Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch-Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam.DOC

Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch-Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mọi nguồn lực đều có hạn vì vậymột doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố conngười của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng Do đó, mọi tổ chức,doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa mình nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động góp phầntăng lợi nhuận và cạnh tranh trên thị trường

Với tình hình thực tế đó, trong thời gian được thực tập tại Sở giao

dịch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch- Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam" để hoàn thành luận văn tốt

nghiệp của mình

Mục đích của đề tài: nắm rõ được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong các doanh nghiệp hiện nay cụ thể là tại Sở giao dịch-Ngân hàng Đầutư&Phát triển Việt Nam và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp diễn dịch kết hợp vớithống kê, tính toán, phân tích, đánh giá và phương pháp phỏng vấn

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận kết cấu của luận văn tốt nghiệp gồm

3 chương:

Ch

ươ ng I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Sở giao dịch - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Ch

ươ ng II: Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Sở giao dịch - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Ch

ươ ng III: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại Sở giao dịch - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Vì thời gian có hạn, kiến thức, kinh nghiệm còn hạn chế cho nên bài viếtkhông tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiếncủa các Thầy, Cô giáo và các bạn để hoàn thiện hơn nữa luận văn này

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

I Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.Nhân lực và nguồn nhân lực

Để hiểu rõ và nắm vững khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trước hết cần nắm rõ khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực của doanhnghiệp Như một số giáo trình có quan niệm về nhân lực như sau:

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người , bao gồm thể lực và trí lực.Thể lực là sức vóc, tình trạng sức khoẻ, chiều cao, cân nặng… của cơthể Nó phụ thuộc vào mức sống, thu nhập, môi trường sinh hoạt, chế độ ănuống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ chăm sóc y tế…

Trí lực là những hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm cũngnhư quan điểm, ý chí, niềm tin, đạo đức, nhân cách,…của mỗi con người

Từ khái niệm về nguồn nhân lực các tài liệu còn phân tích rõ khái niệm

về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực nếu xét trong phạm vi một xã hội thì nó bao gồm nhữngngười trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độtuổi lao động nhưng vẫn tham gia lao động

Còn đứng trên góc độ một tổ chức, một doanh nghiệp thì nguồn nhân lựccủa một tổ chức, một doanh nghiệp là tất cả những người đang làm việc trong

tổ chức, doanh nghiệp đó

Ngoài việc làm rõ khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực thì các giáotrình còn làm rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với tổ chức

Trong các doanh nghiệp hiện nay, với bốn yếu tố đầu vào của quá trìnhsản xuất kinh doanh: vốn, công nghệ, thông tin và nhân lực thì nhân lực haycon người được xem là yếu tố trung tâm, yếu tố hàng đầu quyết định sự kếthợp và phát huy sức mạnh của các yếu tố khác.

Trong một nền kinh tế đang bước vào nền kinh tế tri thức như hiện naythì giá trị tri thức ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị sản phẩm

Và các doanh nghiệp đang cố gắng đẩy cao tỷ trọng này của tri thức hơn nữabằng cách chuyển từ khai thác thể lực con người (theo chiều rộng) sang khaithác trí lực (theo chiều sâu) và xem đây như một nguồn tài nguyên vô tận.Tuy nhiên mỗi con người ở một thời điểm nào đó chỉ có một vốn tri thứcnhất định Do đó các doanh nghiệp muốn biến vốn tri thức nhất định đó thànhnguồn tài nguyên vô tận và khai thác được thì phải đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của mình

1.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách tiếp cận về việc đề cập đến khái niệm đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS NguyễnNgọc Quân-Th.S Nguyễn Vân Điềm cùng tập thể tác giả giáo viên bộ mônQuản trị nhân lực ĐH Kinh Tế Quốc Dân thì khái niệm đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiểu như sau:

Đào tạo được hiểu là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, lànhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động đểthực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trướcmắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của tổ chức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm duytrì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện để tổ chức

có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Như vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được tổchức thực hiện một cách bài bản và thường xuyên

2 Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1 Đối với người lao động

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại nhiều tác dụng đốivới người lao động Trước hết, thông qua đào tạo và phát triển giúp cho tổchức nâng cao được trình độ năng lực, bổ sung kiến thức, từ đó tạo ra tínhchuyên nghiệp cho người lao động Trong quá trình đào tạo người lao độngđược nghiên cứu, học hỏi sâu hơn trong nghề nghiệp của bản thân Thứ hai,đào tạo và phát triển giúp họ thích ứng được với công việc của mình tronghiện tại cũng như trong tương lai, giúp họ thích ứng với sự thay đổi của môitrường Thứ ba, hoạt động đào tạo và phát triển sẽ đáp ứng được nhu cầunguyện vọng của người lao động vì đa số người lao động đều muốn học hỏi,nâng cao kiến thức, kỹ năng để có nhiều cơ hội hơn trong nghề nghiệp nhưtăng lương, thăng tiến…Từ đó tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanhnghiệp vì doanh nghiệp đã đáp ứng được những nhu cầu của họ Thứ tư, đàotạo và phát triển còn tạo ra cho người lao động cách tư duy mới trong côngviệc Đó là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc

2.2 Đối với doanh nghiệp

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối vớimỗi doanh nghiệp Đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả thực hiện công việc của toàn doanh nghiệp, từ đó doanhnghiệp có thể đạt được lợi nhuận như mong muốn Mặt khác, khi người laođộng được qua đào tạo sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, do đó doanhnghiệp có thể giảm bớt sự giám sát, làm giảm bớt chi phí, công sức

Trong môi trường kinh tế như hiện nay, khi tính cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp càng trở nên gay gắt, phức tạp và trong điều kiện máy móc,thiết bị của các doanh nghiệp đều hiện đại, tiên tiến thì nguồn lực chính để tạo

ra lợi thế cạnh tranh đó chính là con người của doanh nghiệp hay chính lànguồn nhân lực của doanh nghiệp.Vì vậy việc doanh nghiệp đầu tư cho đàotạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính ổnđịnh và năng động của tổ chức, đứng vững được trong môi trường cạnh tranhgay gắt như hiện nay

Mặt khác, với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và côngnghệ thông tin thì một doanh nghiệp sẽ bị đào thải nếu không tận dụng đượcnguồn lợi đó Muốn vậy không còn cách nào khác là phải đầu tư vào nguồnnhân lực của mình để người lao động có đủ trình độ, kiến thức, kỹ năng tiếpthu và áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.Điều đó cũng góp phần làm tăng tính cạnh tranh, và tăng lợi nhuận cho doanhnghiệp

Như vậy, hoạt động đào tạo và phát triển đối với một doanh nghiệp là vôcùng quan trọng và cần thiết Nó không những đem lại nhiều lợi ích cho bảnthân người lao động mà còn giúp cho doanh nghiệp có sự phát triển ổn định,bền vững và liên tục

II Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Những nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

*Vấn đề đào tạo trong và ngoài nước

Vấn đề đào tạo hiện nay còn nhiều bất cập Số lượng lao động nhiều,bình quân hàng năm giai đoạn 2001-2005 đã có khoảng 983.000 lao động đãqua đào tạo bổ sung vào lực lượng lao động nhưng vẫn chưa đáp ứng đượcyêu cầu phát triển Nguyên nhân do thứ nhất là cơ cấu đào tạo hiện nay củanước ta vẫn chưa phù hợp Tỉ lệ đại học: trung cấp: công nhân kỹ thuật là1:0,82:2,89 trong khi đó trên thế giới tỷ lệ này là 1:12:24 Thứ hai là chấtlượng đào tạo hiện nay còn hạn chế nên mặc dù đã qua đào tạo nhưng vẫnchưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường đặc biệt là các khu đô thị, các vùngkinh tế trọng điểm Khoảng trống việc làm ở các vị trí cần có lao động cótrình độ cao vẫn chưa được lấp đầy cho dù trong lực lượng lao động xã hộivẫn tồn tại không ít số lao động đã qua đào tạo nhưng vẫn thất nghiệp hoặcphải làm những công việc không phù hợp với chuyên môn, kể cả lao động ởbậc đại học, cao đẳng

Với các lý do trên mà vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp hiện nay là làmthế nào để đảm bảo có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc vàhiệu quả sản xuất kinh doanh Chính vì lẽ đó mà các doanh nghiệp phải chútrọng đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đểđáp ứng được nhu cầu công việc đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồnnhân lực cho tổ chức

* Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến công tác đàotạo của một doanh nghiệp Với môi trường kinh doanh năng động, sức cạnh

tranh lớn thì lợi thế cạnh tranh về con người của mỗi doanh nghiệp là vô cùngquan trọng Do đó việc đầu tư vào lĩnh vực con người của một tổ chức là rấtcần thiết Đồng thời do sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ làmvòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại nên mỗi doanh nghiệp phải thườngxuyên đổi mới để theo kịp thị trường Và để đổi mới được thì con người trongdoanh nghiệp cũng phải thường xuyên được đào tạo để có thể nắm bắt kịpthời sự thay đổi của các loại sản phẩm trên thị trường.

*Thị trường lao động

Thị trường lao động được đặc trưng bởi số lượng và chất lượng lao động.Với một thị trường lao động mà có số lượng lao động nhiều hay có chất lượnglao động tốt thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội hơn để tuyển được người laođộng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp mình mà không phải tốn hoặctốn ít chi phí để đào tạo lại Đồng thời nếu doanh nghiệp tuyển được đội ngũlao động có chất lượng thì công tác đào tạo của doanh nghiệp sẽ có hiệu quảcao vì bản thân họ đã là những người có trình độ chuyên môn và khả năngnắm bắt nhanh nhậy

Ngược lại, nếu thị trường lao động có chất lượng lao động kém hay sốlượng lao động ít thì việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn vàcông tác đào tạo phải tốn nhiều chi phí và thời gian để đào tạo mới cũng như

là đào tạo lại

Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hộinhưng cũng không ít khó khăn Theo số liệu thống kê tính đến cuối năm 2005

cả nước có khoảng 44,4 triệu lao động trong đó lao động trong ngành nôngnghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn 57% trong khi đó ngành công nghiệp và xâydựng chỉ có 18% và dịch vụ là 25% Như vậy lực lượng lao động của nước tarất dồi dào, đây là điều kiện thuận lợi về nguồn nhân lực để phát triển nền

kinh tế đất nước với đa dạng các ngành nghề Tuy nhiên chất lượng lao độngcòn kém, số lượng lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ lớn khoảng 75%,còn số lao động đã qua đào tạo thì khả năng tác nghiệp và kỹ năng thực hànhcòn kém; cơ cấu lao động chia theo ngành kinh tế là chưa phù hợp.Vì vậy vấn

đề đặt ra đối với các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để có thể tận dụng

và phát huy được nguồn nhân lực hiện có

2 Những nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

*Mục tiêu phát triển và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp

Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu sản xuất kinh doanh đều phảixác định được mục tiêu cho mình là lợi nhuận có thể đạt được Để đạt đượcmục tiêu đó, doanh nghiệp phải vạch ra các chiến lược kinh doanh Có thể là:sản phẩm giá cao, chất lượng cao, sang trọng đáp ứng những người có mứcthu nhập cao hoặc có thể chiến lược là sản phẩm rẻ, chất lượng trung bìnhnhưng có thể đáp ứng được nhu cầu của đại bộ phận người tiêu dùng…Vớitừng loại chiến lược khác nhau đó thì doanh nghiệp cũng có cách thức tổ chứcđào tạo khác nhau Cụ thể như bán hàng giá cao, chất lượng cao, sang trọngthì phải đào tạo công nhân sản xuất, kỹ thuật, thiết kế; nếu tập trung vào chiềnlược bán được nhiều sản phẩm thì cần đào tạo nhân viên bán hàng, tiếp thị,thiết kế nếu là thực hiện khuyến mãi, hậu mãi thì tập trung vào đào tạo nhânviên kỹ thuật, công nhân sửa chữa…

Ngoài ra cũng tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng khác nhau vềquy mô, phương pháp đào tạo…ví dụ như: ngành công nghệ thông tin thì đòihỏi lao động chất lượng cao, công việc thuộc lao động chí óc là chính nêncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cầnnhiều thời gian, chi phí hơn, đồng thời số lượng đào tạo ít mà chất lượng đào

tạo lại cao Trong khi đó ngành dệt may, dầy dép thì họ được đào tạo thườngxuyên hơn, thời gian ngắn, chí phí có thể ít hơn, số lượng đào tạo nhiều…

* Các chính sách và quan điểm của tổ chức

Các chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tổ chức công tácđào tạo nguồn nhân lực là chính sách đề bạt, chính sách khuyến khích laođộng (tiền lương, tiền thưởng), chính sách sử dụng lao động…

Chính sách đề bạt là chính sách đáp ứng những thiếu hụt về mặt nhân lựccủa tổ chức bằng sự đề bạt những người trong tổ chức vào những chức vụ cầnngười Thường sự đề bạt là sự thăng tiến Nếu một doanh nghiệp chú trọngđến chính sách này thì sẽ khuyến khích được người lao động tham gia cáckhoá đào tạo và tự đi đào tạo để có nhiều cơ hội được thăng tiến

Chính sách khuyến khích lao động cũng tạo được động lực để người laođộng tham gia đào tạo, học tập rèn luyện để nâng cao tay nghề

Ngoài các chính sách thì quan điểm của tổ chức cụ thể là quan điểm củanhững người lãnh đạo tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực của tổ chức Khi người lãnh đạo của tổ chức có tầmnhìn và nắm bắt được sự thay đổi thì sẽ kịp thời đào tạo và phát triển lựclượng lao động của mình để đáp ứng được nhu cầu Một doanh nghiệp muốnphát triển thành đạt thì ban lãnh đạo cần chú trọng đến công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Việc định hướng đào tạo này của cấp lãnh đạo sẽgiúp doanh nghiệp có thể thực hiện công tác đào tạo và phát triển đạt hiệu quảcao Hơn nữa nếu doanh nghiệp có các chính sách đào tạo một cách cụ thể và

rõ ràng như quy trình đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo, sử dụng người sau đàotạo,…cũng sẽ thu hút được người lao động tham gia đào tạo

Nhưng nếu doanh nghiệp lại có một đỗi ngũ lao động kém chất lượngkhông đáp ứng được nhu cầu công việc thì việc tổ chức đào tạo lại cho họ làrất quan trọng và không thể bỏ qua Hơn nữa, doanh nghiệp sẽ phải đầu tưnhiều thời gian và kinh phí để tổ chức đào tạo.

Khi doanh nghiệp tổ chức bất kì một khoá đào tạo nào dù ngắn hay dài,đào tạo cho một người hay cho nhiều người thì cũng cần phải có chi phí đểđào tạo.Do đó nếu một doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ có đủtiềm lực để đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nó cũnghữa hẹn trả những khoản tiền lương và các khoản phúc lợi cho nhân viên khi

họ tham gia vào khoá đào tạo của doanh nghiệp

Ngược lại, nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính không khả quan thìviệc đầu tư cho đào tạo là vô cùng khó khăn, và điều đó nó cũng ảnh hưởngđến tâm lý người lao động khi tham gia đào tạo Từ đó hiệu quả đào tạo sẽ bịgiảm sút

* Các nhân tố khác

Ngoài những nhân tố chính trên, còn một số nhân tố khác cũng ảnhhưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một doanh

nghiệp Cụ thể như việc bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo hợp lý sẽ làmngười lao động mong muốn phấn đấu học tập để có cơ hội phát huy khả năng,cải thiện cuộc sống Đồng thời về phía doanh nghiệp, việc bố trí và sử dụnglao động hợp lý sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị, từ đó doanhnghiệp có thể quay lại đầu tư cho đào tạo.

Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp về giới tính, tuổi tác, trình

độ hôn nhân… cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo Thông thường nhữngngười trẻ tuổi thường tích cực tham gia đào tạo và khả năng nắm bắt nhữngcái mới hơn là người đã lớn tuổi Hay như những người chưa lập gia đình cóđiều kiện về thời gian hơn là những người đã có gia đình, nên việc bố trí đàotạo cho những đối tượng này cũng phải khác nhau

Tóm lại công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một doanhnghiệp chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố Và mỗi yếu tố có mức độ ảnhhưởng rất khác nhau nhưng dù ảnh hưởng ít hay nhiều thì khi doanh nghiệpđưa ra kế hoạch đào tạo cho đơn vị mình phải cân nhắc tới tất cả các yếu tốnày để có thể xây dựng được chương trình đào tạo hiệu quả nhất

III Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực được cụ thể bằng mô hình sau:

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-ĐH Kinh Tế Quốc Dân Tr 176)

Xác định mục tiêu đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được hiểu là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việccủa người lao động so với yêu cầu của công việc về một lĩnh vực nào đó Do

đó việc xác định nhu cầu đào tạo là một bước rất quan trọng đối với công tácđào tạo và phát triển của doanh nghiệp Vì dựa vào nó mà doanh nghiệp mới

có thể đưa ra được kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng khoá cũng như kinh phí

Phân tích doanh nghiệp là việc xác định những mục tiêu, kết qủa kinhdoanh cần đạt được trong một năm hay một thời kỳ nhất định, những chínhsách về sử dụng và thăng tiến cán bộ Từ đó đưa ra được những biện phápnhằm đạt được mục tiêu đó trong đó có biện pháp về nguồn nhân lực Và đó

là cơ sở để doanh nghiệp xác định được hướng đào tạo tổng thể cho đơn vịmình để có được nguồn lực đáp ứng được yêu cầu về cả số lượng và chấtlượng

Phân tích công việc là việc xem xét những yêu cầu về các kiến thức, kỹnăng mà người lao động cần phải có để thực hiện một công việc cụ thể Đồngthời dựa vào đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động màdoanh nghiệp sẽ xác định những kiến thức, kỹ năng mà người lao động cònthiếu, cần phải được bổ sung để đạt hiệu quả công việc tốt nhất Trong bước

phân tích này thì doanh nghiệp sẽ xác định được cụ thể những kỹ năng nàocần được đào tạo và ai cần được đào tạo.

Phân tích người lao động là dựa vào những đặc điểm về trình độ, khảnăng nghề nghiệp hay nguyện vọng, mong muốn của người lao động để làm

cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Với cách xác định nhu cầu dào tạo như vậy sẽ đảm bảo được tính chínhxác và thực sự phù hợp với hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp Đồng thờicũng tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo khi việc đào tạo thực

sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của họ

Thực tế có hai loại lao động phổ biến là công nhân kỹ thuật và lao độngquản lý Các doanh nghiệp tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh và đốitượng lao động mà họ nắm giữ có thể có các phương pháp xác định nhu cầuđào tạo với hai loại lao động này như sau:

- Với công nhân kỹ thuật:

+ Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹthuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại(công) nhân viên kỹ thuật tương ứng

Công thức tính :

KTi = (1)

Trong đó:

KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) icần thiết để sản xuất

Qi: Qũy thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật thuộcnghề (chuyên môn) i.

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhânviên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹthuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhânviên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

Công thức tính:

KT = (2)

Trong đó:

SM: Số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở thời kỳ triển vọng

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.+ Phương pháp chỉ số

Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng củasản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhânviên và chỉ số tăng năng lao động ở kỳ kế hoạch

It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số.

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động

(Nguồn: Các công thức 1, 2, 3 được trích từ giáo trình Quản trị nhânlực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Th.S Nguyễn Vân Điềm cùng tập thể tácgiả giáo viên bộ môn Quản trị nhân lực ĐH Kinh Tế Quốc Dân)

- Với lao động quản lý

Với loại lao động này thì không thể áp dụng các phương pháp như xácđịnh nhu cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do đặc điểm, tính chất nghềnghiệp là khác nhau Hiệu quả lao động quản lý không thể định lượng mộtcách cụ thể và rõ ràng như lao động của công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm,

mà nó chỉ được phản ánh thông qua kết quả chung của doanh nghiệp Do đóviệc xác định nhu cầu đào tạo này phần lớn phụ thuộc vào sự tự nguyện củamỗi người và con mắt đánh giá của người lao động quản lý cấp cao hơn

Từ những căn cứ trên đây ta có thể khái quát thành sơ đồ về quá trìnhxác định nhu cầu đào tạo sau

Sơ đồ 1.2 Quá trình xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

+ KIẾN THỨC+ KỸ NĂNG+ KINH NGHIỆM

NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA TỪNG NHÂN VIÊN

CỦA BỘ PHẬN

NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA DOANH NGHIỆP

PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

ĐÀO TẠO TẠI

CÔNG VIỆC

HIỆN NAY

NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA MỖI BỘ PHẬN

2 Xác định mục tiêu đào tạo

Việc xác định mục tiêu đào tạo chính là xác định kết quả cần đạt đượccủa chương trình đào tạo

Doanh nghiệp xác định đúng được mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao đựơchiệu quả cần đạt được của chương trình đào tạo đó Tuỳ vào mỗi doanhnghiệp mà mục tiêu đào tạo ở đây có thể là mục tiêu chung của toàn bộ côngtác đào tạo trong năm hoặc một thời kỳ hoặc là mục tiêu của một chương trìnhđào tạo cụ thể Tuy nhiên việc xác định mục tiêu đào tạo càng cụ thể baonhiêu thì việc định hướng cho công tác đào tạo càng chính xác bấy nhiêu.Nhưng cuối cùng dù mục tiêu đào tạo có cụ thể hay khái quát thì vẫn phảiđảm bảo mục tiêu phát triển chung của toàn doanh nghiệp vì thực chất đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là nhằm hoàn thành được mục tiêu của doanhnghiệp

Mục tiêu đào tạo mà doanh nghiệp cần xác định trước mỗi khoá hay thời

kỳ đào tạo phải gồm những nội dung sau:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kỹ năng có đượcsau đào tạo là những gì

- Số lượng bao nhiêu và cơ cấu học viên như thế nào

- Thời gian đào tạo vào khi nào với thời lượng là bao nhiêu

3.Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc chọn ai để đào tạo Cơ sở để lựa chọnđối tượng đào tạo là:

- Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

- Nguyện vọng được đào tạo của bản thân người lao động

- Khả năng của người lao động

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là bước khá quan trọng trong cả tiếntrình đào tạo Vì nếu lựa chọn đối tượng đào tạo có chính xác thì hiệu quả đàotạo mới có thể cao Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo tình hình thực tế mà lựa chọnđối tượng đào tạo thích hợp Ngoài những cơ sở trên, doanh nghiệp có thể lựachọn đối tượng đào tạo bằng cách tham khảo ý kiến của người lãnh đạo cấpcao hơn hoặc tổ chức phỏng vấn trực tiếp người lao động

4.Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống những môn học, bài học đượcgiảng dậy để cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng nào trong thờigian là bao lâu Trên cơ sở đó chúng ta đưa ra phương pháp đào tạo thích hợp.Việc xây dựng phương pháp đào tạo cần căn cứ vào nhu cầu đào tạo,mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo đã xác định ở trên để đưa ra đượcphương pháp hợp lý Ví dụ như nếu một doanh nghiệp mà đối tượng đào tạo

là lao động quản lý thì có thể áp dụng một số phương pháp như luân chuyển

và thuyên chuyển công việc, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ, kèm cặp

và chỉ bảo còn nếu đối tượng là công nhân kỹ thuật thì có thể sử dụng cácphương pháp như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu họcnghề, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Như vậy thực tế có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồnnhân lực mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Nhưng trong khuôn khổ bài viết

có hạn xin đưa ra một số phương pháp đào tạo sau:

* Phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật

- Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp Trong đó ngườihọc sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua

thực tế thực hiện các công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn.

Quá trình đào tạo được tiến hành theo 3 bước:

 Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất,vừa hướng dẫn thợ học nghề

 Giao việc làm thử sau khi đã nắm được những nguyên tắc và phươngpháp làm việc

 Người học nghề bắt tay vào làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn củangười hướng dẫn

Muốn hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phảiđược tổ chức hợp lý giữa người dạy học và người học, giữa xí nghiệp vàngười dạy

Phương pháp này có ưu điểm:

 Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả cácdoanh nghiệp, phân xưởng Thời gian đào tạo ngắn

 Do đào tạo trực tiếp tại nơi sản xuất nên không đòi hỏi điều kiện vềtrường sở, giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý và thiết bị thực tập riêng

Vì vậy doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo

Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm sau:

 Học viên nắm kiến thức lý luận không được bài bản và có hệ thống

 Thời gian học tập ngắn, chủ yếu là vừa làm vừa học Người dạy nghềkhông chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm, việc tổ chức lý thuyết có nhiềukhó khăn, nên kết quả học tập bị hạn chế

Hình thức này thường áp dụng với những doanh nghiệp nhỏ, số lượngđào tạo thường là ít

- Các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi sản xuấtthường không đáp ứng dược yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng Vì vậy,các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho cácdoanh nghiệp cùng ngành.

Hình thức này có ưu điểm là học viên sẽ được nắm lý thuyết một cách

có hệ thống và được trực tiếp tham gia sản xuất tại phân xưởng, tạo điều kiệncho họ nắm vững nghề Tuy nhiên phương pháp này chỉ áp dụng với nhữngdoanh nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo cho những doanh nghiệp có cùngngành, có tính chất tương đối giống nhau

- Các trường chính quy

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, các bộ,ngành, địa phương và đặc biệt là các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghềtập trung, quy mô tương đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành nghề

Phương pháp này có ưu điểm là học sinh được học tập một cách có hệthống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếpthu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng, và thích hợp vời những doanh nghiệp cóquy mô lớn Tuy nhiên theo phương pháp này sẽ tốn nhiều chi phí học tập vàphải đầu tư nhiều thời gian

* Phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý

- Kèm cặp và chỉ bảo: thường để giúp cho cán bộ quản lý và các nhânviên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việctrong tương lai thông qua sự kèm, cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏihơn Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi một cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý giỏi hơn

Phương pháp này sẽ giúp người học có thể nắm bắt nhanh những kỹnăng cần thiết và có điều kiện làm thử công việc thật nhưng lại dễ học cảnhững thói quen cách làm việc không tiên tiến của người kèm cặp, chỉ bảo.

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyểnngười quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, giúpcho họ thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luânchuyển và thuyên chuyển theo ba cách:

 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phậnkhác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn như cũ

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội

bộ một nghề chuyên môn

Phương pháp này có ưu điểm là tạo cơ hội cho người quản lý được làmthật nhiều công việc, mở rộng kỹ năng làm việc của họ Tuy vậy nó tạo chongười quản lý có thể chưa nắm bắt được hết về một công việc do thời gian ởlại một vị trị làm việc quá ngắn

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể tổ chức tại doanhnghiệp hoặc bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với cácchương trình đào tạo khác Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theotừng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ đượccác kiến thức, kinh nghiệm cần thiết Với phương pháp này thì đơn giản, dễ tổchức, không đòi hỏi phương tiện trang bị riêng nhưng lại tốn nhiều thời gian

và phạm vi hẹp

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tậptrong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, trò chơi

quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Từ đó có thể giúp học viên nângcao kỹ năng/ khả năng làm việc với con người cũng như ra quyết định nhưnglại tốn nhiều thời gian và công sức để xây dựng nên các tình huống mẫu.

- Mô hình hoá hành vi: cũng là diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết

kế sẵn để mô hình hoá hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt Phươngpháp này có thể tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc với những tình huống cóthể xảy ra trong thực tế và cách để xử lý những tình huống đó

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: là một kiểu bài tập, trong đóngười quản lý nhận được một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, tường trình, báocáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin liên quan khác mà một ngườiquản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lýnhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tậpcách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày

Như vậy có rất nhiều phương pháp đào tạo để các doanh nghiệp có thểlựa chọn sao cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình Vàmỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, các doanhnghiệp cần phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, kinh phí dànhcho đào tạo…để lựa chọn một phương pháp thích hợp nhất

5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Việc lựa chọn giáo viên có thể lấy từ hai nguồn chính sau:

- Những người giỏi trong doanh nghiệp: đây thường là những người cóthâm niên công tác lâu năm trong doanh nghiệp và là người có trình độchuyên môn , kỹ thuật cao Khi lựa chọn những người này thì có lợi thế là họcnắm rõ tình hình của doanh nghiệp và biết được những loại kiến thức, kỹ năng

mà người lao động còn thiếu Từ đó có thể dễ dàng đưa ra chương trình đàotạo phù hợp cho doanh nghiệp Tuy nhiên cũng có những bất lợi là sẽ ảnh

hưởng đến công việc của những người này và việc trang bị những kiến thức

về lý thuyết cho người học sẽ bị hạn chế

- Những giáo viên ở các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề và

ở các trung tâm đào tạo: khi lựa chọn giáo viên là những người này thì có ưuđiểm là việc học viên tiếp cận lý thuyết sẽ bài bản và có hệ thống hơn Đồngthời họ cũng có phương pháp giảng dạy và kỹ năng truyền đạt kiến thức dễhiểu hơn Nhưng có nhược điểm là đôi khi họ không gắn việc học tập với thực

tế doanh nghiệp và tốn nhiều chi phí cho việc thuê giáo viên hơn

Do đó để thiết kế một chương trình đào tạo hợp lý thì doanh nghiệp nên kếthợp cả thuê giáo viên ngoài và sử dụng những người có kinh nghiệm lâu nămtrong doanh nghiệp Như vậy sẽ cho phép doanh nghiệp vừa tiếp cận được với cáckiến thức mới vừa đảm bảo không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp

Sau khi đã lựa chọn được giáo viên thích hợp, các giáo viên cần được tậphuấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo, và phải traođổi với những người lãnh đạo hay những người phụ trách công tác đào tạocủa doanh nghiệp về giáo án sẽ giảng dạy để đạt đến thoả thuận giữa hai bênsao cho phù hợp nhất

6 Dự tính kinh phí đào tạo

Trước khi tiến hành chương trình đào tạo thì doanh nghiệp cần phải dựtính kinh phí đào tạo để xem xét khả năng doanh nghiệp có đủ tiềm lực tàichính để đầu tư hay không Một chương trình đào tạo dù có hoàn hảo đến đâunhưng nó vẫn không thể thực hiện được nếu như vượt quá khả năng chi trảcủa doanh nghiệp

Chi phí đào tạo bao gồm :

- Chi phí cho việc học gồm mua sắm trang thiết bị giảng dạy và học tập,tài liệu giáo trình, thuê địa điểm giảng dạy,…

- Chi phí cho việc thuê giáo viên.

- Chi phí cơ hội: chi phí trả tiền lương cho học viên trong quá trình họctập, chi phí cho việc khắc phục sản phẩm hỏng cho học viên, giá trị doanhnghiệp có thể đạt được nếu như họ không tham gia khoá đào tạo…

Với các doanh nghiệp hiện nay thì thường xây dựng quỹ đào tạo pháttriển để phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quỹ đàotạo này được trích từ lợi nhuận của công ty hay từ một nguồn hỗ trợ khinh phínào đó như là của các công ty mẹ hay tổng công ty Tuỳ vào quy mô và tìnhtrạng hoạt động của daonh nghiệp mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ Vìkinh phí cho đầu tư phát triển là một loại chi phí nên phải được dự tính hợp lý

mà doanh nghiệp có thể chi trả được Kinh phí đào tạo được dự tính tuỳ thuộcvào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng, phương pháp đào tạo và nócũng quyết định phần nào đến hiệu quả đào tạo Do đó kinh phí đào tạo cũngphải ở mức hợp lý để không làm ảnh hưởng đến hiệu qủa đào tạo

7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo đóng vai trò hết sứcquan trọng trong tiến trình đào tạo Thông qua đó, doanh nghiệp mới xác địnhđược hiệu quả của công tác đào tạo đối với việc thực hiện công việc, xem xétchi phí bỏ ra đào tạo có hợp lý và chính đáng không, đồng thời là cơ sở đểxây dựng kế hoạch đào tạo cho những kỳ tiếp theo

Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể dựa váo các tiêu thức sau:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được không

- Tính hiệu quả kinh tế của đào tạo

- Ưu, nhược điểm của chương trình đào tạo (về giáo viên, tài liệu họctập, phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo…)

Kết quả đào tạo được đánh giá qua:

- Kết quả nhận thức có được sau khi khoá đào tạo kết thúc (có thể đánhgiá bằng bài kiểm tra, bằng bảng hỏi câu trắc nghiệm hoặc bằng phỏng vấntrực tiếp…)

- Khả năng vận dụng của người lao động vào công việc hiện tại

- Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực của người lao động sau khoáđào tạo

Doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo vào giữa kỳ,cuối kỳ hoặc định kỳ nếu đào tạo dài hạn Có nhiều phương pháp doanhnghiệp có thể sự dụng để đánh giá tuỳ thuộc vào từng chương trình đào tạo cụthể Gồm đánh giá định tính và đánh giá định lượng

*Phương pháp định tính

- Phân tích thực nghiệm: theo phương pháp này người đánh giá sẽ sosánh kết quả thực hiện công việc của những người không tham gia đào tạo vớinhững người tham gia đào tạo Từ đó có thể xác định được những thay đổi vềnăng suất lao động của người lao động nhờ được đào tạo Áp dụng phươngpháo này dễ tiến hành nhưng mức độ chính xác không cao

- Phương pháp đánh giá hiệu quả dựa vào những thay đổi của học viên:đối với lao động sản xuất có thể định lượng được khối lượng sản phẩm sảnxuất ra thì chỉ cần so sánh năng suất lao động của người lao động trước khi vàsau khi được đào tạo Còn với lao động quản lý thì kết quả công việc của họkhó có thể định lượng cụ thể mà chỉ căn cứ vào các hoạt động của doanhnghiệp có diễn ra một cách trôi chảy hay không, và thông qua kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Phương pháp này cũng chưa thực

sự chính xác

- Phương pháp đánh giá thông qua bài kiểm tra: bài kiểm tra có thểđược tiến hành giữa khoá học để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạotrong từng giai đoạn và để kịp thời có những thay đổi cho phù hợp như về tài

liệu, cách thức giảng dạy của giáo viên, hoặc vào cuối khoá để đánh giá hiệuquả của toàn khoá học.Với cách kiểm tra này thì có thể xác định được khốilượng kiến thức học viên có được sau khoá đào tạo tuy nhiên lại không kiểmtra được kỹ năng thực hành của học viên.

- Phương pháp đánh giá thông qua bảng hỏi: bảng hỏi sẽ được thiết kế

và đưa cho từng học viên để hỏi ý kiến học viên về từng nội dụng của chươngtrình đào tạo như phương pháp đào tạo, chi phí đào tạo, thời gian đào tạo,giáo viên giảng dạy Theo phương pháp này thì có thể đánh giá được các nộidung của chương trình đào tạo có thực sự đáp ứng được yêu cầu không nhưngviệc thiết kế bảng hỏi đòi hỏi phải có một bộ phận người có chuyên môn vàmất nhiều thời gian xây dựng để phù hợp và khoa học

* Phương pháp định lượng

- Phương pháp tính lợi nhuận thu được năm sau trên một đơn vị chi phíđào tạo năm trước

I = B(n+1) / C(n)Trong đó: I là lợi nhuận năm/1 đơn vị chi phí đào tạo năm (n)

B(n+1) là lợi ích thu được năm (n+1)

C(n) là chi phí bỏ ra cho đào tạo

Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp đánh giá xem với một đồngchi phí bỏ ra cho đào tạo thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận

- Phương pháp tính chi phí đào tạo trung bình cho mỗi học viên

Chi phí TB = Tổng chi phí đào tạo / Tổng số học viên

Phương pháp đánh giá chỉ tiêu này sẽ cho doanh nghiệp biết được mức

độ đầu tư chi đào tạo một học viên tham gia chương trình đào tạo, so sánh quacác năm để từ đó quản lý tốt hơn nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển

- Phương pháp đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo

Hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo = Kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh / Tổng chi phí đào tạo

- Phương pháp đánh giá thông qua thời gian thu hồi vốn

T = C / M

Trong đó: T là thời gian thu hồi vốn

C là tổng chi phí đào tạo

M là lợi nhuận thuần của doanh nghiệp do công nhân tạo

ra sau khi đào tạo trong 1 năm

IV Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng và phát huy vốnnhân lực của tổ chức Nếu công tác này được đầu tư một cách xứng đáng sẽgóp phần đảm bảo cho tổ chức một đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn, vừanăng động, sáng tạo thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinhdoanh ngày một khắc nghiệt như hiện nay Do đó công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp là không thể thiếu và doanh nghiệp

dù nhiều hay ít cũng phải bỏ ra một phần chi phí để thực hiện công tác này Hơn nữa trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ với nhiều máy mócthiết bị hiện đại ra đời đòi hỏi người lao động phải có kiến thức và các kỹnăng mới để vận hành sử dụng chúng và công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực cũng phải được thay đổi, thiết kế lại cho phù hợp với sự phát triểnchung Đồng thời khi mà nguồn lực con người trở thành lợi thế cạnh tranh thìviệc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thực sự cần thiết.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đốivới doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa to lớn đối với người lao động và đối với

sự phát triển chung của toàn xã hội Người lao động được tham gia đào tạokhông chỉ nhằm mục đích nâng cao năng lực trình độ của bản thân để thựchiện công việc một cách tốt hơn mà còn tạo điều kiện để người lao động đượcthăng tiến, đề bạt và đáp ứng nguyện vọng, mong muốn của bản thân trongviệc được học hỏi tìm hiểu những cái mới Mỗi cá nhân được đào tạo nângcao trình độ cũng tạo cho đất nước một đội ngũ lao động có chất lượng, gópphần trong công cuộc hiện đại hóa đất nước và là điều kiện thuận lợi nhất đểhội nhập kinh tế quốc tế Vì vậy mà mỗi doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư

để bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình

Mặt khác, thực trạng vấn đề đào tạo trong nước còn nhiều bất cập Laođộng phần lớn chưa qua đào tạo chiếm khoảng 75%, chủ yếu là lao động phổthông nên chất lượng lao động còn thấp Số lao động qua đào tạo chiếm tỷ lệ

ít ỏi nhưng cơ cấu đào tạo của ta còn chưa thực sự hợp lý, tỷ lệ đào tạo đạihọc, cao đẳng : trung học chuyên nghiệp : công nhân kỹ thuật hiện nay là 1 :0,28 : 2,89 trong khi tỷ lệ này trên thế giới là 1 : 12 : 24, và xảy ra tình trạngthừa thầy thiếu thợ nên việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại cácdoanh nghiệp phải được chú trọng đầu tư và hoàn thiện hơn nữa để bù đắp sựthiếu hụt về chất lượng lao động của thị trường

Hiên nay, Việt Nam đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tếđược đánh dấu bằng sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệpkhông thể nằm ngoài guồng quay đó Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển thìcác doanh nghiệp phải không ngừng phát triển nguồn nhân lực theo hướngtoàn cầu hoá Do đó công tác đào tạo phải được làm thường xuyên và hoànthiện hơn nữa để theo kịp và cạnh tranh với thế giới

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO DỊCH-NGÂN HÀNG ĐẦU

TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM I.Giới thiệu tổng quan về Sở giao dịch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam

1.Quá trình hình thành và phát triển của Sở Giao Dịch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam

1.1.Đôi nét về Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam

Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam (tên viết tắt: BIDV) được thànhlập theo quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của thủ tướng chính phủ, làmột trong 4 ngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất ở Việt Nam, được hìnhthành sớm và lâu đời nhất, là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổchức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhà nước Tính đến 31/12/2005,tổng tài sản của BIDV đạt 131.731 tỷ VNĐ, với tổng số cán bộ nhân viên củatoàn hệ thống đạt trên 9300 người

Hiện nay mô hình tổ chức của BIDV gồm 5 khối lớn:

- Khối ngân hàng thương mại quốc doanh (gồm 3 sở giao dịch và các chinhánh trên toàn quốc)

- Khối các đơn vị sự nghiệp

- Khối công ty

- Khối liên doanh

- Khối đầu tư

1.2.Vị trí của Sở giao dịch trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu của khối ngân hàng thương mại quốc doanh

thuộc hệ thống BIDV

Sở giao dịch thuộc hệ thống BIDV gồm:

- Sở giao dịch : trụ sở tại tầng 7, 8, 9 Tháp A-Toà nhà Vincom Số 191

Bà Triệu-Quận Hoàn Kiếm-Hà Nội

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

(BIDV) Trụ sở chính tại Hà Nội Văn phòng đại diện tại TP HCM

Sở

Chi nhánh cấp 2

Phòng giao dịch

Quỹ tiết kiệm

Ban thu đổi ngoại tệ

Phòng giao dịch

Quỹ tiết kiệmBan thu đổi ngoại tệ

- Sở giao dịch 2: trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh.

- Sở giao dịch 3: trụ sở tại tầng 11 Tháp A-Toà nhà Vincom Số 191 Bà Triệu-Quận Hoàn Kiếm-Hà Nội

1.3.Quá trình hình thành và phát triển của Sở giao dịch

Sở giao dịch được thành lập ngày 28/3/1991 theo quyết định số76QD/TCCB của tổng giám đốc Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam từ ýtưởng xây dựng Sở giao dịch thành đơn vị làm nhiệm vụ trực tiếp kinh doanhcủa Hội sở chính, từng bước trở thành đơn vị chủ lực trong hệ thống BIDV,thử nghiệm các sản phẩm mới, triển khai công nghệ mới, thực hiện nhiệm vụphục vụ các khách hàng đặc biệt, là môi trường đào tạo cán bộ nghiệp vụ, cán

bộ quản lý cho Hội sở chính

*Giai đoạn 1(1991-1995): là giai đoạn đầu tiên, Sở giao dịch có 2 phòng

và 1 tổ nghiệp vụ làm nhiệm vụ quản lý và cấp phát vốn ngân sách và giámsát kiểm tra sử dụng vốn tiết kiệm đúng mục đích, đúng địa chỉ cho các dự án

*Giai đoạn 2(1996-2000): là giai đoạn khởi động chuyển hướng mạnh

mẽ sang hoạt động kinh doanh, hạch toán kinh tế chủ động, tự trang trải Bằngviệc mở rộng mạng lưới với 167cán bộ nhân viên, 12 phòng nghiệp vụ, 1 chinhánh khu vực, 2 phòng giao dịch, 7 quỹ tiết kiệm và thực hiện tất cả cácnghiệp vụ ngân hàng thương mại, mở rộng khách hàng Sở giao dịch đã đạtđược những kết quả quan trọng, xác lập được vị thế, biết đến như địa điểmquen thuộc tin cậy của dân cư đến gửi tiết kiệm và là nơi đã thử nghiệm thànhcông các sản phẩm huy động vốn dài hạn của BIDV thông qua các đợt pháthành trái phiếu, kỳ phiếu, đã tăng thêm sự tín nhiệm của nhân dân Sở giaodịch cũng được biết đến như một đơn vị chuyên tài trợ vốn cho các tổng công

ty 90, 91 các dự án lớn, trọng điểm của nhà nước và cung cấp các dịch vụngân hàng với chất lượng cao như thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế,bảo lãnh…

*Giai đoạn 3(2000-2007): tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức hướng theocác ngân hàng hiện đại trên cơ sở áp dụng công nghệ thông tin để hình thànhcác kênh phân phối sản phẩm tín dụng, huy động vốn, dịch vụ…Đến nay Sởgiao dịch đã có 15 phòng nghiệp vụ, 3 phòng giao dịch, 15 điểm giao dịch vớigần 300 cán bộ nhân viên Phát triển hệ thống rút tiền tự động ATM hoạt độngkết nối với các điểm giao dịch của BIDV trên phạm vi toàn quốc hợp thànhmạng lưới rộng khắp phục vụ khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng.Hiện nay, trụ sở chính của Sở giao dịch đặt tại tầng 7, 8, 9 tháp A-Toànhà Vincom Số 191 Bà Triệu-Quận Hoàn Kiếm-Hà Nội Còn 3 phòng giaodịch của Sở đặt tại phòng giao dịch 1 (26 Hàng Vôi), phòng giao dịch 2 (53Quang Trung), phòng giao dịch 3 (29 Nguyễn Đình Chiểu).

2.Cơ cấu tổ chức của Sở giao dịch

Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức Sở giao dịch Ngân hàng đầu tư và phát triển

Việt Nam

Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp

nghiệp

Phòng tín dụng 1 Phòng tín dụng 2 Phòng tín dụng 3 Phòng thẩm định Phòng quản lý tín dụng Phòng thanh toán quốc tể

Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân Phòng tiền tệ kho quỹ

Phòng kế hoạch nguồn vốn Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức cán bộ Phòng hành chính chính trị Phòng điện toán Phòng kiểm tra nội bộ

Phòng Giao dịch 1 Phòng Giao dịch 2 Phòng Giao dịch 3

BAN

GIÁM ĐỐC

Khối tín dụng

Khối dịch vụ

Khối quản

lý nội bộ

Khối đơn vị trực thuộc

3 Chức năng và nhiệm vụ của Sở giao dịch

* Cấp phát vốn ngân sách

Từ năm 1991 đến năm 1994, nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát vốn ngânsách cho các dự án đầu tư của Bộ, ngành

* Huy động vốn phục vụ kinh doanh, đầu tư, phát triển

- Tiết kiệm thông thường

- Tiết kiệm dự thưởng

- Tiết kiệm bậc thang

- Cho vay cán bộ công nhân viên

- Cho vay mua nhà, mua ôtô

- Cho vay cầm cố chứng từ có giá

* Cung cấp các dịch vụ

- Thanh toán quốc tế

 L/C hàng nhập

- Quản lý hồ sơ tín dụng theo quy định, tổng hợp, phân tích quản lýthông tin và lập báo cáo về công tác tín dụng.

4.1.2 Phòng thẩm định

- Trực tiếp thực hiện yêu cầu nghiệp vụ về công tác thẩm định, tái thẩmđịnh của Nhà nước và các quy trình nghiệp vụ liên quan

- Chịu trách nhiệm quản lý thông tin về kinh tế kĩ thuật, thị trường, đầu

tư, xây dựng cơ bản phục vụ công tác thẩm định đầu tư, thẩm định tín dụng

- Tham gia ý kiến và chịu trách nhiệm về ý kiến tham gia trong quá trìnhquản lý rủi ro, quản lý tín dụng và theo nhiệm vụ của phòng

- Lập các loại báo cáo về công tác thẩm định theo quy định

4.1.3 Phòng quản lý tín dụng

- Thực hiện công tác quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng: theo dõitổng hợp hoạt động tín dụng, xác định giới hạn tín dụng cho từng khách hàngphù hợp với định hướng tín dụng của Sở giao dịch, quản lý doanh nghiệp đầu

tư tín dụng, giám sát đánh giá toàn diện danh mục tín dụng, đầu mối quản lýviệc thực hiện xếp loại khách hàng, phân loại nợ theo mức độ rủi ro tín dụngcủa khách hàng vay

- Đầu mối tham mưu đề xuất với Giám đốc Sở xây dựng văn bản chínhsách về công tác quản lý tín dụng

- Đầu mối tổng hợp và trực tiếp thực hiện các báo cáo về hoạt động tíndụng theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam

và Giám đốc Sở giao dịch

4.2 Khối dịch vụ khách hàng

4.2.1 Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp

- Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ giao dịch với khách hàng là những cánhân, doanh nghiệp; tiếp thị giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng; tiếp nhậncác ý kiến phản hồi của khách hàng về dịch vụ; tiếp thu đề xuất hướng dẫn cảitiến để không ngừng đáp ứng sự hài lòng của khách hàng

- Trực tiếp thực hiện, xử lý tác nghiệp và hạch toán kế toán các giao dịchvới khách hàng là những cá nhân và các doanh nghiệp

- Thực hiện chiết khấu, cho vay, cầm cố các chứng từ có giá do phònghoặc do Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam phát hành

- Thực hiện quản lý thông tin khách hàng thuộc Phòng quản lý và lập cácloại báo cáo nghiệp vụ theo quy định.

4.2.2 Phòng tiền tệ kho quỹ

- Trực tiếp thực hiện các nghiêp vụ về quản lý kho tiền và phát triển cácgiao dịch ngân quỹ, phối hợp chặt chẽ với các phòng dịch vụ khách hàng,thực hiện nghiệp vụ thu chi tiền mặt tại quầy, phục vụ thuận tiện cho kháchhàng giao dịch một cửa

- Theo dõi tổng hợp, lập và gửi báo cáo tiền tệ, an toàn kho quỹ theo quy định

4.2.3 Phòng thanh toán quốc tế

- Thực hiện các giao dịch với khách hàng đúng quy trình tài trợ thươngmại và hạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan mà phòng thực hiện trên

cơ sở hạn mức khoản vay, bảo lãnh đã được phê duyệt, thực hiện nghiệp vụphát hành bảo lãnh đối ứng theo đề nghị của ngân hàng nước ngoài, thực hiệnnghiệp vụ chuyển tiền quốc tế

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc phát triển và nâng cao hiệu quả hợptác kinh doanh đối ngoại của Sở giao dịch, chịu trách nhiệm về tính chính xácđúng đắn, đảm bảo an toàn tiền, vốn tài sản của ngân hàng, khách hàng trongcác giao dịch kinh doanh đối ngoại

- Tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tư vấn chokhách hàng về các giao dịch đối ngoại, hợp đồng thương mại quốc tế

4.3 Khối quản lý nội bộ

- Đầu mối quản lý thông tin về kế hoạch phát triển, tình hình thực hiện

kế hoạch, thông tin về nguồn vốn và huy động vốn, thực hiện chế độ báo cáođịnh kỳ trong phạm vi nhiệm vụ của phòng

- Đề xuất chịu trách nhiệm hoàn toàn về quản lý rủi rỏ trong lĩnh vựchuy động vốn, cân đối vốn và kinh doanh tiền tệ theo quy chế

- Thực hiện công tác hậu kiểm đối với các giao dịch của các phòng của

Sở giao dịch theo qui định, qui trình của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam

- Thực hiện nhiệm vụ quản lý tài chính thông qua công tác lập kế hoạchtài chính, theo dõi, phân tích, đánh giá tình hình tài chính

- Chịu trách nhiệm về tính chính xác, kịp thời, hợp lý, trung thực của sốliệu kế toán, của báo cáo tài chính