel Management) hoạch định, tổ thay cho khái niệm cũ quản trị nhân Quan điểm nhấn mạnh vào phạm chức, huy kiểm tra vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp trì vi, đối tượng quản trị người doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân người nhằm thực mục đích tổ chức” Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân trách hay quản trị nguồn nhân lực quản trị người tổ chức, doanh nghiệp giới đại không đơn kiểu quản trị hành nhân viên nhiệm tất nhà quản trị trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc trước Quản trị nhân mang tên gọi tự hoàn thiện để phù hợp với môi người thuê làm chuyên gia Đó phần quản trị liên quan trường kinh doanh Đại diện cho trường phái có French W., Dessler G., đến người nơi làm việc mối quan hệ họ nội doanh Quan điểm chưa phù hợp với nhu cầu thực tế chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu nghiệp” quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực vai trò then chốt yếu tố người Với quan điểm Torrington Hall: “Quản trị nhân loạt hoạt động, trước hết cho phép người làm việc tổ chức thuê họ đạt thỏa thuận mục tiêu chất mối quan hệ công việc, sau bảo đảm tất thỏa thuận thực hiện” Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) tổ chức Nếu nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu không thiết đổi tên gọi quản trị nhân Quan điểm thứ hai quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý đề phương pháp mới, cách tiếp cận cho quản trị Quan điểm nhấn mạnh tầm quan French Dessler trọng yếu tố phạm vi nội dung thực Theo French: trọng nguồn nhân lực tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị thông “Quản trị nguồn nhân lực triết lý, sống, thủ tục thực tiễn liên quan đến việc qua việc phối hợp chức quản trị người với quản trị chiến lược doanh quản trị người phạm vi tổ chức” Một khái niệm khác “Quản trị nhân tổ hợp toàn mục tiêu, chiến nghiệp nhấn mạnh cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nguồn lực tổ chức Tiêu biểu cho trường phái có Nhóm nghiên cứu Đại học Tổng hợp lược công cụ mà qua đó, nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp dùng Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, nhà làm tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, tất hoạt động, sách định quản lý liên quan có ảnh Turbull, M Foot, C Hook, Mabey Graeme, Với nước phát triển có trình độ hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp cán công nhân viên Quản trị lực lãnh đạo nhân viên cao, người lao động có mức sống nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, có điều kiện để  Thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực thực quản trị nguồn nhân lực theo cách Thêm vào đó, giới từ năm 1990 trở đi, lợi cạnh tranh hàng đầu doanh nghiệp thuộc doanh nghiệp chất lượng quản lý chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp cần phải áp  Kiểm tra đánh giá tình hình thực dụng quan điểm mới, phương pháp quản trị người để nâng cao 1.3.2 Phân tích công việc lực cạnh tranh  Khái niệm: Phân tích công việc công việc, thủ tục xác định quyền Quan điểm thứ ba cho quản trị nguồn nhân lực cách hạn trách nhiệm, kỹ theo yêu cầu công việc xác định nên tuyển mạng mà giai đoạn phát triển tiếp theo, mở rộng thêm hay hoàn thiện lên người để thực công việc tốt Đây tiến trình mô tả ghi quản trị nhân Theo trường phái có Legge, Cherrington, Torrington Hall, lại mục tiêu công việc, nhiệm vụ hoạt động nó, điều kiện hoàn Wayne, Noe, Đây xem quan điểm có tính chất trung hòa hai quan điểm thành công việc, kỹ năng, kiến thức thái độ cần thiết hoàn thành công việc trên, nhấn mạnh vai trò yếu tố người doanh nghiệp, nhấn mạnh Thực phân tích công việc biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị người lại đòi nhiêu nhân viên đủ? yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ứng viên gì? Từ hỏi khắc khe điều kiện hoạt động mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với phân tích công việc, tiến hành xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công yêu cầu điều kiện nước phát triển việc3 1.3 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Bản mô tả công việc tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực thể, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc; Bản Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần thực mối liên hệ mật tiêu chuẩn công việc tài liệu liệt kê điều kiện, tiêu chuẩn để xác định hoàn thiết với trình hoạch định thực chiến lược sách kinh doanh thành công việc điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu trình độ học vấn, kỹ Thông thường trình hoạch định thực thông qua bước sau : chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân, mà  Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp công việc đòi hỏi người đảm nhận Đây thông tin quan trọng  Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp chứng , sở để tiến hành hoạt động nhân Để trình phân tích công việc  Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung chuẩn xác, khả chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có phối hạn) xác định khối lượng công việc tiến hành phân tích công việc (đối với hợp nhuần nhuyễn chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, thân nhân viên làm công việc kế hoạch dài hạn, trung hạn) xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)  Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả điều chỉnh, đề sách, kế hoạch chương trình thực giúp cho doanh nghiệp thích ứng với  Trình tự thực phân tích công việc: thông thường gồm bước:  Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mục đích sử dụng thông tin ta xác định phương pháp thu thập thông tin; nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội  Bước 2: Thu thập thông tin Thông tin như: sơ đồ tổ chức, sơ  Phỏng vấn: với phương pháp họ vấn công nhân trước, đồ tiến trình công việc mô tả công việc có Cho ta biết công việc công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi người quản lý họ công việc khác liên hệ với nào, chức vụ quyền hạn giúp để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin công nhân cung cấp có cho ta xây dựng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn; xác không Có thể vấn cá nhân vấn theo nhóm  Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;  Bước 4: Áp dụng phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công Các phương pháp nêu tiến hành để thu thông tin xác công việc Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm định nên kết hợp chúng với để có mô tả công việc đầy đủ rõ ràng việc Thông tin cần thu thập liên quan đến hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện 1.3.3 Chiêu mộ tuyển chọn nhân sự4 làm việc, cá tính, khả năng,…… Chiêu mộ trình nhận dạng thu hút số ứng viên mong muốn làm  Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với thành viên độ xác Kiểm tra việc thân họ cảm nhận thỏa mãn mối quan hệ làm việc công lại thông tin thu thập với người đảm nhận công việc cấp ty Trong trình việc trao đổi thông tin yếu Đối với ứng viên họ quản trị trực tiếp đương sự; cần có thông tin cụ thể công ty thông tin công việc, hội thăng  Bước 6: Triển khai mô tả công việc mô tả tiêu chuẩn công việc; tiến, lương phúc lợi sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với  Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công công ty, họ cần có thông tin ứng viên khả năng, kinh nghiệm, đạo đức việc Nó tuỳ thuộc vào loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến quy mô đáp ứng yêu cầu công việc công ty Việc cung cấp thông tin thường dung:  Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất công nhân viên trừ cấp điều hành công ty hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin ứng viên hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân công ty Ngoài chi tiết (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,….) công nhân viên phải Tuyển chọn trình sàng lọc ứng viên có sau trình chiêu mộ mô tả toàn nhiệm vụ, mục đích công việc, khối lượng công việc Hạn theo tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc công ty định chế: cán công nhân viên không thích điền vào bảng câu hỏi cách chi sử dụng họ Yêu cầu công việc xác định cụ thể qua trình phân tích công tiết nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi cấp điều hành việc thể thông qua bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc 1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực  Quan sát: phương pháp sử dụng chủ yếu để quan sát công việc đòi hỏi kỹ lao động tay chân (như công nhân trực tiếp sản xuất) Đào tạo nguồn nhân lực hoạt động nhằm nâng cao lực cho nguồn Hạn chế: công việc lao động trí óc sử dụng phương pháp không nhân lực công ty cách toàn diện, đảm bảo phù hợp tốt với công việc đủ  Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp thực với người làm công việc đó, với cấp trực tiếp họ đồng nghiệp họ cho phép chúng đáp ứng thay đổi tương lai Nhân có lực phải có đủ tiêu chí kỹ cần thiết cho công việc, khả thích nghi, kinh nghiệm đạo đức ta thu thập thông tin cần thiết Phương pháp tập trung vào tính trung thực Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội 10 11  Đào tạo nhân mới: Với nhân tuyển dụng, sau trình tuyển chọn lực làm họ phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, phù hợp mức độ tương đối Khi phân tích công việc việc, kích thích động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ, cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức v.v… phát triển cho biết kỹ cần cho công việc cụ thể, người hiểu biết công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp, tuyển dụng có đủ tất kỹ yêu cầu Vì họ cần phải đào tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp Các doanh nghiệp thường áp tạo thêm số kỹ năng, tránh sai sót trình làm việc từ đầu ảnh dụng nhiều cách đánh giá khác Tuy nhiên phần lớn doanh nghiệp thường hưởng đến hiệu làm việc họ thực đánh giá theo trình tự sau : Đào tạo đào tạo lại nhân tại: Trong xu hướng phát triển, để  Xác định yêu cầu cần đánh giá: Bước trình tồn công ty phải không ngừng cải tiến, đổi nâng cao hiệu hoạt động đánh giá, nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh công ty Do công ty cần có chương trình đào tạo đào tạo lại đội ngũ giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu doanh nghiệp nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ để sử dụng khai thác Thông thường yêu cầu suy từ bảng mô tả công việc công nghệ cải tiến đổi đồng thời nâng cao khả thích ứng với bao gồm hai phần: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc thay đổi trình làm việc Đây trình gia tăng chất lượng lực  Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có nhiều lượng lao động đảm bảo nhân từ bên công ty Tiến trình đào tạo thông qua phương pháp đánh giá thực công việc khác phương pháp bước phân tích yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết cho tốt cho tất tổ chức Ngay nội doanh nghiệp, lập mục tiêu cụ thể chương trình đối tượng đào tạo, lựa chọn phương sử dụng phương pháp khác phận, đơn vị khác pháp đào tạo thích hợp, thực chương trình đào tạo cuối đánh giá đối tượng nhân viên khác phận nhân viên bán chương trình đào tạo Kết chương trình đáp ứng nhu cầu đặt hàng, sản xuất, tiếp thị phận hành  Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá 1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc Đánh giá hoàn thành công việc đo lường kết công việc thực so với tiêu đề Đánh giá hoàn thành công việc nhân viên chìa khóa giúp cho công ty có sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp tương quan nhân kỹ đánh giá thực công việc nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp xác định nguyên tắc, tiêu chuẩn điểm đánh giá không xác dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí làm cho định trả lương, khen thưởng không xác Do nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá lực thực công việc cần huấn luyện kỹ  Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, Mục tiêu việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết nhân viên nhận công việc viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với các tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá Tuy nhiên, trước thực đánh giá, nhà nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm quản trị cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá, rõ Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê 12 lĩnh vực cần đánh giá, đánh nào, chu đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá doanh nghiệp cá nhân  Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực công việc: Thực 13 công ty phải xây dựng sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo công (sự liên kết nội đóng góp người lao động), đồng tình người lao động, tuân thủ luật pháp tính khả thi (quản lý triển khai thực hiện, so sánh, phân tích kết thực tế công việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu hiện) Ngược lại chế độ lương bổng đãi ngộ nguyên nhân thất bại công ty Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết đánh giá Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, công đồng tình dẫn đến người lao  Thảo luận với nhân viên kết đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận động không thỏa mãn quan hệ việc làm kết suất lao động thấp, với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều chưa trí cách đánh muốn rời bỏ công ty (có thể mang công nghệ công ty thật bất lợi giá, điểm tốt điểm cần khắc phục, sửa chữa thực cho công ty họ bị thu hút đối thủ cạnh tranh) Lương bổng đãi ngộ bao công việc nhân viên gồm hai phần: Phần lương bổng đãi ngộ mặt tài phần mặt phi tài  Xác định mục tiêu kết cho nhân viên: Điều quan trọng đánh giá thực công việc cần vạch phương hướng, cách thức cải tiến 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực thực công việc, đề tiêu cho nhân viên Để đảm bảo Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực yếu tố tiêu khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có hỗ có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ chia thành hai nhóm yếu tố có trợ từ phía công ty nhân viên có chương trình hành động cụ thể thể ảnh hưởng: khoảng thời gian định Tóm lại, sau doanh nghiệp xây dựng cho hệ thống mô tả công việc khoa học, công việc xây dựng quy trình đánh giá hiệu hoạt động nhân viên Sự đánh giá công xác yếu tố thúc đẩy, tạo tâm lý thoải mái nâng cao hiệu suất hoạt động nhân viên, đồng thời giúp Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v… Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo doanh nghiệp… 1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng môi trường bên doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng người lao động, tạo chế đãi  Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia giới có văn hóa riêng ngộ thỏa đáng, thu hút gìn giữ nhân tài mục tiêu cuối nâng cao biệt, đặc trưng văn hóa nước có ảnh hưởng đến tư hành động hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Để làm điều này, người đời sống kinh tế xã hội nước Do vậy, vấn đề thuộc văn trình tự tiêu chí cần phải hình thành thể chế hóa đảm bảo quy trình hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm tiêu dùng đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện sử dụng, tiết kiệm chi phí thời gian dân cư, thái độ chất lượng sống, vai trò phụ nữ xã hội, … 1.3.6 Lương bổng, thưởng sách đãi ngộ có ảnh hưởng định hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nói chung Lương bổng đãi ngộ công cụ để kích thích người lao động hăng say với hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng công việc, làm việc có suất cao hơn, thu hút nhân tài trì họ gắn bó với Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải mối công ty Tuy muốn trở thành công cụ hữu hiệu mong muốn đạt quan tâm hàng đầu nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động hiệu chi phí lợi cạnh tranh chế độ lương bổng đãi ngộ có ảnh hưởng đến sách nguồn nhân lực, đặt biệt sách tiền lương 44 45  Tiền lương nhóm lao động phụ trợ ( lái xe, công nhân vệ sinh nhân viên nhà ăn): Công ty thực trả lương cho nhóm với hình thức khoán lương Bổ sung cho nội dung này, tiến hành khảo sát, vấn 99 người lao động việc trả lương, chia thưởng Công ty sau: Bảng 2.11: Thống kê thỏa mãn lương, thưởng sách đãi ngộ cứng cố định hàng tháng Về phân phối tiền thưởng chia lương bổ sung, Công ty thực sau: Đối ngày lễ lớn, Công ty trích quỹ dự phòng tiền lương, thưởng chia cho cán công nhân viên công ty Đối với việc chia lương bổ sung, thực vượt kế hoạch đạt tiêu doanh thu, lợi nhuận tiêu khác sản xuất Tổng công ty phê duyệt quỹ lương bổ sung cho Công ty Việc chia lương, thưởng bổ sung dựa tỷ lệ lương bình quân tháng người lao động công ty Qua phân tích công tác phân phối tiền lương, chia thưởng công ty, rút vài ưu nhượt điểm sau: Lương, thưởng xứng đáng với lực Lương cao Mẫu N Số mẫu Lỗi (missing) Giá trị trung bình (mean) Độ lệch chuẩn(Std.Deviation) Mức độ thấp Mức độ cao 99 Lương, thưởng đãi ngộ có công 99 Lương, thưởng đủ đáp ứng chi phí sinh hoạt 99 Lương, thưởng có ngang nơi khác 99 99 0 0 3,82 0,800 3,61 0,740 4,86 0,655 3,67 0,769 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn) Ưu điểm: Bảng 2.12: Nhận xét, đánh giá 99 người lương, thưởng, sách đãi  Phần lương cứng đáp ứng nhu cầu tối thiểu người lao ngộ động phù hợp với quy định hành luật pháp Lương mềm có tác dụng kích thích suất lao động;  Trả đủ cho người khoản phụ cấp theo quy định hành pháp luật Nhượt điểm:  Do giới hạn quỹ lương khoán (quỹ lương để kích thích suất lao động), mà tiền lương người lao động nhận chưa thực gắn với hiệu kinh doanh suất lao động, kích thích thu hút người lao động giỏi khuyến khích nhân viên làm tốt;  Việc định biên lao động định mức công việc để xác định hệ số khoán công việc khâu tính lương mềm nhiều bất cập, chưa khách quan, chênh lệch hệ số khoán công việc công việc khác có tính chất phức tạp khác nhỏ mang tính chất cào bằng;  Cách tính lương khó cho người lao động muốn đàm phán tăng lương khó giữ chân người tài họ muốn tăng lương V 06 07 08 09 10 Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn Anh/Chị trả lương cao 10 43 Anh/Chị trả lương, chia thưởng tương xứng với lực 39 36 Lương, thưởng, sách đãi ngộ áp dụng có công 45 39 Trả lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết Anh/Chị 29 Lương, thưởng, sách đãi ngộ ngang nơi khác 33 48 (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn) 38 23 12 55 12 15 Nguồn: Trích từ phụ lục số 04 Từ kết bảng 2.11 2.12 ta thấy, hỏi người lao động yếu tố lương cao hay thấp có 86 người (chiếm 86,86%) có thỏa mãn với mức lương tại, mức thỏa mãn họ đánh giá không cao với mức thỏa mãn với giá trị trung bình (mean) 4,21 Với khoảng lương họ đủ trang trãi chi phí sinh hoạt bản, với mức thỏa mãn giá trị trung bình 4,86 Ngược lại hỏi việc trả tiền lương có phù hợp với chuyên môn, lực, có công hay ngang với nơi khác nhiều người số họ thỏa mãn Cụ thể, có 40 người (chiếm 40,40%) không thỏa mãn hay rất thỏa mãn đánh giá trả lương phù hợp tương xứng 46 với lực họ, mức thỏa mãn 3,82; có 48 người (chiếm 48,48%) không thỏa 47 Kính Leminate…đang phát triển Vì vậy, để phù hợp với xu chung đảm bảo mãn thỏa mãn tính công trả lương, mức thỏa mãn 3,61; đáp ứng nhu cầu thị trường, công ty xây dựng chương có 39 người (chiếm 39,39%) không thỏa mãn hay thỏa mãn mức lương trình nghiên cứu triển khai cải tiến, ứng dụng chuyển giao công nghệ Tuy so với nơi khác, thị trường lao động, mức thỏa mãn 3,67 2.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera Trong hoat động sản xuất kinh doanh Công ty Kính Viglaceracó nhiên, trình thực hiện, công ty gặp phải khó khăn hạn chế đội ngũ cán kỹ thuật trình độ chuyên môn số lượng  Với mục tiêu chiến lược phát triển công ty đến năm 2015, điều hành ban lãnh đạo công ty nay, người trẻ động, có trình nhiều yếu tố môi trường tác động đến Trong đó, đặc biệt thời gian gần nhiều độ chuyên môn kỹ quản lý giỏi Với tâm xây dựng phát triển công yếu tố môi trướng ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực công ty Kính Viglacera ngày lớn mạnh, ban lãnh đạo công ty ty Cụ thể là: quan tâm đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty Đó tuyển  Môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế đất nước giới thây đổi với tốc độ nhanh chóng năm qua môi trường cạnh tranh khốc liệt từ thị trường nước khu vực Nhất ảnh hưởng khủng hoảng dụng, đào tạo giữ chân người tài; chăm lo nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động… Tóm tắc: Trong chương 2, tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng kinh tế giới (giai đoạn 2008 – 2009) đặt yêu cầu cho Công ty Kính công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera Mặc dù Viglacera hoạt động sản xuất kinh doanh Đó xây vào hoạt động sau gần năm, Công ty tổ chức máy quản trị chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường mới, xây dựng đội ngũ cán công ty, đảm bảo đội ngũ cán công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh công nhân viên với phẩm chất kỹ đảm bảo thực công việc có Công ty tại, ban đầu có số thành tựu công tác quản trị nguồn nhân suất hiệu đồng thời linh hoạt thích ứng với thây đổi môi trường lực Tuy nhiên, số mặt tồn công tác quản trị nguồn nhận lực Ngoài với tốc độ tăng trưởng kinh tế vài năm qua, nhu cầu đời sống công ty là: vật chất tinh thần người lao động ngày tăng, thêm vào tình trạng Công tác hoạch định nguồn lực công ty chưa dự báo nguồn lạm phát kéo dài có xu hướng tăng cao Trong thu nhập tiền lương nhân lực theo phát triển công ty dài hạn mà hạn chế việc dự người lao động Công ty qua năm không thây đổi tăng không báo ngắn hạn, công tác hoạch định chưa gắn liền với mục tiêu chiến lược phát đáng kể Chính công ty đối mặt với khó khăn áp lực đòi tăng triển công ty gian đoạn tới Việc tuyển dụng công ty chưa phổ lương từ người lao động quỹ lương công ty bị khống chế bỡi chế biến rộng rãi, chưa theo quy trình trình đảm bảo nhân từ bên sách Nhà nước quy định áp dụng doanh nghiệp Nhà nước  Kỹ thuật công nghệ: Sản xuất vật liệu Kính xây dựng ngành sản xuất có đặc điểm công nghệ phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao có Việc tuyển dụng chủ yếu phổ biến thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng nhiều khâu quy trình tuyển dụng mang nặng hình thức chưa vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thật khách quan cải tiến cập nhật thường xuyên Trong năm gần đây, xu hướng phát triển công Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật dựa vào phân tích công việc để xác nghệ sản xuất Kính thân thiện với môi trường, tính an toàn cao : Kính Low-E, định chức nhiệm vụ yêu cầu công việc để bố trí, phân 48 49 công nhân viên với trình độ chuyên môn mà dựa vào kinh nghiệm Chương thâm niên công tác; hay điều động cán từ phòng, ban đến phòng, ban khác; MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC có trường hợp điều động cán từ đơn vị thành viên Tổng công ty sang TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 để bố trí xếp công việc có quen biết… Công tác đánh giá xếp loại nhân viên dựa vào tiêu chuẩn đánh giá thực nội quy, quy định công ty Chủ yếu tác động đến thu nhập người lao động, chưa thực công cụ, thước đo đánh giá hiệu làm việc nhân viên Cần cải tiến để việc đánh giá nhân viên vừa công cụ quản lý hữu hiệu, vừa kích thích nhân viên nỗ lực, phấn đấu hoàn thành tốt công việc Về tiền lương chế độ đãi ngộ, công tác trả lương theo chế độ tiền lương áp dụng cho doanh nghiệp Nhà nước, việc xây dựng hệ số công việc cho nhân viên mang tính chất bình quân, trả lương theo cấp thâm niên công tác, chưa thật vào hiệu làm việc, chưa thực tốt việc 3.1 Định hướng mục tiêu quản trị nguồn nhân lực công ty đến 2015 Xem nguồn nhân lực có chất lượng yếu tố quan trọng cho phát triển bền vững Công ty Xây dựng phát triển nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera dựa nhu cầu công việc điều kiện thực tiển Công ty; phù hợp với đặc điểm tình khả tài Công ty phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển Công ty tương lai Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực sở khắc phục mặt hạn chế tồn công tác điều hành quản lý nguồn nhân lực đánh giá kết làm việc để làm xây dựng hệ số công việc cho nhân Chăm lo cãi thiện đời sống vật chất tinh thần cho cán công nhân viên viên Qua trì đội ngũ cán công nhân viên có thu hút người tài từ Công tác đào tạo chưa thật hiệu quả, chưa xây dựng quy hoạch kế hoạch đào tạo để làm cho việc cử người đào tạo nội dung cần đào tạo Việc đào tạo theo hình thức ngắn hạn, mang tính chất giao lưu trao đổi kinh nghiệm cán công ty thành viên Tổng công ty, chưa tập trung quan tâm đến đào tạo chuyên sâu, đào tạo cán kế cận Từ thực trạng đưa đề xuất mang tính giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đồng thời phát triển nguồn nhân lực công ty Kính Viglacera đến năm 2015 bên nhằm xây dựng phát triển nguồn nhân lực có chất lược để thực mục tiêu chiến lược phát triển công ty giai đoạn tới 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty Kính Viglacera đến năm 2015 3.2.1 Thực tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên Thực tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trước hết phải làm tốt khâu dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Việc dự báo phải dựa vào sau:  Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mục tiêu chiến lược phát triển Công ty giai đoạn tới để xác định khối lượng công việc cần thực hiện;  Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả thay đổi công nghệ thây đổi hành làm nâng cao suất lao động; 50 51  Cơ cấu lao động theo công việc;  Khả nâng cao chất lượng nhân viên; 3.2.2 Phân tích công việc sở xếp, bố trí lại công việc, cải tiến tiêu chuẩn đánh giá điều chỉnh sách lương phù hợp Thực tế năm qua, việc tuyển dụng, sử dụng luân chuyển cán  Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;  Khả tài Công ty cho công tác nguồn nhân lực Khi xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần tiến hành đánh giá xác định khả cung ứng nhân lực cho nhu cầu Qua phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lao động, xếp phân công công việc Công ty số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho yêu cầu công việc Vì vậy, công tác tuyển dụng cần cải tiến hoàn chỉnh Theo đó: Việc tuyển dụng nhân phải xuất phát từ nhu cầu thực tế công việc, tiêu công ty mang tính chất giải tình ngắn hạn Vì vào hoạt động, số cán chủ chót, phần lớn họ cán dư cấu từ đơn vị thành viên Tổng công ty Viglacera, điều động vào Nhà máy Kính Viglacera Thêm vào đó, vài năm hoạt động, số người có lực đi, việc tuyển dụng chưa thật kịp thời tạo xáo trộn lớn cấu nhân Công ty Để hoàn thiện công tác tổ chức xây dựng đội ngũ cán công nhân viên chất lượng, ban quản trị nhân cần thực việc phân tích công việc để xác chí tuyển chọn người lao động phải dựa vào yêu cầu thực tiển công việc, phải định cách chi tiết chức nhiệm vụ chủ yếu công việc, kỹ thông qua bảng mô tả công việc bảng tiêu chuẩn công việc cho vị trí theo yêu cầu công việc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí người công ty để làm tuyển dụng Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo chế để thực công việc tốt phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất “xin -cho”, tuyển dụng chưa có nhu cầu kinh doanh Công ty Thực nghiêm khâu vấn, kiểm tra trình tổ chức vấn Trên sở thông tin có từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, tính cạnh tranh không dựng bảng mô tả công việc – chuẩn hóa cách chi tiết yêu cầu vị trí thể tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân công việc Nội dung bảng mô tả công việc cần phải đảm bảo nội dụng sau: theo chế “xin cho” mối quan hệ quen biết Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân từ bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt việc thu hút người lao động tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc Thông tin tuyển dụng rộng rãi phương tiện báo chí đặt hàng tuyển dụng công ty hoạt động lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực có  Các thông tin chung vị trí chức danh: Tên, chức vụ, mã nhân viên, phòng ban, người quản lý trực tiếp gián tiếp, ngày lập, hiệu lực bảng mô tả;  Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần ghi rõ làm việc gì? Làm nào? Mục đích cần đạt công việc đó;  Trình độ, kiến thức, kỹ kinh nghiệm theo yêu cầu công việc Lưu ý thâm niên cấp người lao động có mà theo yêu cầu uy tín Đào tạo chuyên sâu kỹ liên quan( kỹ vấn, kỹ phân tích, đánh giá,…) cho đội ngũ người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có kỹ cần thiết để đánh giá, tuyển chọn người, giúp cho việc tuyển dụng thành công công việc;  Vị trí tổ chức: Chịu quản lý, giám sát bỡi ai? Về việc gi?  Các mối quan hệ bên bên tổ chức: Nêu rõ đối tác phải quan hệ, nội dung, tính chất tần suất phải giao tiếp, trao đổi làm việc;  Quyền định trách nhiệm quản lý người, chi tiêu, sử dụng trang thiết bị tiếp cận thông tin; 52  Quyền lợi lương, thưởng chế độ khác;  Điều kiện môi trường làm việc: Mô tả rõ điều kiện làm việc nhà, trời, tần suất di chuyển, nguy rũi ro tai nạn nghề nghiệp 53 họ phấn khởi, hăng say làm việc Nếu họ làm chưa tốt, họ có hội tìm hiểu thiếu sót họ họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ Điều làm cho nhân viên họ cảm nhận họ làm công việc phù hợp công Khâu xếp, bố trí công việc quan trọng, nhiên với thực tế việc giúp họ tự hoàn thiện nâng cao lực cá nhân công việc, tạo cho họ Công ty, việc bố trí, phân công công việc chưa với chuyên môn ( giá trị trung cảm giác thích thú làm việc, giúp nâng cao suất chất lượng lao động, giúp bình đánh giá 4,55) Có đến 23,23% cán công nhân viên ( tổng số 99 cho Công ty thu hút trì cán giỏi người hỏi bố trí, phân công công việc chuyên môn) điều động vào vị trí hoàn toàn so với chuyên môn họ, việc xếp dựa vào qua kinh Việc lựa chọn xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc phải đảm bảo nội dung: nghiệm hay thâm niên số người công tác từ đơn vị thành viên Tổng công ty chuyển sang Trong người trẻ có lực chuyên môn,  Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực nội quy, quy định công ty; động, họ dám nghĩ, biết làm dám chịu trách nhiệm, công việc họ đảm nhận  Phải đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu tốt nhất; lại không mong muốn, lâu ngày tạo nhàm chán không tìm thấy thách  Tiêu chuẩn đánh giá phải động lực để nhân viên chủ động nỗ lực thức niềm đam mê công việc, kết họ bỏ việc tìm môi trường phấn đấu thực công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp nhân Đây nguyên mà người trẻ tài giỏi đến viên vừa thể tính cạnh tranh phát triển công việc; Làm tốt công tác này, công tác quản trị nhân Công ty tiếp tục hoàn thiện  Đảm bảo công thuyết phục nhân viên, tiêu chuẩn làm chế tuyển dụng lao động – mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, bố trí phân công đánh giá nhân viên mang tính chất xây dựng, không nên thể tính chất trừng cách hợp lý, đảm bảo tính công hiệu cho công việc Điều mang phạt Kết đánh giá giúp cho nhân viên thấy điểm mạnh để phát huy lại cho người lao động đánh giá tích cực thân họ tổ khuyết điểm để khắc phục chức đánh giá khả chuyên môn trao cho họ công việc phù hợp với lực họ Qua người lao động định vị mình, cảm nhận công bằng, tinh thần làm việc họ thỏa mái, tránh bất mãn, đối nghịch  Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, không chung chung dể dẫn tới hiểu lầm cấp Mỗi tiêu chí phải gắn với nhiệm vụ cá nhân mục tiêu công việc hướng đến họ với Công ty Vì thế, việc bố trí xếp cần phải đảm bảo tiêu chí:  Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu vị trí công việc;  Chọn người có lực, có định cá yếu tốt;  Người có ảnh hưởng tác động cá nhân tích cực tốt cho Công ty trung thực;  Luôn có hành động thiết thực mang lại giá trị cho Công ty Thường xuyên định kỳ tổ chức giám sát đánh giá thực công việc Nêu nhân viên làm tốt, nhận xét đánh giá việc thực công việc làm cho Người quản lý hay cấp phụ trách đánh giá nhân viên phải dành nhiều thời gian theo dõi hoạt động nhân viên quyền, nắm vững khối lượng công việc, việc mà nhân viên làm tốt, việc làm chưa tốt Làm tốt việc giúp người quản lý nhận xét, đánh giá nhân viên xác toàn diện đồng thời thuyết phục nhân viên kết đánh giá Qua khuyến khích nhân viên nỗ lực công việc đồng thời giúp họ khắc phục sai sót công việc 54 Khi tổ chức thực đánh giá, định kỳ cấp phải dựa vào tiêu chuẩn 55 mức (4,56) không cao Thực tế với mức lương trung bình trả cho nhân viên cấp mà đánh giá nhận xét nhân viên theo biểu mẫu Lưu ý với cấp trên, việc nhận xét chuyên viên Công ty vào khoảng 4,2 triệu đồng/tháng bao gồm khoản chi phí khuyết điểm hay đánh giá thấp nhân viên cần thiết trao đổi riêng với nhân lại Với mức bày chấp nhận với sinh viên trường, viên, tránh việc trích cá nhân hay lảng tránh vấn đề Sau hai bên ( cấp nhân viên có lực xếp trả lương với mức thật khó động trên-người đánh giá nhân viên) thống số phương hướng biện pháp để viên họ làm việc tốt phát triển cải thiện tình hình đồng thời đưa thời hạn cụ thể để hoàn thành Về yếu tố tiền lương, phân tích phần trước, thỏa mãn chung Vì việc xây dựng chế trả lương phù hợp cần thiết Công ty cụ thể sau: nhân viên nhiều yếu tố tác động Lương, thưởng tất có Thứ là, việc trả lương không trả lương cao, ngang với nơi tác động rất lớn đến động làm việc nhân viên Do chế khác mà phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương, lương, thưởng sách đãi ngộ không tốt người lao động dẫn đến trì trệ, thưởng chế độ đãi ngộ Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết bất mãn rời bỏ Công ty việc đánh giá giá trị công việc Cơ chế tiền lương phải thật đóng vai trò Thực tế việc trả lương, thưởng chế độ đãi ngộ Công ty thước đo đánh giá lực, khả làm việc mức độ đóng góp năm qua cho thấy, trả lương mang nặng tính bình quân chủ nghĩa phân phối nhân viên vào kết hoạt động Công ty Qua họ cảm nhận giá trị lao thu nhập, chế tiền lương Công ty xây dựng bao gồm việc trả động giá trị thân họ công việc công ty, từ động viên lương theo lương (phần lương cứng, theo hệ số lương trả theo thời gian khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say làm việc theo quy định pháp luật) lương khoán theo kết kinh doanh ( phần Thứ hai là, trả lương phân phối thu nhập dựa theo hiệu công việc, lương mềm, theo hệ số lương khoán theo công việc) Tuy nhiên, tiền lương người làm nhiều hưởng nhiều, làm hưởng ít, không làm không hưởng Tiêu chí theo hệ số lương khoán không dựa đánh giá giá trị công việc kết hoàn khen thưởng, phạt phải công khai, minh bạch, người lao động chấp nhận thành công việc thực tế mà chủ yếu dựa thân niêm làm việc cấp Người làm tốt, có thành tích cống hiến sản xuất kinh doanh nhận tiền Do dẩn đến tiền lường cào lao đông quản lý nhân viên, lương thưởng xứng đáng Ngược lại với người làm việc hiệu quả, ỷ vị trí công việc có tính chất phức tạp đơn giản Điều phản ảnh chưa quan hệ lao động, tiền lương, làm giảm hiệu làm việc người lao động không hài lòng với chế trả lương, nguyên nhân việc chảy máu chất xám Công ty Giống với nhận định trên, qua kết đánh giá phần khảo sát đánh giá lại cần có sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm công việc Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo thu hút lưu giữ lao động Theo đó, tiền lương phải có chế thu thập thông tin mặt tiền lương thị trường lao động, xem xét mặt lương ngành khu vực Căn vào đó, tùy nhóm lao động, công ty 99 người lao động thỏa mãn tiền lương, thưởng sách đãi ngộ xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - cao hơn, cho thấy tính công lương, thưởng sách đãi ngộ Công ty thấp mức trung bình thị trường Ngoài tính toán đến yếu tố cán công nhân viên đánh giá mức thỏa mãn với giá trị trung bình (3,61) lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối tiền lương chi phí sinh thấp Yếu tố tiền lương trả cao cán công nhân viên đánh giá hoạt cần thiết 56 57 Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp quán với chiến lược  Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu công việc, đào kinh doanh, kế hoạch ngân sách chức quản lý khác Công ty tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển giai đoạn, tập trung theo hướng Đồng thời phải tuân thủ quy định pháp luật đào tạo nâng cao bồi dưỡng kiến thức, tránh đào tạo manh mún lãng phí Tóm lại, Thực tốt công tác phân tích mô tả công việc, đảm bảo trách  Đảm bảo lợi ích người đào tạo lợi ích công ty nhiệm rõ ràng, rành mạch phù hợp với định hướng phát triển công ty Đây bước cần thiết tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực trả lương theo giá trị công việc đảm nhận Thêm vào quy chế bao gồm tiêu chuẩn đánh giá bản, có tính hệ thống giúp Công ty nâng cao tính công đãi ngộ, khuyến khích cạnh tranh, phát huy lực làm việc Mặc khác qua đánh giá, người quản lý Người đầu đơn vị phòng, ban phân xưởng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty đối tượng cử đào tạo kế hoạch sử dụng sau đào tạo Kiên loại bỏ tình trạng đào tạo theo nhu cầu tự phát cá nhân ( chế xin – cho học), tránh tình trạng chọn người học dựa hình thức nhận xét tư tưởng, lập trường, đơn phẩm chất đạo hay cấp phát yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận mặt tồn bậc…Người cử đào tạo phải đảm bảo đối tượng, phù hợp với nhiệm điểm yếu cần khắc phục nhân viên hệ thống quản lý vụ chức danh công tác, có lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến gắn bó lâu 3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo dài với công ty Gắn chặt việc cử đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo Trước xu hướng thị trường không ngừng biến đổi hội nhập cạnh Công ty cần tập trung cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao tranh, công ty cần cần coi trọng việc bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán trình độ cho nhân viên nhiều hình thức, việc cử cán công nhân viên công nhân viên có lực nhạy bén so với đối thủ cạnh tranh Trước hết, tham gia khóa bồi dưỡng trường đào tạo nghề Viglacera, Công ty cần cử Công ty phải xác định mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng đánh giá người đào tạo trung tâm phát triển nguồn nhân lực, trường Đại học, thực trạng cán công nhân viên ( trình độ chuyên môn, lực, Viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho đối tượng cán thuộc đối tượng cấu…) để tạo sở cho việc lặp quy hoạch kế hoạch đào tạo Tiếp theo là: vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty giao cho đơn vị phòng, ban phân xưởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết ( ngắn hạn, dài hạn) phân loại đối tượng theo hình thức nội dung đào tạo cụ thể ( đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) sở tiêu chuẩn chức danh, linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch yêu cầu sản xuất kinh doanh đơn vị Nội dung bảng quy hoạch phải thể đầy đủ tiêu chí cấu đảm bảo theo nguyên tắc:  Con người: Hoàn toàn có đủ lực để hoàn thành công việc, có chuyên đào tạo chuyên sâu cán quy hoạch, mở lớp nâng cao kiến thức chỗ, hay tổ chức đoàn cán tham quan học tập kinh nghiệm đơn vị thành viên có uy tín tổng công ty, công ty có uy tín khu công nghiệp hay nước Việc giao công việc trọng trách cho người trẻ có trình độ chuyên môn, họ dám nghỉ, biết làm dám chịu trách nhiệm Cách giúp nhân viên có triển vọng phát triển có hội trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc hoàn thành tốt công môn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến gắn bó lâu dài với việc Đây cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán quản lý công ty; kế cận thây phải tuyển dụng người có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý giỏi từ bên 58 Công ty phải thường xuyên định kỳ tổ chức chương trình đào tạo, có chế giám sát trình tham gia đào tạo nhân viên tiêu chuẩn đánh 59 toàn chủ động khâu công việc, hiểu phối hợp tốt với để tăng hiệu công việc tránh rũi ro không đáng có giá rõ ràng kết thu sau đào tạo để giúp cho nhân viên thấy tầm quan Tạo môi trường điều kiện làm việc tối đa cho người lao động phát trọng việc đào tạo, có thái độ tích cực việc lĩnh hội nâng cao kiến thức huy hết lực cá nhân, tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng cần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo tổ chức thực mục tiêu chiến lược, nêu ý tưởng sáng tạo cho phát triển công ty có hiệu tạo hội cho họ phát triển công việc đồng thời qua công ty có sách 3.2.4 Các giải pháp khác động viên khen thưởng kịp thời cho ý tưởng sáng tạo mang lại lợi ích 3.2.4.1 Tạo môi trường điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên cho Công ty Để làm tăng hài lòng người lao động Công ty, ban lãnh đạo Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng hỗ trợ cao, giúp Công ty cần quan tâm tạo môi trường điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo nhiều vị trí cán công nhân viên đồng thời để kích thích thu hút giữ chân người mở có hội cho việc thăng tiến phát triển nghề nghiệp lâu dài Công ty Tạo lao động giỏi môi trường làm việc thân thiện chuyên nghiệp, có thông cảm lắng Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi ( an toàn, sẽ, đầy đủ nghe lãnh đạo nhân viên, đồng nghiệp đồng nghiệp, làm cho trang thiết bị phương tiện làm việc…) tạo không khí làm việc chuyên thành viên cảm nhận công ty gia đình, người nghiệp độ thỏa mái định nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn lao động thiếu, lý mà nhân viên không hài lòng thành công việc có hiệu Vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm, thiết lặp với Công ty cố gắng trì môi trường làm việc thật tiện nghi sở vật chất, không gian làm việc đại Hệ thống an toàn bảo hộ lao động cho công việc phận kỷ thuật sản xuất cần trang bị hệ thống phương tiện đồng thiết bị bảo hộ tốt, phù hợp Công tác chăm sóc sức khỏe đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, chế độ nghỉ phép nghỉ dưỡng, du lịch, đoàn hội…phải Công ty ý quan tâm 3.2.4.2 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp cấp Mối quan hệ cấp với cấp yếu tố tác động với tính chất kỷ thuật chuyên ngành Công tác hướng dẩn, kiểm tra giám sát thực ảnh hưởng tinh thần làm việc nhân viên Vì để tăng mức độ thỏa mãn an toàn bảo hộ lao động triển khai thường xuyên cán công nhân viên công ty vấn đề mối quan hệ cấp trên, cấp Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt thông tin công việc, hiểu mục tiêu công việc, mục tiêu chiến lược sản xuất kinh cần quan tâm làm tốt Cấp thực tốt vai trò nhiện vụ phân công, xếp giao việc cho cấp doanh, cho họ thấy triển vọng phát triển tương lai Công ty Đưa đồng thời hoanh nghênh đóng góp thường xuyên đánh quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc đâu, kết thúc giá thành tích thực công việc cấp dưới, nhân viên có lực, có khúc mắc biết hỏi ai, sở hoàn thiện tuân thủ theo hệ thống ISO Qua phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp tục phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực công việc cách dể dàng, hoàn công việc Để thực tốt nhiệm vụ trên, người cấp cần phải tìm hiểu tâm tư nguyện vọng làm việc nhân viên qua phối hợp hỗ trợ dẩn dắt 60 61 họ đến mục tiêu công việc, thực chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp 3.3.2 Kiến nghị với nhà nước thời thời điểm cho cá nhân tập thể tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc Việc quy định thang bảng lương khu vực sản xuất kinh doanh nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho nhân viên trẻ có lực từ tìm kiếm doanh nghiệp Nhà nước nói chung Công ty Kính Viglacera nói riêng phát triển tài cho Công ty quản lý Nhà nước Vì tiền lương chưa thật trả thỏa Trong đạo làm việc, người cấp đừng đưa thị thuận người sử dụng lao động người lao động, mà phụ thuộc vào mức lương kiểu lệnh mà đối xử tôn trọng với cấp Cần nhận thức người nhân tối thiểu Nhà nước đơn giá tiền lương tính sở định mức viên người cộng sự, việc lắng nghe ý kiến cấp kỹ tốt cấp trên, với thông tin không tối mật, chân thành chia với cấp đặt vào vị trí người khác để suy xét vấn đề cấp Bỡi lẽ, tôn trọng lắng nghe ý kiến, người nhân viên cảm nhận đánh giá cao coi trọng, họ trở nên say mê sáng tạo suất lao động bị khống chế bỡi tỷ suất lợi nhuận toán thông qua đơn vị chủ quản…Điều làm cho công ty bị động việc xây dựng chế trả lương theo chế thị trường Vì vậy, đề nghị nhà nước sớm tháo gỡ vướng mắc này, không can thiệp sâu vào sách tiền lương doanh nghiệp, tạo diều kiện cho doanh nghiệp có chế trả lương riêng, phù hợp với quan hệ cung cầu lao động, thỏa thuận người sử dụng lao động người lao động Nghĩa công việc cấp lãnh đạo công ty có đóng góp ý kiến giá doanh nghiệp trả lương cao tùy thuộc vào thỏa thuận trị từ nhân viên cho đơn vị bên, Nhà nước quy định mức tối thiểu Có vậy, doanh nghiệp hoàn Luôn gương mẫu, Công ty tránh thiên vị có thiện cảm với nhân viên toàn động việc thu hút giữ chân người tài nhiều nhân viên khác mà người lãnh đạo trung thực thẳng thắn, công mối quan hệ với cấp dưới, đánh giá nhận xét nhân viên Một yếu tố khác nay, với tình hình phát triển non trẻ ngành kính nước, Chính phủ cần có quy hoạch phát triển phù hợp có chọn 3.3 Kiến nghị lọc đồng thời dựa lợi so sánh quốc gia, mà cấp phép xây dựng nhà 3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera máy sản xuất vật liệu Kính xây dựng, tránh tình trạng nhiều dự án xây dựng nhà Thực tế đặt thách thức lớn cho Công ty Kính máy kính tràn lan gây lãng phí vốn xã hội khủng hoảng thừa thị trường Viglacera cạnh tranh, hội nhập tới cổ phần hóa Công ty, đòi hỏi Công ty phải tích cực công tác cấu, xếp lao động cải tiến xây dựng máy tổ chức đơn vị Vì vậy, Tổng công ty Viglacera với tư cách đơn vị chủ quản Công ty Kính Viglacera cần phải có chế biện pháp cụ thể nhằm đạo tạo khung sở việc định biên lao động sách khoán tiền lương đặc biệt đơn giá tiền lương linh hoạt, cạnh nước Tóm tắc, từ việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực công ty, đánh giá mặt xác định mặt tồn hạn chế, chương này, đưa đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để xây dựng phát triển nguồn nhân lực cho công ty, cụ thể đề xuất: Thực tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài; Phân tranh theo thị trường lao động Qua đó, Công ty thuận lợi việc xây dựng tích công việc, sở xếp, bố trí lại công việc, cải tiến tiêu chuẩn chế sách thu hút, đào tạo phát tài năng, giữ chân người lao đánh giá điều chỉnh sách lương phù hợp; Nâng cao chất lượng đào tạo; động có trình độ chuyên môn kỹ quản lý giỏi, giúp công ty chủ động đề xuất khác để nâng cao hài long nhân viên nhằm thu hút giữ chân người việc xây dựng đội ngũ cán lao động chất lượng giỏi 62 63 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO Công ty Kính Viglacera doanh nghiệp Nhà nước tiên phong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu Kính xây dựng Việt nam Với gần năm vào hoạt động, công ty có tiềm phát triển lớn Tuy nhiên, Công ty đối diện với khó khăn có xáo trộn cán bộ, công ty phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến đi, ảnh hưởng đến mục tiêu sản xuất kinh doanh công ty Xuất phát từ thực trạng công tác quản lý nhân nhu cầu xây dựng đội ngũ cán lao động có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển Công ty Kính Viglacera Trên sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, Chúng tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân Công ty Kính Viglacera để xác định mặt mặt tồn Qua đó, đưa số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích xây dựng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển công ty Với thân cố gắng nỗ lực việc thực luận văn với mong muốn phần giúp ích Ban lãnh đạo Công ty Kính Viglacera hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hạn chế khả thời gian nên Luận văn chắn có nhiều khiếm khuyết Rất mong nhận góp ý Quý Thầy Cô quan tâm vấn đề để Luận văn hoàn thiện áp dụng hiệu cho Công ty Kính Viglacera Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị học xu hội nhập giới, NXB Thống kê Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, NXB Thống kê Nguyễn Hữu Lam (2006), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thống kê Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút giữ chân người giỏi, NXB Trẻ Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội 10 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích liệu với SPSS, NXB Thống Kê 11 Nguyễn Đình Thọ (2006), Lý thuyết nghiên cứu khoa học, Bài viết dành cho workshop kỹ viết báo khoa học, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM 12 Paul Hersey Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ 13 Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ 14 Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ 15 Nghị định số 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ 16 Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 Bộ Lao động thương binh Xã hội 17 Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 2009 Công ty Kính Viglacera Phụ lục số 02 KHẢO SÁT, PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÁC YẾU TỐ CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Cách thực Mục đích đánh giá thỏa mãn cán công nhân viên công ty thông qua trình khảo sát, vấn, thảo luận với ban lãnh đạo Công ty người lao động Chúng tiến hành việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết Bảng câu hỏi gửi đến cán công nhân viên công ty thực vấn trực tiếp Phụ lục số 01 Mẫu khảo sát: bảng câu hỏi gửi đến cán công nhân viên công ty có trình độ SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA Đại học, Đại học, Cao đẳng, trung cấp với số lượng mẫu ban đầu 105 bảng câu hỏi gửi cho 105 người GIÁM ĐỐC CÔNG TY Chúng phát hành 105 bảng câu hỏi Kết thu 105 bảng ( đạt tỷ lệ 100%), tiếp tục kiểm tra loại bảng câu hỏi lý trả lời chiếu lệ, không cần biết hay sai ( lựa mức cho tất câu hỏi) PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC KT SX KÍNH PHÓ GIÁM ĐỐC KT SX GƯƠNG Với 99 bảng câu hỏi trả lời hoàn chỉnh, tiến hành cập nhật làm liệu, kiểm định liệu phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 15.0 Qua kiểm định nội dung bảng câu hỏi (phụ lục số 03), ta thấy số liệu thu được tin cậy áp dụng cho phân tích Nội dung bảng câu hỏi BẢNG CÂU HỎI Với mục tiêu cải tiến, nâng cao hiệu công tác quản lý nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu cho phát triển công ty thời gian tới Nhóm nghiên cứu thực việc khảo PHÒNG KINH DOANH BAN HẬU CẦN PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT KÍNH PHÂN XƯỞNG CƠ ĐIỆN PHÒNG THÍ NGHIỆM - KCS PHÂN XƯỞNG NĂNG LƯỢNG PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT GƯƠNG sát, thăm dò đánh giá mức độ hài lòng CBCNV công tác công ty Kính Viglacera, qua phát mặt hạn chế sách đãi ngộ động viên người lao động nhằm có giải pháp nâng cao mức độ hài lòng người lao động công ty Để giúp cho việc nghiên cứu đạt kết tốt, đề nghị Anh/Chị trả lời câu hỏi sau đầy đủ, trung thực.Bảng câu hỏi không cần ghi tên I Anh/Chị cho biết mức độ thỏa mãn câu hỏi đánh dấu X vào ô lựa chọn từ mức đến mức (1: Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn) Trang Phụ lục số 02 V Nội dung câu hỏi Bản chất công việc Phụ lục số 03: Mức độ thỏa mãn Với mục tiêu xác định độ tin cậy nội dung bảng câu hỏi ( thang đo), chúng 01 Anh/Chị bố trí, phân công công việc chuyên môn 02 Anh/Chị hiểu tính chất công việc làm 7 03 Anh/Chị có hoàn thành công việc tiến độ 04 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc phụ trách biến) Các biến bị loại biến có hệ số tương quan biến – tổng (Cerrected Iterm- total Correlation) nhỏ 0.3 bị loại tiêu chuẩn để chọn thang đo có hệ số 05 Anh/Chị thích thú với công việc làm Lương, thưởng sách đãi ngộ 06 Anh/Chị trả lương cao 07 Anh/Chị trả lương, chia thưởng tương xứng với lực tin cậy α > 0,6 ( Nunnally,J.(1978) Psychometric Thoery, New York, McGraw-Hill; Peterson, sử dụng công cụ phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha (α) để loại bỏ câu hỏi (các R.(1994), “A Metal-Analysis of Cronbach’s Coefficient Alpha”, Journal of Consumer 08 Lương, thưởng, sách đãi ngộ áp dụng có công 09 Trả lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết Anh/Chị Research, No.21Vo.2, pp.38-91; Slater, S.(1995), “Issues in Conducting Marketing strategy 7 Research” Journa; og Strategic.) 12 10 Lương, thưởng, sách đãi ngộ ngang nơi khác Cơ hội thăng tiến 11 Anh /Chị hiểu nắm rõ điều kiện thăng tiến 12 Anh/Chị có nhiều hội thăng tiến công việc 7 Thực lệnh SPSS, Analyze /Scale /Reliability Analysis Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha thang đo ta thấy tất Hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) >0,6 Các hệ số tương quan biến – tổng lớn nhiều 13 Vị trí công việc có hội phát triển chuyên môn Anh/Chị 14 Chính sách thăng tiến công ty có công so với tiêu chuẩn cho phép ( >0,3) Vì vậy, biến chấp nhận 15 Anh/Chị quan tâm đến thăng tiến công việc 16 Anh/Chị khích lệ công việc 7 17 Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo 18 Công tác đào tạo có chuyên sâu 7 19 Kiến thức đào tạo giúp ích cho công việc 20 Đào tạo có người, chuyên ngành 7 7 Công tác đào tạo 21 Công tác đào tạo có thường xuyên 22 Cơ hội phát triển công việc đào tạo Bản chất công việc Case Processing Summary N % Valid 99 100.0 Excluded(a) 0 Total 99 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cases Cronbach's Alpha 762 N of Items Item-Total Statistics II.Thông tin cá nhân V23 Giới tính: Nam V24 Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào: Dưới 30 Từ 3040 Từ 4150 V25 Trình độ học vấn: Trên ĐH Đại Học CĐ TC Từ 24 năm Từ 46 năm V26 Kinh nghiệm làm việc Công ty: Dưới năm Nữ Trên 50 Trên năm Xin cảm ơn Anh/Chị! Trang Cong viec dung chuyen mon Hieu tinh chat cong viec Hoan cong viec Muon tiep tuc cong viec Thich thu cong viec Scale Mean if Item Deleted 20.27 19.69 19.73 19.61 19.98 Scale Variance if Item Deleted 6.058 8.156 9.425 7.425 8.122 Corrected Item-Total Correlation 536 645 357 724 533 Cronbach's Alpha if Item Deleted 755 692 771 656 719 Phu lục số 04 Phụ lục số 03: Thực lệnh SPSS: Analyze/Descriptive Statistics/Frequencies Lương, thường sách đãi ngộ 1) Thống kê chất công việc Statistics table Reliability Statistics Cronbach's Alpha 868 N of Items N Item-Total Statistics Luong cao Luong, thuong xung voi nang luc Luong, thuong, CS dai ngo cong bang Luong, thuong co du chi phi Luong, thuong co ngang bang noi khac Scale Mean if Item Deleted 15.95 16.69 16.90 15.65 16.84 Scale Variance if Item Deleted 5.742 5.156 5.439 6.313 5.708 Corrected Item-Total Correlation 787 766 751 559 620 Cronbach's Alpha if Item Deleted 821 821 825 870 859 Cong viec dung chuyen mon Valid Total Valid Total Frequency Percent Valid Percent 1.0 1.0 17 17.2 17.2 52 52.5 52.5 26 26.3 26.3 3.0 3.0 99 100.0 100.0 Hoan cong viec Cumulative Percent 1.0 18.2 70.7 97.0 100.0 Valid Total Frequency Percent Valid Percent 19 19.2 19.2 55 55.6 55.6 22 22.2 22.2 3.0 3.0 99 100.0 100.0 Muon tiep tuc cong viec Cumulative Percent 19.2 74.7 97.0 100.0 Valid Total Frequency Percent Valid Percent 13 13.1 13.1 3.0 3.0 14 14.1 14.1 36 36.4 36.4 28 28.3 28.3 5.1 5.1 99 100.0 100.0 Thich thu cong viec Cumulative Percent 13.1 16.1 30.2 66.6 94.9 100.0 Valid Total Frequency 10 23 39 21 99 Cumulative Percent 10.1 14.2 37.4 76.8 98.9 100.0 N of Items Item-Total Statistics Hieu dieu kien thang tien Co hoi thang tien Cv co lam phat trien chuyen mon Chinh sach thang tien cong bang Quan tam den thang tien Khich le cv Scale Variance if Item Deleted 14.645 14.986 16.134 17.234 14.672 16.972 Corrected Item-Total Correlation 713 840 658 653 830 711 Cronbach's Alpha if Item Deleted 887 864 892 893 865 886 Công tác đào tạo Reliability Statistics Cronbach's Alpha 888 N of Items Item-Total Statistics Quan tam den cong tac dao tao Dao tao chuyen sau Kien thuc dao tao giup ich cho cv Dao tao dung nguoi, dung cv Dao tao thuong xuyen Co hoi phat trien sau dao tao Scale Mean if Item Deleted 16.17 18.21 17.73 17.99 17.85 16.44 Scale Variance if Item Deleted 18.552 15.699 13.751 17.867 18.865 19.086 Corrected Item-Total Correlation 550 797 832 798 714 667 Cronbach's Alpha if Item Deleted 893 853 853 858 872 877 Hoan cong viec 99 5.09 730 Frequency Percent Valid Percent 1.0 1.0 9.1 9.1 13 13.1 13.1 18 18.2 18.2 32 32.3 32.3 22 22.2 22.2 4.0 4.0 99 100.0 100.0 Hieu tinh chat cong viec Reliability Statistics Scale Mean if Item Deleted 18.74 19.46 18.63 19.03 19.60 18.69 Hieu tinh chat cong viec 99 5.13 765 Frequency Table Cơ hội thăng tiến Cronbach's Alpha 899 Valid Missing Mean Std Deviation Minimum Maximum Cong viec dung chuyen mon 99 4.55 1.372 Percent 10.1 4.1 23.2 39.4 21.2 2.0 100.0 Valid Percent 10.1 4.1 23.2 39.4 21.2 2.0 100.0 Cumulative Percent 1.0 10.1 23.2 41.4 73.7 96.0 100.0 Muon tiep tuc cong viec 99 5.21 860 Thich thu cong viec 99 4.84 877 Phu lục số 04 Phu lục số 04 2) Thống kê tiền lương, thưởng sách đãi ngộ 3) Thống kê sách thăng tiến Statistics N Valid Missing Mean Std Deviation Minimum Maximum Luong cao 99 4.56 642 Luong, thuong xung voi nang luc 99 3.82 800 Luong, thuong, CS dai ngo cong bang 99 3.61 740 Statistics table Luong, thuong co du chi phi 99 4.86 655 Luong, thuong co ngang bang noi khac 99 3.67 769 N Valid Missing Mean Std Deviation Minimum Maximum Valid Valid Valid Total Frequency Percent Valid Percent 10 10.1 10.1 3.0 3.0 43 43.4 43.4 38 38.4 38.4 5.1 5.1 99 100.0 100.0 Luong, thuong xung voi nang luc Total Frequency Percent Valid Percent 1.0 1.0 39 39.4 39.4 36 36.4 36.4 23 23.2 23.2 99 100.0 100.0 Luong, thuong, CS dai ngo cong bang Total Frequency Percent Valid Percent 3.0 3.0 45 45.5 45.5 39 39.4 39.4 12 12.1 12.1 99 100.0 100.0 Luong, thuong co du chi phi Total Frequency Percent Valid Percent 29 29.3 29.3 55 55.6 55.6 15 15.2 15.2 99 100.0 100.0 Luong, thuong co ngang bang noi khac Total Frequency 33 48 12 99 Cv co lam phat trien chuyen mon 99 4.20 979 Chinh sach thang tien cong bang 99 3.80 808 Hieu dieu kien thang tien Luong cao Valid Co hoi thang tien 99 3.36 974 Frequency Table Frequencies table Valid Hieu dieu kien thang tien 99 4.09 1.153 Percent 6.1 33.3 48.5 12.1 100.0 Valid Percent 6.1 33.3 48.5 12.1 100.0 Cumulative Percent 10.1 13.1 56.5 94.9 100.0 Cumulative Percent 1.0 40.4 76.8 100.0 Percent Valid Percent 9.1 9.1 23.2 23.2 28.3 28.3 28.3 28.3 11.1 11.1 100.0 100.0 Co hoi thang tien Cumulative Percent 9.1 32.3 60.6 88.9 100.0 Total Frequency Percent Valid Percent 21 21.2 21.2 34 34.3 34.3 32 32.3 32.3 11 11.1 11.1 1.0 1.0 99 100.0 100.0 Cv co lam phat trien chuyen mon Cumulative Percent 21.2 55.6 87.9 99.0 100.0 Valid Total Frequency Percent Valid Percent 1.0 1.0 4.0 4.0 17 17.2 17.2 33 33.3 33.3 40 40.4 40.4 4.0 4.0 99 100.0 100.0 Chinh sach thang tien cong bang Cumulative Percent 1.0 5.1 22.2 55.6 96.0 100.0 Valid Total Frequency Percent Valid Percent 5.1 5.1 29 29.3 29.3 46 46.5 46.5 19 19.2 19.2 99 100.0 100.0 Quan tam den thang tien Cumulative Percent 5.1 34.3 80.8 100.0 Valid Total Frequency 23 38 22 14 99 Cumulative Percent 2.0 25.3 63.6 85.9 100.0 Valid Total Frequency 16 50 28 99 Valid Total Valid Cumulative Percent 3.0 48.5 87.9 100.0 Cumulative Percent 29.3 84.8 100.0 Cumulative Percent 6.1 39.4 87.9 100.0 Frequency 23 28 28 11 99 Percent Valid Percent 2.0 2.0 23.2 23.2 38.4 38.4 22.2 22.2 14.1 14.1 100.0 100.0 Khich le cv Percent 2.0 16.2 50.5 28.3 3.0 100.0 Valid Percent 2.0 16.2 50.5 28.3 3.0 100.0 Cumulative Percent 2.0 18.2 68.7 97.0 100.0 Quan tam den thang tien 99 3.23 1.028 Khich Phu lục số 04 4) Thống kê công tác đào tạo Statistics table N Valid Missing Mean Std Deviation Minimum Maximum Quan tam den cong tac dao tao 99 4.71 1.013 Dao tao chuyen sau 99 2.67 1.161 Kien thuc dao tao giup ich cho cv 99 3.15 1.402 Dao tao dung nguoi, dung cv 99 2.89 856 Frequency Table Quan tam den cong tac dao tao Valid Total Frequency Percent Valid Percent 3.0 3.0 10 10.1 10.1 20 20.2 20.2 47 47.5 47.5 18 18.2 18.2 1.0 1.0 99 100.0 100.0 Dao tao chuyen sau Valid Total Frequency Percent Valid Percent 22 22.2 22.2 19 19.2 19.2 31 31.3 31.3 24 24.2 24.2 3.0 3.0 99 100.0 100.0 Kien thuc dao tao giup ich cho cv Cumulative Percent 22.2 41.4 72.7 97.0 100.0 Valid Total Frequency Percent Valid Percent 18 18.2 18.2 13 13.1 13.1 25 25.3 25.3 24 24.2 24.2 17 17.2 17.2 2.0 2.0 99 100.0 100.0 Dao tao dung nguoi, dung cv Cumulative Percent 18.2 31.3 56.6 80.8 98.0 100.0 Valid Total Frequency Percent Valid Percent 3.0 3.0 32 32.3 32.3 38 38.4 38.4 25 25.3 25.3 1.0 1.0 99 100.0 100.0 Dao tao thuong xuyen Cumulative Percent 3.0 35.4 73.7 99.0 100.0 Valid Total Frequency Percent Valid Percent 26 26.3 26.3 47 47.5 47.5 23 23.2 23.2 3.0 3.0 99 100.0 100.0 Co hoi phat trien sau dao tao Cumulative Percent 26.3 73.7 97.0 100.0 Valid Total Frequency 10 39 43 99 Cumulative Percent 1.0 11.1 50.5 93.9 100.0 Percent 1.0 10.1 39.4 43.4 6.1 100.0 Valid Percent 1.0 10.1 39.4 43.4 6.1 100.0 Cumulative Percent 3.0 13.1 33.3 80.8 99.0 100.0 Dao tao thuong xuyen 99 3.03 788 Co hoi phat trien sau dao tao 99 4.43 797 [...]... tính giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đồng thời phát triển nguồn nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015 bên ngoài nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lược để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015 3.2.1 Thực hiện tốt công. .. của Công ty Kính nổi Viglacera Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, Chúng tôi tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Kính nổi Viglacera để xác định những mặt được và các mặt tồn tại Qua đó, chúng tôi đưa ra một số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng... trị nguồn nhân lực ở hai nước Singapore, Nhật Bản và kinh nghiệm của các công ty Phương Tây Đây là cơ sở khoa học và thực tiển để giúp chúng tôi phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera 22 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA 2.1 Giới thiệu Ở chương 2 này, chúng tôi giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera. .. thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào hiệu quả làm việc, chưa thực hiện tốt việc 3.1 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015 Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của Công ty Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera dựa trên các nhu cầu công việc cũng như điều kiện thực tiển của Công ty; phù hợp... chính hiện nay của Công ty cũng như phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn chế tồn tại trong công tác điều hành và quản lý nguồn nhân lực đánh giá kết quả làm việc để làm căn cứ xây dựng hệ số công việc cho từng nhân Chăm lo cãi thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên viên Qua... phòng, ban này đến phòng, ban khác; MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC cũng có trường hợp điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty sang TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 để bố trí sắp xếp công việc do có quen biết… Công tác đánh giá xếp loại nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện các nội quy, quy định của công ty Chủ yếu tác động đến thu nhập của... quân”… Do vậy, công tác qua đó xác định những mặt chưa được giúp cho Công ty có thể căn cứ vào đó để xây hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho dựng các biện pháp cụ thể và thiết thực trong công tác quản lý nguồn nhân lực 2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng... năng tài chính của Công ty cho công tác nguồn nhân lực Khi đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần tiến hành đánh giá xác định khả năng cung ứng nhân lực cho nhu cầu ấy Qua phân tích thực trạng của công tác tuyển dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại Công ty vẫn còn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của công việc Vì vậy, công tác tuyển dụng cần được cải tiến hoàn chỉnh Theo đó:... lắp đặt, Công ty Kính nổi Viglacera đã chính thức đưa dây chuyền đi vào hoạt động ngày 01/10/2002 và ngày 25/10/2002 những m2 kính đầu tiên ra đời Dây chuyền sản xuất của Công ty Kính nổi Viglacera sử dụng công nghệ kính nổi tiến tiến nhất hiện nay, với công suất thiết kế 350 tấn thủy tinh/ngày tương đương 20 triệu m2 kính 2mm/năm Tên tiếng Việt : CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA Tên tiếng Anh : VIGLACERA. .. hơn gần 7 năm, Công ty cũng đã tổ chức được bộ máy quản trị chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường mới, xây dựng được một đội ngũ cán công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh bộ công nhân viên với phẩm chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng của Công ty hiện tại, ban đầu có một số thành tựu trong công tác quản trị nguồn nhân suất và hiệu quả