Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia

Thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội nước ta thời gian qua đã cho thấy, trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia, ban đầu chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Hiện nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người. Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiêp. Để quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn đề trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức của mình. Từ đó sẽ giúp doanh nghiệp có những bước tiến lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia là đơn vị sản xuất có trang thiết bị đầy đủ, công nghệ luôn luôn thay đổi phù hợp với yêu cầu khách hàng. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm gần đây đã có nhiều tiến bộ nhưng hiệu quả vẫn còn nhiều hạn chế. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty vẫn luôn là vấn đề được chú trọng và quan tâm. Vậy lý do tại sao có sự hạn chế đó? Và giải pháp như thế nào hữu hiệu nhất? Chính vì tầm quan trọng của vấn đề nói trên và một phần vì mối quan tâm của riêng cá nhân em, em đã quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia’' làm khóa luận của mình.

LỜI MỞ ĐẦU

Thực tiễn đời sống kinh tế - xã hội nước ta thời gian qua đã cho thấy, trong nền kinh

tế thị trường luôn có sự cạnh tranh thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã

có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó Trước đây

sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia, ban đầuchỉ là cạnh tranh về quy mô vốn sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ Hiện nay, với xu thếkhu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các quốcgia là cạnh tranh về yếu tố con người

Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chìa khoádẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiêp Để quản lý và sử dụng nguồn nhânlực một cách có hiệu quả, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn đề trong công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức của mình Từ đó sẽ giúp doanhnghiệp có những bước tiến lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia là đơn vị sản xuất có trangthiết bị đầy đủ, công nghệ luôn luôn thay đổi phù hợp với yêu cầu khách hàng Công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm gần đây đã có nhiều tiến bộ nhưng hiệuquả vẫn còn nhiều hạn chế Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty vẫn luôn làvấn đề được chú trọng và quan tâm Vậy lý do tại sao có sự hạn chế đó? Và giải pháp như thếnào hữu hiệu nhất?

Chính vì tầm quan trọng của vấn đề nói trên và một phần vì mối quan tâm của riêng cá

nhân em, em đã quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia’' làm khóa luận của mình.

Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1 : Một số vấn đề chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

Chương 2: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia

Chương 3: Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia

Qua thời gian thực tập tại công ty em đã có một thời gian thực tế quý báu, được tiếpxúc với một môi trường làm việc năng động Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các

cô, chú, anh chị trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn thiết bị và dịch vụ Phú Gia đã giúp đỡ

em trong thời gian thực tập

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS TS Ngyễn Bích, người đã trực tiếp hướngdẫn em hoàn thành khóa luận này

Với nhận thức và khả năng còn hạn chế, khóa luận này của em không tránh khỏi cónhững thiếu sót Kính mong các thầy cô giáo giúp em sửa chữa, bổ sung những thiếu sót đó

để nội dung luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Vai trò và các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.1.1 Một số khái niệm cơ bản.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợitrong môi trường cạnh tranh

Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡngnhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của người nhân viên chuẩn bị cho họ theokịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và của bản thân công việc

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động

Từ các khái niệm trên ta có thể thấy rằng: Đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quátrình tương tự - quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới

và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cánhân Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo và phát triển được áp dụng để làm thay đổi nhânviên biết làm gì? Làm như thế nào? Và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mốiquan hệ với các đồng nghiệp và các “ sếp” ra sao?

Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là :Giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vàomột nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) : Được hiểu là các hoạt động học tậpnhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụcủa mình

- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức.

Bảng 1.1 : So sánh giữa đào tạo và phát triển

4 Mục đích Khắc phục sự thiều hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

1.1.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động cóảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội và khả năng cạnh tranh quốc tế của quốcgia đó

Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợptác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội Đào tạo được xemnhư một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây chấtlượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơquan, đơn vị

Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn có vai trò sau:

- Trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thựchiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việcmới Từ đó giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động

- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà

quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn vớicác nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty hiệu quả hơn

- Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm vềchất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm Nó góp phần giúpcho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kinh tế cận: Đào tạo và phát triển giúpcho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các

cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết Chất lượng nguồn nhân lực cao tạo lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp.

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môncần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn,muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn,

… Từ đó khích lệ sức khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tạicủa mình

1.1.1.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao độnghiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một phương pháp cócách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợpvới điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình Dưới đây là cácphương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiên ở các nước và nước

ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta

1.1.1.4 Đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó

người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tếthực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghềhơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là phương pháp phổ biến để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết cáccông nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giớithiệu giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước vềcách quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉdẫn chặt chẽ của người dạy

 Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp,sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trongmột vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học

và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

 Kèm cặp và chỉ bảo:

Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát cóthể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương laithông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằmcung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thựchiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyểncông việc theo ba cách:

Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chứcnhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn củahọ

Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyênmôn

 Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bịriêng đặc thù

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhậptrong khi học

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiếnthức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo)

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở

họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồngnghiệp tương lai của họ; và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

 Những nhược điểm của đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

1.1.1.5 Đào tạo ngoài công việc.

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự

thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đàotạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu kể cả về số lượng và chất lượng Các doanhnghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập.Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lý thuyết và thực hành Phần lýthuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thìđược tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

 Cử đi học ở các trường chính quy:

Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản

lý do các các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Trong phương pháp này , người học sẽđược trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghịbên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong cácbuổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạonhóm, và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính:

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nướcđang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trênphần mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

 Đào tạo theo phương thức từ xa:

Đào tạo từ xa là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học việc không trực tiếpgặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian

Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, Internet,… Cùng với sựphát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như:Bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tậpgiải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tậpgiải quyết các tình huống giống như trên thực tế

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bảnghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một ngườiquản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanhchóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết địnhnhanh chóng trong công việc hàng ngày

 Những ưu điểm của đào tạo ngoài công việc.

- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành

- Học viên được học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế, có khả năng làmviệc cũng như ra quyết định

- Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập, không can thiệp ( ảnh hưởng) tới việcthực hiện công việc của người khác, bộ phận

 Những nhược điểm của đào tạo ngoài công việc.

- Phương pháp đào tạo ngoài công việc cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng chohọc tập

- Tốn nhiều thời gian, chi phí cho đào tạo tốn kém

1.1.2 Nội dung của xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh của tổ chức

Trong mỗi giai đoạn phát triển, sau khi đã hoạch định chiến lược kinh doanh, các tổ chứcđều vạch ra một kế hoạch dự kiến về nguồn nhân lực của mình và cả về số lượng cũng nhưchất lượng Sau khi cân đối với trình độ của lực lượng lao động hiện tại, các tổ chức phải xácđịnh một kế hoạch đào tạo cần thiết cho nguồn nhân lực Bởi vì đào tạo và phát triển chính là

một phương tiện để điều chỉnh chất lượng nguồn nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và hiện tại ở

cả hai khía cạnh bên trong và bên ngoài

 Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào sự chênh lệch giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tếcủa hoạt động kinh doanh và công việc

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo cần chú ý các câu hỏi:

- Có sự khác biệt nào về kết quả( hiệu quả đó) có còn quan trọng đối với tổ chức haykhông?

- Liệu sự khác biệt đó có thể điều chỉnh được thông qua đào tạo không?

 Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào những nguyện vọng của các nhân viên

Sẽ là thiếu sót khi các tổ chức không quan tâm đến nguyện vọng chính đáng, hợp pháp

về đào tạo, phát triển chuyên môn nghiệp vụ của người lao động Thông qua các cuộc điều trachính thức và không chính thức bằng cách phỏng vấn hoặc sử dụng phiếu điều tra - câu hỏi,các tổ chức sẽ xác định được nhu cầu đào tạo chính đáng cho mọi cá nhân

 Xác định nhu cầu đào tạo nào cần được ưu tiên đáp ứng trước

Căn cứ vào mức độ quan trọng và khẩn cấp của các nhu cầu, người ta chia ra thành cácloại sau:

- Các nhu cầu quan trọng và khẩn cấp

- Các nhu cầu quan trọng và không khẩn cấp

- Các nhu cầu không quan trọng và khẩn cấp

- Các nhu cầu không quan trọng và không khẩn cấp

1.1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm: Những kỹ năng cụthể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên;thời gian đào tạo

Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, người cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, xâydựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn phương pháp đào tạo

1.1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là lựa chọn người cụ thể đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơđào tạo của người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người Để xác định được đốitượng đào tạo chính xác, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phântích nhiệm vụ:

- Phân tích tổ chức: Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối

chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức.Trên cơ cấu căn cứ vào cơ cấu tổ chức, căn cứ vào các kế hoạch nhân lực tổ chức sẽ xác định

số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo

- Phân tích công việc và nhiệm vụ: Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm

vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng Từ đó sẽ lựa chọnđối tượng đào tạo để phù hợp với nhiệm vụ của công việc

- Phân tích cá nhân người lao động: Phân tích con người là việc xem xét:

(1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những

kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quanđến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc hợp lý…

(2) Ai là đối tượng cần phải được đào tạo

(3) Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo

1.1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấynhững kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọnphương pháp đào tạo phù hợp

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều phương pháp, nhưng

phương pháp tối ưu nhất là tùy thuộc vào đối tượng và điều kiện mà doanh nghiệp hiện có để áp dụng bởi phương pháp nào cũng có ưu và khuyết riêng

Bảng 1.2 : Một số phương pháp đào tạo hiện nay trên thế giới.

Cán bộ quản

lý và nhânviên

Côngnhân

Tại nơilàm việc

Ngoài nơilàm việc

(Nguồn: R Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, p 280)

Trong đó: x là áp dụng ; 0 là không áp dụng

1.1.2.5 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phícho việc học, giảng dạy… Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viêndoanh nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó như xác địnhđược những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lại cho cá nhân người được cử đi đào tạo vàbản thân doanh nghiệp Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanhnghiệp sẽ đầu tư cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khikhoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào vào hoạt động sản xuất kinh doanh chưa chắc

đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực

sự Vì vậy, việc dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết

1.1.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặcthuê ngoài Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tạidoanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu nămtrong doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng

thời không xa rời với kiến thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn

để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

1.1.2.7 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo cóđạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệuquả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó sosánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của ngườihọc đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hộiđược từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực… Để đo lường các kếtquả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quansát, yêu cầu người học bài kiểm tra

Ta có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng chương trình đào tạo/ phát triển bằng sơ đồ dướiđây:

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/ phát triển.

( Nguồn, Giáo trình quản trị nhân lực- ThS Nguyễn Văn Điểm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân)

ĐánhgiálạinếucầnthiếtXác định nhu cầu đào tạo và phát tiển

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa nguồn từ bên ngoài/ Môitrường bên trong và chính sách

nhân sự

Xác định chương trình đào tạo vàlựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánhgiá thực hiện công việcchi phí đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạoCác

1.1.3 Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1.3.1 Yêu cầu của việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực theo quan điểm hiệu quả.

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh

giá được khả khả năng, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhânviên trước và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợkhác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phục, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc cần thiết và có ýnghĩa rất quan trọng

Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp hiện nay nhìn chung không được đánh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa ra các chỉtiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanhnghiệp trên thị trường cho chúng ta biết mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được Để

có được hiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh đúng đắnkết hợp với các yếu tố khác như nguồn vốn, vật tư kỹ thụât và con người thực hiện công việcsản xuất Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đàotạo và phát triển nguồn nhân lực, trên cơ sở đó cho ta cái nhìn tổng quát về thực chất đội ngũcán bộ nhân viên về trình độ học vấn, chuyên môn , các tiềm năng được khai thác giúp nângcao tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động

đã được đáp ứng đến đâu sau khoá đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp

lý hay chưa, đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực chính xác

Các nhà nghiên kinh tế học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung

để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệpthông qua công thức sau:

HiÖu qu¶ kinh tÕ cña c«ng KÕt qu¶ kinh doanh

t¸c §T vµ PTNNL Tæng chi phÝ ®Çu tư cho ĐT v PTà PT

Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụ thuộcnhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ nhân viên trong

=

doanh nghiệp Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnhhưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên lâu dài của doanhnghiệp.

Thật vậy, kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu kinh tếphản ánh quá trình đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu được từ phía người đào tạo), khái niệmnày có thể được diễn giải như sau;

(1) Được đào tạo và phát triển mà người được đào tạo nhanh chóng nắm bắt được kiếnthức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, đem lại năng suất cao

(2) Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình sẽ tham gia vàohoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu để có thể bù đắp được những chiphí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên so với trước

(3) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêu kinh doanhcủa doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

(4) Đào tạo và phát triển ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho sự phát triển củadoanh nghiệp

1.1.3.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực.

Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên thì doanh nghiệp cầnphải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra một cách liên tục vàđạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu đào tạo mà doanhnghiệp đề ra Sau khi khoá đào tạo hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quảđào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm được và chấnchỉnh khắc phục những tồn tại

1.1.3.2.1 Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ công nhân viên, daonh nghiệpcần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo đó như xác định được nhữnglợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lại cho các nhân người được cử đi đào tạo và bản thândoanh nghiệp Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽđầu tư thiếu hoặc thừa cho đào tạo mà lợi ích thu được sau khoá đào tạo kết thúc người được

tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp đượcnhững chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự Vì vậy, việctính toán chi phí đào tạo và lợi ích thu được từ việc đào tạo và phát triển là rất cần thiết.

 Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong năm

Chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau Ta cóthể chia thành 3 loại sau:

- Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như: Khấu hao tàisản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụngtrong quá trình giảng dạy, chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

- Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định ( bao gồm chi phí cơ hội của doanhnghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn làm rõ chi phínày Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhận ra nhất là tiền lương phải trả cho các họcviên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở công ty

- Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các chươngtrình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phí bênngoài bao gồm:

+ Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên

+ Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo

Như vậy, tổng chi phí đào tạo bao gồm: Chi phí bên trong, chi phí cơ hội và chi phí bênngoài

 Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển

Những cá nhân được cử đi đào tạo thì đương nhiên họ thu được nhiều lợi ích:

- Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ bản về tinh thần, nhu cầu được đàotạo và phát triển

- Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được kỹ năng chuyênmôn cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công việc mới với thu nhập cao hơn, có nhiều

cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp thu được những lợi ích thông qua việc nâng caochất lượng sản phẩm trên thị trường, đứng vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàngphục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp

Tất nhiờn những lợi ớch hữu hỡnh và vụ hỡnh từ phớa cỏ nhõn và doanh nhgiệp đạtđược phải lớn hơn chi phớ đầu tư cho việc đào tạo đú thỡ mới chứng tỏ rằng doanh nghiệp đóthực hiện cú hiệu quả cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực của doanh nghiệp mỡnh.

1.1.3.2.2 Đỏnh giỏ hiệu quả đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực thụng

qua việc so sỏnh giữa lợi ớch thu được và chi phớ bỏ ra.

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luụn gắn với cỏc chi phớ.Lượng chi phớ nhiều hay ớt phụ thuộc vào quy mụ, khối lượng của cụng việc Một trongnhững chi phớ đú là chi phớ cho cụng tỏc đào tạo và phỏt triển cỏn bộ nhõn viờn trong doanhnghiệp

Để đỏnh giỏ hiệu quả cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nhõn sự người ta sử dụng phương

phỏp so sỏnh lợi ớch thu được và chi phớ bỏ ra đầu tư cho cụng tỏc đào tạo và phỏt triển

C = 



 1 1

n i i C

Trong đó : C là tổng chi phớ bỏ ra đào tạo và phỏt triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1

Ci là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:

- Chi phớ cho cỏc khúa đào tạo và phỏt triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thỳc vào cuốinăm đú

- Chi phớ cho cỏc khúa đào tạo và phỏt triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3,… và kết thỳcvào năm n-1 hoặc kết thỳc vào cuối năm đú

Trờn cơ sở đú doanh nghiệp đem so sỏnh với lợi ớch mà doanh nghiệp thu được sau quỏtrỡnh đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực của doanh nghiệp

1.1.3.2.3 Đỏnh giỏ hiệu quả đào tạo theo mục tiờu đào tạo.

Trong tiến trỡnh đào tạo, bước tiếp theo của việc đỏnh giỏ nhu cầu đào tạo là chuyểnnhu cầu đú thành mục tiờu đào tạo Việc phõn tớch tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao sẽ thuậntiện cho việc đỏnh giỏ hiệu quả đào tạo Chớnh vỡ vậy, việc đỏnh giỏ hiệu quả đào tạo cho chỳng

ta biết chương trỡnh đào tạo và phỏt triển sẽ thực hiện đến đõu? Những mục tiờu đào tạo đề ra cúđạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay khụng? Mức độ đạt được đến đõu? Nếu thực sựnhững mục tiờu của doanh nghiệp đề ra mà quỏ trỡnh đào tạo và phỏt triển của doanh nghiệp đạtđược thỡ chứng tỏ việc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực là thành cụng

Với phương pháp đánh giá theo mục tiêu đào tạo có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nàocũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ

sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lýhay bộ phận trục tiếp sản xuất

Nhược điểm của phương pháp này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác.Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mứclàm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo

1.1.3.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo theo trình độ.

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đốitượng trong doanh nghiệp Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuấtkinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năngchuyên môn, và năng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất và lượng, trình độ đàotạo công việc trước và sau quá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phảnánh được kết quả của công tác đào tạo Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suấtlao động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo Tuynhiên trong chỉ tiêu năng suất lao động cần phải lựa chọn đơn vị tính sao cho phản ánh chínhxác hoạt động đào tạo

Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượnghóa được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá:

- Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận,thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa

- Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thường trong nước và ngoài nước gồm sự hiểubiết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp của mình, yếu tố tâm lý quản lý cóvai trò quan trọng trong kinh doanh

- Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với

cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ Biết khen thưởng đúngmức người lao động, giúp họ làm việc có hiệu quả, năng suất cao

Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợpvới mục tiêu kinh doanh của doanh của doanh nghiệp

Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa

ra những biện pháp hiệu quả

1.1.2.3.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số biện pháp khác.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng nhữngchỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn,thi hoặc thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo

Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó khăn khiđánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu Trong đánh giáhiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phảiđược làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không? Đạt được ở mức độnào và có những tồn tại gì?

1.1.3.2.6 Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực.

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp nhưng là mộtviệc cần thiết Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vicủa đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm củachương trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH

2.1 Sơ lược về quá trình hình thành công ty TNHH thiết

bị và dịch vụ Phú Gia.

Bối cảnh thành lập

Tên Công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THIẾT BỊ VÀ DỊCH VỤ PHÚ GIA.Trụ sở chính: số 37 khu BT2 Bắc Linh Đàm, Hoàng Mai, Hà Nội

Giấy CNĐKKD: Số 0900280286 giấy phép kinh doanh thương mại tất cả các ngành nghề

do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp

Vốn điều lệ: 20.000.000.000 VNĐ ( Ba mươi hai tỷ Việt Nam đồng )

Giám đốc công ty: Đoàn Trung Thuỵ

2.1.1 Lịch sử phát triển của doanh nghiệp qua các thời kỳ.

Quá trình phát triển của Công ty TNHH Thiết bị và Dịch vụ Phú Gia có thể chia ra làm

Hoạt động kinh doanh chủ yếu là in ấn các loại bao bì (chủ yếu là bao PP)

Đây là một địa điểm sản xuất kinh doanh thuận lợi vì nó nằm trên đường quốc lộ 3, nơi tiếp giáp với nhiều tỉnh như Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Dương nên rất thuận lợi cho việc vận chuyển, lưu thông hàng hóa và là một thị trường vô cùng rộng lớn

 Năm 2009, Công ty chuyển về Bắc Linh Đàm, Hoàng Mai, Hà Nội Tên công ty đã được chuyển thành Công ty TNHH Thiết bị và Dịch vụ Phú Gia Hiện nay, Công ty đang phát triển rất nhanh và mạnh, hàng năm tạo công ăn việc làm cho hàng trăm cán bộ công nhân viên với mức thu nhập trung bình hàng tháng là 2.100.000 đồng.

2.1.2 Ngành, nghề kinh doanh của công ty.

Bảng 2.1 : Ngành nghề kinh doanh của công ty

1 Dịch vụ lắp đặt máy móc, thiết bị phục vụ ngành công nghiệp, giao

5 Sản xuất, lắp ráp máy điều hoà không khí, máy giặt, tủ lạnh 26

13 Sản xuất, mua bán hạt nhựa và các sản phẩm từ nhựa 20

14 Sản xuất, mua bán các loại vật tư, trang thiết bị phục vụ ngành in 46

(Nguồn Phòng Kinh Doanh)

Tuy nhiên, sản phẩm luôn đóng góp lớn nhất, tạo nên tên tuổi của công ty chính là bao

bì, đây là mặt hàng đem về doanh thu lớn nhất cho công ty

2.1.3 Công nghệ sản xuất

2.1.3.1 Sơ đồ sản xuất.

Đặc điểm về sản phẩm: Bao bì là sản phẩm sản xuất ra dùng để chứa đựng các loại sản phẩm khác, mà ở đây là: Phân đạm, lân, kali và các loại thức ăn gia súc Chính vì vậy, sản phẩm phải được sản xuất trên dây chuyền tiên tiến để đảm bảo sự chắc chắn và đạt được tính

bảo quản tốt Điều này hoàn toàn được đảm bảo tại công ty TNHH Phú Gia, không chỉ cần cómột công nghệ sản xuất tiên tiến mà nguồn nguyên liệu chính của công ty cũng được nhập khẩu từ nước ngoài: Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Đài Loan…để đạt được chất lượng Không những vậy, nó còn được kiểm tra bởi những cán bộ công nhân viên có chuyên môn, trình độ và rất nhiệt tình trong công việc.

2.1.3.2 Quy trình sản xuất bao bì PP.

 Hạt nhựa và chất phụ gia được trộn với nhau theo một tỷ lệ nhất định để làm nguyên liệu cho máy kéo sợi Máy kéo sợi được sản xuất theo công nghệ Nhật Bản có thể kéo được các bản chỉ theo yêu cầu của từng loại sản phẩm Các sợi này được cuốn thành các cuộn chỉ

 Dệt bao PP: Các cuộn chỉ được đưa vào máy dệt và dệt thành những cuộn bao PP

 Máy tráng màng PE: Tùy theo mục đích sử dụng và yêu cầu của khách hàng mà các cuộnbao PP có thể tráng thêm một lớp màng PE

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.

Công ty TNHH Thiết bị và Dịch vụ Phú Gia được tổ chức và điều hành tuân thủ theo các quy định của pháp luật hiện hành Cấu trúc tổ chức của công ty được xây dựng theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty:

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty.

( Nguồn, Phòng Hành chính nhân sự, Tổ chức bộ máy hoạt động trong công ty)

Cơ cấu tổ chức của Công ty có thể được chia tách làm hai nhóm: Nhóm điều hành quản lý

và Nhóm tác nghiệp

 Nhóm điều hành, quản lý

- Ban Giám đốc: bao gồm 01 Giám đốc, 01 Phó Giám đốc quản lý chung và 02 Phó Giám

đốc chức năng Ban Giám đốc có nhiệm vụ:

• Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của công ty, kế hoạch kinh doanh; kiến nghị Hành

chính

nhân

sự

Kếhoạchkinhdoanh

BộphậnKCSKỹ

thuậtcôngnghệTài

chính

kế toán

ĐiềuhànhSảnxuất

Phó GiámĐốc SảnxuấtPhó Giám

phương án bố trí cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ Công ty theo đúng điều lệ, nghị quyết thành lập công ty.

Quyết định phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận vào các quỹ của Công ty

Quyết định về việc chuyển nhượng, mua bán, cầm các loại tài sản chung của Công ty theo quy định của Nhà nước

Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ , cử cán bộ của công ty đi nước ngoài

• Bổ nhiệm và bãi nhiệm các chức danh quản lý của Công ty: Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sụ, trưởng phòng kỹ thuật,

• Ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ theo sự phân cấp của Điều lệ Công ty

• Báo cáo tình hình hoạt động tài chính, kết quả kinh doanh và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của Công ty trước pháp luật

 Nhóm tác nghiệp

Để hỗ trợ cho Ban Giám đốc trong việc quản lý, điều hành là các phòng ban với các chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau:

- Phòng Hành chính nhân sự: tư vấn pháp luật cho Ban Lãnh đạo Công ty và các phòng ban

trong Công ty; tư vấn về thủ tục thực hiện các hoạt động kinh doanh của Công ty phù hợp vớiquy định của pháp luật cũng như các vấn đề liên quan đến nhân sự, lao động của Công ty Quản lý và lưu trữ toàn bộ các tài liệu, công văn, giấy tờ, hồ sơ pháp lý của Công ty đồng thời thực hiện các chương trình phúc lợi, các chính sách liên quan đến người lao động Theo dõi việc thực hiện các chính sách bảo hiểm xã hội – y tế cho CBCNV của Công ty,lập bảng lương hàng tháng và thực hiện các chính sách nhân sự, lao động khác;

• Xây dựng kế hoạch, đề xuất các chương trình vui chơi giải trí tập thể cho CBCNV trong Công ty, đảm bảo sử dụng quỹ phúc lợi hợp lý và có hiệu quả nhất;

• Tìm kiếm, tuyển dụng các ứng cử viên có năng lực vào các vị trí theo yêu cầu của Giám đốc; Tư vấn cho giám đốc về các chính sách, chủ trương mới trong lĩnh vực lao động;

• Xây dựng, đề xuất các chương trình đào tạo, nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho các phòng ban

• Thực hiện chế độ báo cáo thống kê phân tích tình hình tổ chức nhân sự làm cơ sở xâydựng kế hoạch phát triển nhân viên, phát triển tổ chức

- Phòng Tài chính - Kế toán: phân tích, đánh giá tình hình tài chính, kết quả kinh doanh của

Công ty, tư vấn, tham mưu cho Giám đốc về các chiến lược tài chính ngắn, trung và dài hạntrên cơ sở các dự án đang và sẽ triển khai

Kiểm tra, giám sát tình hình, công tác tài chính kế toán để đảm bảo tuân thủ quy chế củaCông ty và các quy định liên quan của Pháp luật.

• Thực hiện các công việc về tài chính - kế toán liên quan đến hoạt động kinh doanh củaCông ty Kế toán trưởng chịu trách nhiệm về tính chính xác, trung thực phản ánh đầy đủ hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty trước Ban giám đốc

Cùng với phòng Kinh doanh, phòng Kỹ thuật giúp Giám đốc công ty giao kế hoạch, xétduyệt hoàn thành kế hoạch và quyết toán tài chính của các đơn vị trực thuộc theo định kỳ Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán- tài vụ của các đơn vị trực thuộc

- Phòng Kế hoạch kinh doanh : Có chức năng chính là xây dựng mục tiêu tiêu thụ sản phẩm,

đưa ra các cách thức kinh doanh mang lại hiệu quả cho công ty

Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm trước giám đốc về các chỉ tiêu kế hoạch được giao, vềdoanh thu bán các sản phẩm của công ty Lập kế hoạch điều tra nghiên cứu thị trường, đềxuất các hình thức khuyến mại quảng cáo …nghiên

cứu mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, phản ánh kịp thời nhu cầu của thị trường để giám đốc vàcác phòng ban biết, để có những biện pháp kịp thời đối phó

- Phòng Điều hành sản xuất:

Trực tiếp điều hành sản xuất tại các xưởng, đảm bảo kế hoạch được giao, báo cáo cho

giám đốc tình hình sản xuất khi có biến cố kịp thời

+ Kiểm tra, kiểm soát và quản lý chất lượng về mặt kỹ thuật; giám sát chất lượng vật tư đầuvào, sản phẩm đầu ra

Phòng Kỹ Thuật có nhiệm vụ:

+Lắp đặt máy móc dây chuyển công nghệ mới phục vụ sản xuất kinh doanh

+ Thiết kế bản vẽ kỹ thuật, thi công lắp đặt các công trình, máy móc, thiết bị đảm bảo chấtlượng đáp ứng được các yêu cầu đặt ra và phải tiết kiệm mang lại hiệu quả cao nhất

+ Kiểm tra chất lượng vật tư đầu vào, thiết bị do các bộ phận cung ứng vật tư, thiết bị cungcấp về các yêu cầu kỹ thuật trước khi đưa vào lắp đặt, vận hành

+ Lưu trữ, quản lý hồ sơ thiết kế và công nghệ theo đúng nguyên tắc, yêu cầu bảo mật của Công ty.

- Bộ phận KCS:

Thực hiện kiểm tra tất cả nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tra quy trình hoạt động của các tổ

sản xuất và kiểm tra sản phẩm khi xuất hàng có đủ về chất lượng và số lượng không

• Mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống công ty.

Giám đốc Công ty có chức năng quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

của toàn Công ty Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụnày chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình Trên cơ sởchuyên môn năng lực của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban, trưởng phòng sẽ phân côngcông việc cho từng người và người đó sẽ chịu trách nhiệm trước trưởng phòng Tuy nhiênviệc phân công công việc đôi lúc chưa đúng người đúng việc dẫn đến hiệu quả công việcchưa cao Trong quá trình giải quyết công việc các bộ phận chức năng đều phải báo cáo vớicấp trên, nhưng mặt này cũng không được kịp thời Mặt khác công ty đó đề ra một số quy chếquản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy địnhkhác về tuyển chọn lao động Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ hoạt động của các khối đểkhi đề xuất với Giám đốc công ty, đều được Giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năngxem xét trước khi quyết định

2.1.5 Khái quát tình hình kinh doanh trong 5 năm vừa qua (2006- 2010).

Dù là một doanh nghiệp thành lập chưa được lâu, nhưng công ty TNHH Thiết bị và Dịch

vụ Phú Gia đã gần như đi từ một doanh nghiệp không có gì đến một doanh nghiệp có thương hiệu tại Việt Nam được nhiều công ty khác biết tới Điều này được thể hiện rõ qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của công ty từ năm 2006 đến năm 2010

Bảng 2.2 Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm của công ty.

( Nguồn, Phòng Tài chính kế toán)

Bảng 2.3 Bảng doanh thu của doanh nghiệp từ năm 2006- 2010

Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010

Tổng lợi nhuận sau thuế 547,487 707,465 930,310 1,226,871 1,638,660

( Nguồn, Phòng Tài chính kế toán)

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ thể hiện lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp từ

năm 2006 đến năm 2010Nhận xét:

Từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm (2006-2010) ta thấydoanh thu và lợi nhuận qua các năm của doanh nghiệp không ngừng tăng lên với mức độ cao

Từ đó cho thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đề ra rất đúng đắn và có hiệu quảcao Cụ thể là lợi nhuận sau thuế năm 2006 doanh nghiệp đạt 547,487 nghìn đồng, tới năm

2007 mức lợi nhuận sau thuế đã tăng lên là 707,465 nghìn đồng Năm 2008 thì mức lợi nhuậnsau thuế của doanh nghiệp vẫn tăng lên nhưng chưa nhanh, lợi nhuận đạt 930,310 nghìnđồng Đến năm 2010 thì mức lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp đã lên tơi 1,638,660 nghìnđồng Có thể nói sau 8 năm hoạt động doanh nghiệp cũng đã khẳng định được thương hiệu vàchất lượng sản phẩm trong lòng khách hàng

547,487

1,638,660

1,226,871

930,310 707,465

0200,000

Bảng 2.4 So sánh chênh lệch doanh thu giữa các năm.

Chỉ tiêu

So sánh 2007/2006

So sánh 2008/2007

So sánh 2009/2008

So sánh 2010/2009

Tổng doanh

thu 1,195,759 28.05 831,639 15.23 1,071,611 17.04 1,794,210 24.37

Tổng chi phí 982,455 27.81 534,512 11.84 676,197 13.39 1,245,158 21.74Lợi nhuận

trước thuế 213,304 29.22 297,127 31.50 395,414 31.88 549,052 33.56Thuế thu nhập

DN 53,326 29.22 74,282 31.50 98,854 31.88 137,263 33.56Lợi nhuận sau

2009 là năm nước ta bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tể trên thế gới, nó ảnh hưởngtới hoạt động kinh tế nói chung Nhưng tới năm 2010, khi nền kinh tế đã ổn định lợi nhuậnsau thuế của doanh nghiệp tăng 411,89 nghìn đồng tương ứng 33.56 % Có thể nói doanhnghiệp đang trên đà phát triển, doanh số tiêu thụ sản phẩm tăng cao đã tác động lớn tới doanhthu của doanh nghiệp

Xét về chi phí:

Năm 2007 chi phí tăng so với năm 2006 là 982,455 nghìn đồng tương ứng 27,81% Làmột doanh nghiệp sản xuất nên chi phí đầu tư mua sắm các trang thiết bị sản xuất ảnh hưởnglớn tới tổng chi phí của doanh nghiệp Đến năm 2008 tổng chi phí tăng 534,512 nghìn đồngtương ứng 11,48%, mức chi phí năm 2009 tăng so với năm 2008 676,197 nghìn đồng tươngứng 13.39% Mức chi phí năm 2009 tăng lên chủ yếu do khối lượng sản phẩm tăng lên và chiphí cho đầu tư để đào tạo nguồn nhân lực mới Tới năm 2010 tổng chi phí tăng lên 1,245,158nghìn đồng tương ứng với 21,74% Mức tăng chi phí lên cao ảnh hưởng bởi sự gia tăng củachi phí quản lý, chi phí sản xuất và chi phí đào tạo nguồn nhân lực Mức tăng này là hoàntoàn hợp lý khi tốc độ mở rộng thị trường của doanh nghiệp ngày càng cao, và uy tín về sảnphẩm của doanh nghiệp ngày càng chiếm được lòng tin của khách hàng

2.1.6 Khái quát về lao động tại công ty TNHH Thiết bị và Dịch vụ Phú Gia.

 Cơ cấu lao động trong công ty.

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2006-2010

( Nguồn, Phòng Hành chính nhân sự)

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thể hiện cơ cấu trình độ lao động của doanh nghiệp năm 2010

Vì là doanh nghiệp sản xuất nên số lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuấtcủa công ty là khá lớn

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người )

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người

Tỷ trọng (%)

70 30

200 90

69 31

195 125

61 39

230 160

59 41

265 185

59 41

86 14

248 42

85 15

271 49

84.6 15.4

334 56

85.6 14.4

386 64

85.7 14.3