Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên.DOC

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên

LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thành viênchính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt vớisức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài.Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNNo& PTNT) Việt Nam cũngkhông là trường hợp ngoại lệ

Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàngtruyền thống, kinh nghiệm thị trường…NHNNo& PTNT Việt Nam đã bộc lộ ngàycàng rõ các điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và côngnghệ Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhânviên vào loại thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước Để khắcphục hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàngđầu

Công tác đào tạo được NHNNo& PTNT Việt Nam xác định là “ hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của NHNNo& PTNT Việt Nam …góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của NHNNo& PTNT Việt Nam theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”1

Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam Chinhánh NHNNo& PTNT Long Biên luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lànhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trìnhtuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh Kinh nghiệmcủa các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tácđào tạo& phát triển nguồn nhân lực công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn

1 - Trích quy định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam

trong kinh doanh Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác đàotạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên để từ đó có những giảipháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh

để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, em đã thực hiện đề tài “ Hoàn

thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên”

Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực (NNL) Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đàotạo và phát triển NNL của chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên để thấy những kếtquả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo & pháttriển NNL tại chi nhánh Long Biên Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủacông tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là đề tài nghiên cứu công tác

đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên với số liệu củagiai đoạn 2005-2007 Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đàotạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên

Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là

phương pháp sử lý, phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu và phương pháp phỏng vấn

Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển NNL

Chương2: Đánh giá công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát

triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức

1.1.1 Một số khái niệm

Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là mọi người lao động tham gia làm việc cho

tổ chức hợp thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy, NNL là nguồn lực quan trọngnhất trong bất cứ tổ chức nào NNL chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xãhội

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” 2 Phát triển NNL là quá trìnhtăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổchức Về nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và pháttriển

+ Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.” 3

+ Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn4.”

2 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động- Xã hội , Hà Nội, 2004.

3 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động –Xã hội, Hà Nội , 2004

4 - Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc

Quân NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2004

+ Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” 5

Đào tạo và phát triển NNL không phải là một chúng có sự khác nhau ở tậptrung, phạm vi, thời gian, mục đích Đào tạo NNL tập trung nâng cao kỹ năng, khắcphục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thựchiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn Phát triển NNL lại tập trung vàochuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, và đượctiến hành trong dài hạn Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai tháchết hiệu quả hoạt động này và xây dựng một đội ngũ NNL chất lượng cao, ổn địnhcho tổ chức Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trongmọi tổ chức

1.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao

hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho người laođộng hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thựchiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho NNL đáp ứng mụctiêu của doanh nghiệp cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với cáccông việc trong tương lai

Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chứcquan trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và pháttriển, giúp người lao động khẳng định và phát trỉên bản thân, là hoạt sinh lời đángkể

1.1.2.1 Đối với tổ chức:

Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một

tổ chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn

từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công

việc của tổ chức Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới , áp

5 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động-Xã hội , Hà Nội , 2004

dụng vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩnăng, chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng

NNL từ đó duy trì và phát triển doanh nghiệp Nâng cao ý thức tự giác cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng

chất lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nângcao tính ổn định và năng động của tổ chức

1.1.2.2 Đối với người lao động:

Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho

người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của

họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường

làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phần duy trì và giữ gìn những lao động giỏi Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ đó có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có

cơ hội thăng tiến tốt hơn Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạtđộng đào tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao

động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động.

1.1.3 Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số

lượng, chương trình và phương pháp đào tạo Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanhnghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện đại…Ngược lại khi kinh phí ít Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển) của tổ

chức Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ

tương ứng Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào tạophải tổ chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương trình ,

nôị dung và phương pháp đào tạo Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn

bộ chương trình Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên pháttriển, hoàn thiện và ngược lại Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao

động cũng tích cực tham gia Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội

dung và hình thức đào tạo Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến

chương trình đào tạo của các doanh nghiệp là khác nhau Người lao động là đối

tượng của đào tạo , ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiêụ quả chương trình đàotạo Khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động

Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo.Kế hoạch sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạocủa doanh nghiệp

1.1.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1.4.1 Đào tạo trong công việc.

Khái niệm đào tạo trong công việc: “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn”6

Một số phương pháp đào tạo trong công việc:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản

xuất, những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví

dụ vị trí kế toán Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơilàm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hànhcùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy

giải thích Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ

năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có

6 - Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động-Xã hội, Hà Nội , 2004

nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng

trang thiết bị

Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình

học như phương pháp 1 Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiếnthức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thôngqua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố

vấn Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật Nhược điểm là

người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một sốcách làm việc không tiên tiến

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý,

giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc Là phươngpháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp chongười học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đógiúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai Phươngpháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lývới chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân

chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc Ưu điểm của phương pháp này là học

viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc

Nhược điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm

trong thời gian ngắn

Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không

yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển vănhóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thunhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩnăng thực hành

Nhược điểm của đào tạo trong công việc:: Học viên học cả những hành vi,

kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyếtkhông cao

Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương

trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo

về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ

1.1.4.2 Đào tạo ngoài công việc.

Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “ là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.” 7

Một số phương pháp đào tạo trong công việc:

Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đến học tại các

trường chính quy Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thựchành Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và doanh

nghiệp Ưu điểm của phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công

việc của người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý

thuyết và thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học Nhược điểm là

tốn kém

Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng

chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo Phương pháp này thời gian đào tạongắn, kiến thức thu được nhiều, thực tế Phải tìm được người chủ tọa có năng lực

Ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp

Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng,

giúp học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý

Ưu điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lực làm việc và ra quyết định Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công

việc của bộ phận và gây thiệt hại

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chươngtrình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiệntheo chỉ dẫn của máy tính Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều

kỹ năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang được nhiều

7 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao

động-Xã hội, Hà Nội, 2004

công ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi Ưu điểm của nó là: đào tạo được nhiều kỹ

năng mà không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực

tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tứcthì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài

Nhược điểm là:yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên.

Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội

tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng Giúp người học có

tư duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng caochất lượng NNL trong doanh nghiệp

Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao , thời gian đào

tạo dài

1.2 Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo

1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo :

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định xem bộ phận nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo, kĩ năngnào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo

Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con người,

phân tích nhiệm vụ Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục tiêu trong từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì Phân tích con người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NNL hiện tại của tổ chức, so sánh trình

độ hiện tại của lao động với yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu công việc với ngườithực hiện, xác định khía cạnh còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kĩ năng cần đào tạo

Phân tích nhiệm vụ: để cho bộ phân thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kĩ

năng, trình độ nào, xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc vớingười thực hiện để xác định kĩ năng cần thiết và số người tương ứng

Công thức xác định nhu cầu đào tạo:

Nđt=Nxđ- Nhc

Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo của nghề i

Nxđ là nhu cầu nhân viên thuộc nghề i

Nhc là nhân viên hiện có của nghề i

Nxđ=(SM x Hca)/N

- Phương pháp chỉ số căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăng tỉtrọng công nhân viên kĩ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăng năngsuất lao động (Iw), chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật (Ikt)

Ikt=Isp/Iw

Xác định số lượng, loại kiến thức , kỹ năng cần đào tạo

1.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là dự định cần đạt được từ chương trình đào tạo Mục tiêu phải gắn với nhucầu đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lựợng hóa và đánh giá được Xác địnhmục tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học viên, kĩ năng cần đàotạo, mức độ cần đạt được, thời gian đào tạo

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo trên cơ sở: Họ nằm trong nhóm có nhu cầu, cómong muốn đi học, đánh gía khả năng tiếp thu của người học, nghiên cứu động cơcủa người học

1.2.1.4.Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Xây dựng kết cấu , các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kĩ năng đó,thời lượng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp Phương pháp đào tạo xây dựngdựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chương trình đào tạo

1.2.1.5 Dự tính chi phí đào tạo

Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhưng cần thiết Dự tính chi phí cơ hội đểxem xét cung cấp chương trình vào thời gian nào là tốt nhất Dự tính chi phí tàichính thực chi cho một chương trình gồm: chi phí cho người dạy, người học, giáotrình, quản lý chương trình Chí phí đào tạo phải nhỏ hơn chi phí dự tính

1.2.1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Giảngviên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ quản lý sai khiến, nhưng khả năngtruyền thụ hạn chế Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải thiếtlập hợp đồng chặt chẽ Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu của đàotạo, đối tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp

1.2.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào Đánh giátừng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu, điểm mạnh điểm yếu của chươngtrình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo

Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra Ðó là phương pháp

kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm đượcđào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo) Hai nhóm này được đánh giá, sosánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc… Ðốivới nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gianđào tạo Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quátrình đào tạo đối với thực hiện công việc

.Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:

-Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trìnhđào tạo Họ có thích chương trình không ?

-Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững cácnguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học

-Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đàotạo.

-Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất Kết quả cuối cùng có đạt đượcmục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phànnàn của khách hàng có giảm không ?

Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được

tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm

Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:

T=K/P

T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo

K: Chi phí trong đào tạo

P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênhlệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo

1.2.2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.2.2.1 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Trong lịch sử phát triển nhân loại, dưới mọi hình thái tổ chức nền kinh tế NNLluôn ở vị trí trung tâm chi phối mụch đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồnlực khác NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến việc sử dụng vốn, kỹthuật, tài nguyên thiên nhiên Nếu không có sức lao động của con người thì mọinguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của

nó trong hoạt động kinh tế Chất lượng nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranhquan trọng Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các

đầu vào khác.Khai thác và bồi dưỡng là mấu chốt của sử dụng hiệu quả NNL Làmột thứ tài nguyên, con người có 2 loại năng lực: năng lực thực tế và năng lực tiềmtàng Năng lực tiềm tàng của người lao động có được khai thác hay không ảnhhưởng trực tiếp tới hiệu quả sử dụng NNL của doanh nghiệp Tiến hành khai thác

và bồi dưỡng liên tục NNL là nhân tố mấu chốt quyết định năng lực tiềm tàngchuyển hóa thành năng lực thực tế Do đó công tác đào tạo và phát triển NNL đượctất cả các doanh nghiệp chú trọng Đào tạo lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tốquan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năngsuất lao động ở tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế Các ngành có tỉ lệ lao độngqua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn, năng suất của khu vực côngnghiệp và xây dựng năm 2003 là 23triệu đồng/lao động( tính bằng giá trị sản xuấtcông nghiệp /số lao động làm việc, giá so sánh năm 1994), tốc độ tăng năng suất laođộng bình quân khu vực công nghiệp-dịch vụ giai đoạn 1986-2003 là 7,3%/nămtrong khi đó khu vực nông-lâm-ngư nghiệp là 2,3 triệu đồng/ lao động và 2,7%/năm.Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có năng suất lao động cao gấp 20 lần so vớikhu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tương ứng với là ở doanh nghiệp đầu tưnước ngoài tỷ lệ lao động phổ thông là 19,8%, ở doanh nghiệp ngoài quốc doanh là39,2% Chất lượng lao động nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung vàđào tạo nghề cho lao động nói riêng càng trở nên quan trọng.Trình độ phát triểnkhoa học kĩ thuật của thế giới ngày càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phảiđược đào tạo và nâng cao không ngừng Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứngvới trình độ phát triển của một quốc gia Cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụcho sự phát triển một quốc gia

1.2.2.2 Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên

Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải cómột đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốtnhững công nghệ mới Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển

khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu.Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sản phẩm, dịch

vụ trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300-400 sản phẩm,dịch vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triểnkhai một phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới Nhưngtrong tương lai gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tàichính ngân hàng các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, vớitiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới Để có thểcạnh tranh được các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhânlực đủ mạnh về cả số và chất lượng để cạnh tranh Hiện nay NHNNo&PTNT ViệtNam có đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất trong hệ thống những ngân hàng củaViệt Nam vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cầnđược nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch, có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhucầu cạnh tranh và duy trì ngôi vị doanh nghiệp số một Việt Nam

Nằm trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nm, Chi nhánh NHNNo& PTNTLong Biên đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinhdoanh Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh

để đáp ứng cạnh tranh.Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng

và giỏi chuyên môn Đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao,trình độ chuyên môn không cao trong hệ thống các ngân hàng Đào tạo giúp nhânviên chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, có một đội ngũ lao động

kế cận tốt Như vậy đào tạo và phát triển NNL là cần thiết trong giai đoạn này

1.3 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước

và một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới.

1.3.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản.

Từ thời vua Minh Trị, Chính phủ Nhật đã gửi nhiều đoàn ranước ngoài nghiên cứu các mô hình tổ chức Nhà nước và xã hội đểchuẩn bị xây dựng nhà nước Sau thế chiến II.Các viên chức ưu tú

của Nhật ở các bộ khác nhau theo dõi sự phát triển trong lĩnh vựcchuyên môn tương ứng của họ ở nước ngoài Việc đào tạo cán bộhọc ở nước ngoài của Nhật Bản khác nhiều nước Họ không chọncác sinh viên giỏi ở các trường dại học, mà chọn các viên chức trẻtinh hoa đã có ít ra là 2 nǎm công tác và làm việc suốt đời cho một

bộ, do đó bộ chú trọng đào tạo cho họ phù hợp với trách nhiệmtương lai của họ Theo lứa tuổi và sự trưởng thành, họ sẽ nắm giữnhững chức vụ then chốt, nên bộ luôn cố gǎng đảm bảo cho cácviên chức được đào tạo để cống hiến hết khả nǎng cho công táccủa bộ Sau khi đã nắm được các vấn đề chung của bộ, họ đượcchia thành các chuyên ngành riêng để tiếp tục được đi đào tạothêm tại các trường đại học danh tiếng nhất thếgiới Hệ thống nàyđảm bảo cho những ai được đào tạo có kết quả tốt, nhiều nǎng lựcthì sẽ được giữ những chức vụ cao Ví dụ đào tạo chuyên gia TQhọc của Bộ ngóại giao Mỗi nǎm Bộ cử hai hoặc ba viên chức trẻ điTrung Quốc để học hai nǎm tiếng TQ ở Bắc Kinh hay Đài Bắc Sau

đó họ đến các trường đại học ở Mỹ để làm quen với những hiếubiết khá sâu của người phương Tây về TQ, sau đó họ đến Matxcơva

để tìm hiểu các công trình của người Nga nghiên cứu về TQ Sau

đó, họ có thể được phái đến Bắc Kinh hay Hồng Công để làm côngviệc phân tích tình hình Việc chuẩn bị cán bộ cho các ngành kháctại các bộ khác không hoàn toàn giống thế, nhưng quan điểm cơbản về đào tạo các viên chức tinh hoa thì giống nhau

1.3.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới

Trong các doanh nghiệp trong nước và cũng thuộc lĩnh vực ngân hàng Ngânhàng Á châu(ACB) là một điển hình thành công trong việc đào tạo và phát triểnNNL Hiện nay ACB có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống cácngân hàng thương mại trong nước Mỗi nhân viên của ACB khi được tuyển dụng

đều được đào tạo trước khị làm việc tại TTĐT của ACB, mỗi vị trí nhân viên đềuphải lấy đủ các chứng chỉ do TTĐT cấp mới được chính thức làm việc, từng năm họđều được đào tạo nâng cao Thái độ phục vụ của nhân viên của ACB được đánh giá

là tốt, nhiệt tình, chu đào và thân thiện Mỗi năm ACB dành một lượng ngân sáchlớn cho đào tạo và phát triển NNL

Các doanh nghiệp Nhật Bản là một điển hình tiêu biểu cho việc đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực thành công trong giai đoạn phát triển nhanh của Nhật Bài học kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên ở cácdoanh nghiệp Nhật Bản là:

Thứ nhất về quan điểm quản lý đối với đào tạo: Bản thân chủ sở hữu cácdoanh nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn đề cao công tác đào tạo và pháttriển NNL Thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ hệ thống quản lý NNL trong mỗidoanh nghiệp Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầucho việc đáp ứng nghề nghiệp của mỗi thành viên trong đại gia đình công ty họ.Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng phát triển lâu dài cho đội ngũ nhânviên của mình Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là 1 quyết định đầu tư dài hạnnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó được giải thích bằng việcnhàn quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất laođộng của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp

Thứ hai về phương pháp thực tiễn: Đã kết hợp hài hoà cả 3 phương pháp đàotạo OJT, OFF-JT, SD, trong đó OJT luôn được phần lớn các doanh nghiệp NhậtBản thực hiện bởi tính hiệu quả trực tiếp và giúp cho người lao động phát triển đượcngay các kĩ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫnnhau giữa nhà quản lý và người lao động Các phương pháp khác đã giúp cho ngườilao động có những chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp củatừng lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao hơn của công việc Sựlưu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng được một kế hoạch pháttriển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo

tương ứng với loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu,chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Tuy nhiên với những thay đổi thực tế của điều kiện kinh tế xã hội Nhật Bảngần đây người ta đã tìm ra những điểm bất cập trong quan điểm dàn trải và tráchnhiệm một phía của doanh nghiệp trong đào tạo theo cách truyền thống cho thấyrằng việc chia sẻ trong vấn đề đào tạo cần phải được nhận thức lại cả phía doanhnghiệp và bản thân người lao động

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONG

Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNNo& PTNT Việt Nam, một trongnhững những cơ sở tiên phong đi đầu trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Namchú trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lạitiện ích cho khách hàng làm nền tảng; hoạt động theo mô hình giao dịch một cửavới quy trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự ánhiện đại hóa ngân hàng Việt Nam và của NHNNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh

Long Biên thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ củaNHNNo&PTNTViệt Nam.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên.

Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được xây dựng theo

mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến, phù hợp với quy

mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh

- Điều hành hoạt động của chi nhánh là giám đốc chi nhánh

- Giúp việc điều hành chi nhánh có 02 phó giám đốc, hoạt động theo sự phâncông ủy quyền của giám đốc chi nhánh theo quy định

- Các phòng ban chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được tổ chức thành 3khối: khối trực tiếp kinh doanh, khôí hỗ trợ kinh doanh và khối quản lý nội bộ

Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm các phòng sau:

1.Phòng tín dụng

2.Phòng thanh toán quốc tế

3.Phòng kế toán ngân quỹ

4.Phòng giao dịch Bắc Chương Dương, Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, LươngYên, Chương Dương

Hình 2.1 SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY NHNNo&PTNT LONG BIÊN

Phó giám đốc thứ hai:

Phụ trách phòng kế toán ngân quỹ, tin học; thực hiện nhiệm vụ trưởng banquản lý kho theo ủy quyền của giám đốc; công tác hành chính quản trị, công tác thiđua, ký duyệt các chứng từ về chi tiêu nội bộ dưới 5 triệu đồng, phụ trách phòng

P.HC NS

P.KH

KTKT NỘI BỘ

P

KT -NQ

P.TI N HỌC

PGD LY, NS, BLB

GIÁM ĐỐC

P.GIÁM ĐỐCP.GIÁM ĐỐC

giao dịch Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, các công việc khác do giámđốc ủy quyền Khi đi vắng bàn giao công việc cho phó giám đốc thứ nhất Trực tiếpsinh hoạt tại phòng kế toán ngân quỹ.

Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban:

Có các chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản

xuất kinh doanh; chiến lược,kế hoạch về NNL Trực tiếp triển khai, thực hiện cácnghiệp vụ về quản trị nhân sự , công tác hậu cần trong chi nhánh Thực hiện hướngdẫn và kiểm tra chuyên đề về quản trị nhân sự trong chi nhánh

Nhiệm vụ hành chính: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý.

Xây dựng, triển khai, đôn đốc thực hiện chương trình giao ban nội bộ chi nhánh.Xây dựng kế hoạch họp giao ban tuần Dự thảo quy định nội quy quản lý, theo dõiquản lý, xây dựng, sửa chữa tài sản cố định, công cụ lao động, phòng cháy chữacháy, an ninh trật tự, nội quy cơ quan Tư vấn pháp luật trong thực thi các nhiệm vụ

về ký kết các hợp đồng, tham gia tố tụng để giải quyết các vấn đề liên quan đến conngười, tài sản của chi nhánh theo ủy quyền của giám đốc Giao tiếp với khách đếnlàm việc, công tác tại chi nhánh Tiếp nhận, luân chuyển công văn giấy tờ, ấn phẩm

đi đến đúng địa chỉ Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, văn hóa thể thao, hiếu hỉ,

ốm đau cho nhân viên

Nhiệm vụ tổ chức cán bộ đào tạo: Xây dựng quy định lề lối làm việc trong

đơn vị, mối quan hệ, chiến lược đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực ngắn và dài

hạn của chi nhánh Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn, bố trí

nguồn nhân lực vào các phòng ban; các biện pháp quản lý lao động, khuyến khích lao động, định mức khoán quỹ lương; hoàn thiện lưu trữ, quản lý, hoàn chỉnh hồ

sơ Công tác thi đua, khen thưởng, báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề, quy hoạchcán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và nước

Chức năng: Chịu sự quản lý trực tiếp, có trách nhiệm thi hành các quyết

định của ban giám đốc chi nhánh, tham mưu cho ban giám đốc công tác chỉ đạođiều hành hoạt động tín dụng và tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đạt hiệuquả

Nhiệm vụ: Trực tiếp thực hiện thẩm định và đề xuất cho vay các dự án, phương án tín dụng nội , ngoại tệ Phân tích, nghiên cứu, xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng trong 6 tháng Phân tích, tổng hợp kết quả tín dụng Xây dựng

kế hoạch tín dụng ngắn, trung và dài hạn Giúp ban giám đốc chỉ đạo, kiểm tra hoạt

động tín dụng.Thu thập, quản lý, cung cấp thông tin phục vụ cho việc thẩm định

phòng ngừa rủi ro tín dụng Thẩm định các dự án, phương án đầu tư tín dụng, bảo

lãnh vượt quyền phán quyết của các chi nhánh cấp dưới, các khoản vay tại chinhánh cần thẩm định.Thẩm định các khoản vay vượt mức phán quyết của giám đốcchi nhánh, lập hồ sơ trình tổng giám đốc phê duyệt.Tổ chức kiểm tra công tác thẩmđịnh của chi nhánh

Chức năng: Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về kiểm tra, kiểm

toán nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của đơn vị Cán bộ trong tổkhông kiêm nhiệm công tác khác

Nhiệm vụ: Thực hiện đúng nguyên tắc, chế độ quy định.Giám sát việc chấp

hành quy định ngân hàng nhà nước, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn,

pháp luật, kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ theo quy định Đánh giá kết quả kinh doanh, tình hình tài chính của cơ sở Báo cáo ban giám đốc kết quả kiểm tra và đề xuất ý kiến Tiếp nhận các cuộc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán nội bộ của thanh tra

ngân hàng nhà nước.Thực hiện các nghiệp vụ khác do trưởng ban kiểm tra, kiểmtoán nội bộ hoặc giám đốc giao

Quyền hạn:Đề nghị giám đốc cung cấp đầy đủ văn bản, tài liệu điều hành

các cấp, ngành Cập nhật sự chỉ đạo theo logic về chế độ đảm bảo nghiệp vụ cho

quá trình kiểm tra Đề xuất khen thưởng sử lý Độc lập trong đánh giá, nhận xét,

kiến nghị trong công tác kiểm tra nội bộ

Trách nhiệm: Tổ chức, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch kiểm tra nội bộ Kiểm

tra, kiểm toán phải tuân theo quy định pháp luật, ngân hàng nhà nước, ngân hàngnông nghiệp và phát triển nông thôn Bảo mật tài liêu, số liệu theo quy định Đánhgiá, kiến nghị phải mang tính kiên định, rõ ràng Không ngừng nâng cao trình độcán bộ

Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch phát triển

kinh doanh Nghiên cứu, áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới, tuyên truyền quảng bá

các sản phẩm của chi nhánh Trực tiếp quản lý và thực hiện các nghiệp vụ và kế

hoạch nguồn vốn và tiếp thị

Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơ sở

theo sự định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam, phù hợp với điều kiện địaphương Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng , hình thức, mức lãi xuất huyđộng vốn.Cân đối, sử dụng, điều hòa vốn.Quản lý , giao chỉ tiêu cho các đơn vị trựcthuộc.Theo dõi việc thực hiện , quyết toán kế hoạch.Tổng hợp, phân tích, đề xuất

bịên pháp xử lý phòng ngừa rủi ro Đề xuất phương án tiếp thị, thông tin tuyên

truyền, yêu cầu triển khai áp dụng các sản phẩm dịch vụ mới Thực hiện nhiệm vụ

thư ký, tổng hợp kết quả giao ban tháng của toàn chi nhánh Thống kê, tổng hợp, báo cáo chuyên đề Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.

Chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý tài chính kế toán, ngân quỹ trong chi nhánh Trực tiếp triển khai, thực hiện các nghiệp vụ tài chính, kế toán, ngân quỹ Hướng dẫn, kiểm tra

chuyên đề tài chính, kế toán, ngân quỹ

Nhiệm vụ: Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, hạch toán thống kê Xây dựng kế hoạch, quyết toán tài chính Quản lý giám sát thực hiện chế độ chi tiêu tại chi nhánh Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong nước Tiếp nhận quản lý chương trình chi trả nhanh Chấp nhận quy định an toàn kho quỹ, định mức tồn kho Tổ

chức thu chi tìên mặt theo yêu cầu khách hàng Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ hạch toán

kế toán

Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho ban giám đốc kế hoạch, chiếm lựoc

sản xuất kinh doanh, nghiên cứu, đưa ra thị trường các loại thẻ thanh toán Trực tiếp quản lý và thực hiện các nghiệp vụ về thẻ Quản lý vận hành hệ thống máy ATM

trên địa bàn quản lý, phát hành theo dõi thẻ ATM và các loại thẻ mà chi nhánh phát

hành Đổi, sửa và giải quyết các vấn đề liên quan đến phát hành và sử dụng thẻ cho

khách hàng.Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ thẻ khách hàng

Thực hiện các giao dịch với khách hàng đúng quy trình tài trợ thương mại

và hạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu

cho khách hàng Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc nâng cao hiệu quả hợp tác kinh

doanh đối ngoại của chi nhánh, về tính chính xác, đúng đắn, đảm bảo an tòan tiền

vốn của ngân hàng, khách hàng trong các giao dịch kinh doanh đối ngoại Tiếp thị,

tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tiếp thu tìm hiểu nhu cầu sử

dụng dịch vụ của khách hàng Thực hiện quản lý thông tin liên quan đến công tác

phòng và lập các loại báo cáo Tham gia ý kiến, phối hợp với các phòng trong quy

trình tín dụng và quy trình quản lý rủi ro theo chức trách của phòng Đề xuất, tham

mưu, giúp việc giám đốc chi nhánh

Trực tiếp quản lý mạng; quản trị hệ thống phân quyền truy cập, kiểm soáttại chi nhánh Tổ chức, vận hành hệ thống thiết bị tin học và các chương trình phầmmềm được áp dụng tại chi nhánh.Chịu trách nhiệm đề xuất, và thực hiện các biệnpháp nhằm đảm bảo đảm hệ thống vận hành thông suốt , đáp ứng yêu cầu hoạt độngcủa chi nhánh, bảo mật thông tin, quản lý an toàn dữ liệu tại chi nhánh theo Hướngdẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, tổ, đơn vị thuộc chi nhánh vận hành thành

thạo, đúng thẩm quyền, chấp hành quy định và quy trình của NHNNo&PTNT ViệtNam trong lĩnh vực công nghệ thông tin Tham mưu với ban giám đốc và làm đầumối phối hợp các đơn vị liên quan Thực hiện lưu trữ, bảo quản, phục hồi dữ liệu và

hệ thống chương trình phần mềm theo quy định

Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng là cá nhân và tổchức kinh tế như sau: Mở và quản lý tài khoản tìên gửi, tiền vay của các tổ chức, cánhân Huy động vốn của các thành viên kinh tế và của các cá nhân dưới dạng cácloại tiền gửi, tiền tiết kiệm có kỳ hạn và không có kỳ hạn, cả nội, ngoại tệ và cácloại tìên gửi khác Phát hành các chứng chỉ tiền gửi như: kỳ phiếu, trái phiếu theothông báo của giám đốc NHNNo&PTNT chi nhánh Long Biên Thực hiện nghiệp

vụ ngắn hạn, trung hạn và các nghiệp vụ bảo lãnh đối với các tổ chức kinh tế, cánhân trong phạm vi được giám đốc chi nhánh Long Biên giao trên cơ sở ủy quyềncủa tổng giám đốc NHNNo& PTNT Việt Nam Tổ chức lập, lưu trữ, bảo quản hổ sơkhách hàng, hồ sơ tín dụng, bảo lãnh cầm cố , thế chấp của khách hàng thuộc cácthành phần kinh tế đúng quy định Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tìêntrong nước bằng VND và dịch vụ phát hành thẻ ATM cho khách hàng Thực hiệncông tác tiếp thị mở rộng khách hàng Chấp nhận nghiêm chỉnh chế độ thông tin,thống kê và báo cáo theo quy định Tiếp nhân, quản lý và sử dụng có hiệu quả và

an toàn tài sản, công cụ được giao Được sử dụng con dấu riêng trong giao dịch vớikhách hàng Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao

2.2 Tình hình hoạt động của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên.

2.2.1 Tình hình kinh doanh chung.

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên (2005-2007)

Đơn vị: tỷ đồng.

Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007 I-Tổng huy động vốn 889 1335 1631

-Theo thời hạn cho vay

Nhìn vào bảng ta có những nhận xét sau:

 Về tổng huy động vốn:

Tổng huy động vốn tăng qua các năm từ 2005 đến 2007 Năm 2006 Tăng1.5 lần so với năm 2005, năm 2007 tăng1,22 lần so với năm 2006 Có sự gia tăng

như vậy vì cuối năm 2004 chi nhánh mới được thành lập và đi vào hoạt động nênnăm 2005 vốn huy động được không lớn, đến năm 2006 chi nhánh đã hoạt động ổnđịnh, tổng vốn huy động đã có sự gia tăng mạnh mẽ, năm 2007 là năm đầu tiên ViệtNam gia nhập WTO nhưng sự gia tăng vốn huy động chỉ tăng1,22 lần so vớinănm2006 vì năm 2007 có một loạt ngân hàng mới thành lập và đặt chi nhánh trênđịa bàn tạo ra sự cạnh tranh gay gắt.

Nếu phân chia tổng số vốn huy động được theo thành phần kinh tế, huyđộng từ dân cư chiếm tỉ lệ thấp hơn huy động từ tổ chức kinh tế và có xu hướnggiảm dần qua các năm từ 2005 đến 2007 cụ thể: huy động vốn từ dân cư năm2005chiếm 29,9% tổng huy động vốn, năm 2006 là 15,35%, năm 2007 là 16%.Huyđộng vốn từ TCKT lần lượt là năm 2005:70,1%, năm2006:84,65%, năm 2007:84%

Có sự phân chia như vậy vì chi nhánh đóng trên địa bàn dân cư có thu nhập trungbình khá chiếm đa số, có nhiều các khu công nghiệp đóng với các doanh nghiệptrong nước và liên doanh lớn Các năm 2006, 2007 có làn sóng đầu tư lớn vào ViệtNam và nền kinh tế tăng trưởng cao lượng vốn của các tổ chức kinh tế càng tăngcao

Nếu phân chia tổng số vốn huy động được theo thời gian huy động ta thấy vốnhuy động dài hạn, trung hạn giảm qua từng năm trong khi vốn huy động ngắn hạndài hạn lại tăng qua từng năm cụ thể tỉ lệ các loại vốn qua các năm như sau:

Bảng 2.2: Tỉ lệ các loại vốn huy động qua các năm.

Chỉ tiêu Năm2005 Năm2006 Năm2007

 Về sử dụng vốn:

Doanh số cho vay tăng qua từng năm: năm 2006 tăng 1,98 lần so vớinăm2005, năm 2007 tăng 2,54 lần so với năm 2006 Tỉ lệ giữa doanh số cho vaytrên tổng số vốn huy động năm 2005 là 58% đến năm 2006 giảm xuống là 46% vànăm 2007 tăng lên 97% Tỉ lệ giữa dư nợ trên doanh số cho vay giảm từ 0,94 năm

2005 xuống 0,72 năm 2006 và còn 0,54 năm2007 cho thấy hoạt động cho vay củangân hàng đang tăng và ở mức cao ,vốn trong ngân hàng huy động được được quayvòng kinh doanh chứ không nằm đọng trong ngân hàng

Do tính ổn định của VNĐ tỉ lệ dư nợ bằng nội tệ vẫn chiếm tỉ lệ lớn, lượngngoại tệ chiếm ít nhưng đang có xu hướng tăng do hoạt động đầu tư của nước ngoàivào các khu công nghiệp trên địa bàn chi nhánh hoạt động tăng và hoạt động kinh tếđối ngoại phát triển khi Việt Nam gia nhập WTO

Bảng 2.3: Tỉ lệ nội và ngoại tệ trong tổng dư nợ

Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Vay ngắn hạn chiếm tỉ lệ cao, vay trung và ngắn hạn chiếm tỉ lệ thấp vì trongdài hạn rất khó kiểm soát tỷ giá,lam phát nhất là với vay bằng ngoại tệ

Tổng số phát hành thẻ đến 31/12/2007 là 6276 thẻ tăng 2986 thẻ so vớinăm 2006.

2.2.2 Tinh hình sử dụng lao động

Bảng 2.4: Thống kê lao động cuối năm qua các năm 2005, 2006, 2007

Đơn vị tính: Người

Diễn Giải Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Lực lượng lao động của chi nhánh năm 2007 tăng 16,36% so với năm 2005,

do sự mở rộng hoạt động của chi nhánh Trong tổng lực lượng lao động lao động nữchiếm một tỉ lệ lớn năm 2005 là 72,7%,năm 2006 là 70,4%, năm 2007 là 75%, có sựchênh lệch tỉ lệ giữa lao động nam và nữ như vậy vì đây là một ngân hàng hoạtđộng trong lĩnh vực dịch vụ, công việc có những đặc thù phù hợp với nữ giới

Về trình độ chuyên môn ta thấy năm 2005: 1,8% có trình độ thạc sĩ;85,45% có trình độ ĐH-CĐ; 10,9% có trình độ trung cấp; 3,6% có trình độ sơ cấp.Năm 2006 tỉ lệ là thạc sĩ: 1,85%, ĐH-CĐ:83,3%, trung cấp: 11,1%, sơ cấp: 3,7%.Năm 2007 là thạc sĩ: 3,13, ĐH-CĐ: 79,7%, trung cấp:12,5%, sơ cấp: 4,7% Như vậy

đa số cán bộ nhân viên trong chi nhánh có trình độ đại học, không có cán bộ có

trình độ tiến sĩ, tỉ lệ lao động có trình độ cao học tăng từ năm 2005 đến năm

2007 Tỉ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ từ bằng B trở lên qua các năm là năm200545,5%, năm 2006 là 46,3%, năm 2007 là 54,68%, có sự gia tăng qua các nămnhưng vẫn chậm

2.3 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển NNL của chi nhánh Long Biên

2.3.1 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên chịu ảnh hưởngcủa nhiều nhân tố:… các nhân tố ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau

Bảng 2.5: Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các nhân tố ảnh hưởng Mức độ ảnh hưởng (xếp theo thứ

tự từ ảnh hưởng nhiều đến ít tươngứng số thứ tự từ cao đến thấp)

Kế hoạch đào tạo của ngân hàng trung ương 1

(Nguồn phòng hành chính- nhân sự chi nhánh Long Biên)

2.3.1.1-Kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT trung ương

Kế hoạch đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam ảnh hưởng trực tiếp đếnhoạt động đào tạo của chi nhánh Long Biên đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất.NHNNo&PTNT Việt Nam thành lập một TTĐT đây là nơi tập trung tất cả các hoạtđộng đào tạo của toàn hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam từ việc xác định nhucầu, lên kế hoạch đào tạo, dự tính kinh phí …Căn cứ vào kế hoạch, chiến lược kinhdoanh trong năm NHNNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạch đào tạo cho một năm chotoàn bộ ngân hàng sau đó gửi cho chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký nhu cầu họcviên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tượng học.Chi nhánh thông báo cho các phòng ban trong chi nhánh đăng kí học viên sau đó chinhánh tổng hợp gửi trung tâm đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam để bố trí lớphọc Khi có lớp học được tổ chức TTĐT sẽ gửi công văn xuống chi nhánh yêu cầu

cử người đi học theo số lượng, đối tượng trong công văn và trên cơ sở bảng đăng ký

đã gửi trung tâm đầu năm Trung tâm đào tạo gửi học viên đến các cơ sở đào tạokhu vực, các cơ sở liên kết, hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm và trụ sởchính Những lớp nào đào tạo cho hầu như toàn bộ cán bộ nhân viên trong chinhánh trung tâm sẽ cho chi nhánh tự tổ chức theo hướng dẫn của TTĐT và báo cáolại kết quả bằng văn bản cho TTĐT Là chi nhánh cấp 1 nên công tác đào tạo củachi nhánh Long Biên chịu ảnh hưởng trực tiếp từ kế hoạch đào tạo của

NHNNo&PTNT Việt Nam Như vậy kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT ViệtNam là cơ sở để chi nhánh Long Biên xây dựng kế hoạch đào tạo của mình Nếu kếhoạch ấy tốt, phù hợp thì công tác đào tạo tại chi nhánh Long Biên thuận lợi và đạtkết quả tốt và ngược lại.

Đa số chương trình phù hợp với tình hình thực tế của chi nhánh, nhu cầu củahọc viên Nội dung chương trình học cung cấp cho học viên đầy đủ và kịp thờinhững kiến thức mới, cập nhật và cần thiết cho công việc Phương pháp đào tạo hợp

lý, TTĐT đã kết hợp nhiều lớp học, tập huấn, hội nghị tại những khu nghỉ mát, nghỉdưỡng để có thể kết hợp việc học và nghỉ ngơi cho học viên đồng thời nâng cao chấtlượng của khóa học Tuy nhiên cũng vẫn còn những hạn chế nhất định như: Bố tríthời gian và địa điểm lớp học không tốt ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh,các lớp học bố trí vào cuối năm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh vì đây làthời điểm công việc cuối năm bận rộn hay với những nữ nhân viên có con nhỏ việcphải đi học xa nhà trong một thời gian sẽ có khó khăn, nội dung chương trình học

do TTĐT cung cấp là được thiết kế chung cho toàn hệ thống NHNNo&PTNT ViệtNam vì vậy đôi khi áp dụng thực tế vào thực tiễn của chi nhánh có sự không phùhợp, dẫn đến việc tác dụng của các chương trình đào tạo với chi nhánh không nhưmong muốn Việc phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo của TTĐT sẽ làm cho công tácđào tạo của chi nhánh thiếu tính chủ động, độc lập và linh hoạt

2.3.1.2 Người lao động

Là đối tượng tham gia quá trình đào tạo và là chủ thể tham gia đào tạo Theođiều tra của phòng hành chính- nhân sự thì đây là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ 2 đếncông tác đào tạo của chi nhánh sau kế hoạch đào tạo của NHNNo&PTNT ViệtNam Vì là đối tượng tiếp nhân chương trình học nên trình độ của người lao động,thiện chí học tập và mong muốn học tập của người lao động ảnh hưởng vô cùng lớnđến kết quả của côn tác đào tạo Trình độ của người lao động đồng đều và cao, họ

có mong muốn học tập để khẳng định và vươn lên sẽ là tiền đề tốt để chương trìnhhọc đem lại kết quả cao và ngược lại

Cán bộ trong chi nhánh số lượng không lớn, tuổi đời trẻ, trình độ tương đốicao và đồng đều song vẫn chưa đáp ứng tốt nhất nhu cầu thực tế vì vậy cần đào tạonâng cao

Bảng 2.6:Thống kê lao động của chi nhánh đến 31/12/2007

Sơcấp

Dưới30

50

30-Trên50

TổngSố(người) 64 48 51 10 3 21 39 4

Tỉ lệ (%) 100 75 79,7 15,6 4,7 32,3 60,9 6,8

Nhận xét:

Số cán bộ nữ chiếm phần đông tính đến tháng 31/12/2007 số cán bộ nữchiếm 75% do đặc thù công việc của ngành ngân hàng Vì vậy cần có kế hoạch đàotạo phù để phù hợp đặc điểm tâm sinh lý của lao động nữ, để họ vừa có thể hoànthành công việc của người phụ nữ trong gia đình và công việc cơ quan Tuổi đời củacán bộ nói chung và cán bộ nữ nói riêng trong chi nhánh là trẻ, họ thường có connhỏ điều này ảnh hưởng lớn đến điều kiện học tập của họ Các nữ cán bộ thườngngại tham gia các lớp học vì phải chăm sóc con nhỏ, khi xây dựng một chương trìnhđào tạo cần phải tính toán để họ vừa chăm sóc con và vừa có thể học tập Một ảnhhưởng khác của cán bộ nữ đến đào tạo là do quan niệm xã hội ít nhiều còn ảnhhưởng dẫn tới thái độ an phân, tự thỏa mãn với vị trí, mức lương hiện tại của mìnhnên không muốn phấn đấu học tập

Đội ngũ cán bộ trẻ trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, tuổi bình quân là 35,8tuổi, năng động, ham học hỏi và dễ tiếp thu kiến thức mới, trình độ đại học trở lênchiếm tỉ lệ cao 79,7% nên hoạt động đào tạo chủ yếu là các lớp học ngắn hạn đểnâng cao trình độ nghiệp vụ Chi nhánh có cử cán bộ đi học các khóa học cao học,đại học và dài hạn khác nhưng chiếm tỉ lệ nhỏ

2.3.1.3 Đặc điểm kinh doanh của chi nhánh

Là nhân tố ảnh hưởng lớn đến đào tạo và phát triển của chi nhánh Trongtương lai ngân hàng là ngành dịch vụ phát triển mạnh và có vại trò quan trọng đặcbiệt trong nền kinh tế đồng thời cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cácngân hàng khác, từ các hãng cung cấp sản phẩm thay thế như bảo hiểm, quỹ đầu tư,

…và từ sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ ngân hàng Trước đây chỉ có mộthình thức giao dịch với khách hàng là giao dịch trực tiếp giờ đây khoa học côngnghệ phát triển làm cho hình thức giao dịch cũng phong phú và hiện đại hơn nhiều.Chi nhánh đã ứng dụng các công nghệ hiện đại để cung cấp các dịch vụ mới nhưdịch vụ chuyển tìên nhanh WESTERN UNION, dịch vụ trả lời tự động PHONEBANKING, nghiệp vụ thẻ… Vì vậy đội ngũ cán bộ ngân hàng cần được đào tạohơn nữa để đáp ứng sự phát triển nhanh chóng và sự cạnh tranh khốc liệt của ngànhngân hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ hoạt động giao dịch tiếp xúc với khách hàng

là chủ yếu nên thái độ của CBNV trong phục vụ khách hàng là vô cùng quan trọngcần phải có một thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình, thân thiện Đào tạo không thể

bỏ qua kĩ năng này

Đối tượng phục vụ rộng cả trong và ngoài nước, nhiều loại hình doanhnghiệp, tầng lớp dân cư vì vậy đòi hỏi các cán bộ nhân viên trong chi nhánh phảithường xuyên cập nhật kiến thức để các hoạt động giao dịch trong chi nhánh có hiệuquả hơn

Những đặc điểm trên đòi hỏi CBNV trong chi nhánh phải không ngừng họchỏi nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, tinh thần, trách nhiệm và thái độ phục vụ đểđáp ứng đòi hỏi của công việc ngày càng cao

2.3.1.4 Quan điểm về đào tạo của ban lãnh đạo

Ban lãnh đạo luôn coi người lao động là tài sản quý nhất và quyết định thànhbại của chi nhánh vì vậy công tác đào tạo luôn nhận được sự quan tâm của ban lãnhđạo chi nhánh Phỏng vấn bà Đặng Thị Hồng Vân - Giám đốc chi nhánh cho biết “Ngân hàng nông nghiệp có đội ngũ cán bộ được coi là yếu nhất trong hệ thống cácngân hàng cả nước, đặc biệt chi nhánh Long Biên mới được nâng cấp từ phòng giao

dịch Chương Dương lên vì vậy đội ngũ CBNV vẫn tồn tại nhiều bất cập, yếu kémcần phải đào tạo nâng cao Chi nhánh luôn coi đào tạo NNL là một nhiệm vụ quantrọng, là một yếu tố quyết định sự thành bại của chi nhánh vì vậy luôn tạo điều kiệntốt nhất cho công tác đào tạo”.

Chi nhánh có nhiều chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tậpnâng cao chuyên môn nghiệp vụ: hỗ trợ kinh phí, bố trí công việc phù hợp để nhânviên chi nhánh vừa tham gia học tập vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ…Tuy nhiên vẫncòn một số hạn chế là sự quan tâm của ban lãnh đạo còn chung chung chưa cóchương trình, kế hoạch cụ thể

2.3.1.5 Các nhân tố khác

Tài liệu: tài liệu cho các chương trình học gồm có : tài liệu doNHNNo&PTNT VN biên soạn, tài liệu do giảng viên kiêm chức chịu trách nhiệmgiảng dạy biên soạn sau đó ngân hang trung ương duyệt, tài liệu do các cơ sở liênkết đào tạo biên soạn , các văn bản pháp quy Các tài liệu nhìn chung đã cung cấpđược các kiến thức cơ bản, cần thiết với công việc cho người lao động nhưng vẫncòn có một số nhược điểm là một số tài liệu do các cơ sở liên kết cung cấp đưa ranhững kiến thức chung chung chưa sát với thực tế hoạt động của đơn vị nên có một

số khó khăn khi áp dụng vào thực tế

Giảng viên gồm có: giảng viên kiêm chức của chi nhánh và của ngân hàngtrung ương, các chuyên gia của các bộ , chuyên gia các ngân hàng và đơn vị liênkết, các giảng viên đại học,…

Chương trình và hình thức học đa dạng: học tập ngắn hạn, trung hạn và dàihạn, học tại các trường chính quy, các hội nghị, hội thảo, tập huấn, các chuyến thamquan học tập, khảo sát tình hình thực tế tại các đơn vị bạn trong hệ thốngNHNNo&PTNT Việt Nam Hình thức học đa dạng giúp cho người học tiếp thu bàihọc tốt nhất, tránh sự nhàm chán khi học, kết hợp được cả việc học và nghỉ ngơi chongười học

Kinh phí đào tạo lớn và tăng qua từng năm

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo các lớp chi nhánh tự tổ chức và cử người đi đào tạo các tổ chức bên ngoài

Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Tổng chi phí (đồng) 73.504.300 82.374.750 153.892.000Chi phí đào tạo bq 1 người (đồng) 1.336.442 1.525.458 2.404.563

Tỉ lệ % so với tổng chi phí cho

CBNV (%)

Tỉ lệ % so với doanh thu (%) 0,002 0,0007 0,00096

Ta thấy kinh phí dành cho đào tạo ngày càng tăng, năm sau cao hơn năm trước

và tốc độ tăng cũng cao hơn chi phí đào tạo bình quân 1 người năm 2006 tăng14,14% so với năm 2005, năm 2007 tăng 57,63% so với năm 2006 Tuy nhiên phầntrăm kinh phí dùng cho đào tạo và phát triển nhân lực so với tổng chi phí cho cán bộnhân viên và phần trăm so với tổng doanh thu còn thấp, lại đang có xu hướng giảm.Đặc biệt năm 2006 chi phí đào tạo so với tổng chi phí cho CBNV và so với doanhthu đều giảm, và giảm nhiều so với năm 2005, đến năm 2007 có tăng nhưng vẫn íthơn năm 2005 Kinh phí là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác và kếtquả đào tạo Kinh phí lớn cho phép xây dựng những chương trình tốt với giảng viên

và trang thiết bị học tập tốt hơn Nhưng kinh phí cho đào tạo của chi nhánh so vớitổng chi phí cho CBNV, và so với doanh thu lại rất nhỏ và đang có xu hướng giảm.Trong khi công nghệ ngân hàng biến đổi nhanh chóng cần phải đào tạo nhân viêntrong chi nhánh để đáp ứng sự thay đổi đó Công nghệ càng nhanh biến đổi và biếnđổi càng nhanh thì đào tạo càng cần thiết và cần đào tạo với trang thiết bị hiện đại

2.3.2 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh

Quy trình đào tạo của NHNNo&PTNT Việt Nam quy định trong quyết định596/QĐ/NHNNo-TCCB

2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định đào tạo là khâu đầu tiên và quyết định tất cả các công đoạn tiếp theotrong hoạt động đào tạo Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ

yếu dựa trên thông tin phản hồi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan của TTĐT do cácđơn vị gửi đến

Có các hình thức xác định nhu cầu đào tạo như sau:

Các lớp do TTĐT tổ chức TTĐT của NHNNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạchđào tạo cho cả năm sau dựa trên nhu cầu do TTĐT khảo sát đó gửi công văn xuốngcho chi nhánh là bảng có dạng như sau:

TT Chuyên đề đào tạo Số

lớp

Số ngàyhọc

TT Chuyên đề

đào tạo

Số lượnghọc viên

Họ và tên Chức

vụ

Đơn vịcông tác

Ghichú

nước ban hành các văn bản pháp quy mới có liên quan đến công việc của chi nhánh,chi nhánh sẽ tổ chức học cho toàn bộ CBNV chi nhánh Chương trình IPCAS làchương trình đào tạo bắt buộc với mọi nhân viên trong chi nhánh và do giảng viênkiêm chức giảng dạy vì vậy khi có kế hoạch học TTĐT gửi công văn yêu cầu chinhánh tự tổ chức lớp học.

Các chương trình do các tổ chức bên ngoài tổ chức: Đầu năm các phòng bancăn cứ vào các lớp học mà TTĐT dự kiến tổ chức trong năm để xác định có nghiệp

vụ, kiến thức nào cần thiết cho công việc mà TTĐT và chi nhánh không tổ chứcđược Các phong kiến nghị và phòng HC-NS tập hợp đưa vào kế hoạch đào tạo nămcủa chi nhánh Khi một cơ sở đào tạo gửi thư giới thiệu chương trình đào tạo chochi nhánh, phòng HC-NS xét thấy nằm trong kế hoạch đào tạo trong năm sẽ gửi chogiám đốc và các phòng ban, giám đốc phê duyệt gửi người đi học hoặc cá nhân tựthấy cần thiết thì làm đơn đăng kí trình giám đốc phê duyệt để đi học Giám đốc xétthấy cần thiết và không có ảnh hưởng đến công việc của chi nhánh do cán bộ đóđảm nhận thì sẽ ký đồng ý cho cá nhân đó đi học

Khi ngân hàng trung ương có các hội thảo, tập huấn gửi thông báo xuống chinhánh yêu cầu cử người đi học và tham gia Chi nhánh sẽ căn cứ vào số lượng vàđối tượng được thông báo trong công văn gửi xuống để cử người đị dự

Ưu điểm : Các cách xác định nhu cầu đào tạo của có hệ thống , chặt chẽ , phù

hợp với kế hoạch đào tạo của trung tâm đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam

Nó cũng linh động khi cán bộ có nhu cầu và có chương trình phù hợp thì cho đi học

Nhược điểm: Do xác định nhu cầu đào tạo phụ thuộc nhiều vào TTĐT nên:

Thiếu tính chủ động, chưa được cụ thể hóa Ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanhkhi có chương trình đào tạo bất ngờ được ngân hàng trung ương gửi xuống

Độ tin cậy của thông tin dùng xác định nhu cầu đào tạo thấp vì phần lớn khôngphải là kết quả của quá trình điều tra chính xác, thâm chí có lúc còn làm chiếu lệ Vìvậy nhu cầu mà TTĐT tổng hợp hàng năm để xây dựng kế hoạch đào tạo khôngchuẩn Nội dung khảo sát nhu cầu đào tạo do TTĐT đề xuất còn đơn giản , nặng về

số lượng mà chưa quan tâm đến chất lưọng

Nguyên nhân: TTĐT chưa có phương pháp tiên tiến để xác định và đánh giá

nhu cầu đào tạo khách quan và khoa học Cán bộ phụ trách đào tạo tại đơn vị vàngay cả cán bộ ở TTĐT chưa được đào tạo tập huấn chuyên môn nghiệp vụ này, tạichi nhánh Long Biên cán bộ phụ trách là người tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanhcông nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân

2.3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Đầu năm NHNNo& PTNT Việt Nam có công văn về vấn đề triển khai côngtác đào tạo trong năm gửi cho các chi nhánh và đơn vị thành viên, Ví dụ công văn

triển khai công tác đào tạo năm 2005: “Tập trung huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn đào tạo thưo chương trình WTO, đào tạo tiếng anh trình độ A…Cử người đi học đúng đối tượng, số lượng, sử dụng đúng chuyên môn được đào tạo, chú ý cử cán bộ giỏi tham gia các lớp đào tạo kiến thức hội nhập quốc tế, đào tạo giảng viên kiêm chức Yêu cầu đến cuối năm 2005 mọi cán bộ nam dưới 50 tuổi, nữ dưới 45 tuổi phải đạt trình độ A tiếng anh, 100% đạt trình độ tin học cơ bản, 50% đạt trình độ tác nghiệp loại giỏi Trung bình mỗi cán bộ đào tạo tối thiểu 27 ngày/người/năm 8 ”

Chi nhánh căn cứ vào công văn và vào tình hình thực tế tại chi nhánh để có mụctiêu cụ thể , ví dụ định hướng và mục tiêu đào tạo trong kế koạch đào tạo năm 2005

của chi nhánh: “ Tiếp tục cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo do NHNNo& PTNT Việt Nam tổ chức Các phòng nghiệp vụ phối kết hợp chặt chẽ để thống nhất xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo, tập huấn…Tổ chức tập huấn cho tất cả các cán

bộ trong chi nhánh các thông tư, nghị định mới ban hành của Chính phủ, các quy định điều lệ mới của ngành.” 9

Khi có các khóa học cụ thể mà TTĐT gửi công văn yêu cầu cử cán bộ đi họcthì trong nội dung có mục đích cụ thể của khóa học

Ưu điểm, nhược điểm: Mục tiêu của NHNNo&PTNT Việt Nam đã được lượng

hóa và cụ thể trong khi mục tiêu của chi nhánh là chung chung Mục đích của khóahọc cụ thể chi tiết và cụ thể những cũng chung chung định tính và chưa có những

8 -Trích công văn triển khai công tác đào tạo năm 2005 của NHNNo&PTNT Việt Nam

9 -Trích kế hoạch đào tạo năm 2005 của chi nhánh Long Biên

chỉ tiêu định lượng cụ thể Mục tiêu đào tạo do TTĐT xây dựng cho từng năm nênchỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, chưa đáp ứng nhu cầu lâu dài.

Nguyên nhân: NHNNo&PTNT Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo dài hạn

nên chưa có mục tiêu đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kỳ Công tác đàotạo tại chi nhánh phụ thuộc nhiều vào TTĐT và ngân hàng trung ương nên không có

sự chủ động trong việc dự tính kết quả của chi nhánh Chi nhánh chưa nhân thứcđược hết tầm quan trọng của việc xác định một mục tiêu đào tạo cụ thể

2.3.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Việc chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào quy hoạch cán bộ của chi nhánh, nhất

là quy hoạch cán bộ nguồn cho các chức vụ lãnh đạo Quy hoạch là việc lựa chọncán bộ để đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị để bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại Khi lựa chọnđối tượng đào tạo các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được ưu tiên cử đi học Cácchương trình đào tạo sau đại học và các kiến thức nâng cao dành cho cán bộ cao cấpthì sẽ được ưu tiên cho các cán bộ được quy hoạch cho các chức vụ lãnh đạo

Chủ yếu lựa chọn đối đượng sẽ do các trưởng phòng, tổ trưởng và giám đốcchi nhánh cấp 2 lựa chọn căn cứ vào tình hình thực tế của mình, một số tự làm đơnxin đi học Việc lựa chọn căn cứ vào trình độ chuyên môn, độ tuổi và các quy định

cụ thể cho từng lớp học mà TTĐT gửi xuống Ví dụ học viên các lớp biên dịch,phiên dịch yêu cầu khắt khe hơn lớp kiến thức ngân hàng cơ bản: lớp kiến thứcngân hàng cơ bản chỉ yêu cầu là cán bộ trong chi nhánh mà chưa học chuyên ngànhngân hàng; lớp biên dịch ,phiên dịch yêu cầu người học tốt nghiệp Đại học ngoạingữ hoặc Đại học ngoại thương (tiếng anh tối thiểu trình độ C), cam kết phục vụ lâudài cho chi nhánh, thuyên chuyển phải bồi hoàn kinh phí đào tạo, dự thi sát hạchđầu vào và phải đạt yêu cầu

NHNNo&PTNT Việt Nam có quy định cụ thể về tiêu chuẩn cử cán bộ đi họctrong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB (Phụ lục 1)

Ưu điểm: Đối tượng được cử đi học công khai , dân chủ đáp ứng nguyện vọng

nâng cao trình độ của họ, và yêu cầu của trụ sở chính