Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam.DOC

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thi trờng với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòihỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao

động có chất lợng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt

Nếu nh đầu thế kỷ 20 ngời ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biệnpháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chc sảnxuất thì ngày nay chất lợng làm việc , khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại

đóng vai trò quan trọng hàng đầu Do đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcluôn la vấn đề nống bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức

Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết đợc điều này và luôn lấy

đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu Để chất lợng lao

động của tổng công ty đợc nâng cao đáp ứng đợc yêu cầu của công việc hiện nay

và trong những năm tiếp theo Tổng công ty lắp máy việt nam đã xây dựng kếhoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nội dung báo cáo gồm 3 chơng :

Chơng 1 : Cơ sở lí luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chơng 2 : Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công

ty lắp máy việt nam

Chơng 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề này của

em không thể tránh khỏi những thiếu sót cần bổ sung, em rất mong nhận đợc sựgóp ý và chỉ bảo của của các thầy cô , và cán bộ phòng đào tạo Tổng công ty lắpmáy việt nam

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn kim Nga và các cán bộ nhânviên phòng đào tạo củaTổng công ty lắp máy việt nam đã giúp đỡ tạo điều kiệncho em hoàn thành báo cáo này

Chơng 1 Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực

1.1-Khái niệm và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :

1.1.1- Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1- Các khái niệm liên quan:

- Nghề : Là một dạng của hoạt động lao động trong hệ thống phân công lo

động xã hội Nó là sự Tổng hợp của sự hiểu biết và thói quen trong lao động màcon ngời tiếp thu đợc do kết quả của đào tạo chuyên môn và tích luỹ trong quátrình làm việc Ở mỗi nghề đòi hỏi một kiến thức lý thuyết và một kỹ năng thựchành nhất định để hoàn thành một công việc xác định trong xã hội ( nghề cơ khí,nghề xây dựng…))

- Chuyên môn : là hình thức phân công lao động sâu hơn của một nghề

Nó đòi hỏi một kiến thức lý thuyết chuyên sâu hơn và kỹ năng thực hành cụ thểhơn trong một phạm vi hẹp hơn Chẳng hạn nghề cơ khí có các chuyên môn nh :

Đúc, tiện, nguội, phay…)

- Trình độ lành nghề của ngời lao động đợc thể hiện ở mặt chất lợng sứclao động của ngời đó, thể hiện qua mức độ nắm vững lý thuyết cũng nh kỹ năngthực hành để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghềhay một chuyên môn nào đó

Trình độ lành nghề có liên quan chặt chẽ với lao động phức tạp Lao động càngphức tạp thì trình độ lành nghề càng cao và ngợc lại Trình độ lành nghề biểuhiện ở tiêu chuẩn cấp bậc ( đối với công nhân ) và tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyênmôn ( đối với cán bộ và nhân viên gián tiếp)

Để ngời lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung đạt tới trình độ nhất

định, trớc hết phải thực hiện giáo dục, đào tạo nghề cho ngời lao động và sau đócần thiết phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thờng xuyên và liêntục theo sự tiến hoá của xã hội và của tiến bộ khoa học kỹ thuật

- Giáo dục : Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai có thểcho ngời đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp Giáo dụcmang tính chất chhung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sửdụng vào trong các lĩnh vực khác nhau

1.1.1.2- Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

+ Đào tạo : Là quá trình trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng

thực hành về một nghề để ngời lao động có thể thực hiện đợc công việc hoặcchức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Đào tạo liên quan

đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những côngviệc cụ thể

+ Phát triển nguồn nhân lực : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cánhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức Phát

triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thựchiện các công việc tốt hơn

1 1.2- ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối vớimọi quốc gia, mọi tổ chức, với từng ngời lao động

1.1.2.1- Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực

của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật

và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoànthành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện naykhi thế giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới làm cho cácdoanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng kinh doanh vàphải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện đợcmối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới xoá đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp,ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùngphấn đấu để đạt đợc hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn

1.1.2.2- Đối với ngời lao động

Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, ngời lao độngluôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụthậu Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và taynghề giúp họ tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn Phát huy khả năng của từngngời, ngời lao động trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trờng sảnxuất kinh doanh

1.1.2.3- Đối với nền kinh tế

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất to lớn

đối với xã hội, nhờ có hoạt động này mà ngời lao động không những nâng cao

đ-ợc tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật Đẩy mạnh sự hợp tác và pháttriển trong đoàn thể và góp phần cải thiện đợc thông tin giữa các nhóm và cánhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn Chính vì vậy, mà ngàynay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại các chơng trình đào tạo có tính chất

đối phó mà họ có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới.Thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng độngvới những thay đổi thì nhất định sẽ thành công, đầu t hợp lý cho công tác đào tạophát triển nguồn nhân lực sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong sản xuất kinh doanh

và góp phần tạo nên sức mạnh của nền kinh tế

1.2- Các giai đoạn của chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1.2.1- Xác định nhu cầu đào tạo:

1.2.1.1- Phân tích nhu cầu đào tạo:

* Phân tích doanh nghiệp :

- Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đợc chỉ số hiệu quả về mặt tổchức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trờngtổ chức Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nh năngsuất, chất lợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắngmặt, kỷ luật lao động, tai nạn…) sẽ giúp các nhà quản trị xác định sự những vấn

đề cơ bản của doang nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đàotạo Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhng doanh nghiệpcần đánh gía đợc khả năng ảnh hởng do các nhân viên không đợc đaò tạo đầy đủ Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận , doanh nghiệp cần xác định đợcnhững chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiếncác chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ nâng theo yêu cầu côngviệc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cầnnghiên cứu kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thể tuyển đợc nhânviên với các phẩm chất mong đợi

Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tìnhcảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanhnghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốttrong môi trờng tổ chức

- Phân tích tác nghiệp : Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và cáchành vi cần thiết cho nhân viên để thức hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệphơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớngnhân viên không phải là định hớng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọngxác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tíchnày thờng đợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các côngviệc mới đợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên

* Phân tích tác nghiệp

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân củanhân viên, đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào tạo và nhữngkiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá

trình đào tạo, phát triển Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tợngthực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những ngời không

có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanhnghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đànhgiá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

12.1.2- Xác định nhu cầu đào tạo CNKT:

Nhu cầu công nhân kỹ thuật đợc tính toán theo các phơng pháp sau:

*Phơng pháp trực tiếp :

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện côngviệc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹthuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xởng, sau đó tổng hợp lạithành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phơng pháp này tơng đối phức tạp, lâu nh-

ng chính xác

*Phơng pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật

Phơng pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹthuật cần thiết cho từng loại sản phẩm từng công việc của từng loại công nhân kỹthuạt tơng ứng, theo công thức:

Ti

Kti =

Qi x Hi

Trong đó :

Kti : Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn icần thiết

*Phơng pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ

Phơng pháp này căn cứ vào số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiếtcho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số calàm việc của máy móc, thiết bị

SM x Hca

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N : Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i

Qi : Sản lợng ( hoặc giá trị sản lợng ) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch

Wi : Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch

*Phơng pháp tính toán theo chỉ số

Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợngsản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên vàchỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch , theo công thức sau:

Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật

Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu

đào tạo sẽ xác định theo công thức

Nbs = Nct –Nhc – Ntt

Nbs : Nhu cầu tăng bổ sung

Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh

Nhc : Nhu cầu hiện có

Ntt : Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉ việc,chuyển công tác, bị kỷ luật lao động…)Nhu cầu thay thế thờng đợc xác định theothống kê hàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹthuật

Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặckhông đáp ứng đợc yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh

đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và đợc xác định theocông thức:

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo

1- % rơi rớt trong đào tạo

1.2.1.3- Xác định nhu cầu phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật:

Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để

xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xác

định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất củacông việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vàochiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là cácchính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có chínhsách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trịcao và phải thờngxuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán

bộ nhân viên hiện tại Khi đó trong doanh nghiệo cần xây dựng biểu đồ thay thếnhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhânviên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việchiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đợc đềbạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủnhững phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ khôngcần phải đào tạo, phàt triển thêm Những quản trị gia đang “ có vấn đề” trongthực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc cha có khả năng thăng tiến sẽ cần đợcbồi dỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại Riêng đội ngũ các nhà quảntrị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhngcần đợc bồi dỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đơng cơng vị, trách nhiệm mới

là những ngời cần đợc chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triểnquản trị cuả doanh nghiệp.

1.2.2- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào

mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt

đến của đối tợng đào tạo:

1.2.2.1-Có hiểu biết:

Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khảnăng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó ( ví dụ: nhân viênbán hàng hiểu biết đợc các kỹ thuật bán hàng)

1.2.2.2- Có hiểu biết và biết làm :

Ở mức độ này ngời nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vàothực tế sản xuất Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang bị và các điều kiện kỹthuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình( ví dụ: nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bánhàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng )

1.2.2.3- Biết ứng xử

Ở mức độ này ngời nhân viên đã thể hiện đợc các tài năng của mình qua thái

độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả ( biết làm, biết ứng xử,biết tổ chức, biết quyết định ), ( ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có đợc các kỹthuật cao về nghiệp vụ thơng lợng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý )1.2.2.4- Biết tiến hoá :

Ở mức độ này ngời nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nnghiệp, biếtthích ứng hoặc biết chuyển hớng hợp lý mỗi khi có sự biến động vầ tiến hoá củamôi trờng bên ngoài

Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽbàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chơng trình đào tạo cũng nh lựa chọn các ph-

ơng pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức

1.2.3- Các hình thức đào tạo:

1.2.3.1- Các hình thức phát triển cán bộ quản lý, chuyên viên

+ Đào tạo trong công việc :

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngaytrong quá trìh làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụkhác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra đợcnhững kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào

tạo thờng đợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngời hớng dẫn hoặc cácnhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghềthấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chơng trình đào tạo đợc thựchiện tại nơi làm việc.

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

a-Kèm cặp , hớng dẫn tại chỗ:

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việchọc viênsẽ quan sát, ghi nhớ , học tập và thực hiện công việc theo cách ngời h-ớng dẫn đã chỉ dẫn Phơng pháp này dợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹthuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽthay thế trong tơng lai Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cáchthức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Các nhà quản trị sẽyên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi đợc thăng chức, về hu sẽ

có ngời thay thế cơng vị mình Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để đào tạocác quản tri gia cao cấp trong doanh nghiệp

* Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo đợc nhiều ngời một lúc

- ít tốn kém

- Học viên nắm đợc ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng

có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

* Nhợc điểm :

- Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, có thể hớng dẫn họcviên không theo trình tự từ dễ đến khó Trong một số trờng hợp, học viên còn đ-

ợc học cả những thói quen xấu ủa ngời hớng dẫn , sau này sẽ khó sửa lại

- Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việccủa mình nên không nhiệt tình hớng dẫn

b- Luân phiên thay đổi công việc

Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân ởng này sang phân xởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc có thểhoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp Khi đó học viên sẽ nắm đợcnhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,hiểu đợc cách thức phối hợpthực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phơng phápnày có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán

x-bộ chuyên môn:

* Ưu điểm của phơng pháp luân phiên thay đổi công việc:

- Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễ dàngthích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trínhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả caohơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp cho phù hợp

+ Đào tạo ngoài công việc:

Ngoài nơi làm việc thờng áp dụng các phơng pháp đào tạo sau đây

a- Phơng pháp nghiên cứu tình huống

Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.Học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức , quản lý đãxảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tơng tự Mỗihọc viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giảiquyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông quathảo luận, học viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giảiquyết các vấn đề phức tạp trong công ty

* Ưu điểm của phơng pháp nghiên cứu tình huống:

-Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia, phát biểu các quan điểmkhác nhau và đề ra quyết định

- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thựctiễn

Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp này cần chú ý:

- Đa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của công ty Điều này làm chohọc viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trongkinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã đợc học thành kinh nghiệm chocông tác

- Chuẩn bị tình huống kỹ lỡng trớc khi thảo luận trên lớp

b- Trò chơi quản trị

Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng trình lập sẵn trên máy vi tính để đàotạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thờng đợc chiathành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc củamột doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị tr-ờng địa phơng Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yểu của mình

và đề ra các quyết định tơng ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó Ví dụ : để sảnxuất đợc Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu t thêm bao nhiêu, chi phí dự tính

cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh nh thế nào ? Thông thờng các dữ kiện thực tếtrong một vài năm đợc cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc một vài ngày của tròchơi Giống nh trong thực tế, các doanh nghiệp không đợc biết gì về quyết địnhcủa doanh nghiệp khác mặc dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hởngtrực tiếp đèn kết quả hoạt động của doanh nnghiệp mình

* Ưu điểm của trò chơi quản trị :

- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

- Học viên sẽ học đợc cách phán đoán những gì của môi trờng kinh doanh sẽ ảnhhởng đến hoạt động của doanh nghiệp

- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lợc vàchính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Học viên dợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,làm việc tập thể

*Nhợc điểm chủ yếu:

- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

- Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lập sẵn, trongn khi đó ,thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án thực hiện sáng tạo

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ

d- Chơng trình liên hệ với các trờng đại học

Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực quản trị

nh sau :

- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủlĩnh…) Các chơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các chơng trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiếnthức cơ bản về từng lĩnh vực nh tài chính, kế toán…)

- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh cao học quản trị kinh doanhhoặc sau đại học…) Các khoá này thờng đợc tổ chức theo kiểu tại chức, học viênhọc ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một haituần

f- Phơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:

- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu

- Ngời hớng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của họ

- Học viên đợc kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giảiquyết và xử lý công việc hàng ngày

1.2.3.2- Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật:

Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng

th-ờng đơn giản hơn Trong cơ chế thị trth-ờng thì đội ngũ công nhân sản xuất có mộtvai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lợng và giá thành sản phẩm, dịch

vụ Cho nên việc đào tạo và phát triển đội nghũ công nhân có vai trò rất quantrọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanhnghiệp

- Đào tạo tại chỗ ngay trong lùc làm việc là phơng pháp đào tạo mà ngờicông nhân đợc giao cho ngời thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm Ngời công nhânvừa đợc làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tựlàm đợc Phơng pháp này thờng chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viênít

Ưu điểm: tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp, cácgiáo viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sảnxuất

Nhợc điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng pháp

s phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn ca khoa học của ngời dạykèm

- Các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc không đápứng đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng Vì vậy các doanh nghiệp phải tổchức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh nghiệp cùng ngành Ch-

ơng trình đào tạo gồm hai phần : lý thuyết và thực hành sản xuất Phần lý thuyết

đợc giảng tập trung do các kỹ s cán bộ kỹ thuật phụ trách Phần thực hành đợctiến hành ở các phân xởng do các kỹ s hoặc công nhân lành nghề hớng dẫn Ưu điểm:

- Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độlành nghề tơng đối cao

- Học viên đợc học lý thuyết tơng đối có hệ thống và đợc trực tiếp tham gialao động sản xuất ở các phân xởng tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề

- Bộ máy quản lý gon chi phí đào tạo không lớn

Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở những doanh nghiệp tơng

đối lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tơng

đối giống nhau Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo tại trờng chính quy

Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tậptrung Hình thức đào tạo tại trờng chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lợnghọc viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạothờng là tốt hơn

Ưu điểm : học viên đợc nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lýthuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đợc xen kẽ một cách hợp lý Nhợc điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo th ờng caohơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần

1.2.4- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực và thực hiện chơng

trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất

nhiều đối tác liên quan nh sau:

- Phòng quản lý nguồn nhân lực ( đào tạo cho phép giải quyết một phần củamột vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ )

- Công đoàn( một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệquyền lợi của những ngời lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu pháttriển của các công đoàn viên và đợc đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thờngxuyên của doanh nghiệp )

- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp ( để dạt đợc các mục tiêucủa mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lợng có trình độ tay nghề cao

và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo )

- Ngời lao động ( họ đều có nhu cầu đợc đào tạo để duy trì và phát triển tiềmnăng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ cảu khoa học

kỹ thuật )

- Các cơ sở đào tạo ( vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này làphải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp

đồng đào tạo cũng nh lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới )

Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo đợc tiến hành từ các bộ phận quản lý thấpnhất trong tổ chức Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua sựnắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽlập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổchức lao động theo sự hớng dẫn của phòng Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kếhoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:

- Các định hớng chiến lợc hay các chính sách và các dự án đầu t

- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trongnăm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo ( đào tạo nhân viên mới, đào tạotheo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng vớicông việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến , đào tạo dự phòng, đào tạo đểthoả mãn các nhu cầu của nhan viên )

- Cơ sở đào tạo đự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo

- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp

1.2.5- Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Hiệu quả chơng trinnhf đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn:

* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc gì sau khoá học đào tạo?

* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đợc vàotrong thực tế để thực hịên công việc nh thế nào ?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhng để đánh giá đợchiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Trongthực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoáhọc, hoàn thành xuất sắc chơng trình đào tạo nhng không áp dụng đợc những gì

đã học vào trong thực hiện công việc Để tránh các lãng phí trong đào tạo, saumột phần hoặc toàn bộ chơng trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả

đào tạo giai đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đa

ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chơng trình đàotạo sau Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạosau đây:

1.2.5.1- Phân tích thực nghiệm

Chon hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện côg việc của mỗinhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo Chọn một nhóm đợc thamgia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng Sauthời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lợng và chất lợngcông việc giữa hai nhóm: nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc đào tạo Phântích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ chophép xác định mức độ hiệu quả của chơng trình đào tạo

1.2.5.2- Đánh giá những thay đổi của học viên :

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, họcthuộc, hành vi và mục tiêu

Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các

ch-ơng trình đào tạo Họ có thích chch-ơng trình không? Nội dung chch-ơng trình có ohùhợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiềnbạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm tra để xác

định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu củakhoá đào tạo cha

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kếtquả tham dự khoa học

Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợcmục tiêu của đào tạo không? Dộu cho học viên có a thích khoá học và nắm vữnghơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thựchiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợc mục tiêu của đàotạo, năng suất chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đat đ-

ợc hiệu quả

1.2.5.3- Đánh giá định lợng hiệu quả đào tạo.

Đào tạo cũng là một hình thức đàu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nângcao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cầntính toán đến hiệu quả của đầu t Do đó, khi thực hiện các chơng trình đào tạo,các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lợngthông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo manglại

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

* Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trờng sở,trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

* Học bổng hoặc tiền lơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học ( nếu có )

* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện dợccác công việc thờng ngày của họ

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đợcquy về giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đợc xác định bằngkhoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại cho doanhnghiệp lúc trớc và lúc sau đào tạo Thông thờng, có thể sử dụng hai cách tính chiphí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục

* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cầnxác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động đào tạo lớnhơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức:

1 ( Bt – Ct )

NPV = ∑

t ( 1+ r )t

trong đó :

Bt : Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t

Ct : Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t

Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo Khi đó, đàotạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hìnhthức đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinh doanh khkác

* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

NPV1

IRR = r1+ ( r2- r1

NPV1- NPV2

Trong đó :

NPV1 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1

NPV2 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

R1 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dơng gần bằng không

R2 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tạichung tronh doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vàotrong đào tạo có hiệu quả cao hay không Thông thờng, doanh nghiệp chỉ nên

đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạô cao hơn trongcác hình thức đầu t khác

Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhngviệc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớncho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhng khó xác định lợi ích do nó đem lại,

đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ ỡng

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu t vào nguồn nhân lực có thểmanng lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu t đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật

và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó chính là lý do tại saocác nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọnghàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Chơng 2 : phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Tổng công ty lắp máy

việt nam

2.1- Đặc điểm của Tổng công ty lắp máy việt nam ảnh hởng đến qua trình

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1.1- Qúa trình hình thành và phát triển

Tổng công ty lắp máy việt nam ( tên gọi tắt là LILAMA , có trụ sở ở 124

Minh khai –Hai bà trng – Hà Nội Tel : (84-4) 8.633.067 , 8.632.059 ,8.637.747 Fax : (84-4) 8.638.104 , 8.633.068 ) là một doanh nghiệp nhà nớc ,hoạt động trong lĩnh vực xây lắp , chế tạo thiết bị cho các công trình công nghiệp

và dân dụng công ty có đội ngũ cán bộ , kỹ s , công nhân lành nghề , trình độkhoa học kỹ thuật cao , với những kỹ thuật dụng cụ thi công chuyên nghành tiêntiến

Qúa trình hình hình thành và phát triển của Tổng công ty lắp máy việtnam có thể chia thành những giai đoạn sau :

Giai đoạn 1960-1975 : Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy đợc ra đời vớitên gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội đợc hình thành từ 3 đơn vị lắp máy lớn nhất

ở Miền Bắc lúc đó là công ty Lắp Máy Hà Nội ( Tiền thân là cục cơ khí điện nớc) , công trờng Lắp Máy Hải Phòng , công trờng Lắp Máy Việt Trì Đợc hợp nhấtthành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV) , trong đó 2 kỹ s cơ khí và 8 kỹthuật viên lắp máy với phơng tiện thô sơ , thiết bị lạc hậu đã thực hiện lắp đặtthành công nhiều công trình công nghiệp , dân dụng và quốc phòng quan trọng

nh nhà máy nhiệt điện : Vinh , Hàm Rồng( Thanh Hoá ) , Việt Trì ( Phú Thọ ) ,nhà máy Phân Đạm Hà Bắc , xi măng Hải Phòng , khu công nghiệp điện,đ-ờng,giấy,hoá chất Việt Trì

Đến 1975 : công ty lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề cao , thamgia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc ví dụ nh Đàiphát thanh , nhà máy thuỷ điện Thác Bà , chế tạo xà lan , xây dựng sân bay , các

bể ngâm phục vụ quốc phòng , cầu phao quân dụng …)

Giai đoạn 1975-1995 : từ 1975-1979 là giai đoạn công ty lắp máy điềuchỉnh sắp xếp lại lực lợng , phát triển lực lợng lao động và thành lập thêm 1 số xínghiệp mới

Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắpmáy Đến năm 1986 nền kinh tế nớc ta chuyển sang kinh tế thị trờng , cạnhtranh gay gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khăn nhng Liên

hiệp các xí nghiếp Lắp máy đã thi công đợc nhiều công trình dáp ứng đợc sựphát triển của đất nớc nh nhà máy giấy Bãi Bằng ,lắp trạm biến áp và trạm bù hệthống đuờng dây 500kv nh trạm BA Hoà Bình , Đà Nẵng, Plâycu,…).

Thành tích nổi bật trong giai đoan này của LILAMA là bên cạnh việclắp đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loại chocác dự án lớn, hiện đại nh nhà máy xi măng Chinh Phong,nhà máy điện Yaly,.Đặc biệt là chế tạo đ

lợng quốc tế cho các dự án nh Shell Gas Hải Phòng,Sài Gòn PETRO, PETROViệt Nam,…)

Giai đoạn 1995 đến nay : Thực hiện chủ trơng đổi mới sắp xếp lại cácdoanh nghiệp nhà nớc, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữa chuyển đổimô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy đợc đổi thành Tổngcông ty lắp máy Việt Nam Đây là bớc ngoặt, một sự thay đổi lớn về chất chocác doanh nghiệp lớn của nhà nớc nói chung và của Tổng công ty lắp máy ViệtNam nói riêng Nhà nớc đã trao quyềnnhiều hơn để các Tổng công ty chủ độngkinh doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn

Giai đoạn này là giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất,tăng cờng năng lực lắpmáy Khẳng định u thế của lắp máy trong nớc và trong khu vực Kết quả mà lắpmáy đạt đợc lớn nhất trong những năm vừa qua là từ lắp máy đơn thuần đến nay

đã chế tạo và lắp đạt đuọc các thiêt bị một cách đồng bộ LILAMA trở thànhnhà tổng thầu EPC đàu tiên của Việt Nam khi trúng thầu các gói thầu số 2&3nhà máy lọc dầu Dung Quất số 1.Đây cũng chính là sự kiện đánh dấu sự đổi ngôi

từ làm thuê sang lam chủ ,từ chỗ làm thầu phụ cho các tập đoàn nớc ngoài trởthành nhà thầu chính

Hiện nay số cán bộ công nhân viên cua LILAMA đã lên tới gần 20.000

ng-ời và số cán bộ công nhân viên phần lớn là nắm vững khoa học kỹ thuật , taynghề cao Có khả năng đáp ứng đợc công việc.Ngoài việc phát triển kỹ thuật thìhiện nay Tổng công ty cũng đang tích luỹ vốn để hình thành tổ chức tài chính cókhả năng chủ động điều phối các nguồn vốn trong và ngoài Tổng công ty

Hớng phát triển trong giai đoạn tiếp theo Tổng công ty là trở thành một tập

đoàn công nghiệp của đất nớc và khi có đủ năng lực về tài chính để mở rộng đầu

t các dự án trong mọi lĩnh vực của ngành kinh tế, từng bớc trở thành nhà đầu tchuyên nghiệp , tiến tới phát triển thành một tập đoàn kinh tế

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty lắp máy Việt Namtrải qua nhiều giai đoạn ảnh hởng đến chiến lợc nguồn nhân lực của Tổng công

ty lắp máy Việt Nam Giai đoạn từ 1996 đến nay là giai đoan ổn định và pháttriển đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của Tổng công ty, tuy nhiên đây cũng là giai đoạn mà công tác

đào tạo phát triển nguồn nhân lực chịu sức ép lớn do sự phát triển của sản xuấtkinh doanh của Tổng công ty đòi hỏi

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ,đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty lắp máy Việt Nam.

2.1.2.1chức năng

Chức năng của Tổng công ty lắp máy, chế tạo một số thiết bị phi tiêuchuẩn, kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà nhà nớc giaocho cũng nh công ty thầu đợc

Tổng công ty đợc phép đàm phán ký kết với các doanh nghiệp nớc ngoàicác hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp

Tổng công ty có quyền đầu t liên doanh liên kết, góp cổ phần mua một phầnhay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời có quyềnchuyển nhợng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của côngty

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Quản lý sử dung vốn kinh doanh và cơ sở vật chất theo đúng chế dộ cộng

sản nhằm đạt đợc lợi nhuận tối đa và hiệu quả kinh tế cao nhất

Chấp hành đầy đủ cơ sở chế độ pháp luật của nhà nớc và các qui định củathành phố của ngành

Thực hiện chỉ đao sản xuất kinh doanh và lu chuyển hàng hoá trong và ngoàinớc , thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng những khoa học

kĩ thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu t vào công viêc lắp đặt và chế tạo sao chohiệu quả hơn

Hợp tác đầu t, liên doanh, liên kết với cac thanh phần, các chủ thể kinh tếtrong và ngoài nớc theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mở rộng thị trờngkinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị trờng

Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trực tiếpthuộc theo phơng án tối u nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra và chínhsách chế độ qui định của nhà nớc

Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế dộ chính sách của nhànớc, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên bồi dỡng

va nâng cao cho họ vế tinh thần văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ

2.1.2.3 Đặc diểm kinh doanh

Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nớc có qui môlớn nhất toàn ngành lắp máy Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty

là thi công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ.Để hoạt động kinh doanh cóhiệu quả hơn Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoá một số công ty thànhviên , hiện tại đã cổ phần hoá đợc 3 công ty thành viên

Để phục vụ cho công việc của mình Tổng công ty cũng đã phải nhập khẩumột số thiết bị, máy móc, vật t của nớc ngoài.Trong một só năm gần đây Tổngcông đã xuất khẩu đợc một số thiết bị công nghệ nh lò hơi,thiết bị cơ khí,máyxây dựng,các thiết bị lọc bụi…)

Hiện nay Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một trong những đơn vị đầu

đàn trong ngành xây dựng.Luôn ứng dụng khoa học công nghệ mới luôn đổi mới

kĩ thuật công nghệ nên Tổng công ty có một đội ngũ lao động giỏi, năng động.Nhng để đội ngũ này luôn đáp ứng đợc yêu cầu của công việc thì công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng

2.1.3 - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam 2.1.3.1 - cơ cấu tổ chức quản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam

Là doanh nghiệp tổ chức theo mô hình Tổng công ty nên cơ cấu bộ máyquản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam đợc tổ chức theo kiểu mạng lới

Tổ chức bộ máy quản lí là một hệ thống bao gồm bộ phận lãnh đạo, cácphòng ban quản lí và đơn vị sản xuất cơ sở đợc tổ chức ra nhằm thực hiện chứcnăng quản lí toàn diện trên các lĩnh vực sản xuất ,kinh doanh và đời sống củacông nhân viên trong toàn doanh nghiệp các phòng quản lí chịu trách nhiệm baoquát toàn bộ các mặt hành chính ,nhân sự, kỹ thuật ,kinh doanh ,tài chính ,kếtoán của Tổng công ty dới sự điều hành trực tiếp của Tổng Giám Đốc và các PhóTổng Giám Đốc Qua đó bộ phận chịu trách nhiệm theo từng chức năng củamình đồng thời cung cấp các thông tin cần thiết cho các bộ phận khác về các vấn

đề liên quan Cơ cấu ttổ chức của Tổng công ty lắp máy Việt Nam gồm

*Ban lãnh đạo

- Hội đồng quản trị : là cơ quan cao nhất đứng đầu Tổng công ty hội đồngquản trị quản lí hoạt động của Tổng công ty bằng các qui chế quản lí nhà nớc ,chịu trách nhiệm về sự phát tiển của Tổng công ty , cùngTổng Giám Đốc chỉ đạocác đơn vị thành viên khai thác mọi nguồn lực, tổ chức sản xuất kinh doanh

- Ban kiểm soát :Thờng xuyên kiểm tra , giám sat việc chấp hành chế độ củanhà nứơc về sử dụng và bảo toàn vốn, kiến nghị các giải pháp có hiệu quả trongkinh doanh

- Tổng Giám Đốc :là ngời điều hành cao nhất của Tổng công ty quản lí hoạt

động theo điều lệ của Tổng công ty và các qui định của pháp luật

- Phó Tổng Giám Đốc : tham mu giúp việc cho Tổng Giám Đốc Các phó TổngGiám Đốc đợc Tổng Giám Đốc phân công công việc cụ thể theo mục tiêu thốngnhất của công ty

* Các phòng ban chức năng giúp việc cho ban lãnh đạo

- Phòng tổ chức lao động: giúp Tông Giám Đốc trong lĩnh vực tổ chức, biênchế bộ máy quản lí Tổng công ty và các đơn vị thành viên , qui hoạch, cán

bộ ,công nhân, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng ,kỷ luật các Giám Đốc ,phóGiám Đốc Kế toán trởng, các đơn vị thành viên giám đốc , phó giám đốc các

đơn vị hach toán phụ thuộc Tông công ty.Xây dựng điều lệ tổ chức và hoạt độngcủa các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty qui chế lao dộng , qui chế tiền lơng ,khenthởng kỷ luật , đơn giá tiền lơng ,đơn giá vàđịnh mức lao động trong Tổng côngty

- Phòng kế hoạch và đầu t: Giúp Tổng Giám Đốc theo dõi lĩnh vực xâydựng chiến lợc phát triển của Tổng công ty , xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh ngắn hạn , dài hạn kế hoạch giá thành và xây đựng các kế hoạch đầu t chophù hợp

- Phòng đào tạo ; có nhiệm vụ chỉ đạo công tác đào tạo bồi dỡng cán bộcũng nh công nhân để phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công

ty

- Phòng thị trờng và phát triển dự án : nghiên cứu sự thay đổi của thị trờng

để từ đó đa ra kế hoạch để phát triển các dự án đầu t và việc khai triển thực hiện

dự án

- Phòng kinh tế kỹ thuật : phụ trách kỹ thuật và thi công của Tổng công tykiểm tra và xây dựng các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm định mức kinh tế kỹ thuật.Xây dựng các chiến lợc phat tiển công nghệ, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹthuật mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, chất lợng sản phẩm

- Phòng quản lí máy: Quản lí toàn bộ máy móc và bảo toàn tài sản củaTổng công ty xây dựng qui chế quản lí máy móc , thiết bị an toàn lao động phùhợp với qui định của nhà nớc

- Phòng thi đua tuyên truyền : phát động các phong trào thi đua , sản xuấtgiữa các đơn vị , công trình để hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao Tuyên truyềncác phong trào hoạt động mới của Tổng công ty và các chính sách , chế độ củanhà nớc đến các đơn vị và cá nhân trong Tổng công ty