Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy sản xuất Mỳ – Chi nhánh Công ty cổ phần Thái Bình Dương.docx

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy sản xuất Mỳ – Chi nhánh Công ty cổ phần Thái Bình Dương

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG I 5

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 5

I.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1.Một số khái niệm 5

2.Các phương pháp đào tạo và phát triền nguồn nhân lực 6

II NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 11

1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 11

2.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 13

III QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC .15

1 Xác định nhu cầu đào tạo 16

2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển 17

3 Xác định đối tượng đào tạo và phát triển 18

4 Xây dụng chương trình và lựa chọn phương pháp 18

5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 19

6 Dự tính chi phí đào tạo 19

7 Đánh giá chương trình đào tạo 20

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 21

1 Mục đích của đào tạo và phát triển 21

2 Lý do phải đào tạo và phát triển 21

3.Vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển 22

ChươngII 23

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT MỲ- CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI BÌNH DƯƠNG 23

I Đặc điểm cơ bản của Nhà máy sản xuất Mỳ – Chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương 23

1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2 Chức năng nhiệm vụ của Nhà máy 24

3 Cơ cấu tổ chức,Chức năng nhiệm vụ các bộ phận trong Nhà máy 243.3 Đặc điểm sản phẩm và sản xuất kinh doanh của Nhà máy 31

II Nét chính về nguồn nhân lực tại Nhà máy sản xuất Mỳ- chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương 32

1 Cơ cấu nguồn nhân lực Nhà máy 32

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY 34

1 Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển 34

2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy 36

3 Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo .45

4 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy 46

CHƯƠNG III 52 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MAY 52

I ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NHÀ MÁY 52

1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong thời gian tới 52

2 Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy đến năm 2010 53

II MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẺN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY 55

1 Xác định rõ vai trò, trách nhiệm của độ ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý

và cá nhân đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 55

2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho từng thời kỳ hợp lý và chi tiết 56

3 Đánh giá chương trình đào tạo thường xuyên và có hiệu quả 60

4 Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho đào tạo 62

5 Mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước 62

6 Hoàn thiện hơn chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần và sử dụng cán bộ sau đào tạo và phát triển 62

KẾT LUẬN 64

LỜI MỞ ĐẦU

Trong mọi thời đại, trong mọi tổ chức thì nguồn lực con người luôn làvốn quý nhất, nó là yếu tố quyết định tới sự phát triển của tổ chức Trong giaiđoạn hiện nay thời đại của kinh tế thị trường, cạnh tranh khốc liệt Và với sựphát triển vũ bão của Khoa học – Công nghệ thì con người lại càng quantrọng, chỉ có những con người thực sự có trình độ, có chuyên môn, tay nghềtốt, có năng lực quản lý mới đưa doanh nghiệp nói riêng và đất nước nóichung phát triển, đủ sức cạnh tranh với doanh nghiệp và quốc gia khác

Nhận thức được tầm quan trọng của con người trong tổ chức, Doanhnghiệp, hầu hết mọi doanh nghiệp, tổ chức đều xem con người là trung tâm

Vì vậy các doanh nghiệp đều tìm cách làm sao thu hút được nhiều người giỏi,

và tìm cách không ngừng nâng cao tay nghề của đội ngũ lao động trong doanhnghiệp bằng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Qua thời gian thực tập tại nhà máy sản xuất Mỳ – Chi nhánh Công ty cổphần Thái Bình Dương, thấy Nhà máy ngày càng hoạt động sản xuất kinhdoanh có hiệu quả, nguyên nhân quan trọng là Nhà máy có đội ngũ cán bộquản lý tốt và nguồn lao động có tay nghề cao Có được điều này chính là nhờcông tác đào tạo và phát triển của Nhà máy được thực hiện thường xuyên vàkhoa học Và trong giai đoạn tới để đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ mới thìcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại càng cần chú ý

CHƯƠNG I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

Hiểu theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực con người,nguồn cung cấp sức lao động bao gồm cả thể lực và trí lực cho toàn xã hội.Còn theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực là nguồn lực con người trong tổ chứccũng bao gồm thể lực và trí lực để cùng hoạt động vì một mục tiêu của tổchức

Với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ lao động thamgia làm việc cho doanh nghiệp đó

Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì chắc chắn phải có hoạt độngquản lý nguồn nhân lực tốt Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt độngcủa tổ chức để xây dựng và phát triển lực lượng lao động đáp ứng cả về sốlượng và chấ lượng cho doanh nghiệp đó

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như:Giáodục, đào tạo, phát triển để giúp cho người lao động trong doanh nắmvững hơn kiến thức đã có, chuyên sâu hơn về kỹ năng, có thêm kiến thức mớicần thiết Vậy có thể rút ra kết luận là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

là các hoạt động học tập, giúp người lao động tiếp thu kiến thức, kỹ năng

nhằm thay đổi hành vi, thái độ, nâng cao kỹ năng thực hiện công việc

2.Các phương pháp đào tạo và phát triền nguồn nhân lực.

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển.Nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo vànội dung đào tạo tương đối giống nhau Dưới đây là một số phương pháp đàotạo và phát triền nhân lực có thể áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn trướcmắt cũng như trong tương lai

2.1 Đào tạo trong công việc (O.J.T).

Đào tạo trong quá trình làm việc (On – the Job Training) là việc thôngqua quá trình làm việc để học tập kỹ năng và kiến thức Đặc điểm của phươngpháp đàp tạo dạng này là việc đào tạo được tiến hành trong mội trường và điềukiện làm việc có thực, xuyên suốt quá trình làm việc thực tế, đồng thời lạiđược chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú Nhờ đó có thể giúpcho người được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kỹ năng làm việc và nâng caomột cách hiệu quả năng lực công tác Hơn nữa, chi phí cho việc đào tạo lạitương đối thấp

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Đây là phương pháp phổ biến dùng để chạy các kỹ năng thực hiện côngviệc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý.Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, traođổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn của ngườidạy

2.1.1 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Theo phương pháp này, người học bắt đầu bằng việc học lý thuyết ởtrên lớp, sau đó các học viên được đưa đên làm việc dưới sự hướng dẫn củacông nhân lành nghề trong mộ vài năm: được thực hiện các công việc thuộcnghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phươngpháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Đây là phương thức đào tạo khá truyền thống, tương đối phù hợp vớiviệc đào tạo trước khi nhậm chức của loại công việc mang tính kỹ thuật, nhưthợ điện, thợ hàn, thợ sửa máy, thợ làm ống nước, thợ mộc, thợ lắp đồng hồđo……thời gian đào tạo từ 1-3 năm Và đây cũng là phương pháp thông dụng

ở Việt Nam

2.1.1 Kèm cặp và chỉ bảo.

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và cácnhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo củanhững người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.

- Kèm cặp bởi một cố vấn.

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Ở Việt Nam, cách đào tạo này cũng rất thông dụng, đặc biệt là trong cácdoanh nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biế như mộc, cơ khí,may, dệt…

2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Đây là phương pháp chuyền người quản lý từ công việc này sang côngviệc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnhvực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được quaquá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc caohơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến mộ bộ phận khác trong tổ chức

với một vị trí không thay đổi

- Người quản lý được cử đến một bộ phận khác với một cương

vị thay đổi ngoài chức năng của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm

* Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sưphạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự khiến học viênkhó tiếp thu Trong một số trường hợp, học viên còn học cả những thói quenxấu của người hưóng dẫn

2.2 Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T).

Tên tiếng Anh của giáo dục đào tạo thoát li sản xuất là “Off – The JobTraining” Với phương pháp đào tạo này người học được tách khỏi sự thựchiện các công việc thực tế, bao gồm các phương pháp sau:

2.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

Đối với những công việc tương đối phức tạp, hoặc công việc có tính đặcthù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về sốlượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo vớiphương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần : lý thuyết

và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ

thuật phụ trách Còn phần thực hành Còn phần thực hành thì được tiến hành ởcác xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn,phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.

2.2.2 Cử học viên tới trường, lớp chính quy.

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghềhoặc quản lý do cán Bộ, nghành hoặc Trung ương tổ chức Trong phươngpháp này, học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyếtlẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên, phương pháp này tốn kém nhiều thời gian

và kinh phí đào tạo

2.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

Phương pháp này thường được tổ chức để nâng cao nhu cầu khả năngthủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu khả năng kích thích,động viên nhân viên, khả năng ra quyết định,……

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệphay ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với cácchương trình đào tạo khác Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sựhướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và thông qua đó họ học được các kiếnthức, kinh nghiệm cần thiết

2.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp hiện đại mà ngày nay với nhiều công ty ở nhiềunước trên thế giới đang áp dụng Các chương trình đào tạo được lập trình sẵntrong máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo hướng dẫn của máy.Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần

có người dạy Tuy nhiên, phương pháp này có thể tốn kém vì phải mua sắmnhiều trang thiết bị

2.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa.

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phươngtiện nghe nhìn như: Video, đĩa CD, Internet…Với hình thức này có thể đảm

bảo chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận nơi và do đó màtiết kiệm được chi phí đào tạo Nhưng đồng thời nhược điểm của phương phápnày là người học không thể trao đổi trực tiếp với người dạy những điều chưahiểu.

2.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này thường áp dụng đê đào tạo và nâng cao năng lực quảntrị Trong các cuộc hội thảo mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, diễnkịch mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn

đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay giúp cho người học tìm hiểu đượcnhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trongCông Ty

2.2.7 Mô hình hoá hành vi.

Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để

mô phỏng các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này , cần chú ý chuẩn bịtình huống kỹ lưỡng trước khi thẩo luận trên lớp, đồng thời cũng nên đưa racác tình huống thật từ trong hoạt động của công ty Điều này làm cho học viênsay mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trong doanhnghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho côngtác

2.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.

Người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, cáctường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà mộtngười quản lý có thể nhận được khi vừa tơi nơi làm việc, và họ có trách nhiệmphải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản

lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc cũng có các ưu, nhược điểmsau:

* Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức lýthuyết và thực hành; ngoài ra còn nâng cao được tính sáng tạo và khả nănggiẩi quyết vấn đề một cách thực tế.

* Nhược điểm: Đào tạo ngoài công việc khó áp dụng cho công nhân vìtính thực tế bị hạn chế; bên cạnh đó đòi hỏi chi phí rất cao, tốn nhiều thờigian

Nhìn chung, để đạt được hiệu quả cao trong công tác đào tạo và pháttriển thì doanh nghiệp cần phải có những kế hoạc, lựa chọn phương pháp đàotạo phù hợp với điều kiện về công việc của người lao động cũng như điều kiện

về tài chính của doanh nghiệp mình,

II NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp cótác động rất lớn đối vơi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cácyếu tố này có thể tác động theo chiều hướng khác nhau, ở mức độ khác nhauvào những thời điểm có thể không giống nhau Vì vậy, doanh nghiệp phảiluôn chủ động trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đàotạo để tác động kịp thời, tạo điều kiện để công tác đào tạo và phát triển đượcdiễn ra thuận lợi, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp

1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.

Bao gồm: Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp, cơ sở vậtchất kỹ thuật, nguồn tài chính, nguồn nhân lực hiện tại và sự thực hiện cácchức năng khác của quản trị nhân lực…

* Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược kinh tế là vân đề sống còn của mỗi doanh nghiệp.Nhưng mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanhnghiêp trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuỳ vào

từng giai đoạn, doanh nghiệp muốn mở rộng mô hình sản xuất hay thay đổihình thức kinh doanh … Thì người lao động cần phải được đào tạo để cóthêm những kiến thức phù hợp với những thay đổi đó.

Ngoài ra, những chính sách, triết lý quản lý, quan niệm của người lãnhđạo về quản lý nhân sự trong tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạocủa doanh nghiệp Doanh nghiệp có những chính sách tốt quan tâm đến côngtác đào tạo và phát triển thì ngày càng có nhiểu nguồn nhân lực chất lượngcao

* Cơ sở vật chất kỹ thuật cho doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanhnghiệp càng phức tạp và ngược lại Nói như vậy vì quy mô càng lớn thì sốlượng đào tạo cũng càng lớn, đòi hỏi nhiều nhân lực và vật lực để thực hiện

Do vậy, đối với doanh nghiệp lớn công tác đào tạo là rất cần thiết và phảiđược thực hiện một cách đồng bộ linh hoạt

* Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp chính là đối tượng của hoạtđộng đào tạo và phát triển, trong đó có cả những người làm công tác đào tạo.Việc đánh giá đúng được năng lực hiện tại cũng như khả năng của nguồn nhânlực sẽ làm cho người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức vàđáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của bản thân Vì thế, Việc phân tíchchất lượng lao động của nguồn nhân lực hiện tại sẽ cho thấy được những aicần phải đào tạo, Đào tạo những gì Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra mụctiêu đào tạo một cách cụ thể, phù hợp vơi điều kiện của doanh nghiệp mình

Xét về trình độ chuyên môn, một doanh nghiệp mà có dội ngũ lao động

ở trình độ chuyên môn thấp thì nhu cầu đào tạo, phát triển càng cao Do tâm lýmuốn nâng cao trình độ và thăng tiến hơn trong công việc Biên cạnh đó, nếu

doanh nghiệp có cơ cấu lao động già thì nhu cầu phát triển đội ngũ kế tục làcần thiết.

* Nguồn tài chính Đây là nguồn cung cấp chi phí cho công tác đào tạo và phát triển củadoanh nghiệp Chí phí hạn hẹp gây khó khăn cho việc lựa chọn đối tượng đàotạo, phương pháp đào tạo ….Do vậy, dự tính chi phí cho đào tạo và phát triểncũng là một khâu rất quan trọng trong quy trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

* Sự thực hiện các chức năng khác nhau của quản trị nhân lực

Đào tạo và phát triển có quan hệ với các nội dung khác của quản trịnhân lực như: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, khuyếnkhích nhân sự, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc……

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở, tạo tiền đề cho các côngtác trên được thực hiện tốt Ngược lại, các hoạt động đó lại có tác dụng hỗ trợcho công tác đào tạo có hiệu quả Điều này sẽ tạo động lực cho người lao độngtich cực tham gia đào tạo hơn và thu được hiệu quả cao nhất

2.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Chủtrương, chính sách của Nhà nước; Môi trường pháp lý của doanh nghiệp;Khoa học công nghệ…

* Môi trường pháp lý của doanh nghiệp và các chính sách của Nhà nước.Chủ trương, chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạtđộng của doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nóiriêng Trong đó có những chính sách về lao động việc làm, đó là những công

cụ được Nhà nước đưa ra để thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế xã hội.Chẳng hạn như “ Chính sách xoá đói giảm nghèo, chính sách việc làm, chínhsách thất nghiệp….”, nó được thể chế bằng pháp luật của Nhà nước để nâng

cao đời sống cho người lao động Bên cạnh đó, Nhà nước còn có những chínhsách nhằm thu hút, ưu đãi để các chủ đầu tư, người sử dụng lao động, doanhnghiệp phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh tạo ra nhiều công ăn việc làmcho người lao động.

* Môi trường kinh tế Đất nước ta đang trong thời kỳ đổi mới, người lao động muốn thu nhậpcao hơn, vị trí tốt hơn trong xã hội thì việc nâng cao kiến thức, tay nghềchuyên môn là cần thiết bao giờ hết Nguồn kinh phí hỗ trợ của doanh nghiệpcho người lao động đi đào tạo sẽ có tác dụng kich thích họ tham gia đào tạo,học tập nhiều hơn

* Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá trong và ngoài doanh nghiệp đều có tác động

ít nhiều đến công tác đào tạo của doanh nghiệp Nếu như tất cả mọ ngườitrong doanh nghiệp hay xã hội đều coi trọng việc học, nâng cao trình độ hiểubiết thì số lượng lao động mong muốn được họ tập sẽ nâng lên nhiều hơn Họ

nỗ lực hơn trong việc đào tạo để có được những kiến thức trình độ ngang bằngnhững người xung quanh ; vì thế đào tạo sẽ phát huy được tác dụng

* Sự tiến bộ của khoa học công nghệ Khoa học công nghệ ngày càng phát triển hiện đại, điều này đã kéo theo

sự thay đổi của hàng loạt các hoạt động trong tổ chức như thay đổi về dâychuyền công nhệ, máy móc thiết bị; thay đổi cung cách quản lý, tác phong làmviệc, cách suy nghĩ và nếp sống của mọi người, tính chất công việc … Nhưvậy có thể thấy khoa học kỹ thuật phát triển không chỉ là sự thay đổi thuầnthuý của máy móc mà còn liên quan đến con người Do vậy con người cầnphải được đào tạo để ít nhất có thể vận hành được các thiết bị này , sau đónâng cao kỹ năng quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cũng nhưthay đổi thái độ và tác phong làm việc nhằm thích ứng với điều kiện và cơ chế

làm việc mới Tác động thay đổi tích cực này góp phần kích thích mạnh mẽngười lao động học tập nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc tạo cơ hộicải thiện mức thu nhập của mình.

Tóm lại, đối với mỗi doanh nghiệp thì việc phân tích ảnh hưởng của cácnhân tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp mình là vô cùng cần thiết.phân tích ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến hoạt động của doanhnghiệp mình là vô cùng cần thiết Phân tích các nhân tố sẽ giúp tìm ra nhữngthuận lợi và khó khăn, những nhân tố thúc đẩy và kìm hãm sự hoạt động sảnxuất của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp thích hợp tạo điều kiệnthuận lợi cho các yếu tố tích cực phát triển và giảm bớt các yếu tố tiêu cực.Đối với hoạt động đào tạo và phát triển cũng vậy, những nhân tố này cũng ảnhhưởng trực tiếp đến quá trình này Vì vậy, những người làm công tác đào tạophải biết được xu hướng thay đổi của các nhân tố để cải tiến đổi mới cácphương pháp cũng như quy trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồnnhân lực trong doanh nghiệp mình cũng như có thể đáp ứng được những yêucầu đặt ra của công việc

III QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.

Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục không bao giờ dứt Tất

cả các bước trong quy trình này đều quan trọng và cần thiết, không nên xemnhẹ bước nào Tuy nhiên, do điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà nênvận dụng linh hoạt giữa các bước với nhau tạo nên tính thống nhất trong quytrình đó

Xác định nhu cầu đào tạoMục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Thiết kế chương trình và phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Đánh giá sau đào tạo

Biểu1 : Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - Của PGS,TS Nguyễn Ngọc Quân vàThS

Nguyễn Vân Điềm

1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được đặt ra là để xác định xem người lao động vớitrình, độ kỹ năng, kinh nghiệm làm việc như vậy có đáp ứng được yêu cầucông việc hiện tại không Hay nói cách khác nhu cầu đào tạo thường được đặt

ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Xác định nhu cầu đào tạo là phải xác định được thời gian đào tạo; đàotạo như thế nào? Cho loại lao động nào ? số lượng bao nhiêu?

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần đi từ các phân tích sau đây:

* Phân tích doanh nghiệp

Bao gồm phân tích các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp như mụctiêu ngắng hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn Để phân tích được cácmục tiêu này cần thông qua các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, số lượng, hiệu quảcông việc, giữa thực hiện so với kế hoạch đặt ra…

* Phân tích tác nghiệpThực chất là phân tích công việc đối với người lao độn, qua đó xác địnhcác hành vi và kỹ năng cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việcđược giao

* Phân tích nhân viênPhân tích này là để xác định xem người nào cần được đào tạo và những

kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết chú trọng trong quá trình đào tạo

và phát triển

Trước khi tiến hành, cần có phương pháp trắc nghiệm đánh giá năng lựcthực tế của nhân viên, tìm ra sự chênh lệch giữa lý tưởng và thực tế Sau đómới đưa ra kết luận về đào tạo hay không

Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phươngdiện trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đàotạo tổng thể

2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển

Là xác định kết quả cuối cùng đạt được sau khi kết thúc chương trìnhđào tạo Nói khác đi, công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của đào tạo là nhằm thúc đẩy mụctiêu của doanh nghiệp

3 Xác định đối tượng đào tạo và phát triển

Thực chất là việc xác định người cụ thể được đào tạo Đây cũng là côngviệc khó khăn do nguồn kinh phí có hạn, không phải ai cũng cho đi đào tạo

Do đó, phải lựa chọn chính xác, công bằng dựac trên căn cứ như: nhu cầu,động cơ của người lao động thông qua quan sát của người quản lý, dự báo tácdụng của đào tạo đến việc thay đổi hành vi thái độ và khả năng nghề nghiệpcủa từng ngườ

4 Xây dụng chương trình và lựa chọn phương pháp

Chương trình đào tạo bao gồm toàn bộ các môn học và bài học cầnđược dạy, cho thấy những nội dung nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạytrong thời gian bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợpvới chương trình đó

Việc thiết kế chương trình đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào nhu cầu vàmục tiêu đào tạo đã được xác địn Các bước xây dựng chương trình đào tạo vàphát triển như sau:

Bước 1: Đánh giá trình độ hiện tại của người lao động bằng các bàikiểm tra cơ bản trước khi đào tạ

Bước 2: So sánh công việc hiện tại và công việc sẽ đảm nhận sau đàotạo

Bước 3: Xem xét trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động cóthể đáp ứng được yêu cầu công việc mới

Bước 4: Kiểm tra nội dung đào tạo thoả mãn được yêu cầu của côngviệc mới

Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp.Bước 6: Xây dựng giáo trình, tài liệu cụ thể, chuẩn bị trang thiết bị Bước 7: Tiến độ thời gian của chương trình đào tạo như số giờ học, tiếthọc của từng môn…

Còn về việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, thì có rất nhiều phươngpháp khác nhau và mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng (Như đã trìnhbày ở trên) Do vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn ra phương pháp đào tạophù hợp nhất với chương trình đào tạo nhằm đem lại hiệu quả cao nhất chodoanh nghiệ.

5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn giáo viên theo hai phương ánsau:

* Mời giáo viên bên trong doanh nghiệp bao gồm những người quản lý

có kinh nghiệm, thâm niên cao tham gia giảng dạy Ưu điểm là người dạy cókhả năng cung cấp cho học viên các kỹ năng thực hiện công việc có tính thực

tế, đồng thời tiết kiệm được chi phí Nhược điểm là không có những thông tinmới

` * Mời giáo viên từ các trung tâm đào tạo bên ngoài Với phương án nàygiáo viên có thể cung cấp những kiến thức, thông tin mới cho học viên; tuynhiên không sát thực tế của doanh nghiệp và chi phí thường rất cao

6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển không phải chỉ có về tàichính, mà còn có cả những chi phí cơ hội

Chi phí cơ hội là những lợi ích bị bỏ qua khi đầu tư vào việc đào tạo vàkhi người lao động đi học Tuy nhiên chi phí cơ hộ là khó xác định và việctính toán chỉ mang tính tương đối Do vậy, dự tính chi phí đào tạo thực tế baogồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, chi phí mua sắm vàtrang bị máy móc thiết bị phòng học…

Dự tính chi phí đào tạo có ý nghĩa lớn đối với công tác đào tạo để từ đóxây dựng ngân quỹ cho đào tạo phù hợp với tình hình kinh doanh của doanhnghiệp, góp phần thúc đẩy người lao động tham gia đào tạo.

7 Đánh giá chương trình đào tạo

Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong côngtác đào tạo Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả và lợi ích có đượctrong giai đoạn đào tạo, đồng thời doanh nghiệp phát hiện được nguyên nhâncủa những tồn tại trong công tác đào tạo và tìm ra phương pháp sửa đổi chohoạt động đào tạo trong giai đoạn tiếp theo đạt được hiệu quả tốt hơn

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo cácphương thúc dưới đây:

+ Thu thập ý kiến của những người tham gia khoá đào tạo của doanhnghiệp thông qua: bảng hỏi, phỏng vấn…

+ Đánh giá kết quả sau bài kiểm tra và bài thi

+ Quan sát người lao động thực hiện công việc so với trước khi đào tạo.+ So sánh với những người không được đào đào tạo ở cùng vị trí

+ Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp,phòng Quản trị nhân sự ( bộ phận chuyên trách về lao động), đồng nghiệp …

về những người được đào tạo

Ngoài ra, việc xác định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo cũng rất cầnthiết Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh tế như NPV, IRR hay thời gian thu hồi vốnrất khó áp dụng nên phương pháp này ít được sử dụng Bên cạnh đó, doanhnghiệp hay sử dụng các chỉ tiêu như: tỷ lệ người lao động được đào tạo trêntổng số người cần được đào tạo; tỷ lệ tốt nghiệp qua các khoá đào tạo; phẩmchất, năng lực, tác phong của người lao động

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Mục đích của đào tạo và phát triển

Suy cho cùng của đào tạo và phát triển là nhằm để sử dụng tối đa nguồnnhân lực đạt được hiệu quả cao nhất cho tổ chức

Đào tạo người lao động là để giúp cho họ hiểu sâu hơn về các yêu cầucủa công việc, về mục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp; điều này có tác dụngđộng viên, khích lệ người lao động chủ động nắm bắt, úng dụng những kỹnăng mới mà họ đã được học Thông qua đó doanh nghiệp nâng cao đượcthành tích vị thế của mình, thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợinhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được…Từ đó cả hai bên doanhnghiệp và người lao động cùng có lợi

2 Lý do phải đào tạo và phát triển

Đất nước ta đi lên chủ nghĩa xã hội từ nền kinh tế yếu kém Đặc tínhcủa chủ nghĩa xã hội ở nước ta trong thời kỳ trước đây là nhà nước can thiệpvào những hoạt động kinh doanh, khi các doanh nghiệp thua lỗ nhà nước lại

bù lỗ bằng ngân sách của mình, khiến cho dẫn đến tình trạng ỷ lại, không cốgắng vươn lên

Ngày nay khi chúng ta đã mở cửa ra kinh tế thế giới, chúng ta cần phảithay đổi cách sống, cách kinh doanh để hoà nhịp, đón nhận những lợi ích dogiao thương quốc tế mang lại Để có được những lợi ích đó buộc các doanhnghiệp nói chung và ngưòi lao động nói riêng cũng phải thay đổi tư duy, bổsung thêm kiến thức, kỹ năng để hoà nhập

Chính vì vậy, đào tạo là cách tốt nhất để giúp con người thay đổi theohướng thích nghi với môi trường mới

Nhìn chung lại, các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồnnhân lực vì ba lý do cơ bản sau đây:

+ Lý do thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí còn thiếu, còntrống Sự bổ sung này diễn ra thường xuyên sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạtđộng trôi chảy.

+ Lý do thứ hai: Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện tốt hơnnhững nhiệm vụ, chức năng mới do có sự thay đổi về cơ cấu, chính sách, khoahọc công nghệ…

+ Lý do thứ ba: Để người lao động thực hiện tốt hơn những nhiệm vụtrong hiện tại cũng như trong tương lai

3.Vai trò, ý nghĩa của đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển có vai trò, ý nghĩa vô cùng to lớn đối với cácdoanh nghiệp cũng như sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia và khảnăng cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp đó Những lợi ích cơ bản thu được

từ đào tạo và phát triển như sau:

- Giảm bớt những tai nạn lao động, vì nhiều tai nạn xảy ra là do sự kémhiểu biết của con người hơn là do những hỏng hóc của máy móc hay nhữnghạn chế về điều kiện làm việc

- Giảm bớt được sự giám sát, vì mỗi người lao động được đào tạo, họ cóthể tự giám sát những việc mình làm

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, điều này đảm bảo giữvững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người cókinh nghiệm do có đội ngũ đào tạo dự trữ

Vì thế công tác đào tạo và phát triển cần phải được các tổ chức, doanhnghiệp quan tâm, chú trọng một cách đúng mức

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT MỲ- CHI NHÁNH

CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI BÌNH DƯƠNG.

I Đặc điểm cơ bản của Nhà máy sản xuất Mỳ – Chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương.

- Vốn điều lệ 50 000 000 000 VND( Năm mươi tỷ đồng VN)

- Nghành nghề sản xuất: Sản xuất Mỳ gói có thương hiệu: mio để phục

vụ thị trường trong nước và xuất khẩu

* Quá trình hình thành phát triển

Nhà máy sản xuất Mỳ có trụ sở tại khu công nghiệp Gián Khẩu TỉnhNinh Bình là chi nhánh của Công ty Cổ phần Thái Bình Dương(có trụ sởchính tại Phố Đội Cấn Quận Ba Đình Thành Phố Hà Nội) Do nhận thấy nhucầu về lương thực và thực phẩm của thị trường trong nước và quốc tế là rấtcao và qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu thị trường trong nước và một sốnước khác công ty Cổ Phần Thái Bình Dương quyết định đầu tư vào lĩnh vựcsản xuất Mỳ gói

Nhà máy bắt đầu được khởi công xây dựng vào tháng 10 năm 2002,sau gần 1 năm xây dựng cơ sở vật chất, Nhà xưởng, trang bị máy móc trangthiết bị Nhà máy chính thức đi vào hoạt động ngày 20 tháng 8 năm 2003 với

sản phẩm cho ra đời là Mỳ gói có thương hiệu mio Sau hơn 4 năm bắt đầu

hoạt động sản xuất, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy ngày càng phát

triển và sản phẩm Mỳ mio có một vị trí nhất định trên thị trường trong nước

2.2 Nhiệm vụ.

- Nhiệm vụ chính và quan trọng nhất của nhà máy là sản xuất ra sảnphẩm Mỳ để phục vụ thị trường

- Tìm kiếm thị trường nguyên liệu để sản xuất

- Tiến hành mọi hoạt động để mở rộng thị trường tiêu thụ, phục vụ sựphát triển liên tục của Nhà máy

- Tuân thủ pháp luật của Nhà nước về sản xuất, hạch toán kinh doanh,quản lý xuất nhập khẩu, quản lý lao động

P TCHC P

TCKT KDP VTP QLSXP

PX CHỘN,CÁN PX HẤP, CHIÊN PX LÀMNGUỘI , ĐÓNG GÓI

Ban giám đốc

3 Cơ cấu tổ chức,Chức năng nhiệm vụ các bộ phận trong Nhà máy

3.1 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy.

Biểu 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy.

Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Nhà máy

3.2 Chức năng nhiệm vụ các bộ phận.

3.2.1 Ban Giám đốc Nhà máy.

Là cơ quan quản lý Nhà máy, có quyền đại diện cho Nhà máy quyếtđịnh mọi vấn đề về sản xuất của Nhà máy, về tìm kiếm nguyên liệu thị trườngphục vụ sản xuất và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm

* Giám đốc nhà máy.

Là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất mọi vấn đề liênquan tới hoạt động của Nhà máy Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trịcông ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động của Nhà máy Nhiệm vụ:

Tổ chức thực, hiện hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch sản xuất của nhà máytheo kế hoạch của Công ty giao hàng tháng, quý, năm

Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch sản xuất, công tác tổ chức, laođộng tiền lương, tài chính kế toán của Nhà máy

Được ký ban hành các quy định, quy chế quản lý nội bộ Nhà máy, phùhợp với quy chế Công ty và pháp luật

Ký một số hợp đồng kinh tế theo sự uỷ quyền của Công ty

* Phó Giám đốc Nhà máy.

Là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc vềviệc được phân công, chủ động giảI quyết những công việc được Giám đốcnhà máy uỷ quyền, phân công theo quy định điều lệ của Nhà máy

Phó Giám đốc Nhà máy thường trực.

Là người giúp việc Giám đốc, điều hành, quản lý lĩnh vực sản xuất , chấtlượng sản phẩm và hành chính của Nhà máy theo sự phân công, uỷ quyền củaGiám đốc

Phó Giám đốc thường trực thay mặt Giám đốc Nhà máy giải quyết côngviệc khi Giám đốc Nhà máy đI văng

Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám đốcCông ty, Giám đốc Nhà máy và trước pháp luật về công việc do mình phụtrách

Có nhiệm vụ:

+ Trực tiếp giúp giám đốc quản lý quy trình sản xuất

+ phụ trách kỹ thuật sản xuất, an toàn lao động, quản lý chất lượng sảnphẩm.

+ Phụ trách công tác hành chính quản trị, đảm bảo an ninh, trật tự, y tế

và vệ

sinh môi trường nhà máy

+ Thực hiện chế độ báo cáo thường xuyên với giám đốc Nhà máy,Giám đốc

Công ty về những công việc mình đã và đang thực hiện và công việcphát sinh

Phó Giám đốc phụ trách Vật tư và định mức vật tư.

Là người giúp việc Giám đốc, điều hành quản lý lĩnh vực vật tư, đảmbảo đầy đủ và kịp thời vật tư phục vụ sản xuất

- Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy, Giám đốc Công ty vàChủ tịch Hội đồng quản trị Công ty và pháp luật về lĩnh vực mình phụ trách

- Báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc Nhà máy về những côngviệc đã và đang giải quyết và công việc phát sinh

Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và phát triển thị trường.

Là người giúp việc Giám đốc Nhà máyđiều hành quản lý lĩnh vực tiêuthụ hàng hoá, mở rộng thị trường tiêu thụ và phát triển sản phẩm

- Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Hội đồng quản trị , Giám đốc Công

ty và Giám đốc Nhà máy và pháp luật về công việc do mình phụ trách

- Báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc nhà máy về công việc đã

và đang giải quyết và công việc phát sinh

3.2.2 Phòng Tổ chức Hành chính.

Trực thuộc quản lý của Giám đốc Nhà máy có nhiệm vụ:

- Tham mưu cho Giám đốc Nhà máy trong công việc kiện toàn đổimới cơ cấu tổ chức, nhân sự trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhàmáy

- Giúp Giám đốc và thực hiện công tác quản lý nhân sự, lao động tiềnlương của toàn Nhà máy và báo cáo thường xuyên với Giám đốc Nhà máy

- Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, bảo đảm an ninh trật tự cho Nhàmáy

- Thực hiện công tác an toàn lao động phòng chống cháy nổ trong Nhàmáy.

- Thực hiện công tác y tế, vệ sinh môi trường, đảm bảo sức khỏe chocông nhân, giải quyết các trường hợp bị tai nạn lao động trong nhà máy

- Thực hiện công tác hành chính văn phòng, văn thư lưu trữ

3.2.3 Phòng Tài chính Kế toán.

Xây dựng kế hoạch và theo dõi quản lý tình hình sử dụng nguồn vốn

của Nhà máy, đề xuất các biện pháp phát triển nguồn vốn, sử dụng nguồn vốncủa Nhà máy Lập báo cáo tài chính định kỳ quý và năm để phục vụ công tácquản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy

Tổ chức điều hành bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục, hồ sơ, sổsách, chứng từ kế toán, quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ cho công tác

kế toán, thống kê của Nhà máy

Lập kế hoạch kiểm toán định kỳ hàng năm trình Giám đốc Nhà máyxem xét

3.2.4 Phòng Vật tư.

- Phụ trách chung, quản lý toàn bộ hệ thống vật tư trang thiết bị trongNhà máy từ nguyên liệu, nhiên liệu đầu vào cho sản xuất tới máy móc vàphương tiện phục vụ sản xuất

- Có nhiệm vụ chủ động tổ chức thu mua, tiếp nhận vật tư, quản lý bảoquản vật tư phục vụ sản xuất theo quy trình sản xuất và theo lệnh của Giámđốc Nhà máy

- Theo dõi, kiểm tra, giám sát tình hình thực tế sử dụng vật tư, nguyênliệu, trang thiết bị sản xuất Tham gia xác định mức vật tư, nguyên liệu hợp lý

để tiết kiệm vật tư, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất

- Phụ trách về kỹ thuật sản xuất sản phẩm trong quy trình sản xuất

- Theo dõi tiến độ sản xuất toàn Nhà máy, nghiên cứu đề xuất với lãnhđạo Nhà máy điều chỉnh, bổ sung kịp thời những phát sinh trong quá trình sảnxuất

- Kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất ra sản phẩm của các phânxưởng để đảm bảo quy trình, kế hoạch sản xuất của Nhà máy

- Tiến hành hoạt động marketing, quảng cáo và nghiên cứu thị trường

3.2.7 Các phân xưởng sản xuất.

Bột Mỳ Chộn Cán Hấp

Chiên Làm nguội Đóng gói

Bao gồm các phân xưởng: Chộn, cán; Hấp, chiên; Làm nguội, đóng gói.Các phân xưởng thực hiện các quy trình sản xuất để làm ra sản phẩmQuy trình công nghệ làm ra sản phẩm

Bột Mỳ được nhập từ thị trường trong nước và một số nước khác chủyếu là trung quốc Được đưa vào máy chộn, chộn đều có nước và một số gia

vị khác đảm bảo độ dẻo và các thành phần cần thiết Khi chộn song sẽ đượcchuyển sang máy cán để tạo sợi và phân chia thành từng bánh Khi cán song

sẽ được chuyển vào lò hấp để làm chín Mỳ Để đảm bảo độ cứng và mầu sắctrước khi đóng gói thì Mỳ sẽ được chuyển sang lò để chiên Khi qua lò chiênsong Mỳ sẽ được chuyển qua bộ phận làm nguội gồm quạt gió và sau đó ra lò

sẽ được đóng gói và chở thành thành phẩm

Biểu 3: Sơ đồ quy trình sản xuất ra sản phẩm.

Nguồn: Phòng quản lý sản xuất Nhà máy

3.3 Đặc điểm sản phẩm và sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

Nhà máy sản xuất Mỳ bắt đầu sản xuất từ cuối năm 2003 cho ra sản

phẩm đầu tiên phụcvụ thị trườngvào thời điểm đó và lấy thương hiệu mio.

Do nhận thấy nhu cầu về thực phẩm của người tiêu dùng là rất cao vàtrong quá trình tìm hiểu nghiên cứu thị trường Công ty Cổ phần Thái BìnhDương quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất Mỳ gói

Gói mỳ mio có kích thước tương tự gói mỳ Hảo Hảo tuy nhiên màu

sắc và hương vị sản phẩm thì không giống với bất kỳ sản phẩm Mỳ nào trênthị trường

Từ khi đi vào sản xuất và cung ứng sản phẩm đầu tiên trên thị trường

tới nay mỳ mio đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của nhiều sản phẩm mỳ khác như Hảo Hảo; MiLikét…Tuy nhiên cho tới nay mỳ mio vẫn có một chỗ

đứng nhất định và ngày càng vươn lên trên thị trường trong và ngoài nước

Mỳ sản xuất ra sẽ được tiêu thụ chủ yếu qua hai đường là: Tiêu thụ tạicác đại lý của nhà máy trên nhiều vùng của cả nước như đại lý tại Hà Nội, tạiNinh Bình, tại Thanh Hoá, tại Đà Nẵng Và tại Bình Dương; Tiêu thụ xuất

khẩu, hiện nay sản phẩm mỳ mio đã có mặt tại Trung Quốc, Nhật Bản, Lào và

một số nước khác

II Nét chính về nguồn nhân lực tại Nhà máy sản xuất Mỳ- chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương.

Đặc điểm nguồn nhân lực của nhà máy.

1 Cơ cấu nguồn nhân lực Nhà máy

Về lao động Nhà máy có sự thay đổi, điều chỉnh liên tục

Biểu 4: Về cơ cấu số lượng các phòng ban của nhà máy tính đến cuối năm