MỤC LỤC
Do đó, phải lựa chọn chính xác, công bằng dựac trên căn cứ như: nhu cầu, động cơ của người lao động thông qua quan sát của người quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo đến việc thay đổi hành vi thái độ và khả năng nghề nghiệp của từng ngườ. Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo, đồng thời doanh nghiệp phát hiện được nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và tìm ra phương pháp sửa đổi cho hoạt động đào tạo trong giai đoạn tiếp theo đạt được hiệu quả tốt hơn.
Do nhận thấy nhu cầu về lương thực và thực phẩm của thị trường trong nước và quốc tế là rất cao và qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu thị trường trong nước và một số nước khác công ty Cổ Phần Thái Bình Dương quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất Mỳ gói. Nhà máy bắt đầu được khởi công xây dựng vào tháng 10 năm 2002, sau gần 1 năm xây dựng cơ sở vật chất, Nhà xưởng, trang bị máy móc trang thiết bị Nhà máy chính thức đi vào hoạt động ngày 20 tháng 8 năm 2003 với sản phẩm cho ra đời là Mỳ gói có thương hiệu mio. Nhà máy sản xuất Mỳ là đơn vị sản xuất trực thuộc Công ty Cổ phần Thái Bình Dương, hoạt động sản xuất trên cơ sở khai thác nguồn nguyên liệu trong nước và nước ngoài, ngày càng tăng cường, mở rộng sản xuất để tạo ra sản phẩm phục vụ người tiêu dùng trong và ngoài nước để đem lại lợi nhuận.
Là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc được phân công, chủ động giảI quyết những công việc được Giám đốc nhà máy uỷ quyền, phân công theo quy định điều lệ của Nhà máy. Tổ chức điều hành bộ máy kế toán, xây dựng các thủ tục, hồ sơ, sổ sách, chứng từ kế toán, quy trình luân chuyển chứng từ phục vụ cho công tác kế toán, thống kê của Nhà máy. - Phụ trách chung, quản lý toàn bộ hệ thống vật tư trang thiết bị trong Nhà máy từ nguyên liệu, nhiên liệu đầu vào cho sản xuất tới máy móc và phương tiện phục vụ sản xuất.
Được đưa vào máy chộn, chộn đều có nước và một số gia vị khác đảm bảo độ dẻo và các thành phần cần thiết. Khi qua lò chiên song Mỳ sẽ được chuyển qua bộ phận làm nguội gồm quạt gió và sau đó ra lò sẽ được đóng gói và chở thành thành phẩm. Mỳ sản xuất ra sẽ được tiêu thụ chủ yếu qua hai đường là: Tiêu thụ tại các đại lý của nhà máy trên nhiều vùng của cả nước như đại lý tại Hà Nội, tại Ninh Bình, tại Thanh Hoá, tại Đà Nẵng Và tại Bình Dương; Tiêu thụ xuất khẩu, hiện nay sản phẩm mỳ mio đã có mặt tại Trung Quốc, Nhật Bản, Lào và một số nước khác.
Nét chính về nguồn nhân lực tại Nhà máy sản xuất Mỳ- chi nhánh công ty cổ phần Thái Bình Dương.
Lãnh đạo Nhà máy rất coi trọng công tác đào tạo và phát triển cho cán bộ công nhân viên chất lượng cho Nhà máy; chính vì vậy ngay khi bắt đầu đi vào sản xuất Nhà máy đã xây dựng một chiến lược đào tạo cho cán bộ công nhân viên một cách chính thức nhằm nâng cao năng xuất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Hiện nay trong phòng có một cán bộ chuyên về tuyền dụng, đào tạo có nhiệm vụ tổng hợp để xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, bao gồm:các đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiến…Sau đó, đưa báo cáo lên cấp trên và đến từng trưởng phòng các bộ phận. Do vậy, không thu hú được nhiều cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo hay khi được đào tạo lại không áp dụng hết kiến thức vào công việc của mình; Đây cũng là một thách thức đối với Nhà máy.
Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của Nhà máy chủ yếu là dựa trên cảm tính, không đi sâu phân tích, tính toán kỹ, khó có được kết quả chính xác; do vậy mà những người được đào tạo không áp dụng được hết các kiến thức đã học vào công việc của mình, gây nên lãng phí đào tạo cho Nhà máy và cá nhân. Khi phỏng vấn cán bộ phụ trách đào tạo thuộc phòng Tổ chức- Hành chính của Nhà máy cho biết mục tiêu đào tạo mà Nhà máy đưa ra chỉ nói lên một cách khái quát như nâng cao chất lượng cho cán bộ công nhân viên, thoả mãn nhu cầu thăng tiến, học tập và sử dụng được mỏy múc cụng nghệ của Nhà mỏy, chưa cú mục tiờu rừ ràng, cụ thể và chưa được chính sách hoá bằng văn bản. - Đối với các chương trình đào tạo trong Nhà máy như bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng sử dụng máy móc công nghệ, đối tượng tham gia thường là cán bộ trong các phòng ban, làm việc từ 1.5 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật lao động và có nhu cầu đi học nâng cao trình độ.
Đối với cán bộ công nhân viên do Nhà máy cử đi học hoặc học tại Nhà máy: Trong suốt thời gian học tập người học sẽ được hưởng nguyên lương, đồng thời nếu thời gian học trùng với thời gian làm việc thì học vẫn được. Đối với cán bộ công nhân viên theo học các khoá đào tạo tại các trung tâm, trường chính quy mà Nhà máy làm hợp đồng đào tạo, Nhà máy cũng chi trả 100% lệ phí học tập cũng như các chi phí hợp lệ khác (tài liệu, đi lại…) cho cán bộ. Phụ thuộc vào từng giai đoạn, yêu cầu công việc mà Tổng giám đốc bổ nhiệm người nào có khả năng phù hợp nhất, chứ không nhất thiết là người đó vừa được cử đi đào tạo hay không.
* Chủ trương và định hướng về công tác đào tạo và phát triên của Ban lónh đạo Nhà mỏy thỡ rừ ràng nhưng việc thực hiện cũn chậm; chiến lược phỏt triển nguồn nhân lực chưa được chú trọng, chưa làm tốt công tác quy hoạch cán bộ, việc triển khai một đơn vị chuyên biệt về đào tạo cho toàn bộ hệ thống rất chậm trễ, chưa quan tâm đầu tư cho đào tạo. * Hoạt động sản xuất phát triển nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưng sự giáo dục về phẩm chất, năng lực, văn hoá doanh nghiệp cho cán bộ công nhân viên chưa được quan tâm đúng mức và chưa có nội dung cụ thể nên còn xảy ra những vụ việ tiêu cực trong kinh doanh. Để có thể thực hiển thành công và hiệu quả hơn trong công tác này đòi hỏi Nhà máy phải tận dụng được lợi thế sẵn có và phát huy được mặt mạnh của mình, đồng thời phải nghiêm túc xem xét phân tích kỹ lưỡng những nhược điểm thiếu sót để tìm ra biện pháp khắc phục những vấn đề còn tồn tại.
* Đồng thời, đào tạo các kỹ năng khác như kỹ năng vi tính, kỹ năng ngoại ngữ là các kỹ năng cần thiết vì hiện nay Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới, bên cạnh đó, Nhà máy đang có nhiều bạn hàng và đối tác liên kết lớn là như Trung Quốc, Đài Loan, Singapore… nên mục tiêu đặt ra từ nay đến năm 2010 là toàn bộ cán bộ chuyên môn phải thành thạo vi tính và trên nửa tổng số cán bộ trong Nhà máy phải có trình độ ngoại ngữ ( chủ yếu là tiến Anh và tiến Trung). * Ngoài ra, đào tạo tác phong công nghiệp, ý thức trách nhiệm với công việc của mình và nâng cao khả năng thích nghi với môi trường sản xuất kinh doanh khắc nghiệt là điều hết sức cần thiết cho các bộ quản lý. Để đáp ứng được những định hướng trong thời gian dài thì phải chú trọng trong việc kích thích người lao động tham gia học tập, nâng cao kỹ năng, kiến thức và có những chính sách nhằm giữ lại nhiều người có năng lực cho Nhà máy.
Xác định nhu cầu đào tạo không chỉ đơn thuần là xác định về số lượng đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo, thời gian, chi phí… mà cụ thể phòng Tổ chức – hành chính cần tập trung hơn nữa vào việc phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Nhà máy nên bổ sung nguồn kinh phí đào tạo và phát triển bằng nhiều cách như: đề nghị các liên doanh góp vốn Nhà máy hỗ trợ một phần kinh phí, tăng tỷ lệ đào tạo, trích quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận và doanh thu, bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ khen thưởng phúc lợi hay khuyến khích cán bộ công nhân viên cùng Nhà máy góp kinh phí để mở rộng các hình thức đào tạo sau đó Nhà máy sẽ bù đắp cho họ bằng lương thưởng thông qua thực hiện công việc. * Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp dạy học có hiệu quả không, trình độ học vấn của cán bộ giảng dạy ra sao….