Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam.DOC

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thi trờng với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao động có chất lợng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.

Nếu nh đầu thế kỷ 20 ngời ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chc sản xuất thì ngày nay chất lợng làm việc , khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại đóng vai trò quan trọng hàng đầu Do đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn la vấn đề nống bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức

Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết đợc điều này và luôn lấy đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu Để chất lợng lao động của tổng công ty đợc nâng cao đáp ứng đợc yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổng công ty lắp máy việt nam đã xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nội dung báo cáo gồm 3 chơng :

Chơng 1 : Cơ sở lí luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chơng 2 : Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty lắp máy việt nam.

Chơng 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề này của em không thể tránh khỏi những thiếu sót cần bổ sung, em rất mong nhận đợc sự góp ý và chỉ bảo của của các thầy cô , và cán bộ phòng đào tạo Tổng công ty lắp máy việt nam.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn kim Nga và các cán bộ nhân viên phòng đào tạo củaTổng công ty lắp máy việt nam đã giúp đỡ tạo điều kiện cho em hoàn thành báo cáo này

Chơng 1

Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

1.1-Khái niệm và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :1.1.1- Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1- Các khái niệm liên quan:

- Nghề : Là một dạng của hoạt động lao động trong hệ thống phân công lo

động xã hội Nó là sự Tổng hợp của sự hiểu biết và thói quen trong lao động mà con ngời tiếp thu đợc do kết quả của đào tạo chuyên môn và tích luỹ trong quá trình làm việc Ở mỗi nghề đòi hỏi một kiến thức lý thuyết và một kỹ năng thực hành nhất định để hoàn thành một công việc xác định trong xã hội ( nghề cơ khí, nghề xây dựng…))

- Chuyên môn : là hình thức phân công lao động sâu hơn của một nghề Nó đòi hỏi một kiến thức lý thuyết chuyên sâu hơn và kỹ năng thực hành cụ thể hơn trong một phạm vi hẹp hơn Chẳng hạn nghề cơ khí có các chuyên môn nh : Đúc, tiện, nguội, phay…)

- Trình độ lành nghề của ngời lao động đợc thể hiện ở mặt chất lợng sức lao động của ngời đó, thể hiện qua mức độ nắm vững lý thuyết cũng nh kỹ năng thực hành để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề hay một chuyên môn nào đó.

Trình độ lành nghề có liên quan chặt chẽ với lao động phức tạp Lao động càng phức tạp thì trình độ lành nghề càng cao và ngợc lại Trình độ lành nghề biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc ( đối với công nhân ) và tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn ( đối với cán bộ và nhân viên gián tiếp)

Để ngời lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung đạt tới trình độ nhất định, trớc hết phải thực hiện giáo dục, đào tạo nghề cho ngời lao động và sau đó cần thiết phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thờng xuyên và liên tục theo sự tiến hoá của xã hội và của tiến bộ khoa học kỹ thuật.

- Giáo dục : Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai có thể cho ngời đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp Giáo dục mang tính chất chhung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau

1.1.1.2- Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

+ Đào tạo : Là quá trình trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng

thực hành về một nghề để ngời lao động có thể thực hiện đợc công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể.

+ Phát triển nguồn nhân lực : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức Phát

triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn

1 1.2- ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia, mọi tổ chức, với từng ngời lao động.

1.1.2.1- Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực

của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng kinh doanh và phải đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dới xoá đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt đợc hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.

1.1.2.2- Đối với ngời lao động

Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, ngời lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn Phát huy khả năng của từng ngời, ngời lao động trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trờng sản xuất kinh doanh.

1.1.2.3- Đối với nền kinh tế

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất to lớn

đối với xã hội, nhờ có hoạt động này mà ngời lao động không những nâng cao đ-ợc tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật Đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiện đợc thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn Chính vì vậy, mà ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại các chơng trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới Thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì nhất định sẽ thành công, đầu t hợp lý cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong sản xuất kinh doanh và góp phần tạo nên sức mạnh của nền kinh tế

1.2- Các giai đoạn của chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:1.2.1- Xác định nhu cầu đào tạo:

1.2.1.1- Phân tích nhu cầu đào tạo:

* Phân tích doanh nghiệp :

- Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đợc chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trờngtổ chức Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nh năng suất, chất lợng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn…) sẽ giúp các nhà quản trị xác định sự những vấn đề cơ bản của doang nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhng doanh nghiệp cần đánh gía đợc khả năng ảnh hởng do các nhân viên không đợc đaò tạo đầy đủ Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận , doanh nghiệp cần xác định đợc những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ nâng theo yêu cầu công việc Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thể tuyển đợc nhân viên với các phẩm chất mong đợi.

Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trờng tổ chức.

- Phân tích tác nghiệp : Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thức hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớng nhân viên không phải là định hớng công việc Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Loại phân tích này thờng đợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới đợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

* Phân tích tác nghiệp

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá

trình đào tạo, phát triển Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tợng thực sự cần thiết đào tạo Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những ngời không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đành giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

12.1.2- Xác định nhu cầu đào tạo CNKT:

Nhu cầu công nhân kỹ thuật đợc tính toán theo các phơng pháp sau:

*Phơng pháp trực tiếp :

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp Phơng pháp này tơng đối phức tạp, lâu nh-ng chính xác.

*Phơng pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật

Phơng pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm từng công việc của từng loại công nhân kỹ

Kti : Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết

trong tơng lai

Qi : Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hi : Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

*Phơng pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ

Phơng pháp này căn cứ vào số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

SM x Hca

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính

N : Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i

Qi : Sản lợng ( hoặc giá trị sản lợng ) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch Wi : Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch

*Phơng pháp tính toán theo chỉ số

Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch , theo công thức sau:

Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật

Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức

Nbs = Nct –Nhc – Ntt Nbs : Nhu cầu tăng bổ sung

Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh

Nhc : Nhu cầu hiện có Ntt : Nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động…)Nhu cầu thay thế thờng đợc xác định theo thống kê hàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.

Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng đợc yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và đợc xác định theo công thức:

Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo 1- % rơi rớt trong đào tạo

1.2.1.3- Xác định nhu cầu phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật:

Các phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để

xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trịcao và phải thờng xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại Khi đó trong doanh nghiệo cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phàt triển thêm Những quản trị gia đang “ có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc cha có khả năng thăng tiến sẽ cần đợc bồi dỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhng cần đợc bồi dỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đơng cơng vị, trách nhiệm mới

là những ngời cần đợc chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.

1.2.2- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào

mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tợng đào tạo:

1.2.2.1-Có hiểu biết:

Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó ( ví dụ: nhân viên bán hàng hiểu biết đợc các kỹ thuật bán hàng)

1.2.2.2- Có hiểu biết và biết làm :

Ở mức độ này ngời nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình ( ví dụ: nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng )

1.2.2.3- Biết ứng xử

Ở mức độ này ngời nhân viên đã thể hiện đợc các tài năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả ( biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định ), ( ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có đợc các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thơng lợng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý ) 1.2.2.4- Biết tiến hoá :

Ở mức độ này ngời nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nnghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hớng hợp lý mỗi khi có sự biến động vầ tiến hoá của môi trờng bên ngoài.

Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chơng trình đào tạo cũng nh lựa chọn các ph-ơng pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức

1.2.3- Các hình thức đào tạo:

1.2.3.1- Các hình thức phát triển cán bộ quản lý, chuyên viên

+ Đào tạo trong công việc :

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trìh làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra đợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn Việc đào

tạo thờng đợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngời hớng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chơng trình đào tạo đợc thực hiện tại nơi làm việc.

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có: a-Kèm cặp , hớng dẫn tại chỗ:

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viênsẽ quan sát, ghi nhớ , học tập và thực hiện công việc theo cách ngời h-ớng dẫn đã chỉ dẫn Phơng pháp này dợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế trong tơng lai Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi đợc thăng chức, về hu sẽ có ngời thay thế cơng vị mình Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao cấp trong doanh nghiệp.

* Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo đợc nhiều ngời một lúc - ít tốn kém

- Học viên nắm đợc ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

* Nhợc điểm :

- Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, có thể hớng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó Trong một số trờng hợp, học viên còn đ-ợc học cả những thói quen xấu ủa ngời hớng dẫn , sau này sẽ khó sửa lại.

- Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hớng dẫn.

b- Luân phiên thay đổi công việc

Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân x-ởng này sang phân xx-ởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp Khi đó học viên sẽ nắm đợc nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,hiểu đợc cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn:

* Ưu điểm của phơng pháp luân phiên thay đổi công việc:

- Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.

+ Đào tạo ngoài công việc:

Ngoài nơi làm việc thờng áp dụng các phơng pháp đào tạo sau đây a- Phơng pháp nghiên cứu tình huống

Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức , quản lý đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tơng tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty.

* Ưu điểm của phơng pháp nghiên cứu tình huống:

-Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi ngời tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định

- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.

Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp này cần chú ý:

- Đa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của công ty Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã đợc học thành kinh nghiệm cho công tác.

- Chuẩn bị tình huống kỹ lỡng trớc khi thảo luận trên lớp b- Trò chơi quản trị

Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng trình lập sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên Các học viên thờng đợc chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị tr-ờng địa phơng Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yểu của mình và đề ra các quyết định tơng ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó Ví dụ : để sản xuất đợc Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu t thêm bao nhiêu, chi phí dự tính

cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh nh thế nào ? Thông thờng các dữ kiện thực tế trong một vài năm đợc cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi Giống nh trong thực tế, các doanh nghiệp không đợc biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hởng trực tiếp đèn kết quả hoạt động của doanh nnghiệp mình

* Ưu điểm của trò chơi quản trị :

- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.

- Học viên sẽ học đợc cách phán đoán những gì của môi trờng kinh doanh sẽ ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp

- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lợc và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Học viên dợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể

*Nhợc điểm chủ yếu:

- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

- Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lập sẵn, trongn khi đó , thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án thực hiện sáng tạo.

c- Phơng pháp hội thảo:

Các cuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ d- Chơng trình liên hệ với các trờng đại học

Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực quản trị nh sau :

- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…) Các chơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.

- Các chơng trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực nh tài chính, kế toán…)

- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học…) Các khoá này thờng đợc tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.

- Huấn luyện cho nhân viên và các “ sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tởng song phơng…)

Trình tự thực hiện nh sau:

- Học viên đợc xem mô hình mẫu Học viên đợc xem phim, video trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định đợc nghiên cứu.

- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.

- Ngời hớng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của họ - Học viên đợc kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.

1.2.3.2- Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật:

Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng

th-ờng đơn giản hơn Trong cơ chế thị trth-ờng thì đội ngũ công nhân sản xuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lợng và giá thành sản phẩm, dịch vụ Cho nên việc đào tạo và phát triển đội nghũ công nhân có vai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp

- Đào tạo tại chỗ ngay trong lùc làm việc là phơng pháp đào tạo mà ngời công nhân đợc giao cho ngời thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm Ngời công nhân vừa đợc làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm đợc Phơng pháp này thờng chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lợng học viên ít.

Ưu điểm: tiết kiệm đợc chi phí đào tạo và không đòi hỏi trờng lớp, các giáo viên chuyên môn, ngời học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất

Nhợc điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng pháp s phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn ca khoa học của ngời dạy kèm.

- Các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc không đáp ứng đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng Vì vậy các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh nghiệp cùng ngành Ch-ơng trình đào tạo gồm hai phần : lý thuyết và thực hành sản xuất Phần lý thuyết đợc giảng tập trung do các kỹ s cán bộ kỹ thuật phụ trách Phần thực hành đợc tiến hành ở các phân xởng do các kỹ s hoặc công nhân lành nghề hớng dẫn Ưu điểm:

- Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ lành nghề tơng đối cao

- Học viên đợc học lý thuyết tơng đối có hệ thống và đợc trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xởng tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề.

- Bộ máy quản lý gon chi phí đào tạo không lớn.

Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở những doanh nghiệp tơng đối lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tơng đối giống nhau Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo tại trờng chính quy.

Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tập trung Hình thức đào tạo tại trờng chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lợng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo thờng là tốt hơn.

Ưu điểm : học viên đợc nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đợc xen kẽ một cách hợp lý Nhợc điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo th ờng cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.

1.2.4- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực và thực hiện chơng

trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất

nhiều đối tác liên quan nh sau:

- Phòng quản lý nguồn nhân lực ( đào tạo cho phép giải quyết một phần của một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ )

- Công đoàn( một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ quyền lợi của những ngời lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát triển của các công đoàn viên và đợc đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thờng xuyên của doanh nghiệp )

- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp ( để dạt đợc các mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lợng có trình độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo )

- Ngời lao động ( họ đều có nhu cầu đợc đào tạo để duy trì và phát triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ cảu khoa học kỹ thuật )

- Các cơ sở đào tạo ( vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp đồng đào tạo cũng nh lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới )

Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo đợc tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp nhất trong tổ chức Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức lao động theo sự hớng dẫn của phòng Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm:

- Các định hớng chiến lợc hay các chính sách và các dự án đầu t

- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo ( đào tạo nhân viên mới, đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến , đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên )

- Cơ sở đào tạo đự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo

- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp

1.2.5- Đánh giá hiệu quả đào tạo:

Hiệu quả chơng trinnhf đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn:

* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc gì sau khoá học đào tạo?

* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đợc vào trong thực tế để thực hịên công việc nh thế nào ?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhng để đánh giá đợc hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chơng trình đào tạo nhng không áp dụng đợc những gì đã học vào trong thực hiện công việc Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chơng trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chơng trình đào tạo sau Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

1.2.5.1- Phân tích thực nghiệm

Chon hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện côg việc của mỗi nhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo Chọn một nhóm đợc tham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lợng và chất lợng công việc giữa hai nhóm: nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc đào tạo Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chơng trình đào tạo.

1.2.5.2- Đánh giá những thay đổi của học viên :

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu.

Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các ch-ơng trình đào tạo Họ có thích chch-ơng trình không? Nội dung chch-ơng trình có ohù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo cha.

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoa học.

Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc mục tiêu của đào tạo không? Dộu cho học viên có a thích khoá học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợc mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đat đ-ợc hiệu quả.

1.2.5.3- Đánh giá định lợng hiệu quả đào tạo.

Đào tạo cũng là một hình thức đàu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của đầu t Do đó, khi thực hiện các chơng trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lợng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

* Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trờng sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy * Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

* Học bổng hoặc tiền lơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học ( nếu có ) * Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện dợc các công việc thờng ngày của họ.

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đợc quy về giá trị hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đợc xác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trớc và lúc sau đào tạo Thông thờng, có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục.

* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức:

1 ( Bt – Ct ) NPV = ∑ t ( 1+ r )t

trong đó :

Bt : Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t Ct : Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t

Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinh doanh khkác.

* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR) NPV1

IRR = r1+ ( r2- r1 NPV1- NPV2

Trong đó :

NPV1 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1 NPV2 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2

R1 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dơng gần bằng không R2 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại chung tronh doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không Thông thờng, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạô cao hơn trong các hình thức đầu t khác.

Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhng việc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhng khó xác định lợi ích do nó đem lại, đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ l-ỡng.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu t vào nguồn nhân lực có thể manng lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu t đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đó chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Chơng 2 : phân tích tình hình đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực ở Tổng công ty lắp máy

việt nam

2.1- Đặc điểm của Tổng công ty lắp máy việt nam ảnh hởng đến qua trìnhđào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1.1- Qúa trình hình thành và phát triển

Tổng công ty lắp máy việt nam ( tên gọi tắt là LILAMA , có trụ sở ở 124

Minh khai –Hai bà trng – Hà Nội Tel : (84-4) 8.633.067 , 8.632.059 , 8.637.747 Fax : (84-4) 8.638.104 , 8.633.068 ) là một doanh nghiệp nhà nớc , hoạt động trong lĩnh vực xây lắp , chế tạo thiết bị cho các công trình công nghiệp và dân dụng công ty có đội ngũ cán bộ , kỹ s , công nhân lành nghề , trình độ khoa học kỹ thuật cao , với những kỹ thuật dụng cụ thi công chuyên nghành tiên tiến

Qúa trình hình hình thành và phát triển của Tổng công ty lắp máy việt nam có thể chia thành những giai đoạn sau :

Giai đoạn 1960-1975 : Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy đợc ra đời với tên gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội đợc hình thành từ 3 đơn vị lắp máy lớn nhất ở Miền Bắc lúc đó là công ty Lắp Máy Hà Nội ( Tiền thân là cục cơ khí điện nớc ) , công trờng Lắp Máy Hải Phòng , công trờng Lắp Máy Việt Trì Đợc hợp nhất thành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV) , trong đó 2 kỹ s cơ khí và 8 kỹ thuật viên lắp máy với phơng tiện thô sơ , thiết bị lạc hậu đã thực hiện lắp đặt thành công nhiều công trình công nghiệp , dân dụng và quốc phòng quan trọng nh nhà máy nhiệt điện : Vinh , Hàm Rồng( Thanh Hoá ) , Việt Trì ( Phú Thọ ) , nhà máy Phân Đạm Hà Bắc , xi măng Hải Phòng , khu công nghiệp điện,đ-ờng,giấy,hoá chất Việt Trì

Đến 1975 : công ty lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề cao , tham gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc ví dụ nh Đài phát thanh , nhà máy thuỷ điện Thác Bà , chế tạo xà lan , xây dựng sân bay , các bể ngâm phục vụ quốc phòng , cầu phao quân dụng …)

Giai đoạn 1975-1995 : từ 1975-1979 là giai đoạn công ty lắp máy điều chỉnh sắp xếp lại lực lợng , phát triển lực lợng lao động và thành lập thêm 1 số xí nghiệp mới

Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắp máy Đến năm 1986 nền kinh tế nớc ta chuyển sang kinh tế thị trờng , cạnh tranh gay gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khăn nhng Liên

hiệp các xí nghiếp Lắp máy đã thi công đợc nhiều công trình dáp ứng đợc sự phát triển của đất nớc nh nhà máy giấy Bãi Bằng ,lắp trạm biến áp và trạm bù hệ thống đuờng dây 500kv nh trạm BA Hoà Bình , Đà Nẵng, Plâycu,…).

Thành tích nổi bật trong giai đoan này của LILAMA là bên cạnh việc lắp đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loại cho các dự án lớn, hiện đại nh nhà máy xi măng Chinh Phong,nhà máy điện Yaly,

.Đặc biệt là chế tạo đ

lợng quốc tế cho các dự án nh Shell Gas Hải Phòng,Sài Gòn PETRO, PETRO Việt Nam,…)

Giai đoạn 1995 đến nay : Thực hiện chủ trơng đổi mới sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nớc, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữa chuyển đổi mô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy đợc đổi thành Tổng công ty lắp máy Việt Nam Đây là bớc ngoặt, một sự thay đổi lớn về chất cho các doanh nghiệp lớn của nhà nớc nói chung và của Tổng công ty lắp máy Việt Nam nói riêng Nhà nớc đã trao quyềnnhiều hơn để các Tổng công ty chủ động kinh doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn

Giai đoạn này là giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất,tăng cờng năng lực lắp máy Khẳng định u thế của lắp máy trong nớc và trong khu vực Kết quả mà lắp máy đạt đợc lớn nhất trong những năm vừa qua là từ lắp máy đơn thuần đến nay đã chế tạo và lắp đạt đuọc các thiêt bị một cách đồng bộ LILAMA trở thành nhà tổng thầu EPC đàu tiên của Việt Nam khi trúng thầu các gói thầu số 2&3 nhà máy lọc dầu Dung Quất số 1.Đây cũng chính là sự kiện đánh dấu sự đổi ngôi từ làm thuê sang lam chủ ,từ chỗ làm thầu phụ cho các tập đoàn nớc ngoài trở thành nhà thầu chính

Hiện nay số cán bộ công nhân viên cua LILAMA đã lên tới gần 20.000 ng-ời và số cán bộ công nhân viên phần lớn là nắm vững khoa học kỹ thuật , tay nghề cao Có khả năng đáp ứng đợc công việc.Ngoài việc phát triển kỹ thuật thì hiện nay Tổng công ty cũng đang tích luỹ vốn để hình thành tổ chức tài chính có khả năng chủ động điều phối các nguồn vốn trong và ngoài Tổng công ty.

Hớng phát triển trong giai đoạn tiếp theo Tổng công ty là trở thành một tập đoàn công nghiệp của đất nớc và khi có đủ năng lực về tài chính để mở rộng đầu t các dự án trong mọi lĩnh vực của ngành kinh tế, từng bớc trở thành nhà đầu t chuyên nghiệp , tiến tới phát triển thành một tập đoàn kinh tế

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty lắp máy Việt Nam trải qua nhiều giai đoạn ảnh hởng đến chiến lợc nguồn nhân lực của Tổng công

ty lắp máy Việt Nam Giai đoạn từ 1996 đến nay là giai đoan ổn định và phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, tuy nhiên đây cũng là giai đoạn mà công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chịu sức ép lớn do sự phát triển của sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đòi hỏi

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ,đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty lắp máyViệt Nam.

2.1.2.1chức năng

Chức năng của Tổng công ty lắp máy, chế tạo một số thiết bị phi tiêu chuẩn, kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà nhà nớc giao cho cũng nh công ty thầu đợc.

Tổng công ty đợc phép đàm phán ký kết với các doanh nghiệp nớc ngoài các hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp.

Tổng công ty có quyền đầu t liên doanh liên kết, góp cổ phần mua một phần hay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời có quyền chuyển nhợng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của công ty.

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Quản lý sử dung vốn kinh doanh và cơ sở vật chất theo đúng chế dộ cộng

sản nhằm đạt đợc lợi nhuận tối đa và hiệu quả kinh tế cao nhất

Chấp hành đầy đủ cơ sở chế độ pháp luật của nhà nớc và các qui định của thành phố của ngành

Thực hiện chỉ đao sản xuất kinh doanh và lu chuyển hàng hoá trong và ngoài nớc , thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng những khoa học kĩ thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu t vào công viêc lắp đặt và chế tạo sao cho hiệu quả hơn.

Hợp tác đầu t, liên doanh, liên kết với cac thanh phần, các chủ thể kinh tế trong và ngoài nớc theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mở rộng thị trờng kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị trờng.

Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trực tiếp thuộc theo phơng án tối u nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra và chính sách chế độ qui định của nhà nớc.

Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế dộ chính sách của nhà nớc, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên bồi dỡng va nâng cao cho họ vế tinh thần văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ.

2.1.2.3 Đặc diểm kinh doanh

Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nớc có qui mô lớn nhất toàn ngành lắp máy Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty là thi công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ.Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoá một số công ty thành viên , hiện tại đã cổ phần hoá đợc 3 công ty thành viên

Để phục vụ cho công việc của mình Tổng công ty cũng đã phải nhập khẩu một số thiết bị, máy móc, vật t của nớc ngoài.Trong một só năm gần đây Tổng công đã xuất khẩu đợc một số thiết bị công nghệ nh lò hơi,thiết bị cơ khí,máy xây dựng,các thiết bị lọc bụi…)

Hiện nay Tổng công ty lắp máy Việt Nam là một trong những đơn vị đầu đàn trong ngành xây dựng.Luôn ứng dụng khoa học công nghệ mới luôn đổi mới kĩ thuật công nghệ nên Tổng công ty có một đội ngũ lao động giỏi, năng động Nhng để đội ngũ này luôn đáp ứng đợc yêu cầu của công việc thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng

2.1.3 - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam 2.1.3.1 - cơ cấu tổ chức quản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam

Là doanh nghiệp tổ chức theo mô hình Tổng công ty nên cơ cấu bộ máy quản lí của Tổng công ty lắp máy Việt Nam đợc tổ chức theo kiểu mạng lới Tổ chức bộ máy quản lí là một hệ thống bao gồm bộ phận lãnh đạo, các phòng ban quản lí và đơn vị sản xuất cơ sở đợc tổ chức ra nhằm thực hiện chức năng quản lí toàn diện trên các lĩnh vực sản xuất ,kinh doanh và đời sống của công nhân viên trong toàn doanh nghiệp các phòng quản lí chịu trách nhiệm bao quát toàn bộ các mặt hành chính ,nhân sự, kỹ thuật ,kinh doanh ,tài chính ,kế toán của Tổng công ty dới sự điều hành trực tiếp của Tổng Giám Đốc và các Phó Tổng Giám Đốc Qua đó bộ phận chịu trách nhiệm theo từng chức năng của mình đồng thời cung cấp các thông tin cần thiết cho các bộ phận khác về các vấn đề liên quan Cơ cấu ttổ chức của Tổng công ty lắp máy Việt Nam gồm

*Ban lãnh đạo

- Hội đồng quản trị : là cơ quan cao nhất đứng đầu Tổng công ty hội đồng quản trị quản lí hoạt động của Tổng công ty bằng các qui chế quản lí nhà nớc , chịu trách nhiệm về sự phát tiển của Tổng công ty , cùngTổng Giám Đốc chỉ đạo các đơn vị thành viên khai thác mọi nguồn lực, tổ chức sản xuất kinh doanh - Ban kiểm soát :Thờng xuyên kiểm tra , giám sat việc chấp hành chế độ của nhà nứơc về sử dụng và bảo toàn vốn, kiến nghị các giải pháp có hiệu quả trong kinh doanh

- Tổng Giám Đốc :là ngời điều hành cao nhất của Tổng công ty quản lí hoạt động theo điều lệ của Tổng công ty và các qui định của pháp luật

- Phó Tổng Giám Đốc : tham mu giúp việc cho Tổng Giám Đốc Các phó Tổng Giám Đốc đợc Tổng Giám Đốc phân công công việc cụ thể theo mục tiêu thống nhất của công ty.

* Các phòng ban chức năng giúp việc cho ban lãnh đạo

- Phòng tổ chức lao động: giúp Tông Giám Đốc trong lĩnh vực tổ chức, biên chế bộ máy quản lí Tổng công ty và các đơn vị thành viên , qui hoạch, cán bộ ,công nhân, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng ,kỷ luật các Giám Đốc ,phó Giám Đốc Kế toán trởng, các đơn vị thành viên giám đốc , phó giám đốc các đơn vị hach toán phụ thuộc Tông công ty.Xây dựng điều lệ tổ chức và hoạt động của các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty qui chế lao dộng , qui chế tiền lơng ,khen thởng kỷ luật , đơn giá tiền lơng ,đơn giá vàđịnh mức lao động trong Tổng công ty.

- Phòng kế hoạch và đầu t: Giúp Tổng Giám Đốc theo dõi lĩnh vực xây dựng chiến lợc phát triển của Tổng công ty , xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn , dài hạn kế hoạch giá thành và xây đựng các kế hoạch đầu t cho phù hợp

- Phòng đào tạo ; có nhiệm vụ chỉ đạo công tác đào tạo bồi dỡng cán bộ cũng nh công nhân để phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

- Phòng thị trờng và phát triển dự án : nghiên cứu sự thay đổi của thị trờng để từ đó đa ra kế hoạch để phát triển các dự án đầu t và việc khai triển thực hiện dự án

- Phòng kinh tế kỹ thuật : phụ trách kỹ thuật và thi công của Tổng công ty kiểm tra và xây dựng các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm định mức kinh tế kỹ thuật Xây dựng các chiến lợc phat tiển công nghệ, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, chất lợng sản phẩm

- Phòng quản lí máy: Quản lí toàn bộ máy móc và bảo toàn tài sản của Tổng công ty xây dựng qui chế quản lí máy móc , thiết bị an toàn lao động phù hợp với qui định của nhà nớc

- Phòng thi đua tuyên truyền : phát động các phong trào thi đua , sản xuất giữa các đơn vị , công trình để hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao Tuyên truyền các phong trào hoạt động mới của Tổng công ty và các chính sách , chế độ của nhà nớc đến các đơn vị và cá nhân trong Tổng công ty