Giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

Giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

Lời Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thế giới đang từng bớc đi vào nền kinh tế tri thức, chuyển từ việc lấykhoa học kỹ thuật làm trung tâm sang lấy con ngời làm trung tâm Yếu tố conngời đã và đang trở thành tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia nói chung vàmỗi doanh nghiệp nói riêng Bởi nguồn nhân lực là một trong những yếu tốquan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của quốc gia cũng nh củadoanh nghiệp đó.

Chi phí cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanhnghiệp chính là chi phí cho đầu t lâu dài, cần thiết cho sự phồn thịnh của doanhnghiệp trong tơng lai.

Ngành Dệt-May hiện đang giữ một vai trò quan trọng và đóng góp lớncho nền kinh tế Việt Nam Kim ngạch xuất khẩu năm 2002 đạt 2 tỷ USD chỉsau ngành Dầu khí Hà Nội là một trọng điểm lớn của ngành Dệt- May cả nớc.Theo chiến lợc của chính phủ và Tổng công ty Dệt-May tháng 11/2001 đã đợcThủ tớng Chính phủ phê duyệt, “chiến lợc tăng tốc phát triển ngành dệt mayđến năm 2010” mở ra một số cơ hội lớn để cho nghành dệt may có đIều kiệnphát triển và hội nhập nhanh chóng với các nớc trong khu vực và thế giới.

Hiện nay sản phẩm của ngành Dệt-May đang phải cạnh tranh khốc liệt“dới sức” với hàng dệt may của Trung Quốc, Hàn Quốc và các nớc trong khuvực nh Thái Lan, Malayxia…Thời hạn gia nhập thị trThời hạn gia nhập thị trờng mậu dịch tự do khuvực AFTA cũng sắp kết thúc, đó vừa là cơ hội đồng thời cũng vừa là thách thứclớn với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

Trớc tình hình đó nguồn nhân lực và công tác đào tạo của ngành May nói chung và một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội nói riêng cònnhiều bất cập, hạn chế cha có đợc nguồn nhân lực chất lợng cao đáp ứng yêucầu trong giai đoạn mới Các công ty Dệt-May hầu hết cha có một kế hoạch “dàihơi”, bài bản cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chất lợng lao độngcủa một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội tuy đã đợc nâng cao hơn nhiều sovới những năm trớc đây nhng hiện nay cha phải đã thực sự đáp ứng yêu cầu thực tếnhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và trên quy mô toàn cầu nh hiệnnay và mạnh mẽ hơn trong thời gian tới Năm 2002 cấp bậc công nhân bình quâncủa cả 4 công ty này mới chỉ đạt 2.63/6 và còn thấp hơn nữa đối với công nhân may

Dệt-Trong những năm tới đòi hỏi chất lợng nguồn nhân lực rất cao Nguồnnhân lực có đáp ứng đợc yêu cầu thì sản phẩm Dệt- May mới có đủ khả năngcạnh tranh với sản phẩm nớc ngoài Nhằm đóng góp vào công tác đào tạo đểnâng cao chất lợng nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà

Nội, luận văn này sẽ trình bày Các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn“

nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội ”

2 Mục đích nghiên cứu.

- Khẳng định cơ sở khoa học của công tác đào tạo phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại mộtsố công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội.

- Đóng góp một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạophát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt may trên điạ bàn Hà Nội.

3 Phạm vi nghiên cứu.

Hà Nội là một trong những trung tâm Dệt -May lớn nhất của cả nớc thuhút lớn lợng lao động của ngành ở khu vực phía Bắc Hơn nữa lao động ở HàNội đợc xem là có chất lợng khá của ngành Do vậy em muốn tìm hiểu vànghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên địa bànnày.

Tuy nhiên với khả năng và điều kiện của mình em chỉ có thể tìm hiểu vấn đềthông qua khảo sát một số công ty Dệt -May trên địa bàn Hà Nội, cụ thể là nhữngcông ty :

1 Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội2 Công ty may Chiến Thắng

3 Công ty dệt Minh Khai 4 Công ty may Thăng Long

Sở dĩ 4 công ty trên đợc chọn làm đối tợng nghiên cứu bởi vì các côngty này đều có đặc điểm chung là công ty nhà nớc, đợc thành lập từ khá lâu Thu hútlực lợng lớn lao động của ngành Dệt -May trên địa bàn Hà Nội, Doanh thu và nộpngân sách hàng năm của các công ty này lớn Năm 2002 số lao động là 6566 ngờivà đợc đánh giá là những đơn vị có chất lợng lao động khá và tốt của ngành Với hyvọng thông qua nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại các công ty này và xa hơn nữa là có thể phần nào hình dung đợc công tác đàotạo phát triển nguồn nhân lực nghành Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

4 Phơng pháp nghiên cứu.

Luận văn đợc nghiên cứu chủ yếu theo phơng pháp tổng hợp, kết hợp từnhiều phơng pháp khác nhau:

Phơng pháp thống kê: các thông tin đợc thống kê sẵn hàng năm dựa trênnguồn thông tin từ các phòng ban trong công ty.

Phơng pháp phân tích: Trên cơ sở các kế hoạch đào tạo phát triển nguồnnhân lực của một số công ty dệt may và số liệu thống kê hàng năm rồi tiến hànhphân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở các công ty đó.

Phơng pháp phỏng vấn và tiếp nhận những số liệu có sẵn chủ yếu là vềtình hình của ngành Dệt-May

Qua đây cho em đợc gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo TS.Trần Thị Thu đã hớng dẫn, chỉ bảo cụ thể ngay từ bớc đầu trong quá trình thựctập và viết luận văn TS Nguyễn Văn Thành trởng ban và các cô chú trong banNguồn nhân lực và xã hội của Viện Chiến Lợc Phát Triển thuộc bộ Kế Hoạchvà Đầu T, các cô chú công tác tại một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nộigiúp đỡ rất nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn tốtnghiệp này

Hà Nội, tháng 06 năm 2003

SV: Hoàng Sơn Lam

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt động:

- Giáo dục: Là các loại hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngòi bớc vào mộtnghề mới hoặc chuyển sang một nghề phù hợp hơn trong tong lai Giáo dục đợcthực hiện chủ yếu ở trong nhà trờng, kể cả trờng đại học.

- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp ngời lao động có thể thực hiệncó hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.

Trong các doanh nghiệp, hình thức đào tạo có thể là việc cử ngời laođộng đi học tại các trờng lớp chính quy.

- Phát triển: Là hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi trớc mắt ngời lao độngnhằm mở ra cho những công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng laicủa tổ chức hoặc phát triển khả năng của họ.

Cả ba hoạt động giáo dục đào tạo phát triển đều là các hoạt động học tậptuy nhiên tuỳ theo mục đích mà có tên gọi khác nhau.

Trong các doanh nghiệp chủ yếu chỉ có hai hoạt động là đào tạo và pháttriển còn giáo dục đợc thực hiện chủ yếu tại nhà trờng

2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thôngqua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với tháiđộ tốt hơn; cũng nh nâng cao khả năng thích ứng với công việc của họ trong tơnglai

Những mục tiêu cơ bản của công tác đào tạo nguồn nhân lực và toàndoanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khácnhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngời lao động ở mọitrình độ.

Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chơngtrình đào tạo.

Xây dựng một phơng án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển trongtừng thời kỳ nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tựcủa nghề chủ yếu tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lývà ngời lao động, thông tin ngợc chiều liên quan đến bộ phận đến động cơcủa ngời lao động.

Chuẩn bị cho những kế hoạch nhân lực nh số liệu về cơ cấu lao độngvà các lĩnh vực liên quan.

3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo nguồn nhân lực có ba vai trò chính :

- Về mặt xã hội đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nớc, nóquyết định sự phát triển của xã hội là một trong những giải pháp chống lại nạn thấtnghiệp.

- Về phía doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng đợc yêu cầucông việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng đợc yêu cầu tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp, đó còn là một hoạt động sinh lợi đáng kể.

- Về phía ngời lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động, là mộttrong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Vì đó là cơ hội để ngời laođộng có điều kiện và khả năng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, và đólà điều kiện cần để cải thiện thu nhập và vị trí công tác của họ trong tổ chức.Thực tế cho thấy:

+ Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lêntrong cạnh tranh.

+ Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụngcho tổ chức:

* Trình độ tay nghề ngời lao động đợc nâng lên, từ đó nâng caonăng suất và hiệu quả công việc.

* Nâng cao chất lợng thực hiện công việc.

* Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời cókhả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ côngviệc.

* Nâng cao tính ổn định và năng động trong tổ chức.

4 Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực.

Đào tạo nguồn nhân lực đợc dựa trên bốn nguyên tắc sau:

- Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi ngời trong một tổchức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để giữ vững sựtăng trởng của doanh nghiệp cũng nh của cá nhân họ nên họ có nhu cầu đợc đào tạo.- Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi ngời đều có khả năng đónggóp những sáng kiến khác nhau.

- Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợpvới nhau hoàn toàn có thể đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của ngời laođộng Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khinhu cầu của ngời lao động đợc thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong côngviệc, đào tạo phải kết hợp đợc lợi ích của ngời lao động và lợi ích doanh nghiệp - Thứ t: Đầu t cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là mộtđầu t sinh lợi đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phơng tiện để đạt đợcsự phát triển của tổ chức có hiệuquả nhất.

II Trình tự xây dựng chơng trình đào tạo phát triểnnguồn nhân lực Các nhân tố ảnh hởng đến đào tạo pháttriển nguồn nhân lực.

1.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Cần phải đánh giá chặt chẽ và sát hợp nhu cầu đào tạo để từ đó loại trừ nhữngchơng trình không thích hợp, nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn cha đ-ợc đáp ứng và để xác định đợc mục tiêu đào tạo cho các chơng trình đợc đặt ra.

Để xác định nhu cầu đào tạo đối vói nhân viên chúng ta cần xuất phát từviệc đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động nh sau:

a Đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động.

Ngời quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngờilao động.

Từ đó phát hiện ra những thiếu sót, nhợc điểm cuă họ trong lao đông Ngờiquản lý sẽ biết đợc ngời lao động nào đã đáp ứng đợc yêu cầu của công việc,ngời lao động nào cha đáp ứng đợc yêu cầu của công việc và cần phải đào tạo.

b Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của ngời lao động

Ngời quản lý cần phải xác định rằng : không phải mọi sai sót trong lao độngđều do chuyên môn hay trình độ tay nghề của họ mà còn có những nguyên nhânkhách quan khác đa tới

Do vậy để tìm ra đợc các nguyên nhân của những sai sót trong công việc củangời lao động, ngời quản lý cần nắm rõ đợc những vấn đề sau:

- ngời lao động cần phải thực hiện những gì ?- ngời quản lý mong đợi và hy vọng gì ở đó

- ngời lao động có thật sự làm đợc công việc đó nếu họ muốn không?- ngời lao động có muốn làm và sẽ hoàn thành tốt công việc không ?

Từ đó ngời quản lý chia ra 2 đối tợng chính không hoàn thành công việc lànhững ngời đủ năng lực song không muốn hoàn thành công việc và những ngờithực sự không đủ năng lực để làm việc đó

c Thực hiện các giải pháp để khắc phục các nhân tố chủ quan

Đối vào trờng hợp những ngời không muốn làm tốt công việc thì cần phải xemxét lại chính sách quản lý nh khen thởng kỷ luật và các biện pháp tạo động lựccho họ Đối với trờng hợp những ngời không đủ trình độ và khả năng thực hiệntốt công việc thì doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục tổ chức lao động,phân công nhiệm vụ rõ ràng

d Nhu cầu đào tạo thực tế

Đối với những ngời lao động thực sự không đủ khả năng làm việc tốtdoanh nghiệp xác định có nên đa đi đào tạo hay không qua các công việc nhtính thời gian đào tạo, dự trù kinh phí đào tạo trực tiếp và gián tiếp

Từ đó so sánh lợi ích giữa kết quả trớc và sau đào tạo mà họ mang lại chodoanh nghiệp, chi phí bỏ ra…Thời hạn gia nhập thị trnếu xét thấy có hiệu quả thì tiếp tục triển khai cònkhông đem lại hiệu quả thì thực hiện các biện pháp khác nh thuyên chuyểncông việc hoặc nghỉ việc.

Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể tóm tắt qua sơ đồ sau:

Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

- Không đủ trình độ trong khi biết phải làm gì.- Có đủ điều kiện và hiệu quả của các hoạt động khác

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc

- Dự kiến những yêu cầu đối với nhân viên trong t ơng lai

Ch a đặt vấn

đề đào tạo Chuẩn bị cho t ơng lai

Do không muốn làm

Không biết làm

- So sánh với bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Chính sách nhân sự.

- Bố trí lao động, l ơng khen th ởng, kỷ luật…Thời hạn gia nhập thị tr

- Không biết phải làm công việc đó - Không có điều kiện để làm.- Do hậu quả của hành đông khác

Thải hồi Tái bố trí công việc cho phù hợp

Có khả năng đào tạo đ ợc

Tuyển nhân

phí

Chi phí

(Nguån: NguyÔn ThÞ BÝch Thu –t¹p chÝ C«ng NghiÖp Sè 45 n¨m 2003)t¹p chÝ C«ng NghiÖp Sè 45 n¨m 2003)

1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Khi lập chơng trình đào tạo ngời quản lý cần phải xác định đợc những kếtquả đào tạo cần đạt đợc là những gì ?

Một chơng trình đào tạo cơ bản trong doanh nghiệp thông thờng có cácmục tiêu cơ bản sau :

- Các kỹ năng cụ thể cần đợc dạy.

- Trình độ kỹ năng của các học viên có đợc sau đào tạo

- Số lợng và cơ cấu học viên theo từng loại và bộ phân lao động - Thời gian mỗi khoá đào tạo là bao lâu

Việc xác định mục tiêu cho đào tạo cần phải đựợc rút ra từ việc đánh giá nhucầu đào tạo

1.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Kết quả của một chơng trình đào tạo phụ thuộc rất lớn vào khâu “lựa chọnđối tợng”: Nếu chọn những đối tợng có trình độ nhận thức và khả năng phát huysáng tạo kém thì đào tạo vừa kéo dài thời gian vừa tốn kinh phí, chất lợng khôngđảm bảo dẫn đến hiệu quả đào tạo kém Hiệu quả đào tạo còn phụ thuộc độ tuổi,giới tính, chơng trình đào tạo…Thời hạn gia nhập thị tr nh vậy lựa chọn đối tợng đào tạo là rất quan trọngvà cần thiết.

Đối tợng đào tạo đợc chia làm hai nhóm:

Nhóm thứ nhất: Các cán bộ chuyên môn quản lý Bao gồm 2 nhóm nhỏ :

Nh đã trình bày ở trên cần phải xác định và cân nhắc khi đánh giákhả năng của học viên Chơng trình phải có mức độ phù hợp với khả năngnhận thức của học viên

Sự khác nhau về nhu cầu đào tạo của từng học viên cũng ảnh h ởnglớn đến công việc hoạch định chơng trình đào tạo Kết quả các chơngtrình đào tạo sẽ khác nhau khi khả năng của học viên khác nhau, động cơvà kinh nghiệm khác nhau.

1.4 Xây dựng chơng trình và phơng pháp đào tạo

Để xây dựng một chơng trình đào tạo cần lựa chọn phơng pháp, phơngtiện đào tạo, đội ngũ giáo viên cán bộ cho phù hợp mục tiêu và đối tợng đàotạo.

Tuỳ vào mỗi hoàn cảnh, điều kiện cụ thể mà sử dụng những phơng phápđào tạo khác nhau Có thể kể đến một số yếu tố cần phải làm khi xây dựng mộtchơng trình đào tạo nh: đội ngũ giáo viên, hệ thống môn học, hệ thống bài học,kiến thức cần thiết, thời gian học …Thời hạn gia nhập thị tr

- Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Đào tạo kỹ năng cho ngời lao động

1.5 Dự tính kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo là một yếu tố rất quan trọng đóng vai trò quyết định đốivới hầu hết các chơng trình đào tạo Khi hoạch định chơng trình đào tạo ngờiquản lý cần phải làm tốt công tác này.

+ Tiền công trả cho ngời quản lý, giáo viên hay nhân viên đào tạo và bộphận giúp việc trong thời gian tiếp nhận học viên

+ Chi phí phục vụ học tập nh địa điểm, phục vụ+ Chi phí cho dụng cụ giảng dạy

1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên cho đào tạo phải đợc tiến hành tổchức một cách nghiêm túc và chặt chẽ vì số lợng và chất lợng đội ngũ cán bộgiảng dạy ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng đào tạo của học viên thông qua ảnhhởng từ việc tổ chức chơng trình, thời gian giảng dạy, tinh thần trách nhiệm đốivới học viên ,vv kể cả nhân cách và đạo đức của giáo viên.

Đội ngũ giáo viên phục vụ cho chơng trình đào tạo có thể đợc huy độngtừ 2 nguồn sau:

- Nguồn bên ngoài: Mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm

- Nguồn bên trong: Đội ngũ cán bộ giáo viên cơ hữu, những kĩ s có trình độ,kinh nghiệm và một số công nhân có tay nghề cao trong doanh nghiệp

1.7 Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo

Để đánh giá một chơng trình đào tạo những ngời thực hiện cần phải dựavào cơ sở lý luận cụ thể một cách có hệ thống Cụ thể, ngời quản lý cần trả lờiđợc các câu hỏi nh:

- Những tiêu thức nào cần đánh giá?

- Mỗi tiêu thức thì chỉ tiêu cần đạt đợc đến đâu?

- Cách thức tiến hành đánh giá kết quả đào tạo nh thế nào? v vVí dụ: + Đánh giá đợc chia ra mấy bớc?

+ Cụ thể mỗi bớc cần làm gì?+ Mỗi bớc cần làm nh thế nào?- Tiêu chuẩn những ngời đợc tham gia đánh giá?Ví dụ: + Chức vụ ?

+ Chuyên môn ?

+ Kinh nghiệm công tác? +T cách đạo đức

2 Các yếu tố ảnh h ởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp.

2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Hệ thống các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hởng đến công tác đàotạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp không nhỏ.

Thứ nhất: Những chính sách và hệ thống giáo dục đào tạo nghề của Nhànớc, bộ Giáo dục và Tổng cục dạy nghề Những nhân tố này ảnh hởng trực tiếpđến đầu vào nguồn nhân lực doanh nghiệp.

Thứ hai: Xuất phát từ vai trò vị trí và tầm quan trọng của ngành mà doanhnghiệp trực thuộc Một doanh nghiệp thuộc ngành chủ đạo thì thờng xuyên đợcđầu t và có nhiều u đãi nên cơ hội có những chỗ làm việc tốt, thu nhập cao chongời lao động từ đó mà đảm bảo hơn về mặt số lợng cũng nh chất lợng nguồnnhân lực đầu vào, do có sự cạnh tranh gắt gao hơn của học sinh đăng ký họcnghề, tức đã có sự sàng lọc kĩ trớc khi tham gia đào tạo.

Thứ ba: Sự cạnh tranh nhân lực giữa các doanh nghiệp cùng ngành, đôikhi khác ngành…Thời hạn gia nhập thị tr

Còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hởng đến số lợng, chất lợng nguồn nhânlực nh trình độ công nghệ, mức độ phát triển nền kinh tế…Thời hạn gia nhập thị tr.

2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Thứ nhất: Chiến lợc nguồn nhân lực của doanh nghiệp, Nó tác động trực tiếpđến số lợng và chất lợng nguồn nhân lực Đó là quyết sách để cạnh tranh nhân tài,đào tạo thợ giỏi và tạo động lực để họ cống hiến đào tạo đội ngũ lao động kế cận cótrình độ trong tơng lai thông qua kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tốt.

Thứ hai: Tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại và chiến lợc trong tơnglai của doanh nghiệp bởi nó ảnh hởng trực tiếp đến thu nhập và đời sống của ng-ời lao động Nó tạo ra sức hút cho doanh nghiệp và giữ chân ngời lao động ở lạivới doanh nghiệp, đồng thời tạo ra sự hăng say công việc và cống hiến của họ.Đó là điều kiện để ngời lao động mong muốn đợc đào tạo hơn

Thứ ba: Các loại chính sách với ngời lao động nh lơng thởng, cơ hộithăng tiến, đề bạt và cơ hội đợc đào tạo…Thời hạn gia nhập thị tr nhằm khích lệ ngời lao động khi họtham gia đào tạo.

Thứ t: Bầu không khí tâm lý xã hội trong nội bộ doanh nghiệp là một yếukhông nhỏ, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

2.3 Các yếu tố từ ngời lao động

Thứ nhất: Về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề của ngờilao động cao hay thấp có ảnh hởng trực tiếp đến nhu cầu và yêu cầu đào tạo.

Thứ hai: Về tuổi tác và giới tính ảnh hởng đến nhu cầu và hiệu quả đào tạo.Thứ ba: Nhu cầu đào tạo từ phía ngời lao động

Một số yếu tố khác nh điều kiện thời gian, kinh phí, nhận thức…Thời hạn gia nhập thị tr

III Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp.

1 Các ph ơng pháp đào tạo kỹ năng cho ng ời lao động

Có hai phơng pháp:

1.1 Đào tạo trong công việc (On the job training)

Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó ngời học sẽ đợcđào tạo những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện côngviệc dới sự hớng dẫn của công nhân lành nghề.

Các cách đào tạo phổ biến:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Dùng để dạy kỹ năng thực hiệncông việc cho công nhân, ngời học nắm đợc kỹ năng quan sát, trao đổi học hỏivà làm thử.

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Chơng trình bắt đầu bằng học lý thuyếttrên lớp, sau đó học viên đợc đa đến làm việc dới sự hớng dẫn của công nhânlành nghề Phơng pháp này nhằm dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

- Đào tạo ban đầu: Là phơng pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năng thựchiện công việc cho những công nhân mới đợc tuyển trớc khi bố trí công việc cụthể

Cả ba phơng pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề.Đây là phơng pháp phổ biến ở các doanh nghiệp nớc ta và nó phù hợp với điềukiện cơ sở vật chất và kinh phí.

Ưu điểm : + Đơn giản, hiệu quả kinh tế cao

+ Ngời lao động có thể làm đợc công việc ngay theo yêucầu của doanh nghiệp

Nhợc điểm: + Phần lớn học qua kinh nghiệm thực tế, ngời dạy không có phơngpháp s phạm và kinh nghiệm truyền đạt.

+ Bị phụ thuộc vào tiến độ công việc thực tế trong khi đàotạo phải có tiến trình từ việc đơn giản đến phức tạp.

+ Đôi khi chịu ảnh hởng những tác phong, thói quen xấucủa ngời dạy.

Yêu cầu của phơng pháp này là giáo viên dạy nghề phải đợc lựa chọn cẩnthận và tổ chức việc dạy nghề một cách có quy trình, có kế hoạch.

1.2 Đào tạo ngoài công việc (off the job training)

Là phơng pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung cấp kiếnthức và kỹ năng cần thiết cho ngời lao động.

Các phơng pháp:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đào tạo cả lý thuyết, thờng doanhnghiệp các kỹ s giảng dạy tập trung và phần thực hành đợc tiến hành ngay ở cácxởng doanh nghiệp các kỹ s hoặc công nhân lành nghề hớng dẫn.

- Cử đi học tại các trờng lớp chuyên nghiệp: Với phơng pháp này ngờihọc sẽ đợc trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kiến thức thực hành.

- Tổ chức các buổi giảng bài hoặc hội nghị, hội thảo Có thể tổ chức tạidoanh nghiệp hoặc cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp các ch-ơng trình đào tạo khác.

- Chơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính (P.C.A.I): Phơng pháp nàyhọc viên đợc học ngay trên máy tính và đợc trả lời ngay những thắc mắc củamình nhờ những chơng trình vi tính đã đợc chuẩn bị kĩ lỡng từ trớc.

- Đào tạo với sự trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn, đào tạo từ xa: vớihình thức này có thể đảm bảo chất lợng đào tạo mà không cần đa giáo viên đếnvới ngời học, tiết kiệm đợc chi phí đào tạo.

Song hai hình thức cuối cùng thiếu đi sự đối thoại trực tiếp giữa ngời dạyvà ngời học.

2 Các ph ơng pháp đào tạo năng lực quản lý.

Có hai nhóm phơng pháp :

2.1 Đào tạo trong công việc:

- Kèm cặp: Phơng pháp này tong tự đối với đào tạo kỹ năng cho côngnhân sản xuất, các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học đợc các kỹnăng kiến thức cần thiết cho công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèmcặp, chỉ bảo của ngời quản lý có kinh nghiệm hơn.

- Luân phiên công việc: Phơng pháp này chuyển ngời quản lý từ côngviệc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làmviệc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.

2.2 Đào tạo ngoài công việc.

- Cử đi học tại các lớp chính quy: Học viên tập trung theo trờng lớp, vớimột chơng trình đào tạo đợc xây dựng công phu, học viên phải theo học dới sựhớng dẫn giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽthông qua các kỳ thi sát hạch của nhà trờng.

- Tổ chức các bài giảng và thảo luận: Trong các buổi giảng bài giáo viênđa những thông tin cập nhật còn thảo luận thì đi sâu vào từng chủ đề.

- Đào tạo trong phòng thí nghiệm:

+ Mô phỏng: Các dụng cụ giảng dạy đợc mô phỏng nh thực tế.

+ Diễn kịch : Nhà quản trị sử dụng các tình huống hoặc các vấn đề nangiải có thực hay h cấu sau đó phân vai một cách tự nhiên cho các học viên nhậpvai để giải quyết vấn đề (Trắc nghiệm bằng hành động)

+ Trò chơi kinh doanh: Là phơng pháp mô phỏng các tình huống kinhdoanh hiện hành Ngời học giữ các vai trò khác nhau trong doanh nghiệp để giảiquyết vấn đề.

+ Mô hình hoá hành vi: Sử dụng băng video đợc soạn thảo đặc biệt đểminh hoạ cho các học viên thấy nhà quản trị đã xử lý nh thế nào trong trongnhững tình huống khác nhau.

IV Một số kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong một số doanh nghiệp dệt may.

Đối với công nhân sản xuất: Công ty tổ chức các hội thi kỹ thuật trongtoàn công ty Từ việc thực hiện 1 công nhân đứng 6 máy đa lên 8 máy, xâydựng nhóm thợ đầu đàn làm động lực tăng năng suất và chất lợng trong toàncông ty Gửi công nhân đi học để đào tạo đội ngũ thợ kỹ thuật chuẩn bị tiếpnhận và sử dụng máy in hoa, máy dệt kim trong thời gian sắp tới Th ờng xuyêntổ chức các buổi nói chuyện với công nhân để tăng cờng ý thức trách nhiệm vớicông việc đợc giao cũng nh ý thức nâng cao tay nghề Tham gia giảng dạy làcác giáo viên và đội ngũ thợ bậc cao trong các phân xởng sản xuất

2 Dạy nghề theo đơn đặt hàng tại TPHCM.

Theo thời báo kinh tế Sài Gòn, ở TP HCM một số trờng dạy nghề đã thiếtlập quan hệ với các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp dệt may, gắncông tác đào tạo của trờng với yêu cầu của các doanh nghiệp, hớng công tácđào tạo nghề của các doanh nghiệp theo hình thức “đơn đặt hàng” Với phơngthức này các công ty Dệt- May kí kết các hợp đồng đào tạo với các trờng caođẳng kĩ thuật, các trờng dạy nghề có uy tín, trong hợp đồng có sự thoả thuận vềsố ngời đợc đào tạo, thời gian đào tạo, trình độ của học sinh cần đáp ứng sauđào tạo Ngoài ra trong hợp đồng cũng ghi rõ giá trị hợp đồng cho từng loại họcsinh học nghề và tổng giá trị hợp đồng đào tạo.

Ví dụ: Chi phí cho một khoá đào tạo ngoại ngữ, kế toán, quản lý vànghiệp vụ văn phòng từ 35 đến 110 USD tuỳ theo chơng trình và thời gian họcmà doanh nghiệp đề nghị.

3 Bài học kinh nghiệm của Malayxia.

Malayxia đã ban hành luật về phát triển nguồn nhân lực yêu cầu cácdoanh nghiệp trong đó bao gồm các doanh nghiệp dệt may đóng góp 1% quỹ l-ơng cho quỹ phát triển nguồn nhân lực Tiền đóng góp vào quỹ này là nghĩa vụcủa doanh nghiệp và không đợc phép trích từ tiền lơng của công nhân viên.

Chính phủ cam kết đóng góp một khoản tiền bằng toàn bộ số tiền mà quỹthu đợc trong năm đầu tiên và 1/3 số tiền đó hàng năm trong ba năm tiếp theo.Theo tính toán, khoản tiền thu trong năm đầu là 48,9 triệu USD với khoản tiềntơng tự do Chính phủ chuyển vào quỹ để đóng góp là 16,5 triệu USD hàng nămtrong ba năm tiếp theo.

Trong giai đoạn đầu luật áp dụng cho các công ty có trên 50 lao động vớicác công ty có lao động ít hơn, chính sách giảm thuế kép đợc áp dụng cho cáctrờng hợp đào tạo sau khi đăng ký và thanh toán quỹ trong vòng 6 tháng, cáccông ty có thể áp dụng cho việc tài trợ cho các hoạt động đào tạo đợc cho phép(tài trợ này dựa trên việc cùng thanh toán hay nguyên tắc chia sẻ chi phí, cónghĩa các hoạt động đào tạo đợc tài trợ 1 phần, tối đa là 60-70% tổng chi phí).

4 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công tyDệt- May trên địa bàn Hà Nội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những công việc rấtquan trọng và cần thiết trong các doanh nghiệp, Đối với các doanh nghiệp Dệt-May thì điều đó lại càng có ý nghiã lớn lao Trong xu thế kinh tế hội nhập toàncầu ngày càng diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh quốc tế khốc liệt sẽ không loạitrừ bất cứ một quốc gia nào Do vậy một yếu tố tối quan trọng trong cạnh tranhquốc tế của các công ty và giữa các quốc gia là nguồn nhân lực, mà muốn có đ-ợc nguồn nhân lực mạnh và đủ sức cạnh tranh thì các công ty cần phải có chiếnlợc trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đối với một số công tyDệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội cần thiết phải tiến hành công tác nàyxuất phát từ một số yêu cầu căn bản sau đây:

Trớc tình hình yêu cầu của ngời tiêu dùng ngày càng cao kể cả thị trờngtrong và ngoài nớc, các sản phẩm Dệt- May ngày càng phải đáp ứng đợc cả vềmẫu mã, kiểu dáng và chất lợng vải lẫn giá cả hàng hoá Các công ty cần thiếtphải đổi mới máy móc, trang thiết bị và nâng cao năng suất lao động từ đó nângcao hiệu quả của sản xuất Do đó phải đào tạo nhân lực để phục vụ cho công tácđổi mới của từng công ty

Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt diễn ra giữa các công ty trong từng địabàn, từng quốc gia và giữa các quốc gia với nhau trên toàn thế giới Để có thểtồn tại và phát triển tốt trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra mạnhmẽ nh vậy mỗi công ty cần xác định riêng cho mình những chiến lợc cạnh tranh

khác nhau song công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tất cả cáccông ty đều phải tiến hành

Từ một số thành tựu lớn đã đạt đợc trong những năm vừa qua của ngànhDệt- May Việt Nam, để tiếp tục tăng trởng và làm nên sự đột phá trong quátrình phát triển của ngành Dệt- May tổng công ty Dệt- May Việt Nam đã đềchiến lợc tăng tốc phát triển của ngành từ năm 2001 đến năm 2010, kim ngạchxuất khẩu từ 2 tỷ đô la năm 2001 lên từ 5 đến 7 tỷ đô la năm 2010 thu hút từ1,6 triệu lao động năm 2001 lên trên 3 triệu năm 2005 và 4 triệu lao động trongngành Dệt- May năm 2010 Các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nộinằm trong vùng trọng điểm của ngành ở khu vực phía Bắc nên để mục tiêu của toànngành trong tơng lai trở thành hiện thực thì trọng trách của các công ty này là rấtlớn Do đó họ cần phải có chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mangtính khả thi cao và tính chiến lợc lâu dài

Hơn nữa các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội ngày nayđang trong làn sóng đổi mới máy móc thiết bị mạnh mẽ Để đảm bảo tốt chocông tác vận hành máy móc đạt công suất thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh trong từng công ty Bắt buộc mỗi công ty cần phải tiến hànhcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ kế hoạch của mình.

Từ năm 2001 đến nay tại một số tỉnh ven thành phố Hà Nội và một sốtỉnh thuộc khu vực đồng bằng Bắc Bộ nh Thái Bình, Nam Định đã mọc lênnhiều nhà máy Dệt- May mới Tại Thanh Hoá và Ninh Bình có nhiều nhà máyDệt- May mới đợc xây dựng tại các khu công nghiệp Lễ Môn và Tam Điệp điềunày cũng tạo ra sự cạnh tranh lao động trong ngành tỉnh lẻ lên lao động tại cáccông ty tại Hà Nội, nhất là đối với những ngời thợ có tay nghề cao

Trên đây là một số lý do cơ bản nhất khiến một số công ty Dệt- May trênđịa bàn thành phố Hà nội cần thiết phải tiến hành công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực hiện tại và thời gian tới tích cực hơn

(*) Nguồn: Trích: Dự thảo chiến lợc công nghiệp trung hạn Việt Nam doUNIDO phối hợp với Viện chiến lợc phát triển -Bộ Kế hoạch Đầu t

1 Những đặc điểm chung của ngành Dệt- May

Dệt- May là ngành có trình độ kĩ thuật công nghệ tơng đối thấp so vớicác ngành công nghiệp khác, phù hợp với điều kiện các nớc đang phát triển vàđang trong thời kì công nghiệp hoá.

Thứ nhất: Vốn để phát triển ngành Dệt- May khá thấp so với các ngànhcông nghiệp khác nh chế tạo máy, công nghệ thông tin và một số ngành côngnghiệp khác…Thời hạn gia nhập thị tr

Thứ hai: Do trình độ công nghệ không phải là quá cao nên phù hợp vớitrình độ lao động tại các nớc đang phát triển, một số mặt khác nh tạo nhiều việclàm cho ngời lao động…Thời hạn gia nhập thị tr Do đó đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Dệt- Maykhông phải là công việc quá công phu và tốn kém Với kỹ s công nghệ, thờigian đào tạo 5 năm; kỹ s thực hành 3,5 năm và công nhân kỹ thuật là 2 năm;còn lao động phổ thông từ 1 tháng, 3 tháng, 9 tháng và 12 tháng.

Thứ ba: Thời gian thu hồi vốn nhanh do đó giúp các doanh nghiệp có ợng vốn hạn chế nh các doanh nghiệp của Việt Nam có điều kiện tổ chức sảnxuất kinh doanh tốt và tốc độ xoay vòng vốn nhanh.

l-Thứ t: Ngành Dệt - May rất phù hợp với lao động nữ do nó có sự đòi hỏisự kiên trì và tỉ mỷ

So với các ngành công nghiệp khác, công nghiệp Dệt- May là một trongnhững ngành thu hút khối lợng lao đông lớn nhất.

Cụ thể của lao động ngành Dệt -May Việt Nam hàng năm nh sau:

Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động đã qua đào tạo toàn

Lao đông đã qua đào tạo 382.6 494.0 834.9 1233.9Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo% - 30.9 27.8 30.8

(Nguồn: Viện chiến lợc phát triển)

Qua bảng thống kê trên cho thấy năm 2000 lao động trong ngành là 1,6 triệuđây là một rất lớn và có ý nghĩa đối với vấn đề tạo công ăn việc làm củaViệt Namhiện nay Dự kiến năm 2005 số lợng này sẽ là 3 triệu và đến năm 2001 sẽ là 4 triệu.Tuy nhiên số lao động đợc đào tạo mới chỉ có năm 2000 là 494 ngàn ngời,chiếm30,9%, năm 2000 là 27,8%, năm 2010 là 30,8 % Lợng lao động hàng nămtăng lên rất nhanh năm 2000 so với năm 1999 là 22,26 nghìn, dự kiến trong giaiđoạn năm 2001 đến năm 2005 lợng tăng bình quân là 68,18 nghìn, giai đoạn2005đến 2010 là 79,82 nghìn

Dệt- May là một ngành khá đặc thù ở Việt Nam, do vậy lợng lao độngnữ chiếm tỷ lệ cao, trung bình là 82%( thậm chí có các công ty có tỷ lệ nữchiếm đến 90%) Chính vì lý do này cho nên có nhiều hạn chế về đào tạo vàđiều kiện nâng cao tay nghề, đó là cha kể đến chính sách với lao động nữ.

Số lợng máy móc thiết bị cũ từ các thập niên 70,80 thậm chí từ nhữngnăm 60 của các nớc Trung Quốc, Liên Xô cũ, một số nớc Đông Âu còn chiếmtỷ lệ từ 60-70% tổng số máy móc.

Ví dụ:

+ Về thiết bị dệt: Khu vực phía Bắc năm 1997 có 5000 máy trongđó nhập từ Trung Quốc chiếm đa số từ những năm 1956, 1964, 1971 Hiện naycòn 2302 máy.

+ Thiết bị ngành kéo sợi : Tính đến năm 1998 có tổng số cọc sợi là800.129cọc và 3.520 rô to

Trong đó :

* 90.600 cọc sợi mới hoàn toàn (chiếm tỷ lệ 11,32%)

* 55960 cọc sợi thay thế bằng máy second-hand Tây Âu (chiếm tỷlệ7,0%).

* 107000 cọc tải nâng cấp (chiếm tỷ lệ 13,4)

* số lợng máy cũ còn lại: 546564 máy (chiếm tỷ lệ 68,3%).

Do vậy trình độ của công nhân không đợc cải thiện nhanh vì số lợng ngờiđợc tiếp cận với máy móc mới quá ít, phần lớn là sử dụng máy móc cũ.

Một lợi thế tơng đối lớn đối với Dệt- May Việt Nam và một số nớc đangphát triển đó là: Trong giai đoạn này một số nớc công nghiệp mới nh HồngKông, Đài Loan, Hàn Quốc…Thời hạn gia nhập thị tr bắt đầu chuyển hớng trong ngành công nghiệp,chuyển giao những ngành có trình độ kĩ thuật thấp đối với họ nh Dệt- May sangcác nớc thế giới thứ ba để họ đầu t và những ngành có trình độ kĩ thuật caohơn Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho chúng ta về công nghệ, thị trờng và cácyếu tố khác.

2 Những đặc điểm của một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội.

- Các công ty Dệt- May trong phạm vi nghiên cứu đều là các công ty Nhà ớc, có lịch sử hình thành khá lâu (nh công ty may Chiến Thắng từ 15/6/1968) hầuhết đều có quy mô lớn với tổng số lao động là 6566 ngời Lao động nữ của 4 công tychiếm tỷ lệ khá lớn, bình quân: 87.56% Nhìn chung là phù hợp với đặc điểm củangành Dệt- May.

Cụ thể nh sau:

Từ nguồn số liệu ở bảng trên cho ta thấy, công ty May Thăng Long vàcông ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội có tỷ lệ nữ chiếm cao nhất trong các côngty trên, con số đó tơng ứng là 91.01 % và 97.42 % Điều đó làm ảnh hởngkhông nhỏ đến công tác đào tạo và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân.

Bảng 2.2: Tỷ lệ lao động nữ trong tổng số lao động tại 4 công ty

Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

Tên công tySố ngờiLao độngTỷ lệ %Số ngờiLao động nữTỷ lệ %

( Nguồn: Phòng Tổ chức TC-HC 4 công ty Dệt- May tại Hà Nội )

Cơ cấu giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp khá hợp lý so vớicác doanh nghiệp có tỷ lệ chuẩn ở ngành may Số lao động trực tiếp tại bốncông ty trên là 5863 ngời, chiếm tỷ lệ 89.3%, số ngời lao động gián tiếp là 703ngời, chiếm 10,7% Tuy nhiên nếu giảm đợc tỷ lệ lao động gián tiếp xuốngkhoảng 10% thì sẽ phù hợp hơn và hiệu quả công tác quản lý sẽ đợc nâng caohơn nhiều

Bảng 2.3: Tỷ lệ lao đông trực tiếp trong tổng số lao động của 4 công ty Dệt-Maytrên địa bàn Hà Nội

Tên công ty

Số ngời Tỷ lệ (%) Số ngời Tỷ lệ (%) Số ngời Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng TC - HC của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội)

Trong số bốn công ty trên may Chiến thắng là đơn vị có tỷ lệ lao độngtrực tiếp cao nhất, chiếm tỷ lệ 90.09 % Công ty may Thăng Long có tỷ lệ laođộng trực tiếp sản xuất thấp nhất, chỉ chiếm 87.71% Điều đó cho thấy tại đơnvị này cần phải nghiên cứu kĩ nhằm giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống thấphơn nữa để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình Các công ty Dệtvải công nghiệp Hà Nội và công ty Dệt Minh Khai tỷ lệ lao động gián tiếp làthấp hơn cả, tơng ứng tại mỗi công ty trên là 10.05% và 10.06% Điều đó chothấy nếu hai công ty này bố trí nhân viên làm việc một cách khoa học và hợp lýthì khả năng nâng cao năng suất lao động và thu nhập cho cán bộ và nhân viênlà có khả năng khá cao

Thiết bị máy móc và dây chuyền sản xuất những năm gần đây đợc banlãnh đạo các công ty chú ý đổi mới Song số lợng còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn:

khoảng 35 - 40 % trên tổng số máy móc Còn lại đa số vẫn là những máy móccũ.

Tại công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội tình trạng máy móc cũ còn đợcsử dụng rất phổ biến, nhất là các loại máy móc cũ của Trung Quốc Thiết bị dệtlà loại máy có tuổi đời cao nhất nh máy Dệt Mành 6241 đợc sản xuất năm1967, Máy MD 1511, MD 1511 M sản xuất năm từ 1957, 1961 Các thiết bịkiểm vải, gấp vải, đóng kiện đợc sản xuất từ những năm 1956, 1967, 1960 Tuynhiên trong những năm gần đây công ty đã đầu t đợc một số dây chuyền máymóc thiết bị mới nh dây chuyền dệt vải t động (D 87437) sản xuất năm 2000của Đức, dây chuyền dệt vải bạt sản xuất năm 1999 của Trung Quốc, dâychuyền dệt vải địa kỷ thuật sản xuất năm 2001 của Đức và một số thiết bị maymới của Nhật Bản sản xuất từ năm 1999

Bảng 2.4: Máy móc thiết bị công ty DVCN Hà Nội năm 2002

Tên máy móc thiết bị

Nớc sảnxuất

Năm sảnxuất

Năm sửdụng

Số ợng

(Nguồn: phòng TCHC công ty Dệt Vải công nghiệp Hà Nội)

Tại công ty dệt Minh Khai tình hình đầu t khá khả quan, nhất là máy dệtthoi Trong mấy năm gần đây công ty đã nhập tất cả 56 máy dệt thoi nhãn hiệu1515JB nhập từ Trung Quốc, máy dệt VAMATEX với số lợng 4 máy đợc nhập từNhật Bản và 12 máy may JUKI nhập từ Nhật Bản và một số máy móc khác Bêncạnh đó công ty cũng còn tồn tại nhiều hạn chế trong vấn đề công nghệ, số lợngmáy móc cũ cũng còn khá nhiều Dệt màn là một trong những mặt hàng chủ lực củacông ty nhng mấy năm gần đây sức cạnh tranh mặt hàng này đang giảm nhanh dosức ép của các mặt hàng này nhập từ Trung Quốc với giá rẻ và nhiều mẫu mã đẹp Trong làn sóng đổi mới công nghệ hiện nay của các công ty Dệt- Maytrong nớc, ở khu vực Hà Nội những công ty đi đầu trong việc đổi mới thiết bị máymóc phải kể đến công ty may Chiến Thắng, Công ty may Thăng Long Tại công tymay Thăng Long kể từ năm 1990 trở lại đây công ty đã nhập nhiều thiết bị máy mócmới, trong đó có cả máy móc seconhand từ các nớc công nghiệp tiên tiến và một sốnớc công nghiệp mới trên thế giới Các nớc có trình độ tiên tiến về công nghệ maymặc nh: Nhật bản, CHLB Đức, Hàn Quốc và Mỹ Một số thiết bị cũ có nguồn gốctừ Trung Quốc đã đợc thay thế dần

Bảng 2.5: Một số máy móc mới đầu t từ năm 1995 đến nay của

Công ty Dệt Minh Khai

STTTên máy mócSố lợngMã hiệuNớc sản xuất

4 Máy may công nghiệp 12 - Nhật Bản

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty dệt Minh Khai)

Mỗi xí nghiệp của công ty may Thăng Long hiện nay đợc trang bịkhoảng 150 máy các loại với công nghệ vào loại tơng đối hiện đại so với ngànhmay trong nớc Các sản phẩm may mặc phục vụ xuất khẩu ngày càng có khảnăng cạnh tranh tốt Hiện nay công ty may Thăng Long đang không ngừng cảitiến, đổi mới công nghệ qua các năm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củasản phẩm ở thị trờng trong nớc và trên thế giới

Bên cạnh nỗ lực đổi mới công nghệ nhóm 4 công ty dệt-may ở Hà Nộivẫn còn gặp nhiều khó khăn về vốn và lao động kỹ thuật nên việc sử dụng máymóc cha đạt đợc công suất tối đa.

Trong thời gian gần đây 4 công ty dệt_may ở Hà Nội đều làm ăn có lãi, mộtsố công ty nh may Chiến Thắng đã sớm tiếp cận thị trờng lớn nh Tây Âu, Nhật Bảnvà bớc đầu tiếp cận thị trờng Mỹ nên kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh hàng năm(năm 2002 đạt 4.200.000USD) Thu nhập của lao động qua các năm đều tăng khábình quân 12%/năm ở công ty dệt Minh Khai; ở Dệt vải công nghiệp Hà Nội trên7,9%/năm nhịp độ tăng năng suất của các công ty từ năm 2000 trở đi có chiều hớngtăng nhanh.

Cụ thể:

Công ty dệt Minh Khai:

Năm 2001 so với 2000 tăng 6,39%Năm 2002 so với 2001tăng 15,4%.Công ty may Thăng Long:

Năm 2001 so với 2000 tăng 14,38%Năm 2002 so với 2001 tăng 30,8%Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội:

Năm 2002 so với 2001 tăng 7,7%.

Năng suất lao động là một trong những yếu tố ảnh hởng tới thu nhập củangời lao động Điều đó có nghĩa là cùng với việc tăng lên của năng suất laođộng, thu nhập của ngời lao động cũng tăng đều đặn Thể hiện:

Công ty may Thăng Long:

Năm 2001 so với năm 2000: 6,23%Năm 2002 so với năm 2001: 6,25%

Năm 2001 so với năm 2000: 6,7%Năm 2002 so với năm 2001: 9,5%Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội :

Năm 2001 so với năm 2000:4,64%Năm 2002 so với năm 2001:5,4%

Bảng 2.6: Máy móc thiết bị công ty may Thăng Long

Máy móc thiết bị công đoạn cắt:

Máy cắt HITACHIMáy cắt tay KMMáy cắt tay ZM6Máy cắt KS - AVMáy cắt vòng HYTALMáy cắt HITACAMáy cắt OK1Máy cắt may cơ khíMáy dùi dấu

Máy ép MEX

Máy thiết bị công đoạn may:

Máy may bằng 1 kim JUKIDL55550Máy may bằng 1kim 8332

Máy may bằng 1 kim Brother Db2B7363Máy maybằng Máy 1 kim PFAFF

Máy may bằng Máy 1 kim hàng dàyBrother –DB2

Máy may 2 kim cố định + 2 kim di độngMáy vắt sổ các loại

Máy thùa khuyết đầu bằng Máy thùa khuyết đầu trònMáy đính bọ

Máy cuốn ống

Máy nẹp sơ mi MXK,KANSAIMáy tra cạp

Máy 2 kim dọc KANSAI Máy trần dây đeo

NhậtNhậtNhậtNhậtHàn QuốcNhậtCHDC ĐứcViệt NamCHDC ĐứcNhậtCHDC ĐứcNhậtNhậtCHLB ĐứcNhậtNhật- TiệpĐức- TiệpNhậtNhật- MỹNhật- MỹNhật- Mỹ

CHLBĐức- NhậtCHLBĐức- NhậtCHLBĐức- NhậtCHLBĐức- Nhật

361529242717173

Máy trần viền Máy tra tay

Máy bổ cơ túi tự động Máy đính cúc

Máy vắt gấu Máy dò kim loại

Máy hút chỉ TSSM kí hiệu TS-838LMáy may cổ, tay tự động

Máy móc thiết bị công đoạn giặt, mài thêu

Nồi hơiMáy màiMáy giặtMáy vắtMáy sấy

Máy thêu 20 đầu TMEG 620Công đoạn là

Hệ là hơi đồng bộ

Bàn là có treo bình nớc để phunBàn là tay

Máy ép vai, thân áo VectonHệ là gấp tự động

CHLB ĐứcNhậtHàn QuốcCHLB ĐứcCHLB ĐứcNhật

Hồng CôngPháp

Nhật- Hàn Quốc

Hàn Quốc

(Nguồn: Phòng kế toán công ty may Thăng Long)

Bảng 2.7: Tốc độ tăng năng suất của một số công ty Dệt- May hàng năm

Đơn vị : %

Tên công tyNăm 2001 so vớinăm 2000

Năm 2002 so vớinăm 2001

(Nguồn : Phòng TC-HC một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội)

Tuy tốc độ tăng thu nhập bình quân của ngời lao động hàng năm tăngkhá cao song chỉ có công ty may Chiến Thắng là có mức thu nhập bình quân là900.000đồng/tháng, ba công ty còn lại thu nhập trung bình chỉ khoảng750.000đồng/tháng, thậm chí thu nhập bình quân của công nhân may chỉ dới650.000đồng/tháng Đây là một con số thấp.

Nói chung, các công ty đã có đợc thị trờng xuất khẩu ổn định và có uy tínvới đối tác nhng tỷ lệ giá trị xuất khẩu trực tiếp FOB còn hạn chế Tình hình sảnxuất kinh doanh của nhóm 4 công ty Dệt- May đợc thể hiện qua bảng sau:

Một đặc điểm nổi bật nữa, tác động mạnh đến công tác đào tạo phát triểnnguồn nhân lực của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội theo chiều h-ớng không có lợi đó là sự biến động của lao động trong ngành này rất lớn trongnhững năm gần đây(ví dụ công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội: tỷ lệ biến độnglao động tại 4 tổ may trong phân xởng hàng năm là trên 60% thậm chí 70%).Nguyên nhân chính của vấn đề này là do thu nhập của công nhân thấp cùng vớisự di chuyển lao động từ Hà Nội sang các vùng lân cận khác vì ở các vùng nàynhiều nhà máy Dệt- May đã và đang đợc xây dựng mới khá nhiều nh tại NamĐịnh, Thái Bình ngành này đang đợc phục hồi nhanh, Ninh Bình và Thanh Hoámột số nhà máy may đang đợc hình thành.

Chính vì sự biến động hàng năm lớn nên gây khó khăn cho công táctuyển chọn đào tạo của công ty Ngời quản lý sợ tốn thời gian và kinh phí đàotạo mà không sử dụng họ đợc nhiều thời gian nên hiệu quả thấp Bởi vì côngviệc của công nhân không đợc đảm bảo thờng xuyên dẫn đến thu nhập cũngmang tính thất thờng và bất ổn, đây là nguyên nhân chủ yêú dẫn đến tình trạngbiến động lớn Từ việc thu nhập không bảo đảm, lao động biến động lớn dẫn tớicác nhà quản lý dè dặt trong qúa trình đào tạo vì sợ mất công đào tạo mà khôngsử dụng đợc bao nhiêu.

II Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại một số côngty dệt- may trên địa bàn Hà Nội.

1 Phân tích thực trạng Nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trênđịa bàn Hà Nội

Luận văn đi phân tích thực trạng tại 4 công ty sau:1) Công ty Dệt Minh Khai

2) Công ty May Chiến Thắng3) Công ty May Thăng Long

4) Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội

Trong 4 doanh nghiệp khảo sát, tổng số lao động là 6566 ngời trong đólao động nữ chiếm tỷ lệ 81,6% Tỷ lệ nữ trong toàn bộ lao động khá lớn là mộthạn chế cho việc đào tạo tại các cơ sở ngoại tỉnh

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo đều có bằng đại học hoặc cao đẳng, một số đãtrải qua quá trình hoạt động tơng đối lâu năm, có nhiều kinh nghiệm chuyênmôn, nghiệp vụ khá Tuy nhiên một số còn bị hạn chế bởi phong cách quản lýtheo kiểu nông nghiệp, ít tiếp cận với phong cách quản lý hiện đại, thích làmviệc dựa theo kinh nghiệm vốn có, không linh hoạt trong quản lý Lực lợng laođộng kĩ thuật, đặc biệt là đội ngũ thiết kế sản phẩm ở các công ty may hiện naychiếm số lợng ít Những năm trớc kia, các công ty cha coi trọng công tác thiết

kế mẫu mã Hiện nay đa số lao động thiết kế tạo mẫu cha đợc đào tạo có hệthống nh ngành thiết kế thời trang, chủ yếu đợc đào tạo từ các lớp ngắn ngày,một số đợc chọn từ công nhân bậc cao sang đảm nhiệm khâu nghiên cứu thiếtkế

Trong những năm gần đây tình hình biến động lao động tại các công tyDệt -May là rất lớn Thông qua khảo sát số liệu tại hai công ty cho thấy sự biếnđộng chủ yếu xảy ra đối với công nhân may, đối với công nhân dệt sự biếnđộng diễn ra thấp hơn nhiều Tại công ty may Chiến Thắng năm 1999 số laođộng tăng trong năm là 345 ngời ( chiếm 12.97%), lao động giảm 262 ngời(chiếm 9.85% so với tổng số lao động); năm 2000 lao động tăng 500 ngời,chiếm 19.6%, lao động giảm 149 ngời, giảm 5.84%; năm 2002 tăng 325 ngời,chiếm 12.38 %, lao động giảm 158 ngời, chiếm 6.01 %

Bảng2.9:Tình hình biến động lao động công ty may Chiến Thắng hàng năm

Chỉ tiêu Số ngờiNăm 1999Tỷ lệ % Số ngờiNăm 2000Tỷ lệ % Số ngờiNăm 2002Tỷ lệ %

( Nguồn : Phòng TC-HC công ty may Chiến Thắng)

Tại công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội, tình hình không khả quan hơn,trên tổng số lao động năm 2002 là thì lợng biến động tăng trong năm là 172 ng-ời, khoảng 21.07% trong khi đó lợng lao động giảm hàng năm cũng xấp xỉ consố này là 168 ngời khoảng 20.59% Tình hình biến động lao động hàng nămdiễn ra mạnh mẽ cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản làm hạn chếcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệt may Duychỉ có công ty dệt Minh Khai là có lợng biến động nhỏ hơn

Bảng 2.10: Tình hình biến động lao động tại một số công ty Dệt- May

(so với 4 công ty khảo sát) thì cũng đã trên 10% Nhìn chung tình hình biếnđộng lao động hằng năm tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội làlớn

Xét về cơ cấu lao động theo trình độ, tại một số công ty Dệt- May trênđịa bàn Hà Nội: Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên khôngphải là thấp thậm chí còn khá cao Tại công ty dệt Minh Khai tỷ lệ này là 7.25%so với tổng số lao động toàn công ty, tại công ty may Chiến Thắng là 3.4% (tínhtheo năm 2000)

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động có trình độ từ trung cấp trở lên

(Nguồn : Phòng Tổ chức-Hành chính công ty dệt Minh Khai )

Theo bảng số liệu trên, 55 ngời có trình độ từ đại học trở lên chiếm73.3% tổng số cán bộ quản lý trong toàn công ty Số cán bộ có trình độ trungcấp là 22.7%, là công ty có đội ngũ cán bộ với trình độ chuyên môn cao so vớicác công ty trong toàn ngành Dệt- May cả nớc

Lực lợng công nhân kỹ thuật trong 4 công ty đợc bổ sung khá nhiềutrong những năm gần đây, đặc biệt là công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội.Công nhân trực tiếp sản xuất của các công ty này chủ yếu là nữ với tuổi đời cònrất trẻ nên rất nhanh nhẹn và tiếp thu nghiệp vụ nhanh khéo léo nên hoà nhậpnhanh với ngành nghề là ngành không đòi hỏi kỹ thuật phức tạp Đó cũng làmột trong những điểm mạnh của nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội.Tình hình sử dụng lao động tại các công ty trong những năm gần đây đang ngàycàng tỏ ra thiếu hợp lý, việc nay bắt nguồn từ hai lý do: nguyên nhân chủ quanlà do bố trí lao động cha phù hợp giữa trình độ lao động và yêu cầu của côngviệc Nguyên nhân chủ yếu vẫn do khách quan quyết định, bởi vì trình độ côngnhân luôn thấp hơn đòi hỏi cảu công việc đặt ra (tức là CBCVBQ-CBCNBQ>1) Cụ thể theo bảng 8: năm 2002 tại công ty dệt Minh Khai yêu cầu

công việc là 4.0 trong khi trình độ công nhân bình quân chỉ có 3.27, mức độchênh lệch là 4-3.27=0.73 Tuy nhiên, đây cha phải là bất cập lớn, trong một sốtrờng hợp nó là sự khuyến khích sự cố gắng của ngời lao động Sự bất hợp lýtrong nghành may vẫn cao hơn cả, tại công ty dệt Minh Khai năm 2002,CBCVBQ: 3.5, CBCVBQ: 2.46, độ chênh lệch là 3.5 - 2.46= 1.04 > 1 cha phùhợp.

Bảng 2.12: Lao động loại giỏi của công ty may Chiến Thắng

Đơn vị :ngời

Chỉ tiêu lao động

Thực hiện bình quânnăm 1999

Thực hiện bình quânnăm 2000

Số ngời Tỷ lệ %( so với tổng)

Số ngời Tỷ lệ %( so với tổng)

Tổng số lao động công ty

Trong đó:

Lao động gián tiếp

Tổng số công nhân sản xuất: a Công nhân giỏi

b Công nhân bậc cao

Tổng số cán bộ khoa học kỹ thuật ,chuyên môn nghiệp vụ:

Trong đó:

Từ trung cấp trở lên

Tổng số cán bộ quản lý (Giám đốc,Phó giám đốc, Kế toán tr ởng):a Đợc đánh giá loại giỏi b Phân chia theo trình độ - Đại học, Cao đẳng - Trung cấp

-(Nguồn: Phòng Tổ chức –tạp chí Công Nghiệp Số 45 năm 2003) Hành chính công ty may Chiến Thắng)

với yêu cầu của tổ chức lao động khoa học Tại công ty DVCN Hà nội sự bấthợp lý là khá lớn ( 1.46 >1), đối công nhân dệt vải địa kỹ thuật lại càng lớn1.68 >1), do công ty vừa lắp đặt đây chuyền nay mới hoàn toàn và công nhânchủ yếu vừa đào tạo đã đa vào sử dụng luôn.

Bảng 2.13: Cấp bậc công nhân bình quân so với cấp bậc công việc bình quân củanhóm 4 công ty trên địa bàn Hà Nội

STTTên công ty

CBCNBQCBCVBQCBCNBQCBCVBQCBCNBQCBCVBQ1 Dệt Minh Khai

Trong đó : CN May

4 DVCN Hà NôịTrong đó : CN May

( Nguồn : Phòng TC-HC của 4 công ty may)

Nhìn chung công nhân ngành Dệt- May ở các công ty này cần đợc nângcao tay nghề từ bây giờ để có thể đáp ứng đợc yêu cầu trong tình hình tới, vìmáy móc công nghệ ngày càng hiện đại hơn, chất lợng sản phẩm đòi hỏi ngàycàng cao và cạnh tranh quốc tế gay gắt hơn kể cả thị trờng nội địa.

2 Nhận xét thực trạng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của nhóm 4 công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội với đặcđiểm chung của ngành Dệt- May là tỷ lệ nữ cao phù hợp với đặc thù của côngviệc đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn thận, chịu khó nhng là một khó khăn cho công tác đàotạo tại chỗ, mở lớp tại doanh nghiệp, tại các trung tâm đào tạo tại Hà Nội.

Tỷ lệ tốt nghiệp Đại học trong các doanh nghiệp cha cao, cha có trình độsau đại học Số cán bộ hầu hết đều đã tốt nghiệp đại học chính quy, tỷ lệ côngnhân kỹ thuật còn rất thấp so với yêu cầu công việc Nguyên nhân là do nhữngnăm trớc một số công ty này thờng xuyên làm hàng gia công cho các công tyDệt- May của nớc ngoài, đặc biệt là các công ty may Công việc thất thờng,mẫu mã hàng thờng xuyên thay đổi vì vậy công nhân khó có điều kiện nângcao tay nghề.

Đội ngũ thợ bậc cao còn thiếu nhiều đặc biệt là đội ngũ thiết kế thiếutrầm trọng; số hiện có thì tay nghề lại không cao, thờng là chuyển một số thợbậc 4 sang đảm nhận công việc Lý do là một số công ty may có tỷ lệ xuất khẩutrực tiếp còn nhỏ, chủ yếu là hàng gia công nên đội ngũ thiết kế bị xem nhẹ,nay một số công ty đã tìm đợc thị trờng xuất khẩu trực tiếp nh Tây Âu, NhậtBản và Hoa Kỳ Do vậy nhu cầu đội ngũ thiết kế rất lớn và đòi hỏi có trình độtay nghề cao.

Nhìn chung chất lợng nguồn nhân lực của ngành cũng cha thực sự đápứng đợc nhu cầu hiện nay Theo bảng số 8 có thể thấy cấp bậc công nhân bìnhquân cha phù hợp với cấp bậc công việc bình quân(CBCVBQ-CBCNBQ >1).Hiện nay ngành Dệt- May nói riêng cũng nh một số công ty trên địa bàn HàNội nói chung đã tìm kiếm đợc thị trờng xuất khẩu theo phơng thức FOB chiếm

tỷ lệ lớn thì đòi hỏi trình độ tay nghề của lao động sản xuất và đội ngũ thiết kếcàng lớn, và đó là yêu cầu bắt buộc đối với một số công ty Dệt- May trên địabàn Hà Nội Tại 4 công ty này sự biến động lao động hàng năm diễn ra rất lớn,số lao động giảm hàng năm tại mỗi công ty thờng khoảng 60-70 % số lao độngtăng trong năm đó, Thậm chí bằng 80 % Mức độ biến động lớn chủ yếu là côngnhân may, đối với công nhân dệt mức độ này nhỏ hơn Nguyên nhân chính làcông nhân dệt thờng có công việc ổn định hơn, tay nghề cao hơn nên thu nhậpcao hơn, do vậy sự biến động của nó nhỏ hơn Ngoài ra công việc của côngnhân may mang tính chất thời vụ nhiều hơn và đơn đặt hàng không đợc đều đặnthờng xuyên giữa các tháng trong năm và giữa các năm Chính nguyên nhânnày làm cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các công ty Dệt Maycòn nhiều khó khăn và hạn chế Đồng thời để đáp ứng với yêu cầu trang bị máymóc hiện đại, với tốc độ đầu t hiện nay và đặc biệt là đáp ứng sự cạnh tranhtrong tơng lai, các công ty cần có một kế hoạch đào tạo cụ thể ngay từ bây giờvà đầu t thoả đáng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại mộtsố công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

III Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triểnnguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bànhà nội.

1 Phân tích thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Các công ty tiến hành khảo sát hầu nh đều cha có kế hoạch đào tạonguồn nhân lực cụ thể kế hoạch đào tạo đều dựa trên nhu cầu hiện tại, trớc mắtthiếu đến đâu thì cho đi đào tạo đến đó Kế hoạch đào tạo thờng đợc vạch ratheo năm chứ cha có dự báo một cách khoa học nhu cầu về nguồn nhân lực cảvề số lợng và chất lợng trong tơng lai do vậy cha có kế hoạch dài hạn Cả 4công ty Dệt- May trên trong 3 năm qua (từ 2000 đến 2002) hầu hết công nhânđợc đào tạo và tuyển mới đều dựa trên thế bị động luẩn quẩn theo vòng nh sau:Khi lợng công việc ở mức trung bình thì công ty không có chơng trình đào tạo và dựtrữ nhân lực, khi kí kết đợc hợp đồng và khối lợng công việc lớn thì bắt đầu ồ ạttuyển mộ rồi đào tạo thông qua kèm cặp 1-2 tháng rồi bố trí vào dây chuyền sản

xuất Nh vậy là không có kế hoạch đào tạo và không có dự báo nhu cầu đào tạo trớctuyển mộ cũng nh đào tạo nguồn nhân lực bổ sung, dự trữ Mỗi khi công việc tănglên thì quá trình tiếp tục lặp lại.

Một phần nguyên nhân gây ra tình trạng đào tạo không có kế hoạch là sựbị động của công ty về khối lợng công việc do phụ thuộc vào số lợng và khối l-ợng hàng hoá trong đơn đặt hàng Điều đó càng khó khăn hơn trong khi cáccông ty Dệt- May hầu hết là làm hàng gia công, nên khó dự báo nhu cầu laođộng Song nguyên nhân chính vẫn là ở do không có kết quả phân tích côngviệc một cách cụ thể và chi tiết nên các công ty đều lúng túng trong khâu dựbáo để xác định nhu cầu lao động cần đào tạo từ đó bỏ qua việc lập kế hoạchđào tạo.

Tình hình dự báo nhu cầu đào tạo cũng còn nhiều hạn chế, trong khi cha xácđịnh đợc về số lợng ngời cần đào tạo hàng năm, các công ty tiến hành khảo sátcũng cha xác định rõ ràng nhu cầu về trình độ những ngời sau đào tạo Nh thế saukhi đào tạo trình độ của ngời lao động không khớp với yêu cầu của công việc thựctế.

Tóm lại công tác xác định nhu cầu ở 4 công ty trên địa bàn Hà Nội cònnhiều tồn tại và hạn chế, có cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nh ng cáichính vẫn là do các công ty cha hề xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạodài hơi và do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể chi tiếtnên luôn luôn bị động trong việc dự báo.

1.2 Các hình thức đào tạo

Các hình thức đào tạo ở nhóm 4 công ty này không phong phú đa dạng,chỉ có hai hình thức chính là cử đi học tại các trờng và kèm cặp tại doanhnghiệp, Không hề có hình thức nào khác Nguyên nhân là do:

Thứ nhất: Đối với cán bộ quản lý các công ty đã thực hiện hình thức đàotạo là cho đi học tại các trờng lớp chính quy tại các trờng đại học nh kinh tế, tàichính hay các trung tâm liên kết đào tạo về quản lý kinh tế Hình thức này chủyếu là do cá nhân tự đề xuất xin đi học, công ty chỉ tạo điều kiện về mặt thờigian và hỗ trợ tối đa 50% kinh phí đào tạo Ngoài ra một số cá nhân đợc cử đihọc để nâng cao nghiệp vụ quản lý kinh doanh trong đó bao gồm lãnh đạo chủchốt, trởng phòng và những cán bộ cần thiết; những cá nhân này đợc hỗ trợ100% kinh phí Đây là một trong những dấu hiệu tốt về tình hình kết hợp giữacá nhân ngời đi học và công ty nhằm nâng cao trình độ quản lý của cán bộ.Tuynhiên hàng năm số lợng ngời đợc đào tạo ở những công ty này cha nhiều, trongnăm 2002 số cán bộ quản lý đang đi học tại các trờng của 4 công ty là 9 ngời(may Thăng Long có 3 ngời ).