Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT.doc

Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT.

DANH MỤC CÁC BẢNG 4

DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ 4

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 3

1.1 BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 3

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

1.1.2 Vai trò của đào tạo phát triển nhân lực 4

1.2 CÁC NGUYÊN TẮC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 6

1.2.1 Đào tạo và phát triển phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức 6

1.2.2 Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo 6

1.2.3 Đào tạo phải gắn với việc sử dụng nhân lực sau đào tạo 6

1.2.4 Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức 6

1.2.5 Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi 7

1.2.6 Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả 7

1.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐÀO TẠO 7

1.3.1 Theo mục đích đào tạo 7

1.3.2 Theo thời gian 8

1.3.3 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo 8

1.4 MỘT SỐ HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO CƠ BẢN THƯỜNG GẶP TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO 12

1.5.1 Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo 12

1.5.2 Giai đoạn 2: Giai đoạn đào tạo 14

1.5.3 Giai đoạn 3: Đánh giá sau đào tạo 15

1.6 SỬ DỤNG NHÂN LỰC SAU ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 17

TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 18

1.7.1 Các yếu tố bên ngoài 18

1.7.2 Các yếu tố bên trong 19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT 20

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 21

2.1.3 Bộ máy tổ chức 22

2.1.4 Phương hướng phát triển 24

2.2 CÁC YÊU CẦU CHỦ QUAN VÀ KHÁCH QUAN ĐỐI VỚI VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group .24

2.2.1 Yêu cầu khách quan 24

2.2.2 Yêu cầu chủ quan 25

2.3 MỘT SỐ YẾU TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group 26

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 26

2.3.2 Các yếu tố bên trong 27

2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group 32

2.4.1 Sơ lược bộ máy phụ trách công tác đào tạo 32

2.4.2 Chính sách đào tạo của HiPT Group 33

2.4.3 Tình hình tổ chức đào tạo tại HiPT Group 36

2.4.4 Quy trình đào tạo 43

2.4.5 Sử dụng nhân lực sau đào tạo 49

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group 49

2.5.1 Một số kết quả đạt được 49

2.5.2 Một số điểm tồn tại 50

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group 52

3.1 MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG CHÂM ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 52

TRIỂN NHÂN LỰC 52

3.2.1 Xây dựng phong trào học tập, tự đào tạo trong nội bộ tổ chức HiPT Group 53

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động xác định nhu cầu đào tạo phát triển 55

3.2.3 Tăng cường hiệu quả đánh giá sau đào tạo 56

3.2.4 Tập trung tăng cường các hoạt động đào tạo nội bộ 57

3.2.5 Làm rõ giá trị của các khóa đào tạo bên ngoài đối với công việc và sự nghiệp của cán bộ nhân viên qua đó nâng cao hiệu quả hình thức đào tạo bên ngoài 59

3.2.6 Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên ứng dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào công việc trong thực tế 60

3.2.7 Một số biện pháp khác 60

3.3 MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ 61

KẾT LUẬN 63

Danh mục tài liệu tham khảo 64

Phụ lục 64

Bảng 1-1 Các hình thức và phương pháp đào tạo cơ bản 9

Bảng 1-2 Các căn cứ và nội dung cơ bản của kế hoạch đào tạo 15

Bảng 1-3 Nội dung đánh giá kết quả đào tạo chia theo từng đối tượng 16

Bảng 2-1 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các đơn vị trong Tập đoàn HiPT 23

Bảng 2-2 Cơ cấu lao động HiPT Group phân chia theo các loại lao động năm 2009 .28

Bảng 2-3 Quy định thời hạn cam kết làm việc sau đào tạo: 35

Bảng 2-4 Tình hình tham gia đào tạo định hướng năm 2009 36

Bảng 2-5 Kết quả tổ chức lớp đào tạo định hướng nhân viên mới ngày 23/3/201037 Bảng 2-6 Tình hình đào tạo bên ngoài qua các năm của HiPT Group 39

Bảng 2-7 Tỷ lệ nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngoài phân theo từng đối tượng cụ thể (năm 2009) 41

Bảng 2-8 Khảo sát chất lượng 3 khoá đào tạo bên ngoài dành cho nhân viên kinh doanh 42

Bảng 2-9 Các nhu cầu đào tạo ở HiPT Group 44

Bảng 2-10 Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2009 của HiPT Group 46

DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ Hình 2-1 Sơ đồ bộ máy tổ chức HiPT Group 22

Hình 2-2 Biểu đồ số lượng nhân viên của HiPT Group qua các năm 28

Hình 2-3 Quy trình đào tạo tại HiPT Group 43

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vô cùng gay gắt, các nguồnlực khác như vốn, tài nguyên là hữu hạn thì lợi thế cạnh tranh giữa các doanhnghiệp chính là con người Vì vậy, xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chấtlượng là yêu cầu tất yếu cho một tổ chức phát triển bền vững Theo đó, công tácđào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là một công cụ mạnh để tạo lậpnguồn nhân lực có chất lượng cao

Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quantrọng của đào tạo phát triển nhân lực, vẫn coi đó là một khoản chi phí có thể cắtgiảm bất cứ lúc nào Hoạt động đào tạo phát triển nhân lực ở nhiều công ty, doanhnghiệp, tổ chức Việt Nam vẫn chưa phát triển và nhiều khi còn mang tính hìnhthức

Không nằm trong số đó, trải qua hơn 15 năm xây dựng và phát triển, công ty

cổ phần Tập đoàn HiPT đã bước đầu nhận thức được tầm quan trọng của đào tạophát triển nhân lực trong quá trình xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng, đồngthời cho rằng đây là một trong những yếu tố tăng cường vị thế cạnh tranh củamình Do đó, công ty đã có quan điểm rõ ràng và các hoạt động cụ thể nhằm nângcao chất lượng nhân lực thông qua đào tạo Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện,công tác này còn một vài tồn tại, vướng mắc cần phải nghiên cứu tìm ra biện phápkhắc phục

Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT” là hết sức cần thiết.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty cổ phần Tập đoàn HiPTtrong thời gian từ năm 2007 đến năm 2009 Trong đó tập trung chủ yếu vào thựctrạng và quy trình tổ chức công tác đào tạo tại Tập đoàn HiPT

4 Phương pháp nghiên cứu

Thông qua quá trình thực tập tại công ty và các điều kiện cho phép, em đã sửdụng một số phương pháp để nghiên cứu tìm hiểu công tác đào tạo tại Công ty cổphần Tập đoàn HiPT là:

Một là, phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp

Hai là, phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin đối với các đối tượng sau:chuyên viên phụ trách công tác đào tạo phát triển; trưởng ban tổ chức nhân sự; phótổng giám đốc; các cán bộ nhân sự đơn vị

Ba là, quan sát và tham gia lớp học định hướng nhân viên mới

Bốn là, phương pháp xã hội học: lập phiếu khảo sát hiệu quả đào tạo chomột số khoá học đã tổ chức

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm ba chương:

Chương I : Một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo phát triển nhân lực.Chương II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực tại Công ty cổphần Tập đoàn HiPT

Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo phát triểnnhân lực tại Công ty cổ phần Tập đoàn HiPT

Do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên luận văn này khótránh khỏi những khiếm khuyết Vì vậy, em mong nhận được sự chỉ bảo của cácthầy cô để luận văn hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC 1.1 BẢN CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của mình Như vậy, hoạt động đào tạo có mục đích giúp bù đắp cho con

người những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năngthiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, đồng thời cập nhật hoá mở rộng kiến thức vàtầm hiểu biết của họ Qua đó, hoạt động đào tạo giúp người lao động hoàn thànhtốt những công việc được giao, đặc biệt là các công việc trong hiện tại

Phát triển chỉ sự gia tăng về số lượng và chất lượng Nhân lực được hiểu lànguồn lực bên trong con người bao gồm cả thể lực và trí lực Trong khi các nguồnlực khác là hữu hạn, một tổ chức muốn phát triển và nâng cao sức cạnh tranh củamình trên thị trường thì biện pháp đem lại hiệu quả lớn nhất đó là phát triển nguồn

nhân lực của tổ chức Xét từ góc độ một tổ chức, một doanh nghiệp thì, phát triển nhân lực hiểu theo nghĩa rộng của từ này bao gồm các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng nguồn lực con người trong tổ chức, làm cho nguồn lực đó trở nên phù hợp hơn với mục tiêu của tổ chức Như vậy, phát triển nhân lực là tổng hợp các hoạt động hướng đến việc gia

tăng chất lượng và số lượng nguồn nhân lực của tổ chức, xây dựng một lực lượnglao động năng động có kỹ năng, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu của tổ chức Trong

đó, giáo dục đào tạo được coi như là một trong những yếu tố nền tảng và là mộtphương thức quan trọng của phát triển nhân lực.Vì vậy, đối tượng nghiên cứu chủyếu của luận văn này là phát triển nhân lực thông qua giáo dục đào tạo

Theo đó, phát triển nhân lực có thể hiểu là hoạt động học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức Theo cách hiểu này, phát triển nhân lực hướng tới việc giúp

người lao động có thể đảm nhiệm những công việc có yêu cầu cao hơn quan trọnghơn hoặc nắm giữ những vị trí cao hơn quan trọng hơn Vì vậy, phát triển nhân lực

không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng màcòn là một hình thức đãi ngộ thông qua việc làm

Nói chung, đào tạo và phát triển nhân lực đều hướng tới việc giúp người laođộng tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hành vi qua đótăng cường chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu và mục tiêu của tổchức

Công tác đào tạo phát triển nhân lực được hiểu là việc xây dựng các chínhsách, kế hoạch về đào tạo phát triển nhân lực và tổ chức triển khai các chính sách,

kế hoạch đó trong phạm vi một tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có bộ phận chuyêntrách thực hiện, đánh giá, cải thiện nhằm tăng kết quả thực hiện công việc, hướngtới việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Đây là một trong những công tácquan trọng của quản trị nhân lực Hoạt động này góp phần cải thiện và nâng caokiến thức, kỹ năng, thái độ tác phong của người lao động đáp ứng các mục tiêuchung của tổ chức, qua đó tăng sức mạnh nguồn nhân lực của tổ chức

1.1.2 Vai trò của đào tạo phát triển nhân lực

Hiện nay, trong khi các nguồn lực ngày càng hạn chế, sự bất cân bằng củathị trường lao động vẫn luôn tồn tại thì việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực làmột lựa chọn khôn ngoan của bất kỳ doanh nghiệp nào Theo đó, hoạt động đào tạo

và phát triển có ý nghĩa vai trò to lớn đối với cả tổ chức và bản thân người laođộng

1.1.2.1 Đối với người lao động

Đào tạo giúp thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.Không chỉ vậy, đào tạo giúp người lao động hiểu được các kỳ vọng của tổ chức đốivới bản thân

Thông qua đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng Nhờ

đó, người lao động được hưởng thù lao lao động cao hơn Bên cạnh đó, đào tạogiúp tăng giá trị bản thân và uy tín hơn trong mắt đồng nghiệp

Đào tạo giúp người lao động trở nên thoả mãn với công việc do họ có thểlàm việc dễ dàng hơn, tự tin hơn Ngoài ra, đào tạo sẽ tạo ra sự thích ứng củangười lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họcách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối vớicông việc Qua đó, góp phần xây dựng định hướng phát triển sự nghiệp bản thâncũng như tăng khả năng đảm nhiệm các công việc có mức độ phức tạp hơn

Nói chung, thông qua đào tạo phát triển, người lao động có thể nâng caothương hiệu cá nhân, giúp họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường laođộng với mức giá công lao động cao.

Bên cạnh đó, công tác đào tạo phát triển góp phần nâng cao lợi nhuận, hiệuquả hoạt động của tổ chức Người lao động sau khi được đào tạo, các kiến thức kỹnăng thiếu hụt sẽ được bù đắp và khắc phục Cơ hội được đào tạo và phát triển mà

họ nhận được thể hiện sự quan tâm và coi trọng của tổ chức đối với người laođộng, nhờ đó động lực lao động sẽ được nâng cao, việc thực hiện công việc sẽ hiệuquả hơn Hơn nữa, thông qua đào tạo, người lao động tăng cường tính tự giác thựchiện công việc qua đó góp phần giảm bớt chi phí quản lý giám sát trong quá trìnhlao động, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao lợi nhuận Đào tạo phát triển gópphần phát triển tiềm năng sáng tạo của người lao động, đưa ra nhiều sáng kiến, cảitiến nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Hơn nữa, đào tạo phát triển còn góp phần đáp ứng nhu cầu chất lượng nhânlực trong tương lai Hoạt động đào tạo phát triển đảm bảo duy trì nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, dễ dàng áp dụng cáctiến bộ khoa học kỹ thuật, sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trong tương lai.Mặt khác, đào tạo phát triển góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.Công tác đào tạo phát triển đảm bảo thương hiệu riêng cho nguồn nhân lực, tạo lập

và nâng cao vị thế cạnh tranh cho tổ chức Với đội ngũ nhân lực luôn được đào tạo

và phát triển, doanh nghiệp có thể thích ứng được với các thay đổi của môi trườngkinh doanh

1.2 CÁC NGUYÊN TẮC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Hiện nay, đào tạo phát triển được coi như một hình thức đầu tư phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu không có sự quan tâm đúng mứcthì đào tạo phát triển có thể không hiệu quả và gây lãng phí Vì vậy, công tác đàotạo phát triển nhân lực hiệu quả cần phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:

1.2.1 Đào tạo và phát triển phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi khi xây dựng một kế hoạch đào tạo, người phụ tráchcông tác đào tạo phải căn cứ vào các mục tiêu phát triển của tổ chức để xác địnhnội dung đào tạo, các kiến thức kỹ năng cần đào tạo, thài độ đối với công việc màngười lao động cần có

1.2.2 Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo

Đó là lựa chọn các kiến thức kỹ năng cần thiết nhất để giúp người lao độnghoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu củamình Nhu cầu đào tạo được xét từ hai phía là từ tổ chức và từ phía người lao động.Thông thường, tổ chức lựa chọn đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía

tổ chức Nếu nhu cầu đào tạo cá nhân trùng với dự kiến đào tạo của tổ chức thìngười lao động sẽ được đào tạo theo kế hoạch, nếu không nằm trong kế hoạch thì

tổ chức sẽ hỗ trợ một phần kinh phí hoặc tạo điều kiện cho người lao động đi họchoặc không có sự hỗ trợ này

1.2.3 Đào tạo phải gắn với việc sử dụng nhân lực sau đào tạo

Theo nguyên tắc này thì những kiến thức, kỹ năng mà người lao động đạtđược trong quá trình đào tạo phải được tổ chức tạo điều kiện ứng dụng trong thựctiễn

1.2.4 Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến sản xuất – kinh doanh và công tác của tổ chức

Nguyên tắc này đòi hỏi khi lên kế hoạch đào tạo, tổ chức phải tính toán đểhoạt động đào tạo không gây ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức Cụ

thể là tổ chức nên đào tạo vào thời điểm nào để có thể huy động được nhiều ngườitham gia vào hoạt động đào tạo nhất.

1.2.5 Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi

Tổ chức cần lựa chọn đào tạo những kiến thức nào là cần thiết nhất Tức làđào tạo kiến thức kỹ năng theo thứ tự ưu tiên và lựa chọn nội dung đào tạo theo thứ

tự ưu tiên đó sao cho phù hợp với các nguồn lực có thể huy động được Đồng thời,

tổ chức cần cân nhắc, tính toán đầy đủ các yếu tố như đội ngũ giảng viên, cơ sở vậtchất phục vụ đào tạo

1.2.6 Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả

Điều này đòi hỏi quá trình đào tạo phải tiến hành một cách bài bản, các nộidung và phương pháp đảm bảo cho người lao động tiếp thu và rèn luyện được cáckiến thức, kỹ năng cần thiết Hay nói cách khác, các mục tiêu đào tạo được đặt raban đầu phải được thực hiện có hiệu quả

1.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐÀO TẠO

Công tác đào tạo trong tổ chức có thể triển khai theo nhiều hình thức khácnhau Trên thực tế có nhiều tiêu thức để phân loại các loại hình đào tạo khác nhau.Sau đây là một số cách tiếp cận phổ biến

1.3.1 Theo mục đích đào tạo

Chia theo mục đích đào tạo, đào tạo trong tổ chức có 4 dạng cơ bản là: đàotạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao

Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo

với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuậtnhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức

Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên

môn không phù hợp với công việc đảm nhận

Đào tạo bổ sung là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức và kỹ

năng cần thiết nhắm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp

họ hoàn thành tốt công việc được giao

Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến

thức, kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốthơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn

1.3.2 Theo thời gian

Chia theo thời gian địa điểm, đào tạo được chia ra thành 3 loại là đào tạomới khi bắt đầu nhận việc, đào tạo trong khi nhận việc và đào tạo cho công việctrong tương lai

Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc với mục đích: giúp người lao động làm

quen với công việc; nắm vững cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, đặc điểm hoạtđộng sản xuất kinh doanh và công tác, các mối quan hệ trong tổ chức; trang bịthêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Lúc này, người quản lý trực tiếp sẽ làm việc trực tiếp với người lao động giaonhiệm vụ và cung cấp các tài liệu cần thiết để người lao động nghiên cứu

Đào tạo trong khi làm việc nhằm giúp người lao động làm tốt hơn chức trách

nhiệm vụ được giao Mục tiêu của hình thức này là giúp người lao động khắc phụccác thiếu hụt về kiến thức kỹ năng, lĩnh hội các kiến thức kỹ năng mới Cách thứcđào tạo thường áp dụng là: chỉ dẫn trong công việc, tổ chức các lớp đào tạo chongười lao động, gửi người lao động đi học các lớp chuyên sâu

Đào tạo cho công việc tương lai nhằm phục vụ cho các mục tiêu phát triển

trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động Dạng thứ nhất của hình thứcđào tạo này là đào tạo phục vụ mục tiêu định hướng phát triển của tổ chức Nhữngkiến thức cần đào tạo có thể chưa cần cho công việc trước mắt song trong tương lainếu không nắm vững các kiến thức và kỹ năng đó, người lao động sẽ không thíchhợp với yêu cầu nhiệm vụ đặt ra của tổ chức Dạng thứ hai của hình thức này làđào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao động Đây làhình thức đào tạo trong đó tổ chức sẽ đào tạo cho người lao động những kiến thức

kỹ năng cần thiết để người lao động trong tương lai có thể giữ vị trí quan trọnghơn, phù hợp với nguyện vọng của họ như được đề bạt, nâng ngạch bậc, thuyênchuyển, mở rộng trách nhiệm

1.3.3 Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Theo tiêu chí này, đào tạo có hai loại hình là đào tạo nội bộ và đào tạo ngoài

doanh nghiệp Trong đó, đào tạo nội bộ là hình thức đào tạo do công ty tự tổ chức.

Đào tạo nội bộ có ưu điểm là chi phí thấp, các giảng viên hiểu sâu hơn nhu cầu đào

tạo Đào tạo ngoài doanh nghiệp là hình thức cử các nhân viên tham gia các lớp

đào tạo do các đơn vị bên ngoài doanh nghiệp chuyên về đào tạo tổ chức Hìnhthức này tỏ ra chuyên nghiệp hơn nhưng chi phí cao và nhiều khi công ty khôngquản lý được nội dung và thời gian đào tạo

1.4 MỘT SỐ HÌNH THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO CƠ BẢN THƯỜNG GẶP TRONG DOANH NGHIỆP

Có nhiều phương pháp tổ chức và giảng dạy trong doanh nghiệp Tuỳ vàohình thức đào tạo, đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, quy mô lớp, chi phí và một

số yếu tố khác để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Dưới đây là cách phânchia hình thức và một số phương pháp đào tạo cơ bản cùng với ưu nhược điểm vàđiều kiện áp dụng

Bảng 1-1 Các hình thức và phương pháp đào tạo cơ bản

Kinh phí ít

- Tạo ra sản phẩmngay trong thờigian đào tạo

- Kiến thứckhông toàn diệnkhông có nềntảng

- Tiếp thu cảnhững sở đoản

và nhược điểmcủa người kèmcặp

Có thể áp dụngcho nhiều loại laođộng

2 Đào tạo theo kiểu

học nghề

- Không cần ảnhhưởng can thiệpđến điều kiện làmviệc thực tế

- Việc học được dễdàng hơn

- Học viên đượctrang bị một lượnglớn các kiến thức,

kỹ năng

- Mất nhiều thờigian

- Đắt

- Có thể khôngliên quan trựctiếp đến côngviệc

- Giảm bớt sựnhàm chán và tạođược sự phát triển

- Gây ra sự xáotrộn trong nội bộ,quản lý vất vảhơn

- Tăng cường sựphối hợp trongcông việc

hưởng đến bầukhông khí tậpthể

và có hệ thống cáckiến thức lý thuyết

và thực hành

- Khả năng đảmnhiệm công việcsau đào tạo cao

- Cần có cácphương tiện vàtrang thiết bịriêng cho họctập

- Tốn kém

- Khi tổ chức lớp

có quy mô lớn

- Mức độ sẵnsàng đầu tư chođào tạo lớn theomục tiêu lâu dài.Nhân lực tươngđối ổn định

2 Cử người đi học ở

các trường chính quy

- Không can thiệp(ảnh hưởng) tớiviệc thực hiện côngviệc của ngườikhác

- Học viên đượctrang bị đầy đủ và

có hệ thống cáckiến thức

- Không đắt khi cửnhiều người đi học

- Tốn kém

- Kiến thức họcnhiều khi khôngsát hợp với điều

nghiệp

Số ít cán bộ nhânviên

3 Bài giảng hội nghị

hay thảo luận

- Đơn giản, dễ tổchức

- Cùng lúc đào tạođược nhiều người

- Mức độ sát saocho từng người

bị hạn chế

Người tham giaphải có kiến thứcnền tảng

4 Đào tạo theo kiểu

chương trình hóa với

sự trợ giúp của máy

tính

- Đào tạo rất nhiều

kỹ năng mà khôngcần người dạy

- Học viên có điềukiện học hỏi cáchgiải quyết các tình

- Tốn kém, nóchỉ hiệu quả vềkinh phí khi sửdụng cho số lớnhọc viên

- Yêu cầu nhân

Đào tạo nhiềuhọc viên và họcviên đa năng đểvận hành

huống giống thực

tế mà chi phí lạithấp hơn nhiều

- Thời gian linhhoạt, nội dung họctập đa dạng và tùythuộc vào sự lựachọn của cá nhân

- Tốn ít thời gian

- Tiến độ học và trảbài do học viênquyết định

viên đa năng đểvận hành

5 Đào tạo từ xa

Thông qua phương

tiện nghe nhìn trung

gian

- Học viên có thểchủ động bố trí thờigian

- Các thông tin cótính cập nhật cao

và lớn về mặt sốlượng

- Chi phí cao

- Đầu tư cho việcchuẩn bị bàigiảng lớn

- Thiếu sự traođổi trực tiếp giữahọc viên và giáoviên

Có các phươngtiện nghe nhìntrung gian tốt

6 Đào tạo theo kiểu

và rèn luyện những

kỹ năng thực hành

- Nâng cao khảnăng/kỹ năng làmviệc với con ngườicũng như ra quyếtđịnh

- Tốn nhiều côngsức, tiền của vàthời gian để xâydựng các tìnhhuống mẫu

- Đòi hỏi ngườixây dựng lên tìnhhuống mẫu ngoàigiỏi lý thuyết cònphải giỏi thựchành

Người đào tạophải giỏi cả lýthuyết và thựchành

7 Đào tạo kỹ năng xử

lý công văn giấy tờ

Là giao công văn giấy

tờ để học viên xử lý,

- Được làm việcthất sự để học hỏi

- Có cơ hội rènluyện kỹ năng rền

- Có thể ảnhhưởng đến việcthực hiện côngviệc của bộ phận

Áp dụng với bộphận gián tiếpsản xuất

giảng viên nhận xét luyện và ra quyết

định

- Có thể gây ranhững thiệt hại

1.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO

Hiện nay chúng ta có nhiều cách tiếp cận trong việc nghiên cứu quy trìnhđào tạo Tuy nhiên, tổng quát có thể chia quy trình đào tạo làm ba giai đoạn chínhlà: giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo; giai đoạn đào tạo và giai đoạn đánh giá sauđào tạo Đây là một quy trình liên tục và không bao giờ dứt

1.5.1 Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Đây được xem là giai đoạn quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệuquả và ý nghĩa của đào tạo phát triển đối với tổ chức Trong đó bước xác định nhucầu đào tạo là quan trọng hơn cả

1.5.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định ai cần được đào tạo, đào tạonhững kỹ năng gì Đào tạo khi nào, ở bộ phận nào, loại lao động nào và bao nhiêungười

Cơ sở của việc xác định nhu cầu đào tạo dựa vào việc phân tích tổ chức,phân tích nhiệm vụ và phân tích con người Cụ thể như sau:

Phân tích tổ chức: là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên

hệ với chiến lược kinh doanh và nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia)của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đàotạo trong tổ chức Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp từ ngắn hạn chođến dài hạn là gì; phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thểthực hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộcũng như thị trường; phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quảntrị nguồn nhân lực như: năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xemthông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không Từ đó xácđịnh mục tiêu của đào tạo

Phân tích công việc và nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan

trọng, kiến thức kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho ngườilao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn Kết quả của việc phân tíchnày sẽ cho thấy những kỹ năng, kiến thức quan trọng và thiết yếu nhất cần phảiđược ưu tiên đào tạo

Phân tích cá nhân người lao động góp phần tìm ra ai là người cần được đào

tạo và những kỹ năng kiến thức cần đào tạo đối với từng cá nhân đó:

- Từ kết quả của việc đánh giá thực hiện công việc, chúng ta có thể xác địnhnhững cá nhân nào thực hiện công việc kém hiệu quả Sau đó cần xác định xemnguyên nhân dẫn đến tình trạng đó Nếu do người đó không muốn làm thì cần xemlại chính sách nhân sự để bố trí, sử dụng thúc đẩy người này cho phù hợp Nguyênnhân thứ hai là do người đó không biết làm Nếu việc không biết làm xuất phát từ

từ việc người lao động không biết phải làm công việc đó hoặc không có điều kiện

để làm hoặc do hậu quả của hành động khác thì cần xem lại chính sách nhân sự, bốtrí sử dụng phù hợp Ngược lại, nếu nguyên nhân không biết làm là do người laođộng không có đủ trình độ để làm trong khi biết công việc cần làm và có đủ điềukiện để làm thì người lao động đó cần được đào tạo nếu họ thoả mãn điều kiện sau:

họ có khả năng đào tạo được và phí tổn đào tạo hợp lý Các kiến thức kỹ năng cầnđào tạo đối với người này là những kỹ năng kiến thức mà họ còn thiếu so với tiêuchuẩn ghi trong bản phân tích công việc Nói cách khác, ta có thể xác định đào tạocái gì theo công thức sau:

Kiến thức, kỹ

năng cần đào tạo =

Kiến thức, kỹ năng cần

có(bản mô tả công việc)

Một số căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể đến như: cơ cấu tổchức, kế hoạch nhân lực, bản phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc,tình hình tài chính của doanh nghiệp

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo có thể kể đếnnhư: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tíchthông tin sẵn có

1.5.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Đây là việc xác định các kết quả cần đạt được đối với mỗi chương trình đàotạo Bao gồm việc xác định các tiêu chuẩn cần đạt được sau khi tham gia đào tạo,xây dựng các tiêu chí đánh giá đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo và xác định mục tiêu đào tạo, người cótrách nhiệm tổ chức đào tạo cần phải xác định hình thức, phương pháp đào tạo phùhợp.

1.5.2 Giai đoạn 2: Giai đoạn đào tạo

1.5.2.1 Chuẩn bị đào tạo

Công tác chuẩn bị đào tạo, đặc biệt là lập kế hoạch đào tạo có vai trò quantrọng góp phần đảm bảo chương trình đào tạo được triển khai một cách có hệthống và hiệu quả Các bước chuẩn bị là:

Lựa chọn phương pháp đào tạo: là việc lựa chọn phương pháp đào tạo trong

công việc hay ngoài công việc Đối với các đối tượng và mục tiêu khác nhau có thể

sử dụng phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc như chỉ dẫn công việc, họcnghề, luân chuyển thuyên chuyển công việc hoặc đào tạo theo phương pháp ngoàicông việc, trong đó người học sẽ thoát ly khỏi sự thực hiện công việc thực tế

Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo có thể bao gồm các khoản sau đây:

- Chi phí dành cho việc lập kế hoạch đào tạo: đó là chi phí thu thập thông tin

để xác định nhu cầu đào tạo và các chi phí khác phục vụ cho quá trình lập kếhoạch

- Chi phí để mua sắm các trang thiết bị cần thiết, các công cụ dụng cụ choviệc đào tạo

- Chi phí sai hỏng cảu nhân viên khi được đào tạo trong công việc, chi phí

cơ hội khi cử nhân viên đi học các lớp ngoài công việc

- Chi phí trả lương cho giáo viên đào tạo

- Chi phí cho việc triển khai các hoạt động như mở lớp, theo dõi học viên

- Các loại chi phí khác

Tổng hợp và lập kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo phù hợp, rõ ràng khi

kế hoạch đó được xây dựng dựa trên các căn cứ thực tiễn, đảm bảo đầy đủ nộidung

Bảng 1-2 Các căn cứ và nội dung cơ bản của kế hoạch đào tạo

I Các căn cứ lập kế hoạch đào tạo cơ bản

- Kế hoạch sản xuất-công tác trong năm kế hoạch của tổ chức

- Những kiến thức và kỹ năng cần đào tạo

- Số lượng người cần đào tạo và có thể huy động cho đào tạo

- Kinh phí có thể chi cho đào tạo

- Đội ngũ giảng viên có thể huy động hoặc mời

- Thời gian và địa điểm có thể tiến hành đào tạo

- Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo

II Nội dung kế hoạch đào tạo

Một bản kế hoạch đào tạo thông thường cần có các nội dung sau:

- Sự cần thiết phải đào tạo và sự lựa chọn các nội dung cần đào tạo

- Các lớp đào tạo sẽ mở Mục tiêu cơ bản của lớp đào tạo đó

- Quy mô các lớp đào tạo sẽ mở và số người sẽ được cử đi học ở các lớpkhác không do cơ quan/doanh nghiệp tổ chức

- Thời gian và địa điểm đào tạo

- Đội ngũ giảng viên

- Dự trù kinh phí đào tạo

- Phụ lục danh sách những người dự kiến đào tạo hoặc số lượng người củatừng đơn vị được cử đi đào tạo; dự kiến phương pháp đào tạo sẽ được thực hiện

Kế hoạch đào tạo thường được lập vào cuối năm báo cáo, đầu năm kế hoạch

Kế hoạch này có thể được điều chỉnh trong quá trình thực hiện cho phù hợp vớithực tiễn hoạt động của tổ chức

1.5.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và tiến hành đào tạo

Việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo do bộ phận quản trị nhân lực chủ trì

và phối hợp các bộ phận khác để tổ chức tiến hành Trong đó bao gồm việc triểnkhai kế hoạch đào tạo, cử nhân viên tham gia đào tạo và theo dõi tình hình học tập

1.5.3 Giai đoạn 3: Đánh giá sau đào tạo

Việc đánh giá sau đào tạo cũng là một trong những nội dung quan trọngtrong quy trình đào tạo và phát triển Hoạt động này không chỉ cho ta thấy chấtlượng của lớp đào tạo, chất lượng của người học mà còn làm rõ những tác độngtích cực của đào tạo phát triển đến sự phát triển của tổ chức

1.5.3.1 Đánh giá kết quả đào tạo và chương trình đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo và chương trình đào tạo là việc đánh giá sự nângcao kiến thức và kỹ năng của nhân viên sau quá trình tham gia lớp đào tạo, đánhgiá chất lượng đào tạo của các lớp đào tạo và chương trình đào tạo nhằm tìm ra cácbiện pháp cải tiến và nâng cao hiệu quả các khóa đào tạo sau Công tác đánh giá

kết quả đào tạo được thực hiện bởi ba đối tượng là giảng viên, người quản lý lớp,học viên và có thể thực hiện thông qua các phiếu đánh giá.

Các nội dung đánh giá đối với từng đối tượng được trình bày tóm tắt trongbảng sau đây

Bảng 1-3 Nội dung đánh giá kết quả đào tạo chia theo từng đối tượng

- Đánh giá của giảng viên

về chương trình đào tạo

- Đánh giá của giảng viên

- Chất lượng giảng viên(nội dung và phương phápgiảng dạy);

- Dự kiến áp dụng kiếnthức sau đào tạo, các đềxuất và các nhận xét khác

- Mức độ nghiêm túc củagiảng viên trong quá trìnhgiảng dạy

- Mức độ nghiêm túc vànhiệt tình của học viêntrong quá trình học tập

1.5.3.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo cho thấy hiệu quả tích cực mà hoạt động đào tạophát triển nhân lực tác động đến quá trình hoạt động sản xuất của tổ chức Tuynhiên, sẽ rất khó để đánh giá chính xác hiệu quả mà đào tạo phát triển nhân lựcđem lại vì điều này phụ thuộc nhiều yếu tố ảnh hưởng khác Thông thường, chúng

ta có thể sử dụng các tiêu chí sau:

Đánh giá thông qua sự thay đổi năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động

so với trước khi đào tạo thể hiện trong kết quả thực hiện công việc của người lao

động Tuỳ thuộc vào loại lao động được đào tạo mà có các tiêu chí đánh giá khácnhau Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất, các tiêu chí đánh giá có thể là:

- Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượngcao so với trước khi đào tạo

- Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành công việc mới sau đào tạo

- Số lượng, tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặc đảmđương tốt các vị trí công việc mới

- Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc.

- Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đàotạo

Ngoài ra, tổ chức có thể dùng các tiêu chí như:

- Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo

- Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo

Đánh giá thông qua sự thay đổi thái độ và hành vi so với trước khi đào tạo.

Các tiêu chí đánh giá thường sử dụng là:

- Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo

- Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trướckhi đào tạo

- Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện côngviệc so với trước khi đào tạo

Đánh giá thông qua thời gian thu hồi kinh phí đào tạo: thời gian thu hồi

càng ngắn thì sự quyết tâm của tổ chức đối với các vấn đề đào tạo càng cao

T = CDT / MT: là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo (năm)

CDT: tổng kinh phí mà tổ chức phải chi trả cho đào tạo trung bình trong nămM: là phần lợi nhuận tăng lên của tổ chức do đào tạo trung bình/ năm

1.6 SỬ DỤNG NHÂN LỰC SAU ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

Sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo góp phần tạo điều kiện để người laođộng ứng dụng những kỹ năng kiến thức đã học vào công việc, phát huy lợi ích củađào tạo đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh Cả nhà quản lý và người lao động sẽthấy rõ tác dụng của đào tạo và tăng động lực làm việc khi quá trình thực hiệncông việc trở nên suôn sẻ hơn Như vậy, việc sử dụng hiệu quả nhân lực sau đàotạo là yêu cầu khách quan, cần thiết không chỉ cho bản thân người lao động mà còn

vì sự phát triển của tổ chức ở hiện tại và tương lai

Để sử dụng nhân lực sau đào tạo một cách hiệu quả, tổ chức cần chú ýnhững điểm sau:

- Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng các kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo Qua đó, người lao động có cơ hội thực hành, áp dụng các kiến thức đã học

vào thực tiễn, rèn luyện các kỹ năng đó

- Mở rộng công việc cho người lao động Nghĩa là thiết kế lại công việc theo

hướng mở rộng công việc cho người được đào tạo Có thể thiết kế công việc theo

hai hướng là: cắt bợt công việc của người khác giao cho người mới được đào tạo,qua đó tiết kiệm nhân công hoặc là tăng thêm phạm vi hoạt động của tổ chức.

- Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động Nhờ

vậy, người lao động tăng tinh thần trách nhiệm, năng suất hiệu quả công việc tăng

và tổ chức tiết kiệm chi phí giám sát kiểm tra

- Khuyến khích động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới Điều này góp phần củng cố sự tự tin và khuyến khích người lao động áp dụng

các kiến thức đã học vào thực tế

- Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới.

Nếu tổ chức không chú ý tăng thù lao lao động tương xứng với trình độ mới củangười lao động thì dễ dẫn đến tình trạng bỏ việc của người lao động để tìm côngviệc mới có thù lao cao hơn

1.7 MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Là một trong những hoạt động chức năng quan trọng của quản trị nhân lựcnên công tác đào tạo phát triển nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố Tùytừng điều kiện hoạt động của các doanh nghiệp khác nhau mà công tác đào tạophát triển chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau, sau đây là một số yếu tố cơbản

1.7.1 Các yếu tố bên ngoài

Có nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến đào tạo phát triển nhân lực nhưngđiển hình có một số yếu tố sau:

Một là, đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có tác động buộc các doanh

nghiệp phải tổ chức đào tạo để nâng cao năng lực người lao động đảm bảo sứccạnh tranh và theo kịp xu hướng của thị trường

Hai là, thị trường lao động Cung cầu lao động có tác động đến khả năng

xây dựng đội ngũ lao động đầy đủ về số lượng và có chất lượng cao ở mỗi doanhnghiệp, đồng thời cũng tác động đến phương hướng đào tạo của doanh nghiệp Nếunhu cầu lao động của công ty lớn trong khi nguồn cung khá hạn chế thì điều nàyđòi hỏi công ty phải tăng cường đào tạo đội ngũ lao động sẵn có để đáp ứng đượcyêu cầu trước mắt

Ba là, chất lượng của các cơ sở đào tạo Yếu tố này tác động trực tiếp đến

chất lượng đào tạo theo phương pháp cử đi học các lớp đào tạo bên ngoài

1.7.2 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố nội tại cơ bản tác động đến công tác đào tạo phát triển nhân lựctại doanh nghiệp là :

Một là đặc điểm và cơ cấu lao động của doanh nghiệp Yếu tố này ảnh

hưởng đến việc lựa chọn phương pháp và nội dung đào tạo phù hợp

Hai là triết lý của lãnh đạo cấp cao đối với công tác đào tạo phát triển nhân lực Khi có sự lãnh đạo đối với việc đào tạo phát triển thì công tác này sẽ được chú

trọng, từ đó được chú ý tạo các điều kiện thực hiện trong tổ chức

Ba là, đặc điểm sản xuất kinh doanh Yếu tố này ảnh hưởng đến nội dung

đào tạo và phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp

Bốn là hiệu quả của hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Đây là hai hoạt động chức năng của quản trị nhân lực có tác động trực

tiếp đến công tác đào tạo phát triển nhân lực, cụ thể là tác động đến hiệu quả củaviệc xác định nhu cầu đào tạo

Năm là, kinh phí dành cho đào tạo Đây là yếu tố quan trọng đảm bảo quá

trình đào tạo diễn ra ở quy mô hợp lý, với chất lượng tốt

Trên đây là một số nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đàotạo phát triển nhân lực tại một doanh nghiệp Tùy thuộc vào từng loại doanhnghiệp sẽ có các yếu tố ảnh hưởng khác Xác định được các yếu tố ảnh hưởng gópphần xác định được điều kiện triển khai các hoạt động đào tạo phát triển trongdoanh nghiệp

CHƯƠNG 1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HiPT

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Tập đoàn HiPT thành lập năm 1994 trên nền tảng là mộtcông ty công nghệ thông tin, với sự nỗ lực không mệt mỏi của toàn thể lãnh đạo,cán bộ và nhân viên HiPT, HiPT Group đã và đang phát triển theo định hướng môhình Tập đoàn, phát triển đa ngành, đa lĩnh vực lấy giải pháp công nghệ thông tinlàm nền tảng cốt lõi

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT

Tên viết tắt: HiPT Group

Trụ sở chính: HiPT building 152 Thụy Khuê - Tây Hồ - Hà Nội

Năm 1998: Trở thành Tổng Đại lý Dự án (Corporate Reseller) của Huyndai.Năm 2000: Chuyển đổi cơ cấu từ Công ty TNHH thành Công ty Cổ phần Hỗtrợ Phát triển tin học HiPT Đánh dấu quá trình phát triển và trưởng thành củaHiPT Group cũng như tầm nhìn và nắm bắt đúng xu thế phát triển kinh tế của đấtnước Trở thành Đối tác (Registered partner) của Microsoft

Năm 2002: Trở thành Nhà cung cấp giải pháp (Solution Provider) củaOracle, đối tác (Select Partner) của RSA Security

Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Giải pháp tư vấn công nghệ HIPT.Năm 2005: Mở rộng hoạt động thông qua việc thành lập các công ty: Công

ty TNHH Giải pháp Ngân hàng Tài chính HiPT, Công ty TNHH Thương mại và

Dịch vụ Tin học HiPT Trở thành đối tác của các hãng: Cisco, Checkpoint, ATEX,BEA Được cấp chứng chỉ ISO 9001-2000 Thực hiện mô hình cấu trúc Tập đoàndưới sự tư vấn của APMG.

Năm 2006: Thành lập Chi nhánh HiPT Group tại thành phố Hồ Chí Minh,Công ty Cổ phần Dịch vụ đầu tư HiPT, trường Kỹ nghệ thực hành HiPT Trở thànhđối tác của Emerson, IBM, Sun

Năm 2007: Thành lập Hệ thống Bán lẻ HiShop, Trung tâm Nghiên cứu vàphát triển HiPT

Năm 2008, 2009 tiếp tục mở rộng hoạt động và trở thành đối tác của cáccông ty lớn

Trải qua hơn 15 năm phát triển, HiPT Group đã không ngừng mở rộng lĩnhvực hoạt động của mình, trở thành đối tác chiến lược về công nghệ cũng như là cổđông lớn của hàng loạt công ty và Tập đoàn như Tập đoàn Bảo Việt, Ngân hàngBảo Hiểm, Ngân hàng Đông Dương, Công ty chứng khoán Tân Việt, HiPTGroup đang hội tụ được đầy đủ sức mạnh để đảm bảo khả năng phát triển mạnh

mẽ, trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong thời đại kinh tế hội nhập

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Là một Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam,HiPT Group chuyên tư vấn và cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin tiên tiến,phù hợp, các sản phẩm, thiết bị phục vụ công nghệ thông tin và truyền thông

Với khả năng cung cấp dịch vụ đa ngành nghề, dựa trên nền tảng công nghệthông tin, HiPT Group còn cung cấp các thiết bị tin học, tích hợp hệ thống, pháttriển phần mềm, thiết kế website, cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và truyềnthông Lĩnh vực đào tạo và chuyển giao công nghệ luôn được chú trọng Dịch vụbảo trì thiết bị tin học, giải pháp hệ thống điện và cung cấp các gói đầu tư tài chính,đảm bảo mang đến cho khách hàng những giá trị đích thực và to lớn

Nhìn chung, hoạt động của HiPT Group tập trung vào các lĩnh vực chínhsau:

- Giải pháp công nghệ thông tin và tích hợp hệ thống: Cung cấp dịch vụ trọngói tư vấn - bản địa hoá - triển khai - bảo hành, bảo trì các giải pháp công nghêthông tin tiên tiến của các đối tác nước ngoài vào thị trường tài chính, ngân hàng,bảo hiểm tại Việt Nam

- Lĩnh vực thương mại và dịch vụ tin học: Cung cấp và phân phối các sảnphẩm thiết bị tin học của các hãng lớn Là đại lý uỷ quyền cung cấp các dịch vụsau bán hàng như bảo hành, bảo trì cho các hãng tại Việt Nam.

- Dịch vụ thông tin và truyền thông: cung cấp các dịch vụ khoa học kỹ thuậttrong lĩnh vực phát triển giá trị gia tăng trên nền hạ tầng truyền thông hiện đại, tưvấn và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực truyền thông, kinh doanh dịch vụ đàotạo và tư vấn công nghệ thông tin

- Dịch vụ Đào tạo và chuyển giao công nghệ: cung cấp các chương trình học

và thi các chứng chỉ công nghệ thông tin

- Đầu tư tài chính: cung cấp dịch vụ tư vấn, các gói đầu tư lớn vào các thịtrường thế mạnh Thông qua đó, HiPT trở thành đối tác chiến lược về giải phápcông nghệ và hệ thống thông tin, tham gia góp vốn vào các công ty và tập đoàn lớntrong cả nước đặc biệt trong lĩnh vực Ngân hàng, Tài chính, Bảo hiểm Ngoài ra,HiPT Group cũng đầu tư xây dưng các building, tower, văn phòng cho thuê tại cáctỉnh, thành phố

2.1.3 Bộ máy tổ chức

Hình 2-1 Sơ đồ bộ máy tổ chức HiPT Group

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

KHỐI KINH DOANH CNTT

KHỐI KINH DOANH DỊCH VỤ

KHỐI VĂN PHÒNG

CÔNG TY TNHH

H TH NG CH

CÔNG NGH HIPT

TRUNG TÂM TÍCH HỢP

HỆ THỐNG TRUNG TÂM GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ TRUNG TÂM BẢO HÀNH BẢO TRÌ

BAN HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP BAN QUAN HỆ CÔNG CHÚNG

BAN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG BAN TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN BAN TỔ CHỨC NHÂN SỰ

BAN KIỂM SOÁT

VĂN PHÒNG HĐQT Chi nhánh TẬP ĐOÀN HIPT tại TpHCM

Nguồn: HiPT Group Company Profile

Dựa vào sơ đồ trên ta thấy, cơ cấu tổ chức của HiPT Group được chia làm

ba khối cơ bản là khối kinh doanh công nghệ thông tin, khối kinh doanh dịch vụ vàkhối văn phòng Khối văn phòng được bộ phận hóa theo chức năng Nhờ đó,những người cùng làm những công việc tương tự nhau có thể học hỏi trao đổithông tin và chuyên môn với nhau dễ dàng hơn Đồng thời Tập đoàn có thể tậptrung lực lượng nhân lực làm các công tác chuyên môn hỗ trợ các hoạt động củacác công ty thành viên Hai khối còn lại được bộ phận hóa theo sản phẩm chiathành các công ty thành viên Cơ cấu tổ chức của các công ty thành viên và sự phốihợp với khối văn phòng được tổ chức theo dạng cơ cấu ma trận tạo điều kiện thuậnlợi cho việc phối hợp khi tổ chức có nhiều hoạt động phức tạp và phụ thuộc lẫnnhau

Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận có thể xem trong bảng sau

Bảng 2-4 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các đơn vị trong Tập đoàn HiPT Ban Tổng giám đốc

 Xây dựng chiến lược; hoạch định kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanhtrong toàn Tập đoàn

 Lãnh đạo Tập đoàn

Công ty thành viên

 Thực hiện kinh doanh trong lĩnh vực được phân công

 Chủ động xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và quản lý họat động kinhdoanh, xây dựng tổ chức đội ngũ và đảm bảo các chỉ tiêu được giao của đơn

vị mình; quản lý, phân bổ chỉ tiêu đảm bảo hiệu quả hoạt động của các đơn

vị thành viên và vùng miền

 Bảo tồn và phát triển vốn kinh doanh

 Có trách nhiệm tuân thủ đúng quy chế quản lý nội bộ của tập đoàn và cácquy định cụ thể khác cũng như các quy định của pháp luật hiện hành

Chi nhánh/văn phòng đại diện Tập đoàn

 Thay mặt Tập đoàn thực hiện các hoạt động tại vùng miền

 Thực hiện các nhiệm vụ vì lợi ích của Tập đoàn theo sự phân công

 Có trách nhiệm tuân thủ đúng quy chế quản lý nội bộ của tập đoàn và cácquy định cụ thể khác cũng như các quy định của pháp luật hiện hành

 Hỗ trợ các chi nhánh/văn phòng đại diện của các công ty thành viên đanghoạt động trên địa bàn

Trung tâm

 Thay mặt Tập đoàn thực hiện các họat động tại vùng miền

 Thực hiện các nhiệm vụ vì lợi ích của tập đoàn theo sự phân công

 Có trách nhiệm tuân thủ đúng quy chế quản lý nội bộ của tập đoàn và cácquy định cụ thể khác cũng như các quy định của pháp luật hiện hành

 Hỗ trợ các chi nhánh/văn phòng đại diện của các công ty thành viên đanghọat động trên địa bàn

 Chủ động xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và quản lý theo ngành dọc

 Tư vấn về các vấn đề liên quan đến chức năng

 Cung cấp các dịch vụ chức năng cho toàn Tập đoàn

 Có trách nhiệm tuân thủ đúng quy chế quản lý nội bộ của tập đoàn và cácquy định cụ thể khác cũng như các quy định của pháp luật hiện hành

2.1.4 Phương hướng phát triển

Định hướng của HiPT Group trong thời gian sắp tới là tiếp tục phát triểntheo định hướng mô hình Tập đoàn, phát triển đa ngành, đa lĩnh vực lấy giải phápcông nghệ thông tin làm nền tảng cốt lõi Cam kết đáp ứng tối đa yêu cầu củakhách hàng và đối tác, HiPT Group luôn sẵn sàng với các giải pháp phù hợp, côngnghệ tiên tiến nhằm đạt được những giá trị tối ưu

2.2 CÁC YÊU CẦU CHỦ QUAN VÀ KHÁCH QUAN ĐỐI VỚI VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group

2.2.1 Yêu cầu khách quan

Năm 2009, Việt Nam được đánh giá là một trong 10 nước phát triển côngnghệ thông tin nhanh nhất thế giới Cùng với đó, Chính phủ đã phê duyệt các đề án

về phát triển công nghệ thông tin có quy mô lớn Đây là những cơ hội tốt, tạo đàcho công nghệ thông tin bứt phá trong những năm sắp tới Hay nói cách khác,ngành công nghệ thông tin hiện đang được chú trọng phát triển, song song vớiviệc xuất hiện ngày càng nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông

tin Chính vì thế, HiPT Group cần phải đảm bảo cho mình đội ngũ nhân lực tốtnhất để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Ngoài ra, một đặc điểm của ngành công nghệ thông tin đó là sự thay đổi liêntục, đòi hỏi phải có sự cập nhật thông tin công nghệ cũng như không ngừng sángtạo Chính đặc điểm này buộc mỗi doanh nghiệp cần liên tục đào tạo bổ sung vàđào tạo nâng cao cho người lao động

Mặc dù cầu nhân lực công nghệ thông tin chất lượng cao rất lớn, nhưngcung lao động không đáp ứng được nhu cầu bởi thiếu về số lượng và yếu về chấtlượng Trong một cuộc khảo sát về nhu cầu nhân lực gần đây của ngân hàng thếgiới (World Bank) tại các công ty hàng đầu về công nghệ thông tin đang hoạt độngtại Việt Nam thì cầu đang vượt cung tới gần 400% Trong khi đó, theo khảo sát củaHCA đối với 80 doanh nghiệp công nghệ thông tin, trong 6.330 người có trình độ

từ trung cấp đến cao học đều nằm ở mức trung bình và khá Về khả năng am hiểucông nghệ và kỹ năng chuyên môn, chỉ có 28% đạt yêu cầu đặt ra của DN, 82%phải đào tạo lại mới có thể theo kịp các dự án đang triển khai1

Từ thực trạng của thị trường lao động công nghệ thông tin ta thấy việc tuyểndụng nhân lực phù hợp rất khó khăn Thêm nữa, chất lượng của lao động phần lớnchưa đáp ứng được yêu cầu Vì vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động trởnên vô cùng thiết yếu và là một trong những công việc bắt buộc phải làm để có độingũ nhân lực đảm bảo trong mỗi doanh nghiệp không riêng gì HiPT Group

2.2.2 Yêu cầu chủ quan

Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin với nhiều biến đổi nhanhchóng, cộng thêm khả năng thu hút nhân lực còn hạn chế nên việc đào tạo pháttriển trở thành nhu cầu bức thiết để tự xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực cóchất lượng cao và tăng khả năng thu hút với các ứng viên tiềm năng trên thịtrường Bên cạnh đó, đào tạo phát triển nhân lực còn nhằm đáp ứng nhu cầu pháttriển của bản thân người lao động, tăng sự gắn bó của họ với công ty trong thời đạicạnh tranh thu hút nhân tài vô cùng gay gắt

Mặt khác, trong hoạt động kinh doanh của Tập đoàn, để có thể tăng sức cạnhtranh trước các công ty đối thủ, đội ngũ nhân lực của công ty phải đáp ứng các yêucầu về trình độ và chuyên môn của các công ty đối tác Vì vậy, việc nâng cao nănglực cho các nhân viên là một yêu cầu tất yếu, không chỉ đáp ứng nhu cầu tự nâng

1 http://www.dic-dongnai.gov.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=1676&Itemid=163

cao kiến thức kỹ năng của bản thân người lao động mà còn là một trong những yếu

tố mang tính chất quyết định cho hiệu quả kinh doanh chung của toàn Tập đoàn

2.3 MỘT SỐ YẾU TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group

Đào tạo phát triển nhân lực nằm trong hệ thống các hoạt động chức năngquản trị nhân lực, có tác động trực tiếp đến kiến thức, kỹ năng, thái độ và tácphong của người lao động Vì vậy, công tác đào tạo phát triển chịu tác động củanhiều yếu tố khác nhau Với đặc thù hoạt động của mình, công tác đào tạo pháttriển của HiPT Group chịu ảnh hưởng bởi một số yếu tố chính sau đây

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài

2.3.1.1 Đối thủ cạnh tranh

Cùng với sự mở rộng và phát triển không ngừng của ngành công nghệ thôngtin tại Việt Nam là sự ra đời ngày càng nhiều các công ty hoạt động trong lĩnh vựcnày Chính vì vậy, sự cạnh tranh lớn từ các công ty đối thủ buộc HiPT Group cầnphải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ hay nâng cao năng lực thực hiện côngviệc của mọi người lao động trong Tập đoàn Sức ép này khiến cho quá trình đàotạo phát triển nhân lực phải diễn ra liên tục với những phương pháp hiệu quả,nhanh chóng cập nhật tri thức công nghệ mới đang biến đổi từng ngày

2.3.1.2 Thị trường lao động ngành công nghệ thông tin

Trước sự mở rộng của các công ty công nghệ thông tin, nhu cầu về lao độngtrong lĩnh vực này ngày một lớn Vì thế sự tranh giành nhân lực chất lượng caongày càng gay gắt Việc tuyển được ứng viên ưng ý trở nên khó khăn hơn và hoạtđộng giữ chân nhân viên cần được chú ý nhiều hơn Điều này đòi hỏi HiPT Groupphải tập trung đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực người lao động của công tymình, tạo thêm nhiều cơ hội để họ học tập phát triển bản thân như một cách tạođộng lực và giữ chân nhân viên

Ngoài ra, cầu nhân lực lớn nhưng cung nhân lực chất lượng cao còn thiếucộng với chất lượng sinh viên mới ra trường còn yếu về kỹ năng Thực trạng nàykhiến cho công ty cần nâng cao chất lượng của hoạt động đào tạo nhân viên mới để

họ có thể bắt kịp với yêu cầu công việc

2.3.1.3 Thực trạng các cơ sở đào tạo

Trước hết đối với kỹ năng mềm, một thưc trạng dễ nhận thấy hiện nay là cáckhóa đào tạo kỹ năng mềm xuất hiện ngày càng nhiều tại các thành phố lớn như HàNội và Thành phố Hồ Chí Minh nhưng chưa thực sự mang lại hiệu quả bởi nhiềunơi vẫn dạy theo phong trào, trong khi đó các công ty chuyên nghiệp chỉ đếm trênđầu ngón tay Một bộ phận giảng viên đứng lớp kỹ năng mềm chỉ chọn lọc nhữngthông tin trong và ngoài nước trên Internet để chia sẻ với học viên, việc đào tạo trởnên không hiệu quả vì chỉ đơn thuần là lý thuyết hoặc kinh nghiệm riêng của giảngviên là chính Điều này gây ra khó khăn cho các công ty khi lựa chọn các trung tâmđào tạo phù hợp và đánh giá chất lượng đào tạo bởi hiện tại chưa có chuẩn đào tạocũng như thật khó để đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể giữa các trung tâm

Một thuận lợi trong việc đào tạo nhân lực ngành công nghệ thông tin hiệnnay là các trung tâm đào tạo trong lĩnh vực này khá đông đảo và đa dạng Chỉ tínhriêng các trường đào tạo chính quy, cả nước hiện nay có khoảng 390 trường đạihọc cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp có ngành đào tạo liên quan đến công nghệthông tin2 Trong tương lai các cơ sở đào tạo về công nghệ thông tin sẽ ngày càngtăng nhanh Thực tế này tạo thuận lợi cho cho các công ty có thêm nhiều lựa chọn.Mặc dù vậy, chính sự đa dạng này khiến việc đánh giá các trung tâm đào tạo cũng

sẽ gặp khó khăn Buộc các công ty cần tập trung hơn cho việc đánh giá sau khóahọc

2.3.2 Các yếu tố bên trong

2.3.2.1 Đặc điểm và cơ cấu lao động của HiPT Group

Với quá trình phát triển 15 năm của mình, HiPT Group đã từng bước vạch racho Tập đoàn định hướng phát triển nguồn nhân lực với sự gia tăng qua các năm cả

về số lượng và chất lượng lao động

2 140606.aspx

Hình 2-2 Biểu đồ số lượng nhân viên của HiPT Group qua các năm

Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự HiPT Group

Dựa vào biểu đồ trên, ta thấy số lao động của HiPT Group có xu hướng ngàycàng tăng nhanh Năm 2009, tổng số cán bộ nhân viên vào khoảng 417 người tăng9.7% so với năm trước Điều này đòi hỏi Tập đoàn cần có chính sách đào tạo đểđội ngũ nhân lực qua các năm không chỉ tăng về số lượng mà còn đi kèm với chấtlượng nhằm phát triển nhân lực bền vững Đồng thời, chính sách đào tạo đưa rayêu cầu phải đảm bảo cho tất cả các cán bộ nhân viên đều có cơ hội được đào tạo,phát triển Số lượng lao động lớn tác động đến việc thiết lập kế hoạch đào tạo vàphân bổ kinh phí đào tạo cho các đơn vị của Tập đoàn Đây cũng là một khó khăncho cán bộ phụ trách công tác đào tạo trong việc xác định nhu cầu đào tạo phù hợpcho từng đối tượng

Về trình độ học vấn, số nhân viên có trình độ đại học ở HiPT Group chiếm tỷ lệ khá cao là 71%, trên đại học là 5%, cao đẳng và trung cấp chiếm 24% Như vậy, có thể thấy trình độ của cán bộ nhân viên của Tập đoàn khá đồng đều và tương đối cao Đây là một thuận lợi cho quá trình đào tạo, không chỉ về mặt nhận thức tầm quan trọng của đào tạo mà còn có lợi cho khả năng tiếp thu của học viên trong quá trình đào tạo Với độ tuổi trung bình tương đối trẻ là 28 tuổi, đội ngũ cán bộ nhân viên của HiPT Group dễ dàng tiếp thu các kiến thức mới, luôn sẵn sàng tham gia các hoạt động đào tạo phát triển Đó là một thuận lợi lớn cho công tác đào tạo của Tập đoàn.

Bảng 2-5 Cơ cấu lao động HiPT Group phân chia theo các loại lao động năm 2009

Nguồn: Báo cáo Tổng kết nhân sự năm 2009- HiPT Group

Về cơ cấu các loại hình lao động trong Tập đoàn, với đặc thù của một doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, số lao động kỹ thuật chiếm tỷ

lệ lớn nhất trong cơ cấu lao động phân theo ngành nghề (35.28%) Như vậy, số cáclớp đào tạo tổ chức cho nhân viên kỹ thuật sẽ được ưu tiên nhiều hơn cho loại hìnhlao động này Một số chức danh công việc của loại hình lao động kỹ thuật này là:Lập trình viên, Tư vấn kỹ thuật, Kỹ sư hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu Chiếm tỷ lệđông thứ hai là nhân viên văn phòng thuộc các ban chức năng (28.89%) Tỷ lệ nàyhơi cao so với toàn bộ lao động của Tập đoàn Vì vậy trong thời gian sắp tới, chínhsách đào tạo cần tập trung đào tạo phát triển cho các nhân viên văn phòng để họ cókhả năng kiêm nhiệm công việc nhằm thu gọn bớt số lượng nhân viên văn phòng,tạo điều kiện tăng số lượng nhân viên kỹ thuật và kinh doanh, đáp ứng chiếm lược

mở rộng hoạt động của Tập đoàn Số nhân viên kinh doanh chiếm 23.05%, số laođộng quản lý chiếm 12.78% nằm trong tỷ lệ hợp lý

Hiện tại số nhân viên chính thức của Tập đoàn chiếm tỷ lệ khá lớn là 86%,còn lại là các cộng tác viên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động lập kế hoạch đàotạo do có thể dự đoán được thời gian nhân viên làm việc ở Tập đoàn

Như vậy, quy mô số lao động của HiPT Group tương đối lớn, cộng thêm vớichất lượng lao động khá cao, độ tuổi trung bình trẻ đã tạo điều kiện thuận lợi chohoạt động đào tạo phát triển nhân lực của Tập đoàn

2.3.2.2 Triết lý của lãnh đạo cấp cao đối với công tác đào tạo phát triển nhân lực

Lãnh đạo HiPT Group coi đào tạo phát triển nhân lực như là một khoản đầu

tư vào chính các nhân viên của mình Đây là một công cụ trực tiếp nâng cao sứccạnh tranh của công ty Điều này thể hiện ở việc HiPT Group có một cán bộchuyên trách về công tác đào tạo và phát triển nhân lực, đã ban hành nhiều chínhsách khuyến khích và có quy trình đào tạo cụ thể

Do vậy, đào tạo phát triển nhân lực đang và sẽ là công tác được quan tâm vàgiành được sự ủng hộ từ lãnh đạo Tập đoàn Nhờ đó, hoạt động này luôn đượcquan tâm cải thiện cũng như được dành kinh phí phù hợp cho các hoạt động liênquan đến đào tạo

2.3.2.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Với đặc điểm sản xuất kinh doanh chính là tư vấn và cung cấp các dịch vụcông nghệ thông tin của các đối tác nước ngoài cho các doanh nghiệp, tổ chức ViệtNam nên mọi sản phẩm của công ty đều phải tuân theo một quy trình nghiêm ngặt