Đang tải... (xem toàn văn)
Hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi Hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi Hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp
1 LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong thời đại hiện nay, ngành dịch vụ vẫn phát triển, dần chiếm tỉ trọng cao cấu ngành kinh tế Việt Nam Đến nay, sự phát triển của các ngành dịch vụ vẫn chưa có dấu hiệu hạ nhiệt Đặc biệt đó, ngành dịch vụ ăn uống phát triển một cách mạnh mẽ bao giờ hết thập kỷ qua Thực tế, Việt Nam là một nước phát triển; đó, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống từ trung đến cao cấp không ngừng phát triển tăng dần từ chất lượng đến số lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân Việt Nam mà đại đa số là ở những thành phố lớn Đây là một hội rất lớn cho các doanh nghiệp vì lợi nhuận cao, thu hồi vốn nhanh và nhu cầu tăng Theo bài viết “Vai trò ẩm thực các hoạt động du lịch” của TS Trịnh Xuân Dũng được đăng trang www.langamthuctaynguyen.vn thì “Một doanh nhân nhổi tiếng người Mỹ đã khuyên cháu mình “chỉ nên tập trung kinh doanh hai ngành nghề kinh doanh dịch vụ ăn uống và xăng dầu không bao giờ thất nghiệp và bao giờ cũng thu được lợi nhuận cao” Các nhà kinh tế đã tổng kết GDP tăng 1% thì doanh thu của ngành dịch vụ phục vụ món ăn và đồ uống tăng thêm 1,5% Đối với ngành du lịch, chi phí cho thức ăn, đồ uống tổng chi phí của chuyến du lịch khoảng từ 18 – 20%.” Từ đó có thể thấy ngành dịch vụ ăn uống là lĩnh vực hấp dẫn cho các doanh nghiệp và các nhà đầu tư Tuy nhiên, càng phát triển, sức cạnh tranh lĩnh vực càng cao và đòi hỏi những yêu cầu khắt khe về sản phẩm để đến tay người tiêu dùng Đối với kinh doanh dịch vụ ăn uống, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm không chỉ nằm chính sản phẩm mà khách hàng tiêu thụ, mấu chốt còn phải tính đến là các sản phẩm vô hình mà các nhà hàng cung cấp cho thực khách của mình, đó chính là cung cách và thái độ phục vụ của nhân viên Không sai nói nhân viên phục vụ bàn không chỉ phụ trách công việc bưng bê mà họ còn là bộ mặt của nhà hàng, họ lại vừa là nhân viên bán bàng, vừa là người chăm sóc trực tiếp và làm hài lòng khách hàng Vì thế, các thương hiệu nói chung và các sở kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng đều cạnh tranh khá khốc liệt từ sản phẩm cho tới cung cách phục vụ của nhân viên nhằm tạo dựng thương hiệu và nâng cao vị thế kinh doanh của mình Mặt khác, ngành dịch vụ kinh GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp doanh nhà hàng – khách sạn, “sản phẩm” phục vụ là một loại sản phẩm đặc biệt, khâu “sản xuất” và “tiêu thụ” gần diễn cùng một lúc; vì thế rất khó để kiểm soát chất lượng “sản phẩm” tới tay người tiêu dùng Và để có được đội ngũ nhân viên vừa chuyên nghiệp chuyên môn, vừa tận tâm công việc, mỗi thương hiệu đều phải có cách đào tạo và sử dụng nhân viên riêng của mình nhằm sở hữu được nguồn nhân lực mạnh về cả chất và lượng Đội ngũ nhân viên một đã mạnh về chất sẽ tạo được những sản phẩm vô hình thực sự có chất lượng thì mỗi thương hiệu mới có đủ khả cạnh tranh thị trường kinh doanh dịch vụ ăn uống khốc liệt hiện Sự hài lòng được đem đến từ chính sản phẩm và thái độ phục vụ của nhân viên sẽ giúp nhà hàng có được những khách hàng trung thành, giúp nhà hàng giảm thiểu chi phí quảng cáo một cách hiệu quả nhất Theo giáo trình Dịch vụ chăm sóc khách hàng của thầy Nguyễn Duy Anh Kiệt: “Vì để có được một khách hàng mới cần tiêu tốn gấp lần so với việc giữ một khách hàng trung thành Khi hài lòng với sản phẩm và dịch vụ, họ sẽ nói với – 10 người bạn của mình về ấn tượng đó Ngược lại, có ấn tượng xấu, họ sẽ nói với 10 – 30 người khác về ấn tượng xấu này Và việc truyền miệng 100% có giá trị việc quảng cáo.” Vì thế, công tác đào tạo nguồn nhân lực được chú trọng bao giờ hết Ngoài ra, tập thể nhân viên thực sự gắn kết với nhà hàng, họ sẽ có suất làm việc cao, thái độ làm việc tích cực, giúp lượng khách hàng trung thành tăng tối thiểu 60% Nguồn nhân lực có chất lượng cũng chính là một lợi thế cạnh tranh của nhà hàng Nắm được tình hình đó, tháng thực tập tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi, đã quan sát, và lấy thực tế trải nghiệm từ chính bản thân nhằm đưa một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nhân sự tại đây, mà đặc biệt là đối với nhân viên phục vụ bàn Mục tiêu nghiên cứu: Việc đưa một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nhân sự mong rằng sẽ phần nào giúp nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi khắc phục những thiếu sót hiện tại, đào tạo được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, tận tâm hơn, giúp cho nhà hàng ngày càng khẳng định được thương hiệu riêng của mình, tăng sức cạnh tranh về mặt hình ảnh và chất lượng phục vụ Đề tài được thực GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp hiện dựa những kinh nghiệm rút thời gian thực tập cũng những phản hồi thực tế từ đội ngũ nhân viên Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Bài luận văn lấy việc đào tạo và sử dụng nhân sự tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi làm đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, thu thập số liệu, đánh giá số liệu thu thập được Kết cấu của đề tài gồm chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG KICHI KICHI NGUYỄN VĂN TRỖI CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG KICHI KICHI NGUYỄN VĂN TRỖI CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Kể từ hình thành xã hội loài người, người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Qua thời gian, cùng với sự phát triển của xã hội cả về mặt lịch sử, văn hóa lẫn về mặt kinh tế thì với mỗi giai đoạn khác nhau, các hình thái kinh tế khác thì lại xuất hiện những phương thức sản xuất khác cho từng thời kì Từ đó, công tác quản trị ngày càng phức tạp mới có thể phù hợp với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế xã hội Mặt khác, hệ thống các lĩnh vực quản trị thì quản trị nguồn nhân lực thực sự là một bài toán khó cho tất cả các doanh nghiệp Không sai nhận định rằng làm việc với người là phức tạp và khó khăn nhất bởi vì nó động chạm đến những người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt Yếu tố hạn chế hầu hết các trường hợp làm ăn kém hiệu quả xuất phát từ công tác quản trị nguồn nhân lực Như Peter Ferdinand Drucker – Nhà quản lý nổi tiếng thế giới từng nói: “Sư khác biệt giữa một nhà quản lý giỏi với người khác chính là biết cách dùng người” Hay theo PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái bản lần thứ 8) Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp TP.HCM “Nguồn nhân lưc khác với các nguồn lưc khác của doanh nghiệp chính bản chất của người Nhân viên có lưc, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sư tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lưc khó khăn và phức tạp nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.” Từ đó có thể thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự lớn thế nào đối với sự tồn vong của một doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Vậy quản trị nguồn nhân lực là gì? Để tìm hiểu về khái niệm đó, trước tiên ta cần hiểu rõ về khái niệm nguồn nhân lực Có rất nhiều ý kiến về khái niệm nguồn nhân lực dưới những góc độ khác Theo tập thể giảng viên của bộ môn kinh tế nguồn nhân lực, chủ biên PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, nguồn nhân lực được định nghĩa sau: “Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố người quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người độ tuổi lao động có khả lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chưa đựng những hàm ý rộng Trước nghiên cứu về nguồn lực người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó việc phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ phát triển kinh tế bền vững thậm chí người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực Về phương diện này, Liên Hiệp Quốc cho rằng nguồn lực người là tất cả những kiến thức kỹ và lực người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng người (bao gồm thể lực, trí lực, và lực phẩm chất) Như vậy, nguồn lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực tương lai Từ những phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả huy động tham gia vào quá trình tạo của cả vật chất và tinh thần cho xã hội hiện tại cũng tương lai Sức mạnh và khả đó thông qua số lượng, chất lượng, và cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.” 1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều ý kiến khác về khái niệm này Có ý kiến cho rằng quản trị nguồn nhân lực là liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty và đáp ứng nhu cầu của nhân viên Theo A.J.Pride Human Resource Management in a Business Context International, Thomson Business Press, nd edition, 2004: “Quản trị nhân lực (Human Resources Management – HRM) là một tên gọi khá mới chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến người Thực ra, suốt 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management) Càng về sau này, HRM được nhiều nước thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi HRM đươc nhiều nước đánh giá là một khâu hết sức quan trọng quá trình sản xuất Nó đươc xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh HRM đề cập đến các yếu tố quy hoạch, quản lý và nâng cao lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển, trì kiến thức và lực của người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp HRM có tác động đặc biệt to lớn hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý người dựa niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có lực, nhanh nhạy cống hiến công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng phát triển lực của họ Hiểu theo một cách ngắn gọn hơn, quản trị nguồn nhân lực là liên quan đến việc quản trị nguồn lực người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên Hoặc quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng quản trị người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.” Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả tiềm tàng, nâng cao suất lao động và lợi thế cạnh tranh của GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động các doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ quản trị nguồn nhân lực phù hợp 1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, sở vật chất, tiến bộ KH - KT, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với và tác động lại với Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, chép được, người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đến một mục đích sớm hay muộn là làm cho người lao động hưởng thành quả họ làm Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi mọi tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp 1.3 Các chức bản của quản trị nguồn nhân lực GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi các tổ chức khác Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái bản lần thứ 8) Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp TP.HCM, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức chủ yếu, đó là: nhóm chức thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức trì nguồn nhân lực 1.3.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là thế nào Việc áp dụng các kỹ tuyển dụng trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp 1.3.2 Nhóm chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức này chú trọng việc nâng cao lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Ðào tạo và nâng cao lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó có nhiều hội thành công kinh doanh Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức tương lai Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên doanh nghiệp là một tiến trình liên tục Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác với thái độ tốt cũng Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao lực chuyên môn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân Mặt khác, cần tạo hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Người ta thường cập đến phương pháp đào tạo cho nhân viên đó là: đào tạo tại lớp học và đào tạo tại nơi làm việc • Đào tạo tại lớp học thì có cách thức: giao tiếp với học viên (giảng bài/thuyết trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, động não, thảo luận nhóm, học tập bằng cách giảng dạy, phân tích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp đóng vai, mô phỏng, huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu, học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề) và sử dụng các công cụ cho hoạt động đào tạo (bảng-phấn; bảng giấy-bút dạ; đèn chiếu, video, phim; máy vi tính) GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 10 • Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc bao gồm: đào tạo tại chỗ, cố vấn/tư vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên thay đổi công việc Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp thường được sử dụng nhất các tổ chức (mà đặc biệt là môi trường làm việc tại các nhà hàng – khách sạn) Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có sở để khuyến khích trì công tác đào tạo hay tìm hướng khác phù hợp Đây cũng là một dịp để đánh giá khả học hỏi và tiến bộ của cấp dưới Tóm lại, đào tạo là hoạt động làm cho người trở thành người có lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả công tác của họ Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức của người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề Đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ chuyên môn công việc của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến công việc chung của cả doanh nghiệp Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào suất làm việc của nhân viên cũng sự trung thành của họ với tổ chức Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó 1.3.3 Nhóm chức trì và sử dụng nguồn nhân lực Nhóm chức này chú trọng đến việc trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhóm chức này gồm hai chức nhỏ là GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 53 Kết quả từ giải pháp Sự quan tâm cũng ưu tiên cho nhân viên đảm nhận công tác đào tạo sẽ giúp họ có tinh thần trách nhiệm công tác này, từ đó tạo một môi trường học tập tích cực cho mọi nhân viên mới Điều này cũng góp phần giúp cho nhà hàng giảm thiểu sai sót, nâng cao chất lượng hoạt động, tăng được điểm chất lượng từ những lần kiểm tra đánh giá chất lượng từ nhân viên phòng đánh giá chất lượng (công việc này sẽ diễn mỗi tháng một lần, không định sẵn ngày nhằm đánh giá chất lượng hoạt động và xếp hạng nhà hàng của công ty) 3.1.2 Đối với công tác đào tạo tại lớp học Orientation 3.1.2.1 Giải pháp thứ nhất Cơ sở lý luận Công tác đào tạo tại lớp học Orientation là một chương trình đào tạo cực kỳ quan trọng và cần thiết đối với mọi nhân viên mới vì tại đây, họ sẽ được hiểu rõ về công ty và nhà hàng nơi làm việc cùng những kiến thức bắt buộc về tác phong, thái độ phục vụ cũng nguyên tắc vệ sinh đảm bảm an toàn thực phẩm, an toàn lao động làm việc tại một nhà hàng từ trung cấp đến cao cấp Tuy nhiên, số trở ngại cho công tác đào tạo được đề cập cuốn “Quản trị nguồn nhân lực khách sạn Tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai NXB Lao động Xã hội” thì công tác đào tạo tại lớp học Orientation mắc phải trở ngại thứ đó là: “Chuyên gia đào tạo thiếu kiến thức và kỹ Trong các chương trình đào tạo của các đơn vị đào tạo chính quy, chuyên gia đào tạo có thể thiếu những kỹ thực tế lĩnh vực nhà hàng – khách sạn” Điều này là nguyên nhân chính dẫn tới sự hụt hẫng của học viên vì tham gia vào lớp học, họ muốn có những chia sẻ thực tế từ chính những gì đã và xảy tại môi trường làm việc của họ Giải pháp Tuy ở Golden Gate JSC có những người quản lý nhà hàng có khả và trách nhiệm đứng lớp (Training Restaurant Manager - TRM), rất hiếm họ có hội được giảng dạy lớp học này chủ yếu được giảng dạy bởi các đào tạo viên GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 54 thuộc phòng nhân sự Chỉ phải mở nhiều lớp cùng một thời gian hoặc các đào tạo viên có việc đột xuất, các TRM mới có thể thay thế họ một thời gian rất ngắn Mặt khác, các TRM vẫn chỉ là những quản lý hằng ngày phải có mặt và làm việc tại nhà hàng nơi mà mình quản lý, đó việc phải đứng lớp làm gián đoạn công việc hiện tại ở nhà hàng Để giải quyết tình trạng này, phần lớn phải phụ thuộc vào các đào tạo viên thuộc phòng nhân sự Từ chính bản thân họ phải ghi nhận kinh nghiệm việc làm quá trình chăm sóc, phục vụ khách hàng từ các nhân viên, giám sát, phục vụ tại các nhà hàng khác nhau; thu thập các câu chuyện đã và diễn tại nơi làm việc nhằm có cái nhìn rõ về công việc mà những học viên của họ và sẽ phải làm Từ đó tích lũy những kiến thức thực tế, đưa vào bài giảng những nội dung chân thật và “có tính thời sự” nhất Rõ ràng việc này là một công việc hết sức đơn giản, có mất nhiều thời gian đầu tư công sức để đưa kiến thức thực tế vào bài giảng - những gì mình giảng dạy là việc bắt buộc phải làm ở mỗi đào tạo viên Dĩ nhiên các đào tạo viên chỉ cần tập trung vào khía cạnh chăm sóc khách hàng vì khía cạnh nghiệp vụ ở mỗi nhãn hàng là khác nhau, và nghiệp vụ được học tại chính nơi mà học viên làm việc, không phải thông qua lớp học Orientation này Kết quả đạt được Việc các giảng viên giảng dạy tại lớp học Orientation có những kiến thức thực tiễn và đưa vào giảng dạy sẽ giải đáp được mọi thắc mắc về mặt nghiệp vụ cũng cách xử lý tình huống thường gặp cho nhân viên mới – cũng là những kiến thức quan trọng nhất, được quan tâm hàng đầu của mọi nhân viên Từ đó, những học viên (chính là nhân viên mới tại các nhà hàng) sẽ hứng thú vào bài giảng, tập trung vào buổi học, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, phục vụ cho công việc lâu dài tại nhà hàng 3.1.2.2 Giải pháp thứ hai Cơ sở lý luận Theo tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai Quản trị nguồn nhân lực khách sạn GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 55 NXB Lao động Xã hội “Cũng theo Hayes và Ninemeicer (2009), một số nguyên tắc đào tạo tại môi trường nhà hàng – khách sạn thì ở nguyên tắc đào tạo thứ đã nêu rõ: Đào tạo phải tập trung vào những tình huống thực tiễn Thông thường, việc đào tạo là một giải pháp hiệu quả để giải quyết các vấn đề thực tế Nguyên tắc này dường thường được áp dụng, hãy cân nhắc nội dung bên của một số chương trình đào tạo chẳng hạn những lý thuyết về động lực làm việc Người đào tạo hiệu quả cân nhắc việc đào tạo cần phải hướng vào những vấn đề không-cần-phải-biết nào, hay cần-phải-biết nào Trong vấn đề thứ hai cần được đưa vào chương trình đào tạo, thì vấn đề thứ nhất có thể không cần thiết phải đưa vào Người đào tạo phải cân nhắc và tập trung vào những vấn đề cụ thể được triển khai chương trình học.” Giải pháp Thay vì dành trọn 30 phút cho mỗi trò chơi “Nhìn hình đoán chữ” (không liên quan đến nội dung bài học) vào đầu và giữa mỗi buổi học (tổng cộng có lần chơi cho mỗi ngày học), chương trình đào tạo tại lớp này nên cắt giảm thời gian chơi và thay vào đó chiếu video xử lý tình huống Cụ thể thời gian chơi trò chơi tập thể chỉ nên kéo dài từ 15 đến 20 phút cho mỗi buổi học Thời gian còn lại dành cho video đã được dàn dựng sẵn và nêu lên chi tiết từng bước giải quyết vấn đề Đương nhiên việc dàn dựng các video để sử dụng lớp học có thể tốn chi phí và mất thời gian đã nói ở trên, việc bỏ chi phí ban đầu cho công tác đào tạo là một khoản đầu tư có lời cho tương lai lâu dài Cũng phải thấy rằng, các tình huống khó xử lý thực tế xảy ở mỗi nhà hàng là vô cùng nhiều, đó nội dung giảng dạy cũng cần có sự chọn lọc kỹ càng Các video chỉ nên tập trung vào các tình huống thường xuyên xảy ở nhà hàng nhất như: khách phàn nàn về vệ sinh thực phẩm, khách hàng quấy rối nhân viên nữ, mâu thuẫn giữa các nhân viên Kết quả đạt được Việc trình chiếu video cho học viên dù chỉ vỏn vẹn số lượng từ đến clip có tác dụng rất lớn vào việc giúp học viên hứng thú với bài học song song đó là cung cấp những kiến thức thực tế bổ ích Ngoài ra, đan xen những phần trình chiếu tình huống nhất thiết cần có bài học về cách phân tích tâm lý khách hàng GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 56 Không phải ngẫu nhiên mà các môn học được giảng dạy tại trường của sinh viên chuyên ngành quản trị nhà hàng – khách sạn dành hẳn một môn “Tâm lý khách hàng” để tổ chức giảng dạy chính quy Bởi vì phục vụ khách hàng là công việc “làm dâu trăm họ”, phục vụ vô số khách hàng với vô số tính cách khác Do đó số lượng tình huống cần nhân viên phục vụ giải quyết là không đếm được Vì thế cần có những bài học về tâm lý cho mỗi kiểu khách hàng đặc trưng, giúp mọi nhân viên có thể dễ dàng xử lý phần lớn những tình huống thuộc mảng chăm sóc khách hàng diễn hằng ngày tại nơi làm việc 3.2 Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực 3.2.1 Các chính sách về lương, thưởng, bảo hiểm, kỷ luật 3.2.1.1 Giải pháp thứ nhất Cơ sở lý luận Vấn đề lương bổng là một vấn đề cực kỳ nhạy cảm và quan trọng việc tránh trường hợp chảy máu chất xám Theo Adrian Gostick & Chester Elton “Câu chuyện nhà quản lý cà rốt và nghệ thuật khen thưởng” (NXB Trẻ Biên dịch Vương Bảo Long) “Ở Bắc Mỹ, vào thời kì kinh tế suy thoái nhất, tỷ lệ nhân viên thay đổi chỗ làm trung bình cũng ở mức 20% và cái giá phải trả mất một nhân viên có lực là cực kỳ lớn Không ít công ty là một phép tính đã cực kì sửng sốt trước những thiệt hại tài chính khổng lồ Chi phí tuyển dụng, đào tạo, phụ cấp lại, trợ cấp học nghề, bảo hiểm…cho những người chúng ta chưa biết có thể làm gì cho chúng ta hay không, hay họ lại sau hai ba tháng thử việc và để lại nhiều rắc rối cần giải quyết Đó là chưa kể các loại chi phí vô hình Chẳng hạn một nhân viên giỏi nghỉ việc, bạn sẽ mất một nhân viên sáng và chắc chắn những người còn lại sẽ thắc mắc tại lại vậy Dĩ nhiên, nhà quản lý sẽ cố trấn an rằng dù doanh số vẫn rất lạc quan và những người mới thay thế sẽ có những ý tưởng mới Ý tưởng này sẽ đứng vững nếu những nhân viên là những người kém cỏi Tuy nhiên, những người yếu kém thường không tự ý nghỉ việc mà đa số là những nhân viên xuất sắc, có những ý tưởng sáng tạo, hoặc những người thu hút vô số khách hàng về cho bạn Và họ là những người có quyền lựa chọn nơi làm việc Để giữ chân những nhân GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 57 viên này, ngoài các giá trị vô hình lời khen ngợi, sự tôn trọng tại nơi làm việc thì vấn đề lương thưởng là yếu tố cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới sự trung thành, suất của nhân viên, nhất là nhân viên giỏi.” Và tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi nói chung, Golden Gate JSC nói riêng, lương bổng theo cấp độ nhân viên còn khá thấp, cộng thêm đường thăng tiến khá chậm thì khó lòng giữ chân được những người có tài Đương nhiên, việc tăng lương là điều 100% nhân viên muốn có được, nhất là với nhân viên làm việc lâu năm Tuy nhiên, tăng lương không phải là một việc dễ dàng và cần xét về nhiều khía cạnh mà chủ yếu từ khả làm việc của nhân viên Giải pháp Việc tăng lương cũng cần phải tuân theo nguyên tắc tăng lương theo cấp bậc nhân viên và dựa vào các đợt xét tăng lương của Công ty Cổ phần Thương mại và Dich vụ Cổng Vàng đã đề ra, vì thế, để xét tăng lương (nhất là đối nhân viên ký hợp đồng bán thời gian) là một quá trình cần phải cân nhắc kỹ lưỡng cũng phục thuộc rất nhiều vào tình hình kinh doanh của nhà hàng Ngoài ra, việc xét tăng lương thưởng chỉ nên xét cho nhân viên đã làm việc lâu năm (tức là từ năm trở lên) Vì những nhân viên này là những nhân tố đã gắn bó lâu dài cũng đóng góp rất nhiều công sức của mình cho việc phát triển nhà hàng (không kể nhân viên ký hợp đồng bán thời gian hay toàn thời gian) Mặt khác, xét tăng lương thưởng chỉ nên áp dụng cho các nhà hàng có tình hình hoạt động kinh doanh ổn định và phát triển Đối với nhân viên làm việc lâu năm tại các nhà hàng này, có thể xem xét một cách giúp họ cải thiện được mức sống với tiền công lao động được tính theo cách “trả lương chia tỉ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Hasley” Cụ thể sau: “Trả lương chia tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Hasley dựa sở tổ chức sản xuất trung bình trước đây, coi mức được trả thù lao đảm bảo cho cuộc sống, cộng với tiền thưởng đã tiết kiệm được thời gian sản xuất hay dịch vụ theo tỷ lệ phần trăm cụ thể của đơn giá giờ công (the hourly wage rate) Tỷ lệ phần trăm số giờ tiết kiệm được tùy thuộc vào mức ấn định của mỗi doanh nghiệp Thường các doanh nghiệp ấn định mức chia tỷ lệ phần trăm tiền thưởng từ 30-50% GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 58 Ví dụ theo kế hoạch trả lương chia tỷ lệ tiền thưởng là 50% với đơn giá giờ công lao động là 10.000đ, và tiêu chuẩn công việc là đơn vị giờ, hoặc đơn vị giờ một ngày, một nhân viên giỏi làm được 11 đơn vị (tiết kiệm được giờ), thì nhân viên đó sẽ được lãnh lương bản x 10.000 = 80.000đ/ngày cộng với 50% tiền thưởng giờ tiết kiệm được là giờ 30 phút, vị chi là 15.000đ, và nhân viên đó lãnh được 95.000đ/ngày (dựa theo Nguyễn Hữu Thân 2010:444) Kế hoạch Scanlon là một chương trình Joseph Scanlon triển khai đây, năm 1937 Đây là chương trình gần tương tự chương trình chia tỷ lệ tiền thưởng (gain-sharing) đây, nhằm gắn nhân viên vào việc hoàn thành công tác khuyến khích nhiều hoặc tất cả nhân viên nỗ lực hoàn thành các mục tiêu tăng suất lao động của doanh nghiệp Theo chương trình này, nhân viên sẽ được thưởng tiền vì đã tiết kiệm chi phí lao động thực hiện các đề nghị của họ Các đề nghị này được hội đồng các cấp lãnh đạo và nhân viên đánh giá Mức tiết kiệm được tính toán sở tỉ lệ giữa chi phí lao động tiền lương với gía trị các doanh thu Nếu doanh nghiệp thấy chi phí lương bổng giảm nhờ gia tăng hiệu quả sản xuất hay dịch vụ, doanh nghiệp sẽ chia khoản tiết kiệm đó với nhân viên (dựa theo Nguyễn Hữu Thân 2010: 450-451).” Dựa theo đó, xét thưởng cho một nhân viên giỏi làm việc lâu năm có thể ví dụ sau: - Nhân viên có cấp bậc với số lương 16.500đ/giờ, làm việc giờ/ngày - Mức lương họ nhận được cho ngày làm việc là 99.000đ - Vì làm việc có suất cao, họ làm được đơn vị (tiết kiệm được giờ), với tỷ lệ chia tiền thưởng là 50%, vậy mức thưởng cho ngày hôm đó là 2x16.5000x0.5 = 16.500đ - Vậy số tiền làm việc cho ngày hôm đó là 115.500đ - Một nhân viên làm việc tại nhà hàng Kichi Kichi trung bình làm việc 26 ngày/tháng, giờ/ngày, vậy tổng số lương mà một nhân viên cấp bậc 2, có suất làm việc cao, được công nhận là nhân viên giỏi tổng cộng là GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 59 3.003.000đ, tăng được 429.000đ/tháng so với một nhân viên cấp bậc làm việc với suất bình thường Kết quả đạt được Việc chia thưởng này chỉ nên áp dụng cho một vài nhân viên giỏi làm việc lâu năm Nếu phúc lợi về mặt tài chính tăng cao sẽ khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, tăng suất làm việc vì mọi nhân viên đều có mục tiêu để cố gắng Mặt khác, việc chỉ áp dụng tăng thưởng cho nhân viên lâu năm sẽ giúp tăng tỷ lệ nhân viên gắn bó lâu dài với nhà hàng họ thấy được tương lai về mặt tài chính công việc hiện tại 3.2.1.2 Giải pháp thứ hai Cơ sở lý luận Ở giải pháp thứ hai này, chúng ta cần đề cập về khía cạnh sự công bằng quá trình xét thành tích làm việc, từ đó xét thưởng cho nhân viên Như đã đề cập ở chương trước, việc đánh giá biểu hiện cũng suất làm việc của nhân viên gần phụ thuộc hoàn toàn vào việc đánh giá của chỉ mỗi quản lý và giám sát nhà hàng mà chưa có nhận xét đánh giá khách quan từ chính những nhân viên làm việc tại nhà hàng Theo Cẩm nang quản lý hiệu quả, Đánh giá lực nhân viên của Christan Osborne và Ken Langdon, người dịch Hoàng Ngọc Tuyến, NXB Tổng hợp TP.HCM “Có ba hình thức đánh giá khác nhau, mỗi hình thức đều có một phương pháp đánh giá đối với hiệu quả công việc khác Hãy tìm hiểu mục đích của các hình thức đánh giá: đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp, đánh giá ngang cấp và đánh giá toàn diện; cũng lý tại hình thức tự đánh giá phải ln tờn tại cả ba hình thức • Đánh giá từ cấp cao x́ng cấp thấp • Đánh giá ngang cấp • Đánh giá toàn diện.” GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 60 Giải pháp Hiện tại việc đánh giá ở nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi chỉ mới dừng ở hình thức đánh giá từ cấp cao xuống cấp thấp Điều này có thể gây việc đánh giá chủ quan Để có sự đánh giá công bằng hơn, cần xem xét đến phương pháp đánh giá ngang cấp và phương pháp đánh giá toàn diện Đặc biệt, đánh giá toàn diện là phương pháp được sử dụng nhiều nhất hiện Trong hình thức đánh giá này, người đánh giá thu thập thông tin phản hồi từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách hàng, đồng nghiệp và các thành viên nhóm Người đánh giá có thể sử dụng các biểu mẫu, bảng câu hỏi thăm dò ý kiến nhằm xem xét toàn bộ thông tin thu được chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức Hình thức đánh giá này ngày càng được áp dụng nhiều, nhờ vào sự đa dạng và toàn diện của thông tin đánh giá có giá trị thu được từ nhiều phía khác nhau, từ các cấp quản lý, đồng nghiệp đến khách hàng Điều này có thể dễ dàng áp dụng môi trường làm việc tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi Quản lý và giám sát nhà hàng cần chuẩn bị một bảng câu hỏi thăm dò nhằm thu được những phản hồi mang tính khách quan và đầy đủ nhất về khả làm việc cũng đạo đức nghề nghiệp của mỗi nhân viên làm việc tại nhà hàng Việc đánh giá này chủ yếu dựa vào kết quả đánh giá từ các cấp quản lý và đồng nghiệp làm việc tại nhà hàng Trung bình việc đánh giá toàn diện nên được tổ chức mỗi tháng một lần, nhân viên đánh giá đồng nghiệp bằng các biểu mẫu có sẵn, nêu lên ý kiến đóng góp cá nhân một của mình một cách tích cực và công tác đánh giá này cần được công khai thông qua các buổi họp ngắn vào đầu ca làm việc Từ các buổi họp này, quản lý và giám sát nhà hàng dựa vào kết quả có được nhằm xem xét, đánh giá nhân viên, chọn nhân viên xuất sắc cho mỗi tháng, đồng thời tìm cách góp ý và động viên cho những nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc Kết quả đạt được Quy trình đánh giá nhân viên một cách toàn diện sẽ tránh được trường hợp chủ quan việc đánh giá nhân viên, đồng thời nhân viên nhà hàng biết rõ mình được đánh giá công việc theo những quy trình, quy chuẩn nào Điều đó dẫn tới sự công GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 61 bằng công tác đánh giá lực từng nhân viên làm việc tại nhà hàng Song song đó, công tác này còn thể hiện sự tôn trọng ý kiến đóng góp của mọi nhân viên nhà hàng, cho họ thấy được tầm quan trọng của chính mình cũng giải tỏa mâu thuẫn thông qua những cuộc họp và giúp đỡ hoàn thành công việc tốt, tạo một đội ngũ làm việc hiệu quả 3.2.2 Con đường thăng tiến tại nhà hàng nói riêng và Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng nói chung Cơ sở lý luận Ở Việt Nam, nhiều nhân viên còn quá bận tâm đến miếng cơm manh áo, các khuyến khích phi tài chính chưa trở thành nhu cầu thiết yếu chất lượng cuộc sống lao động (quality of worklife) Tuy nhiên, mức sống nhân viên được nâng cao, đãi ngộ phi tài chính trở nên không kém phần quan trọng vì thỏa mãn nhu cầu nhân viên ở thứ bậc cao thang Maslow nhu cầu xã hội (nhu cầu được thuộc về), nhu cầu được kính trọng, và nhu cầu tự thể hiện bản thân (Nguyễn Hữu Thân 2010: 451), và thỏa mãn động lực gắn kết (drieve to bond) và động lực học hỏi (drive to learn) theo thuyết động lực (Four-drive theory) Nhất là đối với những nhân viên đã gắn bó lâu dài tại nhà hàng, những nhân viên có lực làm việc tốt, có kiến thức chuyên môn vững thì việc họ chú trọng đến các đãi ngộ phi tài chính là điều tất yếu phải có Đãi ngộ phi tài chính còn thể hiện bản chất văn hóa của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp phải là một văn hóa khiến cho các thành viên tham gia cảm thấy “mình là chính mình Đây chính là nền tảng để tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả Đãi ngộ phi tài chính ngoài việc khen ngợi, được thể hiện bản thân, môi trường làm việc tốt, được tham gia vào các hoạt động vui chơi giải trí thì việc thăng chức hoặc thêm quyền hạn được mọi nhân viên quan tâm hàng đầu Nhân viên tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi cũng không ngoại lệ Họ quan tâm và cố gắng để được xét thăng bậc nhân viên vì nó không chỉ khẳng định được việc những cố gắng của họ đã được công nhận, được thể hiện khả của bản thân mà nó còn liên quan đến vấn đề tăng lương, cải thiện đời sống GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 62 Tuy nhiên, đường thăng tiến tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi nói riêng và tại chuỗi các nhà hàng thuộc công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng nói chung có thể nói được dựa theo quan niệm của người Nhật công việc Họ coi trọng sự trung thành và kiên trì, chăm chỉ nỗ lực từng tí một lâu dài của một nhân viên “Đẳng cấp của một người được đánh giá bằng nổ lực bền bỉ cả đời chưa không phải là sự xuất thần bất ngờ” Ngoài ra, việc thăng tiến của nhân viên còn phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của nhà hàng, đó sẽ gặp rất nhiều trường hợp nhân viên có khả hoàn thành công việc tốt hoặc xuất sắc, làm việc một thời gian dài không được cân nhắc thi tăng cấp bậc nhân viên tình hình hoạt động kinh doanh không được tốt hoặc chỉ ở mức trung bình Do đó, đường thăng tiến ở nhà hàng được nhân viên đánh giá là không có nhiều hội dành cho họ Giải pháp Để khắc phục tình trạng này, cần áp dụng hình thức thuyên chuyển công tác cho những nhân viên có khả làm việc tốt, được xét tăng bậc nhân viên qua làm việc tại các nhà hàng khác thiếu nhân viên và có tình hình kinh doanh tốt Việc này giải quyết được hai vấn đề, một là bổ sung được nhân sự cho nhà hàng tình trạng thiếu người; hai là tạo điều kiện tốt nhất để một nhân viên được xét tăng bậc nhân viên một cách nhanh nhất Mặt khác, đối với cấp bậc từ giám sát trở lên, cần có yêu cầu rõ ràng về trình độ ngoại ngữ (đặc biệt là trình độ Anh văn) Điều này này tùy thuộc vào yêu cầu của công ty đặc biệt đối với trình độ Anh văn, tốt nhất là đạt yêu cầu Toeic 550 trở lên hoặc các bằng cấp tương đương Do ở trình độ này, nhân viên đã có thể giao tiếp với khách hàng một cách tương đối dễ dàng, có thể hiểu và đáp ứng cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác Yêu cầu về trình độ ngoại ngữ phần nào đáp ứng được yêu cầu làm việc ngành nhà hàng, môi trường làm việc tiếp xúc thường xuyên với khách người nước ngoài Đây cũng là điều kiện nhằm nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các cấp quản lý cũng nâng cao hình ảnh và tính chuyên nghiệp của nhà hàng Kết quả đạt được GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 63 Việc tạo điều kiện để nhân viên có động trau dồi kiến thức về mặt chuyên môn, khả ngoại ngữ, tạo điều kiện để mọi nhân viên giỏi có hội được thi tăng bậc nhân viên, thăng tiến công việc sẽ tạo một động lực làm việc rất lớn dành cho mọi đối tượng làm việc tại nhà hàng Đó không chỉ thể hiện bản chất văn hóa doanh nghiệp là “trọng người tài” mà còn khuyến khích, nâng cao khả trung thành, gắn bó lâu dài với công việc vì người lao động thấy được tương lai nghề nghiệp họ có thể có sau này một cách rõ ràng và khả quan nhất Nhân viên gắn bó với nhà hàng bền chặt, tận tâm với công việc sẽ giúp nhà hàng giảm được chi phí đào tạo, tăng suất làm việc, tạo nhiều giá trị thặng dư mà không chỉ quản lý, giám sát mà còn nhiều nhân viên nhà hàng mong muốn 3.3 Kiến nghị Đối với công tác đào tạo - Về phần đào tạo nhân viên mới tại nhà hàng, quản lý và giám sát cần có sự đầu tư nữa về khâu chuẩn bị đào tạo như: chỉ định người đào tạo, quy trình đào tạo, thời gian học, những kiến thức sẽ được đưa vào giảng dạy tại chỗ một cách cụ thể theo một lịch trình nhất định Điều này sẽ giúp công tác đào tạo tại chỗ được chuyên nghiệp và tránh nhiều thiếu sót Mặt khác, công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên về công việc ở quay bar cũng cần được chú trọng để giúp nhân viên chạy việc tốt cũng đáp ứng được nhu cầu học nghề của nhân viên - Đối với công tác đào tạo tại lớp học, bài giảng cần phải hướng vào người học Có nghĩa là phải biết người học mong muốn được học những gì, họ cần biết những gì để công việc tại nhà hàng được tốt Đội ngũ giảng dạy cũng cần cập nhật những kiến thức thực tế nhằm cung cấp thông tin cho học viên và hết là tạo tính chuyên nghiệp cho công tác giảng dạy tại lớp Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực - Khi được hỏi về mong muốn công việc, có tới 42.31% nhân viên nhà hàng trả lời rằng họ mong được sẽ trả lương xứng đánh với công sức mà họ đã bỏ làm việc tại nhà hàng Điều này không chỉ quản lý nhà hàng mà còn cần có sự quan tâm, xem xét từ phía lãnh đạo cấp của công ty quan tâm GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 64 tới đời sống cũng cách tính lương cho nhân viên làm việc tốt, đặc biệt là nhân viên lâu năm Có thể xét và mặt tăng lương hoặc tăng thưởng cho nhằm tạo động lực cho họ làm tốt công việc của mình nữa - Ngoài ra, việc xem xét thăng tiến cho một số nhân viên có thành tích tốt, làm việc thời gian dài là vô cùng quan trọng Đáp ứng được nhu cầu được thể hiện bản thân và đặc biệt là công sức được đền đáp một cách xứng đáng là cách giữ chân được nhân tài cho nhà hàng nói riêng và công ty nói chung KẾT LUẬN Cũng theo cuốn “Quản trị nguồn nhân lực khách sạn Tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị BÍch Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai NXB Lao động Xã hội” có đoạn đề cập sau: “Doanh nghiệp muốn phát triển thì cũng cần tăng suất lao động của các thành viên doanh nghiệp mình Năng suất lao động biến động theo hai biến số lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau: Năng suất = f(năng lực, động lực) Năng lực ở là tổng hợp các yếu tố tồn tại bản thân nhân viên kiến thức, tay nghề cũng kinh nghiệm Động lực, từ những yếu tố khách quan bên ngoài, tác động theo chiều hướng tích cực đến tâm lý làm việc và từ đó tác động đến suất của nhân viên Hơn nữa, động lực cũng chịu tác động một phần từ những định hướng và mục tiêu cá nhân, tăng động lực cũng là quá trình trải nghiệm của chính bản thân nhân viên Nâng Thu cao nhập lực đòi hỏi một khoảng thời gian nhất định còn động lực có thể được cải thiện nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và đãi ngộ hợp lý.” Mục tiêu nghề nghiệp Vậy để phát triển doanh nghiệp, ở là phát triển nhà hàng Kichi Kichi lớn Điều kiện làm việc mạnh nữa, khẳng định được thương hiệu cho nhà hàng thì ngoài việc phát triển duylàtrìcác nguồn nhân vềQuan mặt sản phẩm đơn thuần mà trước hết các khách hàngKhả nội bộ (tức nhân viên hệ với đồng nghiệp lực trẻ làm việc trực tiếp tại nhà hàng) cần phải được đáp ứng nhu cầu làm việc tốt nhất, tạo Quan hệ với lãnh đạo Mức độ trao quyền GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Khen thưởng, phúc lợi Cơ hội thăng tiến Luân văn tôt nghiêp 65 động lực làm việc cho tất cả nhân viên nhà hàng Động lực làm việc cũng có thể thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 3.1 Những nhân tố giúp trì nguồn nhân lực Nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi được đa số nhân viên đánh giá là có môi trường làm việc thân thiện, thoải mái; nhiên, mức độ nghỉ việc của nhân viên còn khá cao và hầu chưa có trường hợp thực tập sinh ở lại làm việc chính thức các chính sách về thăng tiến, thu nhập, khen thưởng chưa đáp ứng được nhu cầu của họ Vì thế, để thu hút nguồn nhân lực trẻ, có tài, đồng thời gia tăng mức độ trung thành với nhà hàng, cần có sự hợp tác giữa quản lý nhà hàng cũng những người có trách nhiệm từ phía công ty nhằm đưa những chính sách mới, đáp ứng được nguyện vọng công việc của phần lớn nhân viên không chỉ làm việc tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi mà còn của nhân viên làm việc tại các nhà hàng khác thuộc công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng nói chung Việc giữ chân được nguồn nhân lực trẻ, nhất là những người có tài hết không nằm ngoài mục đích tạo giá trị thặng dư ngày càng nhiều cho nhà hàng, cho doanh nghiệp Hơn thế nữa là tạo dựng được một thương hiệu uy tín, nâng cao vị thế cạnh tranh không chỉ về mặt sản phẩm mà còn về mặt người cho nhà hàng của GGG và nhất là nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi Mong rằng lương lại gần, nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi sẽ có những bước thay đổi để hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nhân sự tại đây, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao sự trung thành và suất làm GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 66 việc của nhân viên và nhất là tăng doanh thu thời gian tới, cải thiện được đời sống nhân viên ngày một tốt HẾT CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO • Quản trị ng̀n nhân lực PGS.TS Trần Kim Dung (2013 – tái bản lần thứ 8) NXB Tổng hợp TP.HCM • Giáo trình kinh tế ng̀n nhân lực NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Chủ biên PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh, cùng các tác giả PGS.TS Trần Xuân Thu, PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, TS Ngũn Vĩnh Giang • Quản trị ng̀n nhân lực khách sạn Tác giả Lưu Trọng Tấn (chủ biên), Lưu Thị Bích Ngọc, Lê Thị Lan Anh, Nguyễn Phạm Hạnh Phúc, Lưu Hoàng Mai NXB Lao đợng Xã hợi • Giáo trình Dịch vụ chăm sóc khách hàng Thầy Nguyễn Duy Anh Kiệt • Cẩm nang quản lý hiệu quả, Đánh giá lực nhân viên của Christan Osborne và Ken Langdon, người dịch Hoàng Ngọc Tuyến, NXB Tổng hợp TP.HCM • Câu chuyện nhà quản lý cà rốt và nghệ thuật khen thưởng Của Adrian Gostick & Chester Elton NXB Trẻ Biên dịch Vương Bảo Long • Vị giám đớc một phút Của Ken Blandchard, Ph.D & Spencer Johnson NXB Tởng hợp TP.HCM • A J Pride Human Resource Management in a Business Context International, Thomson Business Press, 2nd edition, 2004 GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp 67 • Bài viết “Vai trò ẩm thực các hoạt động du lịch” của TS Trịnh Xuân Dũng được đăng trang www.langamthuctaynguyen.vn “http://www.langamthuctaynguyen.vn/van-hoa-am-thuc/67-vai-tro-am-thuctrong-cac-hoat-dong-du-lich.html” • Bài viết “ Làm gì để giữ chân nhân tài” trang http://doanhnhan.cafeland.vn http://lite.cafeland.vn/doanh-nhan/lam-gi-de-giu-chan-nhan-tai-4159.html • Bài viết “Kichi Kichi – mới mẻ với nước lẩu chanko” của thành viên có tên Sponsore được đăng trang diadiemanuong.com vào ngày 06/05/2014 “http://diadiemanuong.com/home/f11/kichi-kichi-moi-me-voi-nuoc-lauchanko-61618/” • Bài viết “Kichi Kichi – Lẩu băng chuyền – Nguyễn Văn Trỗi’ của thành viên Lương Nguyễn Thế được đăng trang Foody.vn vào ngày 25/04/2014 “http://www.foody.vn/ho-chi-minh/kichi-kichi-lau-bang-chuyen-nguyen-vantroi” GVHD: Nguyên Duy Anh Kiêt Luân văn tôt nghiêp ... công tác đào tạo và sử dụng nhân sự tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi Vì Kichi Kichi là một nhãn hàng thuộc một công ty có quy mô lớn là Công ty Cổ phần Thương mại... luận văn lấy việc đào tạo và sử dụng nhân sự tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi làm đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu tại nhà hàng Kichi Kichi Nguyễn Văn Trỗi... NGUỒN NHÂN LỰC CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG KICHI KICHI NGUYỄN VĂN TRỖI CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG