MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Vấn đề nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu: 3 6. Ý nghĩa của đề tài 3 7. Kết cấu của đề tài 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 5 1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. 5 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực. 5 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. 7 1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 8 1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. 9 1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. 9 1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 9 1.3.3. Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực. 12 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER CLUBCÔNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM. 13 2.1.Khái quát về sự hình thành Công ty Cổ phần D2T Việt Nam 13 2.2.Khái quát về nhà hàng Xích beer club 13 2.2.1. Sự hình thành và phát triển của mô hình beer club ở Việt Nam. 13 2.2.2.Vài nét về Nhà hàng Xích beer club 16 2.3. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng 16 2.4. Thực trạng công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Xích beer club Công ty Cổ phần D2T Việt Nam 16 2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo. 17 2.4.2. Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực. 19 2.4.2.1. Đối với công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng. 19 2.4.2.2. Ưu điểm của công tác đào tạo tại chỗ: 21 2.4.2.3. Tuy nhiên, việc đào tạo theo hình thức này cũng có một vài điểm hạn chế cần xem xét lại. 22 2.4.3. Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực. 24 2.4.3.1. Các chính sách về lương, thưởng, bảo hiểm, kỷ luật. 24 2.4.3.2. Con đường thăng tiến tại nhà hàng nói riêng và Công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung. 30 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ XÍCH BEER CLUB 32 3.1.Đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực. 32 3.1.1. Đối với công tác đào tạo trực tiếp tại nhà hàng. 32 3.1.1.1. Giải pháp thứ nhất. 32 3.1.1.2. Giải pháp thứ hai. 34 3.2. Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực. 37 3.2.1. Các chính sách về lương, thưởng, bảo hiểm, kỷ luật. 37 3.2.1.1. Giải pháp thứ nhất. 37 3.2.1.2. Giải pháp thứ hai. 40 3.2.2. Con đường thăng tiến tại nhà hàng nói riêng và Công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung. 41 3.3. Kiến nghị. 43 3.3.1. Đối với công tác đào tạo. 43 3.3.2. Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực. 44 KẾT LUẬN 45 CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 46
MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý chọn đề tài 2.Mục tiêu nghiên cứu 3.Phạm vi nghiên cứu 4.Vấn đề nghiên cứu 5.Phương pháp nghiên cứu: 6.Ý nghĩa đề tài 7.Kết cấu đề tài CHƯƠNG CƠ SỞ LY LUÂN VÊ ĐAO TAO VA SỬ DỤNG NGUÔN NHÂN LƯC 1.1.Khái niêm quan tri nguôn nhân lưc 1.1.1.Khái niêm nguôn nhân lưc 1.1.2.Khái niêm quan tri nguôn nhân lưc 1.2.Vai trò quan tri nguôn nhân lưc 1.3.Các chức ban quan tri nguôn nhân lưc 1.3.1.Nhóm chức thu hút nguôn nhân lưc 1.3.2.Nhóm chức đào tạo phát triển nguôn nhân lưc 1.3.3.Nhóm chức trì sử dụng nguôn nhân lưc .12 CHƯƠNG 13 THƯC TRANG CUA CÔNG TAC ĐAO TAO VA PHAT TRIÊN NGUÔN NHÂN LƯC TAI NHA HANG XÍCH BEER CLUB-CƠNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM 13 2.1.Khái quát sư hình thành Công ty Cổ phần D2T Việt Nam 13 2.2.Khái quát nhà hàng Xích beer club 13 2.2.1 Sư hình thành phát triển mô hình beer club Việt Nam 13 2.2.2.Vài nét Nhà hàng Xích beer club 16 2.3 Cơ cấu tổ chức nhà hàng 16 2.4 Thưc trạng công tác đào tạo sử dụng nguôn nhân lưc nhà hàng Xích beer club- Cơng ty Cổ phần D2T Việt Nam 16 2.4.1 Xác đinh nhu cầu đào tạo 17 2.4.2 Đối với công tác đào tạo nguôn nhân lưc 19 2.4.2.1 Đối với công tác đào tạo trưc tiếp nhà hàng 19 2.4.2.2.Ưu điểm công tác đào tạo chỗ: 21 2.4.2.3.Tuy nhiên, viêc đào tạo theo hình thức cung có m ôt vài điểm hạn chế cần xem xét lại 22 2.4.3 Đối với công tác sử dụng nguôn nhân lưc 24 2.4.3.1.Các sách lương, thưởng, bao hiểm, ky lu ât 24 2.4.3.2.Con đường thăng tiến nhà hàng nói riêng Công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung 29 CHƯƠNG 31 MÔT SÔ GIAI PHAP NHĂM HOAN THIỆN CÔNG TAC ĐAO TAO VA SỬ DỤNG NGN NHÂN LƯC TAI NHA XÍCH BEER CLUB 31 3.1.Đối với công tác đào tạo nguôn nhân lưc 31 3.1.1.Đối với công tác đào tạo trưc tiếp nhà hàng .31 3.1.1.1.Giai pháp thứ 31 3.1.1.2.Giai pháp thứ hai 33 3.2.Đối với công tác sử dụng nguôn nhân lưc 36 3.2.1.Các sách lương, thưởng, bao hiểm, ky lu ât 36 3.2.1.1.Giai pháp thứ 36 3.2.1.2.Giai pháp thứ hai 39 3.2.2.Con đường thăng tiến nhà hàng nói riêng Công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung 40 3.3.Kiến nghi 42 3.3.1.Đối với công tác đào tạo 42 3.3.2.Đối với công tác sử dụng nguôn nhân lưc 43 KẾT LUÂN 44 CAC TAI LIỆU THAM KHAO 44 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PGS.TS TS Phó giáo sư tiến sĩ Tiến sĩ NXB BHYT BHXH HRM KH-KT KT-XH THPT TP CNH-HĐH Nhà xuất Bảo hiểm y tế Bảo hiểm xã hội Human Resources Management Khoa học-Kỹ thuật Kinh tế - Xã hội Trung học phổ thơng Thành phố Cơng nghiệp hóa-Hiện đại hóa LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong thời đại nay, ngành dịch vụ vẫn phát triển, dần chiếm ti trọng cao cấu ngành kinh tế Việt Nam Đến nay, sự phát triển của ngành dịch vụ vẫn chưa có dấu hiệu hạ nhiệt Đặc biệt đó, ngành dịch vụ ăn uống phát triển cách mạnh mẽ bao giờ hết thập kỷ qua Thực tế, Việt Nam nước phát triển; đó, nhà hàng dịch vụ ăn uống từ trung đến cao cấp không ngừng phát triển tăng dần từ chất lượng đến số lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng của người dân Việt Nam mà đại đa số ở những thành phố lớn Đây hội lớn cho doanh nghiệp vì lợi nhuận cao, thu hồi vốn nhanh nhu cầu tăng Theo viết “Vai trò ẩm thực hoạt động du lịch” của TS Trịnh Xuân Dũng được đăng trang www.langamthuctaynguyen.vn thì “Một doanh nhân nhổi tiếng người Mỹ đa khuyên cháu mình “chỉ nên tập trung kinh doanh hai ngành nghề kinh doanh dịch vụ ăn uống và xăng dầu không bao giờ thất nghiệp và bao giờ cũng thu được lợi nhuận cao” Các nhà kinh tế đa tổng kết GDP tăng 1% thì doanh thu của ngành dịch vụ phục vụ món ăn và đồ uống tăng thêm 1,5% Đối với ngành du lịch, chi phí cho thức ăn, đồ uống tổng chi phí của chuyến du lịch khoảng từ 18 – 20%.” Từ thấy ngành dịch vụ ăn uống lĩnh vực hấp dẫn cho doanh nghiệp nhà đầu tư Tuy nhiên, phát triển, sức cạnh tranh lĩnh vực cao đòi hỏi những yêu cầu khắt khe về sản phẩm để đến tay người tiêu dùng Đối với kinh doanh dịch vụ ăn uống, yêu cầu về chất lượng sản phẩm không chi nằm chính sản phẩm mà khách hàng tiêu thụ, mấu chốt còn phải tính đến sản phẩm vô hình mà nhà hàng cung cấp cho thực khách của mình, chính cung cách thái độ phục vụ của nhân viên Khơng sai nói nhân viên phục vụ bàn khơng chi phụ trách công việc bưng bê mà họ còn mặt của nhà hàng, họ lại vừa nhân viên bán bàng, vừa người chăm sóc trực tiếp làm hài lòng khách hàng Vì thế, thương hiệu nói chung sở kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng đều cạnh tranh khốc liệt từ sản phẩm cho tới cung cách phục vụ của nhân viên nhằm tạo dựng thương hiệu nâng cao vị kinh doanh của mình Mặt khác, ngành dịch vụ kinh doanh nhà hàng – khách sạn, “sản phẩm” phục vụ loại sản phẩm đặc biệt, khâu “sản xuất” “tiêu thụ” gần diễn cùng lúc; vì khó để kiểm soát chất lượng “sản phẩm” tới tay người tiêu dùng Và để có được đội ngũ nhân viên vừa chuyên nghiệp chuyên môn, vừa tận tâm cơng việc, mỡi thương hiệu đều phải có cách đào tạo sử dụng nhân viên riêng của mình nhằm sở hữu được nguồn nhân lực mạnh về chất lượng Đội ngũ nhân viên mạnh về chất sẽ tạo được những sản phẩm vơ hình thực sự có chất lượng thì mỡi thương hiệu mới có đủ khả cạnh tranh thị trường kinh doanh dịch vụ ăn uống khốc liệt Sự hài lòng được đem đến từ chính sản phẩm thái độ phục vụ của nhân viên sẽ giúp nhà hàng có được những khách hàng trung thành, giúp nhà hàng giảm thiểu chi phí quảng cáo cách hiệu Vì thế, công tác đào tạo nguồn nhân lực được chú trọng bao giờ hết Ngoài ra, tập thể nhân viên thực sự gắn kết với nhà hàng, họ sẽ có suất làm việc cao, thái độ làm việc tích cực, giúp lượng khách hàng trung thành tăng tối thiểu 60% Nguồn nhân lực có chất lượng cũng chính lợi cạnh tranh của nhà hàng Trong qua trình thực tập nhà hàng Xích beer club, em quan sát lấy thực tế trải nghiệm từ chính thân chọn đề tài : “ Hồn thiện cơng tác đào tạo sử dụng nguồn nhân lực nhà hàng Xích beer club- Công ty cổ phần D2T Việt Nam” nhằm đưa số đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo sử dụng nhân lực đây, mà đặc biệt đối với nhân viên phục vụ bàn Mục tiêu nghiên cứu Bài báo cáo lấy việc đào tạo sử dụng nhân lực nhà hàng Xích beer club- Công ty Cổ phần D2T Việt Nam làm mục tiêu nghiên cứu Chủ yếu nghiên cứu để thấy được vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực ngành dịch vụ nói chung mơ hình nhà hàng beer club nói riêng Phạm vi nghiên cứu - Về mặt thời gian : năm ( 2015, 2016) - Về mặt không gian: Nhà hàng Xích beer club - Công ty Cổ phần D2T Việt Nam Vấn đề nghiên cứu - Làm rõ sở lý luận về công tác đào tạo sự dụng nguồn nhân lực - Phân tích thực trạng công tác đào tạo sử dụng nguồn nhân lực nhà hàng Xích beer club- Công ty Cổ phần D2T Việt Nam - Đánh giá ưu nhược điểm của công tác đào tạo sử dụng nguồn nhân lực nhà hàng Xích beer- Công ty Cổ phần D2T Việt Nam - Đề xuất những ý kiến giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo sử dụng nguồn nhân lực nhà hàng Phương pháp nghiên cứu: Có nhiều phương pháp để nghiên cứu đặc thù của đề tài đặc thù của đơn vị thực tập e chọn số phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đây phương pháp trọng tâm đề tài báo cáo Thông qua nghiên cứu văn bản, tài liệu, bảng biểu từ công ty cung cấp cho người xem nhìn tổng quan khái quát về công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty - Phương pháp quan sát : Trong trình thực tập thì quan sát phương pháp nghiên cứu dựa những kiến thức thực tế được chứng kiến, được quan sát - Phương pháp phân tích- tổng hợp : Tìm hiểu phân tích loại tài liệu thống kê có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, sau tổng hợp lại để có nhìn tổng quát nhiều khía cạnh về công tác đào tạo , sử dụng nguồn nhân lực nhà hàng - Phương pháp đánh giá: Đánh giá trình đào tạo sử dụng nguồn nhân lực nhà hàng của Công ty D2T Việt Nam, mức độ hiệu đến đâu đưa những giải pháp khắc phục hạn chế Ý nghĩa đề tài Việc đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo sử dụng nhân sự mong rằng sẽ phần giúp nhà hàng Xích beer club khắc phục những thiếu sót tại, đào tạo được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, tận tâm hơn, giúp cho nhà hàng ngày khẳng định được thương hiệu riêng của mình, tăng sức cạnh tranh về mặt hình ảnh chất lượng phục vụ Đề tài được thực dựa những kinh nghiệm rút thời gian thực tập cũng những phản hồi thực tế từ đội ngũ nhân viên Kết cấu đề tài Bao gồm chương : CHƯƠNG 1: CƠ SỞ VỂ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER CLUB-CƠNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM CHƯƠNG 3: MỢT SỚ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER CLUB-CƠNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Kể từ hình thành xã hội loài người, người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất Qua thời gian, cùng với sự phát triển của xã hội về mặt lịch sử, văn hóa lẫn về mặt kinh tế thì với mỗi giai đoạn khác nhau, hình thái kinh tế khác thì lại xuất những phương thức sản xuất khác cho từng thời kì Từ đó, cơng tác quản trị ngày phức tạp mới phù hợp với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế xã hội Mặt khác, hệ thống lĩnh vực quản trị thì quản trị nguồn nhân lực thực sự tốn khó cho tất doanh nghiệp Không sai nhận định rằng làm việc với người phức tạp khó khăn bởi vì động chạm đến những người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng sở thích, cảm xúc văn hóa riêng biệt Yếu tố hạn chế hầu hết trường hợp làm ăn kém hiệu xuất phát từ công tác quản trị nguồn nhân lực Như Peter Ferdinand Drucker – Nhà quản lý tiếng giới từng nói: “Sự khác biệt giữa mợt nhà quản lý giỏi với người khác chính là biết cách dùng người” Hay theo PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái lần thứ 8) Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp TP.HCM “Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp chính bản chất của người Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.” Từ thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự lớn đối với sự tồn vong của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Vậy quản trị nguồn nhân lực gì? Để tìm hiểu về khái niệm đó, trước tiên ta cần hiểu rõ về khái niệm ng̀n nhân lực Có nhiều ý kiến về khái niệm ng̀n nhân lực dưới những góc độ khác Theo tập thể giảng viên của môn kinh tế nguồn nhân lực, chủ biên PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, nguồn nhân lực được định nghĩa sau: “Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở nước có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa kỷ XX, với ý nghĩa nguồn lực người, thể sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố người trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chi bao hàm những người độ tuổi lao động có khả lao động, cũng không chi bao hàm về mặt chất lượng mà còn chưa đựng những hàm ý rộng Trước nghiên cứu về nguồn lực người thường nhấn mạnh đến chất lượng vai trò của việc phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, người được coi phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ phát triển kinh tế bền vững chí người được coi nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực Về phương diện này, Liên Hiệp Quốc cho rằng nguồn lực người tất những kiến thức kỹ lực người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chi những người độ tuổi mà những người độ tuổi lao động Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ bắt đầu công đổi mới Điều được thể rõ công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực người được thể thông qua số lượng dân cư, chất lượng người (bao gồm thể lực, trí lực, lực phẩm chất) Như vậy, nguồn lực không chi bao hàm chất lượng nguồn nhân lực mà còn bao hàm nguồn cung cấp nhân lực tương lai Từ những phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, hiểu nguồn nhân lực phạm trù dùng để chi sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả huy động tham gia vào trình tạo của vật chất tinh thần cho xã hội cũng tương lai Sức mạnh khả thơng qua số lượng, chất lượng, cấu dân số, số lượng chất lượng người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.” 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều ý kiến khác về khái niệm Có ý kiến cho rằng quản trị ng̀n nhân lực liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực người nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty đáp ứng nhu cầu của nhân viên Theo A.J.Pride Human Resource Management in a Business Context International, Thomson Business Press, nd edition, 2004: “Quản trị nhân lực (Human Resources Management – HRM) tên gọi mới chuỗi khái niệm thông lệ liên quan đến người Thực ra, suốt 50 năm qua, thuật ngữ được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management) Càng về sau này, HRM được nhiều nước giới áp dụng, đặc biệt Úc, nước vùng Scandivania Nam Phi HRM đươc nhiều nước đánh giá khâu hết sức quan trọng trình sản xuất Nó đươc xem hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được mục tiêu kinh doanh HRM đề cập đến yếu tố quy hoạch, quản lý nâng cao lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển, trì kiến thức lực của người lao động Tất yếu tố đều có tác động tới kết kinh doanh bởi nhân lực loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp HRM có tác động đặc biệt to lớn hoạt động của ngành sản xuất chế tạo Quản trị nhân lực (HRM) khoa học về quản lý người dựa niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp tăng lợi cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm sự khéo léo của họ nhằm đạt được mục tiêu đặt Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có lực, nhanh nhạy cống hiến công việc, quản lý hoạt động khen thưởng kết hoạt động cũng phát triển lực của họ Hiểu theo cách ngắn gọn hơn, quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc quản trị nguồn lực người nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty đáp ứng nhu cầu của nhân viên Hoặc quản trị ng̀n nhân CHƯƠNG MỢT SỚ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NG̀N NHÂN LỰC TẠI NHÀ XÍCH BEER CLUB 3.1.Đới với công tác đào tạo nguồn nhân lực 3.1.1 Đối với công tác đào tạo trực tiếp nhà hàng Việc hồn thiện cơng tác đào tạo trực tiếp nhà hàng khơng q khó khăn vì những thiếu sót trình làm việc chủ yếu xuất phát từ việc thực tập sinh chưa được đào tạo kỹ những kiến thức nền trước bắt tay vào cơng việc Thiếu sót nằm ở hai vấn đề chính còn tờn là: nhà hàng chưa có quy trình hoặc văn đào tạo rõ ràng cho công tác đào tạo nhân viên mới, hai số vấn đề khúc mắc ở người đào tạo trực tiếp cho nhân viên Là nhà hàng nằm hệ thống nhà hàng có thương hiệu riêng, mỗi khâu từ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng nhân lực đều đòi hỏi sự chuyên nghiệp, quy trình công việc cũng yêu cầu nghiệp vụ cho mỗi vị trí đều tiết và mang tính quán Để khắc phục được nhược điểm của công tác đào tạo trực tiếp nhà hàng, luận văn muốn đề cập đến hai giải pháp được nêu dưới sử dụng nhân lực đều đòi hỏi sự chuyên nghiệp, quy trình công việc cũng yêu cầu nghiệp vụ cho mỗi vị trí đều tiết và mang tính quán Để khắc phục được nhược điểm của công tác đào tạo trực tiếp nhà hàng, luận văn muốn đề cập đến hai giải pháp được nêu dưới 3.1.1.1 Giải pháp thứ • Cơ sở lý luận Theo tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hồng Mai Quản trị ng̀n nhân lực khách sạn NXB Lao động Xã hội “Chúng ta biết mô tả vị trí cơng việc tóm tắt vị trí công việc liệt kê những thao tác chính để tiến hành thực cơng việc Trong q trình tuyển dụng, vị trí công việc được mô tả để cung cấp cho ứng viên nhìn tổng quan về cơng việc Tuy nhiên, viêc cũng có nhiều mục đích Thứ nhất, tóm tắt tồn yêu cầu của khóa huấn luyện Bởi vì nhân viên 31 mới phải học thứ được yêu cầu để thực cơng việc được tóm tắt bảng mơ tả vị trí công việc Theo quan điểm của người huấn luyện, mơ tả tổng quan về những vấn đề mà khóa huấn luyện hướng đến cần đạt được Việc mô tả vị trí công việc cũng giúp ích cho việc giám sát bởi vì thông thường đội ngũ nhân viên sẽ chi thực những nhiệm vụ được mơ tả Chúng cũng được sử dụng cho hoạt động đánh giá kết công việc mà nhân viên thực ở vị trí Ngồi ra, Heery Noon (2001:186) định nghĩa mô tả công việc “một văn dữ liệu phác họa nên những mục tiêu của công việc, những công việc liên quan, bổn phận trách nhiệm, việc thực những mục tiêu những quan hệ báo cáo Mô tả công việc sẽ nêu chi tiết về điều khoản điều kiện bao gờm gói thù lao giờ làm việc” Mơ tả cơng việc được xem văn chức phác họa nên những thành tố của công việc Mô tả công việc nhằm cung cấp cho ứng viên thông tin rõ ràng về tổ chức cũng về công việc Là mô tả thực tế về chất công việc, mô tả công việc cũng giữ vai trò văn marketing làm cho công việc trở nên hấp dẫn đối với ứng viên tiềm năng.” • Giải pháp Do cơng tác đào tạo chỡ thường gặp số khó khăn thường thấy như: - Không đủ thời gian cho nhà quản lý, người giám sát hay chuyên gia đào tạo lập kế hoạch thực việc đào tạo - Mất nhiều thời gian bởi vì để tham gia trình đào tạo, người được đào tạo phải rời vị trí làm việc của họ Vì thế, chúng ta cũng dễ dàng thấy được việc có văn hoặc sổ cầm tay mô tả vị trí công việc cẩm nang vô cùng cần thiết cho nhân viên mới Tuy nhiên, nhà quản lý hoặc giám sát nhà hàng còn e ngại việc cho in ấn những cẩm nang vấn đề chủ yếu thuộc về mảng “chi phí đào tạo” Họ e ngại phải bỏ nhiều chi phí đào tạo vì đặc điểm biến động nhân sự cao ngành Trong nhiều hoạt động của dịch vụ khách sạn – nhà hàng, số nhân viên xin nghi làm vòng vài tháng đầu (hoặc sớm hơn) Nhà quản lý sẽ đặt câu hỏi “Tại phải đào tạo nhân viên họ không làm việc đủ 32 lâu để sử dụng những gì họ học được?” Trong thực tế, hiệu của việc đào tạo làm giảm tỷ lệ biến động nhân sự, người quản lý nguồn nhân lực không thực việc đào tạo thì sẽ góp phần làm tăng tỷ lệ biến động nhân sự Vì vậy, chi phí ban đầu bỏ để thực cơng tác đào tạo có hiệu vơ cùng cần thiết, ngành dịch vụ • Kết quả từ giải pháp Tóm lại, việc hệ thống hóa lại quy trình đào tạo trực tiếp kiến thức phần giải được tốn thiếu sót khơng chính xác khâu đào tạo Điều còn giúp nhân viên mới chủ động việc tìm hiểu trước những kiến thức mà mình cần phải ghi nhớ trình làm việc có sẵn tài liệu tham khảo Do đó, “cẩm nang làm việc cầm tay” sẽ phát huy tối đa tác dụng của nó, kiến thức bắt buộc phải được kiểm tra bất thường bằng những câu hỏi nhỏ từ quản lý hoặc giám sát ca xuyên suốt trình làm việc 3.1.1.2 Giải pháp thứ hai • Cơ sở lý luận Khi có nhân viên mới vào làm việc, quản lý nhà hàng hầu giao toàn trách nhiệm hướng dẫn nhân viên mới cho nhân viên có kinh nghiệm làm việc năm không chi ở nhà hàng Xích beer club mà còn ở số nơi khác Điều đáng nói khơng phải ở việc trình độ chuyên môn ở người hướng dẫn này, mà vấn đề nằm ở chỗ thái độ hướng dẫn nhân viên mới Thực tế thấy việc hướng dẫn còn hời hợt, dẫn tới việc nhân viên mới đa phần giải suôn sẻ vấn đề về nghiệp vụ cũng chăm sóc khách hàng thời gian đầu bắt tay vào công việc Nguyên nhân chính dẫn tới nhược điểm khơng khó để nhận - Thứ nhất, người hướng dẫn vừa phải thực việc hướng dẫn cho nhân viên mới, vừa phải hồn thành cơng việc của mình cùng khoảng thời gian, dẫn tới hai công việc đều khó hồn thành tốt - Thứ hai, người hướng dẫn được chi định từ trước hoàn tồn khơng có chính sách đãi ngộ riêng, khơng có phụ cấp (về mặt tài chính hoặc phi tài chính) cho công tác đào tạo, làm cho họ động lực dành cho cơng tác 33 này, dẫn tới việc công tác đào tạo chỗ không mang lại kết cao Cũng theo tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai Quản trị nguồn nhân lực khách sạn NXB Lao động Xã hội “Trong hầu hết công ty, người đào tạo thường người giám sát hoặc người có chức vụ đội ngũ nhân viên Trong trường hợp đầu tiên, người giám sát nhân viên giỏi thường được khen thưởng vì hiệu làm việc Tuy nhiên, người giám sát phải thực số nhiệm vụ không thuộc vị trí của mình, có nhiệm vụ đào tạo Họ cần phải biết rõ cách đào tạo, chương trình đào tạo được triển khai nhằm cung cấp những kiến thức kỹ cần thiết Nguyên tắc cũng được áp dụng cho người đào tạo những người có chức vụ Nếu chương trình thất bại vì người đào tạo không nắm rõ cách đào tạo, nguyên nhân thuộc về người quản lý, người đào tạo Tại sao? Vì người quản lý nhận rằng người đào tạo hiệu khơng chi người biết cách đào tạo.” Nên có lý để những nhân viên kiêm chuyên gia đào tạo thích thú với công việc Những lợi ích họ thực thành công nhiệm vụ đào tạo gờm có đặc qùn đặc biệt: được xem xét thăng tiến, có hội học tập, và/hoặc có cơng nhận Ngược lại, nế vừa phải đảm đương những nhiệm vụ đào tạo vừa phải hoàn thành những nhiệm vụ khác mà khơng có (hoặc ít) hỡ trợ, chắc chắn người đào tạo sẽ chán nản thờ với cơng việc.” Ngồi ra, việc đào tạo theo Hayes Ninemeicer (2009), được thực hiệu sẽ mang lại những lợi ích vượt những chi phí bỏ Khi lên kế hoạch thực chương trình, vài nguyên tắc học nên được xem xét, có nguyên tắc: “Người học cần có thời gian để học Việc đào tạo cần có thời gian Nguyên tắc dường rõ ràng vẫn bị vi phạm Một vài giám đốc mong muốn đội ngũ nhân viên mới học việc bằng cách theo đờng nghiệp có kinh nghiệm Điều gì xảy khơng có đủ thời gian huấn luyện, thay vào hai bên đều liên tục bị gián đoạn bởi những đòi hỏi ngày gia tăng?” • Giải pháp Vậy, từ những thực tế đó, để giải vấn đề còn tờn ở người hướng dẫn, chúng ta nên thực giải pháp sau: 34 - Xem xét có những đãi ngộ đích đáng cho người có trách nhiệm đào tạo, hướng dẫn nơi làm việc cho nhân viên mới Điều áp dụng ở khía cạnh lương thưởng hàng tháng dựa số lượng nhân viên mới mà người hướng dẫn Hoặc hướng dẫn tốt, nhân viên chịu trách nhiệm hướng dẫn sẽ được xét nhân viên xuất sắc tháng, xuất sắc năm, hưởng được những khoản thưởng, ưu đãi đặc biệt sử dụng dịch vụ nhà hàng thuộc công ty D2T Việt Nam Ngoài phần thưởng thuộc về mảng tài chính, nhân viên hồn thành việc tốt, có tinh thần trách nhiệm cao việc đảm nhận trọng trách đào tạo nhân viên mới sẽ được ưu tiên xem xét thi thăng bậc nhân viên đợt thi tuyển lên cấp bậc được tổ chức hằng năm ở công ty Những đãi ngộ sẽ giúp người chịu trách nhiệm đào tạo có động lực làm việc hơn, giúp họ nhiệt tình tận tâm với công việc mình được giao - Ngoài việc tạo động lực làm việc, quản lý cũng giám sát nhà hàng phải tạo điều kiện về mặt thời gian, không gian cho người đào tạo lẫn người được đào tạo có thời gian trao đổi kinh nghiệm làm việc học tập cùng Nếu nhà hàng tình trạng vừa đủ hoặc thiếu nhân viên cho ca làm việc, công tác đào tạo diễn suôn sẻ suốt ca làm việc bởi người đào tạo nhân viên mới đều phải làm những công việc của riêng mình, phục vụ khách liên tục Vì thế, ở cuối ca làm việc mỡi ngày, họ cần có khỏang thời gian trao đổi thực hành riêng với Điều bắt buộc nhằm giúp nhân viên mới nắm kỹ kiến thức về nghiệp vụ, giúp cho công việc của ngày hôm sau được diễn sn sẻ • Kết quả từ giải pháp Sự quan tâm cũng ưu tiên cho nhân viên đảm nhận cơng tác đào tạo sẽ giúp họ có tinh thần trách nhiệm công tác này, từ tạo mơi trường học tập tích cực cho nhân viên mới Điều cũng góp phần giúp cho nhà hàng giảm thiểu sai sót, nâng cao chất lượng hoạt động, tăng được điểm chất lượng từ những lần kiểm tra đánh giá chất lượng từ nhân viên phòng đánh giá chất lượng (công việc sẽ diễn mỗi tháng lần, không định sẵn ngày nhằm đánh giá chất lượng hoạt động xếp hạng nhà hàng của công ty) 35 3.2 Đối với công tác sử dụng ng̀n nhân lực 3.2.1 Các sách lương, thưởng, bảo hiểm, kỷ luật 3.2.1.1 Giải pháp thứ • Cơ sở lý luận Vấn đề lương bổng vấn đề cực kỳ nhạy cảm quan trọng việc tránh trường hợp chảy máu chất xám Theo Adrian Gostick & Chester Elton “Câu chuyện nhà quản lý cà rốt nghệ thuật khen thưởng” (NXB Trẻ Biên dịch Vương Bảo Long) “Ở Bắc Mỹ, vào thời kì kinh tế suy thoái nhất, tỷ lệ nhân viên thay đổi chỗ làm trung bình cũng ở mức 20% giá phải trả nhân viên có lực cực kỳ lớn Khơng ít công ty phép tính cực kì sửng sốt trước những thiệt hại tài chính khổng lồ Chi phí tuyển dụng, đào tạo, phụ cấp lại, trợ cấp học nghề, bảo hiểm…cho những người chúng ta chưa biết làm gì cho chúng ta hay không, hay họ lại sau hai ba tháng thử việc để lại nhiều rắc rối cần giải Đó chưa kể loại chi phí vô hình Chẳng hạn nhân viên giỏi nghi việc, bạn sẽ nhân viên sáng chắc chắn những người còn lại sẽ thắc mắc lại Dĩ nhiên, nhà quản lý sẽ cố trấn an rằng dù doanh số vẫn lạc quan những người mới thay sẽ có những ý tưởng mới Ý tưởng sẽ đứng vững những nhân viên những người kém cỏi Tuy nhiên, những người yếu kém thường không tự ý nghi việc mà đa số những nhân viên xuất sắc, có những ý tưởng sáng tạo, hoặc những người thu hút vô số khách hàng về cho bạn Và họ những người có quyền lựa chọn nơi làm việc Để giữ chân những nhân viên này, giá trị vô hình lời khen ngợi, sự tôn trọng nơi làm việc thì vấn đề lương thưởng yếu tố cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới sự trung thành, suất của nhân viên, nhân viên giỏi.” Và nhà hàng Xích beer club nói chung, Cơng ty Cổ phần D2T Việt Nam nói riêng, lương bổng theo cấp độ nhân viên còn thấp, cộng thêm đường thăng tiến chậm thì khó lòng giữ chân được những người có tài Đương nhiên, việc tăng lương điều 100% nhân viên muốn có được, với nhân viên làm việc lâu năm Tuy nhiên, tăng lương việc dễ dàng cần xét về nhiều khía cạnh mà chủ yếu từ khả làm việc của nhân viên 36 • Giải pháp Việc tăng lương cũng cần phải tuân theo nguyên tắc tăng lương theo cấp bậc nhân viên dựa vào đợt xét tăng lương của Công ty Cổ phần D2T Việt Nam đề ra, vì thế, để xét tăng lương (nhất đối nhân viên ký hợp đồng bán thời gian) trình cần phải cân nhắc kỹ lưỡng cũng phục thuộc nhiều vào tình hình kinh doanh của nhà hàng Ngoài ra, việc xét tăng lương thưởng chi nên xét cho nhân viên làm việc lâu năm (tức từ năm trở lên) Vì những nhân viên những nhân tố gắn bó lâu dài cũng đóng góp nhiều cơng sức của mình cho việc phát triển nhà hàng (không kể nhân viên ký hợp đờng bán thời gian hay tồn thời gian) Mặt khác, xét tăng lương thưởng chi nên áp dụng cho nhà hàng có tình hình hoạt động kinh doanh ổn định phát triển Đối với nhân viên làm việc lâu năm nhà hàng này, xem xét cách giúp họ cải thiện được mức sống với tiền công lao động được tính theo cách “trả lương chia ti lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Hasley” Cụ thể sau: “Trả lương chia tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Hasley dựa sở tổ chức sản xuất trung bình trước đây, coi mức được trả thù lao đảm bảo cho sống, cộng với tiền thưởng tiết kiệm được thời gian sản xuất hay dịch vụ theo tỷ lệ phần trăm cụ thể của đơn giá giờ công (the hourly wage rate) Tỷ lệ phần trăm số giờ tiết kiệm được tùy thuộc vào mức ấn định của mỗi doanh nghiệp Thường doanh nghiệp ấn định mức chia tỷ lệ phần trăm tiền thưởng từ 30-50% Ví dụ theo kế hoạch trả lương chia tỷ lệ tiền thưởng 50% với đơn giá giờ công lao động 10.000đ, tiêu chuẩn công việc đơn vị giờ, hoặc đơn vị giờ ngày, nhân viên giỏi làm được 11 đơn vị (tiết kiệm được giờ), thì nhân viên sẽ được lãnh lương x 10.000 = 80.000đ/ngày cộng với 50% tiền thưởng giờ tiết kiệm được giờ 30 phút, vị chi 15.000đ, nhân viên lãnh được 95.000đ/ngày (dựa theo Nguyễn Hữu Thân 2010:444) Kế hoạch Scanlon chương trình Joseph Scanlon triển khai đây, năm 1937 Đây chương trình gần tương tự chương trình chia tỷ lệ tiền 37 thưởng (gain-sharing) đây, nhằm gắn nhân viên vào việc hồn thành cơng tác khuyến khích nhiều hoặc tất nhân viên nỡ lực hồn thành mục tiêu tăng suất lao động của doanh nghiệp Theo chương trình này, nhân viên sẽ được thưởng tiền vì tiết kiệm chi phí lao động thực đề nghị của họ Các đề nghị được hội đồng cấp lãnh đạo nhân viên đánh giá Mức tiết kiệm được tính toán sở ti lệ giữa chi phí lao động tiền lương với gía trị doanh thu Nếu doanh nghiệp thấy chi phí lương bổng giảm nhờ gia tăng hiệu sản xuất hay dịch vụ, doanh nghiệp sẽ chia khoản tiết kiệm với nhân viên (dựa theo Nguyễn Hữu Thân 2010: 450-451).” Dựa theo đó, xét thưởng cho nhân viên giỏi làm việc lâu năm ví dụ sau: - Nhân viên có cấp bậc với số lương 16.500đ/giờ, làm việc giờ/ngày - Mức lương họ nhận được cho ngày làm việc 99.000đ - Vì làm việc có suất cao, họ làm được đơn vị (tiết kiệm được giờ), với tỷ lệ chia tiền thưởng 50%, mức thưởng cho ngày hơm 2x16.5000x0.5 = 16.500đ - Vậy số tiền làm việc cho ngày hơm 115.500đ - Một nhân viên làm việc nhà hàng Kichi Kichi trung bình làm việc 26 ngày/tháng, giờ/ngày, tổng số lương mà nhân viên cấp bậc 2, có suất làm việc cao, được công nhận nhân viên giỏi tổng cộng 3.003.000đ, tăng được 429.000đ/tháng so với nhân viên cấp bậc làm việc với suất bình thường • Kết quả đạt được Việc chia thưởng chi nên áp dụng cho vài nhân viên giỏi làm việc lâu năm Nếu phúc lợi về mặt tài chính tăng cao sẽ khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, tăng suất làm việc vì nhân viên đều có mục tiêu để cố gắng Mặt khác, việc chi áp dụng tăng thưởng cho nhân viên lâu năm sẽ giúp tăng tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài với nhà hàng họ thấy được tương lai về mặt tài chính công việc 38 3.2.1.2 Giải pháp thứ hai • Cơ sở lý luận Ở giải pháp thứ hai này, chúng ta cần đề cập về khía cạnh sự công bằng trình xét thành tích làm việc, từ xét thưởng cho nhân viên Như đề cập ở chương trước, việc đánh giá biểu cũng suất làm việc của nhân viên gần phụ thuộc hoàn toàn vào việc đánh giá của chi mỗi quản lý giám sát nhà hàng mà chưa có nhận xét đánh giá khách quan từ chính những nhân viên làm việc nhà hàng Theo Cẩm nang quản lý hiệu quả, Đánh giá lực nhân viên của Christan Osborne Ken Langdon, người dịch Hoàng Ngọc Tuyến, NXB Tổng hợp TP.HCM “Có ba hình thức đánh giá khác nhau, mỡi hình thức đều có phương pháp đánh giá đối với hiệu công việc khác Hãy tìm hiểu mục đích của hình thức đánh giá: đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp, đánh giá ngang cấp đánh giá toàn diện; cũng lý hình thức tự đánh giá phải tồn ba hình thức - Đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp - Đánh giá ngang cấp - Đánh giá tồn diện.” • Giải pháp Hiện việc đánh giá ở nhà hàng Xích beer club chi mới dừng ở hình thức đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp Điều gây việc đánh giá chủ quan Để có sự đánh giá cơng bằng hơn, cần xem xét đến phương pháp đánh giá ngang cấp phương pháp đánh giá toàn diện Đặc biệt, đánh giá toàn diện phương pháp được sử dụng nhiều Trong hình thức đánh giá này, người đánh giá thu thập thông tin phản hồi từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể khách hàng, đồng nghiệp thành viên nhóm Người đánh giá sử dụng biểu mẫu, bảng câu hỏi thăm dò ý kiến nhằm xem xét tồn thơng tin thu được chuẩn bị cho phỏng vấn đánh giá chính thức Hình thức đánh giá ngày được áp dụng nhiều, nhờ vào sự đa dạng toàn diện của thơng tin đánh 39 giá có giá trị thu được từ nhiều phía khác nhau, từ cấp quản lý, đờng nghiệp đến khách hàng Điều dễ dàng áp dụng môi trường làm việc nhà hàng Xích beer club Quản lý giám sát nhà hàng cần chuẩn bị bảng câu hỏi thăm dò nhằm thu được những phản hồi mang tính khách quan đầy đủ về khả làm việc cũng đạo đức nghề nghiệp của mỗi nhân viên làm việc nhà hàng Việc đánh giá chủ yếu dựa vào kết đánh giá từ cấp quản lý đồng nghiệp làm việc nhà hàng Trung bình việc đánh giá toàn diện nên được tổ chức mỗi tháng lần, nhân viên đánh giá đồng nghiệp bằng biểu mẫu có sẵn, nêu lên ý kiến đóng góp cá nhân của mình cách tích cực công tác đánh giá cần được công khai thông qua buổi họp ngắn vào đầu ca làm việc Từ buổi họp này, quản lý giám sát nhà hàng dựa vào kết có được nhằm xem xét, đánh giá nhân viên, chọn nhân viên xuất sắc cho mỗi tháng, đồng thời tìm cách góp ý động viên cho những nhân viên chưa hồn thành tốt cơng việc • Kết quả đạt được Quy trình đánh giá nhân viên cách toàn diện sẽ tránh được trường hợp chủ quan việc đánh giá nhân viên, đồng thời nhân viên nhà hàng biết rõ mình được đánh giá công việc theo những quy trình, quy chuẩn Điều dẫn tới sự công bằng công tác đánh giá lực từng nhân viên làm việc nhà hàng Song song đó, công tác còn thể sự tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên nhà hàng, cho họ thấy được tầm quan trọng của chính mình cũng giải tỏa mâu thuẫn thông qua những họp giúp đỡ hồn thành cơng việc tốt, tạo đội ngũ làm việc hiệu 3.2.2 Con đường thăng tiến nhà hàng nói riêng Cơng ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung • Cơ sở lý luận Ở Việt Nam, nhiều nhân viên còn bận tâm đến miếng cơm manh áo, khuyến khích phi tài chính chưa trở thành nhu cầu thiết yếu chất lượng sống lao động (quality of worklife) Tuy nhiên, mức sống nhân viên được nâng cao, đãi ngộ phi tài chính trở nên không kém phần quan trọng vì thỏa 40 mãn nhu cầu nhân viên ở thứ bậc cao thang Maslow nhu cầu xã hội (nhu cầu được thuộc về), nhu cầu được kính trọng, nhu cầu tự thể thân (Nguyễn Hữu Thân 2010: 451), thỏa mãn động lực gắn kết (drieve to bond) động lực học hỏi (drive to learn) theo thuyết động lực (Four-drive theory) Nhất đối với những nhân viên gắn bó lâu dài nhà hàng, những nhân viên có lực làm việc tốt, có kiến thức chuyên môn vững thì việc họ chú trọng đến đãi ngộ phi tài chính điều tất yếu phải có Đãi ngộ phi tài chính còn thể chất văn hóa của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp phải văn hóa khiến cho thành viên tham gia cảm thấy “mình chính mình Đây chính nền tảng để tạo động lực cho họ làm việc hiệu Đãi ngộ phi tài chính ngồi việc khen ngợi, được thể thân, mơi trường làm việc tốt, được tham gia vào hoạt động vui chơi giải trí thì việc thăng chức hoặc thêm quyền hạn được nhân viên quan tâm hàng đầu Nhân viên nhà hàng Xích beer club cũng không ngoại lệ Họ quan tâm cố gắng để được xét thăng bậc nhân viên vì không chi khẳng định được việc những cố gắng của họ được công nhận, được thể khả của thân mà còn liên quan đến vấn đề tăng lương, cải thiện đời sống Tuy nhiên, đường thăng tiến nhà hàng Xích beer club nói riêng chuỗi nhà hàng thuộc công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung nói được dựa theo quan niệm của người Nhật công việc Họ coi trọng sự trung thành kiên trì, chăm chi nỗ lực từng tí lâu dài của nhân viên “Đẳng cấp của người được đánh giá bằng nổ lực bền bi đời chưa sự xuất thần bất ngờ” Ngoài ra, việc thăng tiến của nhân viên còn phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của nhà hàng, sẽ gặp nhiều trường hợp nhân viên có khả hồn thành công việc tốt hoặc xuất sắc, làm việc thời gian dài không được cân nhắc thi tăng cấp bậc nhân viên tình hình hoạt động kinh doanh không được tốt hoặc chi ở mức trung bình Do đó, đường thăng tiến ở nhà hàng được nhân viên đánh giá khơng có nhiều hội dành cho họ • Giải pháp Để khắc phục tình trạng này, cần áp dụng hình thức thuyên chuyển công tác 41 cho những nhân viên có khả làm việc tốt, được xét tăng bậc nhân viên qua làm việc nhà hàng khác thiếu nhân viên có tình hình kinh doanh tốt Việc giải được hai vấn đề, bổ sung được nhân sự cho nhà hàng tình trạng thiếu người; hai tạo điều kiện tốt để nhân viên được xét tăng bậc nhân viên cách nhanh Mặt khác, đối với cấp bậc từ giám sát trở lên, cần có yêu cầu rõ ràng về trình độ ngoại ngữ (đặc biệt trình độ Anh văn) Điều này tùy thuộc vào yêu cầu của công ty đặc biệt đối với trình độ Anh văn, tốt đạt yêu cầu Toeic 550 trở lên hoặc bằng cấp tương đương Do ở trình độ này, nhân viên giao tiếp với khách hàng cách tương đối dễ dàng, hiểu đáp ứng cầu của khách hàng cách nhanh chóng chính xác Yêu cầu về trình độ ngoại ngữ phần đáp ứng được yêu cầu làm việc ngành nhà hàng, môi trường làm việc tiếp xúc thường xuyên với khách người nước Đây cũng điều kiện nhằm nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cấp quản lý cũng nâng cao hình ảnh tính chuyên nghiệp của nhà hàng • Kết quả đạt được Việc tạo điều kiện để nhân viên có động trau dời kiến thức về mặt chun môn, khả ngoại ngữ, tạo điều kiện để nhân viên giỏi có hội được thi tăng bậc nhân viên, thăng tiến công việc sẽ tạo động lực làm việc lớn dành cho đối tượng làm việc nhà hàng Đó khơng chi thể chất văn hóa doanh nghiệp “trọng người tài” mà còn khuyến khích, nâng cao khả trung thành, gắn bó lâu dài với cơng việc vì người lao động thấy được tương lai nghề nghiệp họ có sau cách rõ ràng khả quan Nhân viên gắn bó với nhà hàng bền chặt, tận tâm với công việc sẽ giúp nhà hàng giảm được chi phí đào tạo, tăng suất làm việc, tạo nhiều giá trị thặng dư mà không chi quản lý, giám sát mà còn nhiều nhân viên nhà hàng mong muốn 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Đối với công tác đào tạo - Về phần đào tạo nhân viên mới nhà hàng, quản lý giám sát cần có sự đầu tư nữa về khâu chuẩn bị đào tạo như: chi định người đào tạo, quy trình đào 42 tạo, thời gian học, những kiến thức sẽ được đưa vào giảng dạy chỗ cách cụ thể theo lịch trình định Điều sẽ giúp công tác đào tạo chỗ được chuyên nghiệp tránh nhiều thiếu sót Mặt khác, công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên về công việc ở quay bar cũng cần được chú trọng để giúp nhân viên chạy việc tốt cũng đáp ứng được nhu cầu học nghề của nhân viên 3.3.2 Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực - Khi được hỏi về mong muốn công việc, có tới 42.31% nhân viên nhà hàng trả lời rằng họ mong được sẽ trả lương xứng đánh với công sức mà họ bỏ làm việc nhà hàng Điều không chi quản lý nhà hàng mà còn cần có sự quan tâm, xem xét từ phía lãnh đạo cấp của công ty quan tâm tới đời sống cũng cách tính lương cho nhân viên làm việc tốt, đặc biệt nhân viên lâu năm Có thể xét mặt tăng lương hoặc tăng thưởng cho nhằm tạo động lực cho họ làm tốt công việc của mình nữa - Ngoài ra, việc xem xét thăng tiến cho số nhân viên có thành tích tốt, làm việc thời gian dài vô cùng quan trọng Đáp ứng được nhu cầu được thể thân đặc biệt công sức được đền đáp cách xứng đáng cách giữ chân được nhân tài cho nhà hàng nói riêng cơng ty nói chung 43 KẾT ḶN Nhà hàng Xích beer club được đa số nhân viên đánh giá có mơi trường làm việc thân thiện, thoải mái; nhiên, mức độ nghi việc của nhân viên còn cao hầu chưa có trường hợp thực tập sinh ở lại làm việc chính thức chính sách về thăng tiến, thu nhập, khen thưởng chưa đáp ứng được nhu cầu của họ Vì thế, để thu hút ng̀n nhân lực trẻ, có tài, đồng thời gia tăng mức độ trung thành với nhà hàng, cần có sự hợp tác giữa quản lý nhà hàng cũng những người có trách nhiệm từ phía công ty nhằm đưa những chính sách mới, đáp ứng được nguyện vọng công việc của phần lớn nhân viên không chi làm việc nhà hàng mà còn của nhân viên làm việc Xích beer club nhà hàng khác thuộc công ty Cổ phần D2T Việt Nam nói chung Việc giữ chân được ng̀n nhân lực trẻ, những người có tài hết khơng nằm ngồi mục đích tạo giá trị thặng dư ngày nhiều cho nhà hàng, cho doanh nghiệp Hơn nữa tạo dựng được thương hiệu uy tín, nâng cao vị cạnh tranh không chi về mặt sản phẩm mà còn về mặt người cho nhà hàng của Công ty Mong rằng lương lại gần, nhà hàng Xích beer club sẽ có những bước thay đổi để hồn thiện cơng tác đào tạo sử dụng nhân sự đây, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao sự trung thành suất làm việc của nhân viên tăng doanh thu thời gian tới, cải thiện được đời sống nhân viên ngày tốt CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 44 • Quản trị ng̀n nhân lực PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái lần thứ 8) NXB Tổng hợp TP.HCM • Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Chủ biên PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh, cùng tác giả PGS.TS Trần Xuân Thu, PGS.TS Vũ Hồng Ngân, TS Ngũn Vĩnh Giang • Quản trị nguồn nhân lực khách sạn Tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai NXB Lao động Xã hội • Cẩm nang quản lý hiệu quả, Đánh giá lực nhân viên của Christan Osborne Ken Langdon, người dịch Hoàng Ngọc Tuyến, NXB Tổng hợp TP.HCM • Câu chuyện nhà quản lý cà rốt nghệ thuật khen thưởng Của Adrian Gostick & Chester Elton NXB Trẻ Biên dịch Vương Bảo Long • A J Pride Human Resource Management in a Business Context International, Thomson Business Press, 2nd edition, 2004 • Bài viết “Vai trò ẩm thực hoạt động du lịch” của TS Trịnh Xuân Dũng được đăng trang www.langamthuctaynguyen.vn “http://www.langamthuctaynguyen.vn/van-hoa-am-thuc/67-vai-tro-am-thuctrong-cac-hoat-dong-du-lich.html” 45 ... XÍCH BEER CLUB-CƠNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER CLUB-CƠNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM CHƯƠNG... PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER CLUB-CƠNG TY CỔ PHẦN D2T VIỆT NAM 2.1.Khái quát sự hình thành Công ty Cổ phần D2T Việt Nam Công ty cổ phần D2T Việt Nam được thành lập... ngũ nhân viên Kết cấu đề tài Bao gồm chương : CHƯƠNG 1: CƠ SỞ VỂ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG XÍCH BEER