692 các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số Công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

692 các giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số Công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

Lời Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thế giới đang từng bớc đi vào nền kinh tế tri thức,chuyển từ việc lấy khoa học kỹ thuật làm trung tâm sang lấycon ngời làm trung tâm Yếu tố con ngời đã và đang trởthành tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia nói chung và mỗidoanh nghiệp nói riêng Bởi nguồn nhân lực là một trongnhững yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triểnlâu dài của quốc gia cũng nh của doanh nghiệp đó

Chi phí cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lựctrong mỗi doanh nghiệp chính là chi phí cho đầu t lâu dài,cần thiết cho sự phồn thịnh của doanh nghiệp trong tơng lai

Ngành Dệt-May hiện đang giữ một vai trò quan trọng và

đóng góp lớn cho nền kinh tế Việt Nam Kim ngạch xuất khẩunăm 2002 đạt 2 tỷ USD chỉ sau ngành Dầu khí Hà Nội là mộttrọng điểm lớn của ngành Dệt- May cả nớc Theo chiến lợc củachính phủ và Tổng công ty Dệt-May tháng 11/2001 đã đợcThủ tớng Chính phủ phê duyệt, “chiến lợc tăng tốc phát triểnngành dệt may đến năm 2010” mở ra một số cơ hội lớn đểcho nghành dệt may có đIều kiện phát triển và hội nhậpnhanh chóng với các nớc trong khu vực và thế giới

Hiện nay sản phẩm của ngành Dệt-May đang phải cạnhtranh khốc liệt “dới sức” với hàng dệt may của Trung Quốc, HànQuốc và các nớc trong khu vực nh Thái Lan, Malayxia…Thời hạngia nhập thị trờng mậu dịch tự do khu vực AFTA cũng sắp kếtthúc, đó vừa là cơ hội đồng thời cũng vừa là thách thức lớn vớicác doanh nghiệp dệt may Việt Nam

Trớc tình hình đó nguồn nhân lực và công tác đào tạocủa ngành Dệt- May nói chung và một số công ty Dệt-May

trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn nhiều bất cập, hạn chế cha

có đợc nguồn nhân lực chất lợng cao đáp ứng yêu cầu tronggiai đoạn mới Các công ty Dệt-May hầu hết cha có một kế hoạch

“dài hơi”, bài bản cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhânlực Chất lợng lao động của một số công ty Dệt- May trên địabàn Hà Nội tuy đã đợc nâng cao hơn nhiều so với những năm tr-

ớc đây nhng hiện nay cha phải đã thực sự đáp ứng yêu cầu thực

tế nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và trên quymô toàn cầu nh hiện nay và mạnh mẽ hơn trong thời gian tới Năm

2002 cấp bậc công nhân bình quân của cả 4 công ty này mớichỉ đạt 2.63/6 và còn thấp hơn nữa đối với công nhân may

Trong những năm tới đòi hỏi chất lợng nguồn nhân lực rấtcao Nguồn nhân lực có đáp ứng đợc yêu cầu thì sản phẩmDệt- May mới có đủ khả năng cạnh tranh với sản phẩm nớcngoài Nhằm đóng góp vào công tác đào tạo để nâng caochất lợng nguồn nhân lực ở một số công ty Dệt- May trên địa

bàn Hà Nội, luận văn này sẽ trình bày “Các giải pháp cho

đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội”.

2 Mục đích nghiên cứu.

- Khẳng định cơ sở khoa học của công tác đào tạo pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực tại một số công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội

- Đóng góp một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện côngtác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty dệtmay trên điạ bàn Hà Nội

3 Phạm vi nghiên cứu.

Hà Nội là một trong những trung tâm Dệt -May lớn nhấtcủa cả nớc thu hút lớn lợng lao động của ngành ở khu vực phía

Bắc Hơn nữa lao động ở Hà Nội đợc xem là có chất lợng khácủa ngành Do vậy em muốn tìm hiểu và nghiên cứu tìnhhình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên địabàn này.

Tuy nhiên với khả năng và điều kiện của mình em chỉ cóthể tìm hiểu vấn đề thông qua khảo sát một số công ty Dệt -Maytrên địa bàn Hà Nội, cụ thể là những công ty :

1 Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội

động là 6566 ngời và đợc đánh giá là những đơn vị có chất ợng lao động khá và tốt của ngành Với hy vọng thông qua nghiêncứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại các công ty này và xa hơn nữa là có thể phần nào hình dung

l-đợc công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nghành May trên địa bàn Hà Nội

Dệt-4 Phơng pháp nghiên cứu.

Luận văn đợc nghiên cứu chủ yếu theo phơng pháp tổnghợp, kết hợp từ nhiều phơng pháp khác nhau:

Phơng pháp thống kê: các thông tin đợc thống kê sẵnhàng năm dựa trên nguồn thông tin từ các phòng ban trongcông ty

Phơng pháp phân tích: Trên cơ sở các kế hoạch đào tạophát triển nguồn nhân lực của một số công ty dệt may và số

liệu thống kê hàng năm rồi tiến hành phân tích công tác đàotạo phát triển nguồn nhân lực ở các công ty đó.

Phơng pháp phỏng vấn và tiếp nhận những số liệu cósẵn chủ yếu là về tình hình của ngành Dệt-May

5 Nguồn số liệu.

Luận văn đợc xây dựng và hoàn thiện thông qua cácnguồn số liệu đợc thu thập từ các nguồn sau:

- Từ các phòng ban, chủ yếu là phòng Tổ chức hànhchính của một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

- Từ kết quả phỏng vấn thông qua các phiếu hỏi

- Từ một số văn bản, quyết định của Chính phủ vàTổng công ty Dệt- May Việt Nam

Chơng III : Một số giải pháp và kiến nghị trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một

số công ty Dệt May trên địa bàn Hà Nội

Tuy luận văn tốt nghiệp đã đợc hớng dẫn cụ thể của giáoviên cùng với sự nỗ lực của bản thân Song với khối lợng kiếnthức lớn và khả năng bản thân có hạn, lần đầu tiên thâm nhậpthực tế tại các cơ quan và doanh nghiệp Cho nên luận văn tốtnghiệp chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế, khiếmkhuyết Do vậy em rất mong đợc tiếp nhận và lĩnh hội sự hớngdẫn quý báu của các thầy cô giáo và sự góp ý nhiệt tình của

các bạn sinh viên để bản luận văn tốt nghiệp đợc hoàn chỉnhhơn

Qua đây cho em đợc gửi lời cảm ơn chân thành đến côgiáo TS Trần Thị Thu đã hớng dẫn, chỉ bảo cụ thểngay từ bớc đầu trong quá trình thực tập và viết luận văn TS.Nguyễn Văn Thành trởng ban và các cô chú trong ban Nguồnnhân lực và xã hội của Viện Chiến Lợc Phát Triển thuộc bộ KếHoạch và Đầu T, các cô chú công tác tại một số công ty Dệt-Maytrên địa bàn Hà Nội giúp đỡ rất nhiệt tình, tạo điều kiệnthuận lợi cho em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Hà Nội, tháng 06 năm 2003

SV: Hoàng Sơn Lam

Chơng I

CƠ Sở Lý LUậN của ĐàO TạO PHáT TRIểN

NGUồN NHÂN LựC TRONG DOANH NGHIệP

I Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Khái niệm.

Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thểcác hoạt động học tập có tổ chức đợc tiến hành trong nhữngkhoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vinghề nghiệp

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt

động:

- Giáo dục: Là các loại hoạt động học tập để chuẩn bị cho conngòi bớc vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề phùhợp hơn trong tong lai Giáo dục đợc thực hiện chủ yếu ở trongnhà trờng, kể cả trờng đại học

- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp ngời lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ củamình

Trong các doanh nghiệp, hình thức đào tạo có thể làviệc cử ngời lao động đi học tại các trờng lớp chính quy

- Phát triển: Là hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi trớc mắtngời lao động nhằm mở ra cho những công việc mới dựa trêncơ sở những định hớng tơng lai của tổ chức hoặc phát triểnkhả năng của họ

Cả ba hoạt động giáo dục đào tạo phát triển đều là cáchoạt động học tập tuy nhiên tuỳ theo mục đích mà có tên gọikhác nhau

Trong các doanh nghiệp chủ yếu chỉ có hai hoạt động là

đào tạo và phát triển còn giáo dục đợc thực hiện chủ yếu tạinhà trờng

2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nângcao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngờilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghềnghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tựgiác hơn với thái độ tốt hơn; cũng nh nâng cao khả năng thíchứng với công việc của họ trong tơng lai

Những mục tiêu cơ bản của công tác đào tạo nguồnnhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đàotạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phântích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngời lao động ở mọi trình

ời lao động, thông tin ngợc chiều liên quan đến bộ phận

đến động cơ của ngời lao động

Chuẩn bị cho những kế hoạch nhân lực nh số liệu vềcơ cấu lao động và các lĩnh vực liên quan

3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo nguồn nhân lực có ba vai trò chính :

- Về mặt xã hội đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn củamột đất nớc, nó quyết định sự phát triển của xã hội là một trongnhững giải pháp chống lại nạn thất nghiệp.

- Về phía doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực là để đápứng đợc yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng đợcyêu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đó còn là mộthoạt động sinh lợi đáng kể

- Về phía ngời lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của

ng-ời lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao

động tốt Vì đó là cơ hội để ngời lao động có điều kiện vàkhả năng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, và đó là

điều kiện cần để cải thiện thu nhập và vị trí công tác của

họ trong tổ chức

Thực tế cho thấy:

+ Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một

tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh

+ Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lạinhiều tác dụng cho tổ chức:

* Trình độ tay nghề ngời lao động đợc nâng lên,

từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

* Nâng cao chất lợng thực hiện công việc

* Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đàotạo là ngời có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn dohiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc

* Nâng cao tính ổn định và năng động trong tổchức

4 Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực.

Đào tạo nguồn nhân lực đợc dựa trên bốn nguyên tắcsau:

- Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực phát triển Mọingời trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắngthờng xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trởng của doanhnghiệp cũng nh của cá nhân họ nên họ có nhu cầu đợc đào tạo.

- Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi ngời đều

có khả năng đóng góp những sáng kiến khác nhau

- Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổchức có thể kết hợp với nhau hoàn toàn có thể đạt đợc mục tiêucủa doanh nghiệp và lợi ích của ngời lao động Sự phát triển củamột tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khi nhucầu của ngời lao động đợc thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽphấn khởi trong công việc, đào tạo phải kết hợp đợc lợi ích củangời lao động và lợi ích doanh nghiệp

- Thứ t: Đầu t cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp là một đầu t sinh lợi đáng kể, vì đào tạonguồn nhân lực là những phơng tiện để đạt đợc sự pháttriển của tổ chức có hiệuquả nhất

II Trình tự xây dựng chơng trình đào tạo phát triển nguồnnhân lực Các nhân tố ảnh hởng đến đào tạo phát triểnnguồn nhân lực

1.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Cần phải đánh giá chặt chẽ và sát hợp nhu cầu đào tạo để

từ đó loại trừ những chơng trình không thích hợp, nhận biếtnhững nhu cầu đào tạo thích hợp còn cha đợc đáp ứng và đểxác định đợc mục tiêu đào tạo cho các chơng trình đợc đặt ra

Để xác định nhu cầu đào tạo đối vói nhân viên chúng tacần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việccủa ngời lao động nh sau:

a Đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động.

Ngời quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thựchiện công việc của ngời lao động

Từ đó phát hiện ra những thiếu sót, nhợc điểm cuă họ tronglao đông Ngời quản lý sẽ biết đợc ngời lao động nào đã đápứng đợc yêu cầu của công việc, ngời lao động nào cha đápứng đợc yêu cầu của công việc và cần phải đào tạo

b Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của ngời lao động

Ngời quản lý cần phải xác định rằng : không phải mọi sai sóttrong lao động đều do chuyên môn hay trình độ tay nghềcủa họ mà còn có những nguyên nhân khách quan khác đa tới

Do vậy để tìm ra đợc các nguyên nhân của những sai sóttrong công việc của ngời lao động, ngời quản lý cần nắm rõ

đợc những vấn đề sau:

- ngời lao động cần phải thực hiện những gì ?

- ngời quản lý mong đợi và hy vọng gì ở đó

- ngời lao động có thật sự làm đợc công việc đó nếu họmuốn không?

- ngời lao động có muốn làm và sẽ hoàn thành tốt côngviệc không ?

Từ đó ngời quản lý chia ra 2 đối tợng chính không hoàn thànhcông việc là những ngời đủ năng lực song không muốn hoànthành công việc và những ngời thực sự không đủ năng lực đểlàm việc đó

c Thực hiện các giải pháp để khắc phục các nhân

tố chủ quan

Đối vào trờng hợp những ngời không muốn làm tốt công việcthì cần phải xem xét lại chính sách quản lý nh khen thởng kỷluật và các biện pháp tạo động lực cho họ Đối với trờng hợpnhững ngời không đủ trình độ và khả năng thực hiện tốtcông việc thì doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục tổchức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng

d Nhu cầu đào tạo thực tế

Đối với những ngời lao động thực sự không đủ khảnăng làm việc tốt doanh nghiệp xác định có nên đa đi đàotạo hay không qua các công việc nh tính thời gian đào tạo, dựtrù kinh phí đào tạo trực tiếp và gián tiếp

Từ đó so sánh lợi ích giữa kết quả trớc và sau đào tạo mà

họ mang lại cho

doanh nghiệp, chi phí bỏ ra…nếu xét thấy có hiệu quả thìtiếp tục triển khai còn không đem lại hiệu quả thì thực hiệncác biện pháp khác nh thuyên chuyển công việc hoặc nghỉviệc

Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể tóm tắt qua sơ

đồ sau:

Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

12

- Không

đủ trình

độ trong khi biết phải làm gì

- Có đủ

điều kiện và hiệu quả của các hoạt

động khác

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Do không muốn làm Không biết làm

- So sánh với bảng tiêu

chuẩn thực hiện công việc

- Chính sách

nhân sự

- Bố trí lao

động, l

ơng khen th ởng, kỷ luật…

- Không biết phải làm công việc đó

- Không

có điều kiện để làm

- Do hậu quả của hành

đông khác Thải

hồi

Tái bố trí công việc cho phù hợp

Có khả năng

đào tạo đ ợc

Tuyể

n nhâ

n viên

hợp lý

Chi phí

đào tạo lớn

(Nguån: NguyÔn ThÞ BÝch Thu –t¹p chÝ C«ng NghiÖp Sè

45 n¨m 2003)

1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Khi lập chơng trình đào tạo ngời quản lý cần phải xác

định đợc những kết quả đào tạo cần đạt đợc là những gì ?

Một chơng trình đào tạo cơ bản trong doanh nghiệpthông thờng có các mục tiêu cơ bản sau :

- Các kỹ năng cụ thể cần đợc dạy

- Trình độ kỹ năng của các học viên có đợc sau đào tạo

- Số lợng và cơ cấu học viên theo từng loại và bộ phân lao

động

- Thời gian mỗi khoá đào tạo là bao lâu

Việc xác định mục tiêu cho đào tạo cần phải đựợc rút ra từviệc đánh giá nhu cầu đào tạo

1.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Kết quả của một chơng trình đào tạo phụ thuộc rất lớn vàokhâu “lựa chọn đối tợng”: Nếu chọn những đối tợng có trình

độ nhận thức và khả năng phát huy sáng tạo kém thì đào tạovừa kéo dài thời gian vừa tốn kinh phí, chất lợng không đảm bảodẫn đến hiệu quả đào tạo kém Hiệu quả đào tạo còn phụthuộc độ tuổi, giới tính, chơng trình đào tạo… nh vậy lựa chọn

đối tợng đào tạo là rất quan trọng và cần thiết

Đối tợng đào tạo đợc chia làm hai nhóm:

Nhóm thứ nhất: Các cán bộ chuyên môn quản lý

Bao gồm 2 nhóm nhỏ :

+ Cán bộ chuyên môn quản lý + Cán bộ nguồn (lực lợng phục vụ trong tơng lai)Nhóm thứ hai: Công nhân trực tiếp sản xuất

Đối tợng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên

Nó sẽ là yếu tố ảnh hởng rất lớn đến việc thiết kế chơngtrình đào tạo Cụ thể cần cân nhắc khi xác định số lợng

học viên vì phần lớn các chơng trình đào tạo có hiệu quảhơn nêú số học viên ít

Nh đã trình bày ở trên cần phải xác định và cânnhắc khi đánh giá khả năng của học viên Chơng trìnhphải có mức độ phù hợp với khả năng nhận thức của họcviên

Sự khác nhau về nhu cầu đào tạo của từng học viêncũng ảnh hởng lớn đến công việc hoạch định chơngtrình đào tạo Kết quả các chơng trình đào tạo sẽ khácnhau khi khả năng của học viên khác nhau, động cơ vàkinh nghiệm khác nhau

1.4 Xây dựng chơng trình và phơng pháp đào tạo

Để xây dựng một chơng trình đào tạo cần lựa chọn

ph-ơng pháp, phph-ơng tiện đào tạo, đội ngũ giáo viên cán bộ chophù hợp mục tiêu và đối tợng đào tạo

Tuỳ vào mỗi hoàn cảnh, điều kiện cụ thể mà sử dụngnhững phơng pháp đào tạo khác nhau Có thể kể đến một sốyếu tố cần phải làm khi xây dựng một chơng trình đào tạonh: đội ngũ giáo viên, hệ thống môn học, hệ thống bài học,kiến thức cần thiết, thời gian học …

1.5 Dự tính kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo là một yếu tố rất quan trọng đóng vaitrò quyết định đối với hầu hết các chơng trình đào tạo Khi

hoạch định chơng trình đào tạo ngời quản lý cần phải làmtốt công tác này.

Về cơ cấu, kinh phí có 2 phần:

- Chi phí trực tiếp: Những chi phí phải trả trong quá trình ngờilao động học việc nh:

+ Trợ cấp cho ngời lao động học việc

+ Chi phí nguyên vật liệu phục vụ trong quá trình họctập của học sinh

+ Giá trị sản phẩm giảm doanh do ngời học việc làm vớichất lợng thấp

- Chi phí gián tiếp:

+ Tiền công trả cho ngời quản lý, giáo viên hay nhân viên

đào tạo và bộ phận giúp việc trong thời gian tiếp nhận họcviên

+ Chi phí phục vụ học tập nh địa điểm, phục vụ

+ Chi phí cho dụng cụ giảng dạy

1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Công tác lựa chọn và đào tạo giáo viên cho đào tạo phải

đợc tiến hành tổ chức một cách nghiêm túc và chặt chẽ vì sốlợng và chất lợng đội ngũ cán bộ giảng dạy ảnh hởng trực tiếp

đến chất lợng đào tạo của học viên thông qua ảnh hởng từviệc tổ chức chơng trình, thời gian giảng dạy, tinh thần tráchnhiệm đối với học viên ,vv kể cả nhân cách và đạo đức củagiáo viên

Đội ngũ giáo viên phục vụ cho chơng trình đào tạo có thể

đợc huy động từ 2 nguồn sau:

- Nguồn bên ngoài: Mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinhnghiệm

- Nguồn bên trong: Đội ngũ cán bộ giáo viên cơ hữu, những kĩ

s có trình độ, kinh nghiệm và một số công nhân có tay nghềcao trong doanh nghiệp

1.7 Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo

Để đánh giá một chơng trình đào tạo những ngời thựchiện cần phải dựa vào cơ sở lý luận cụ thể một cách có hệthống Cụ thể, ngời quản lý cần trả lời đợc các câu hỏi nh:

- Những tiêu thức nào cần đánh giá?

- Mỗi tiêu thức thì chỉ tiêu cần đạt đợc đến đâu?

- Cách thức tiến hành đánh giá kết quả đào tạo nh thếnào? v v

Ví dụ: + Đánh giá đợc chia ra mấy bớc?

+T cách đạo đức

2 Các yếu tố ảnh h ởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Hệ thống các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hởng

đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệpkhông nhỏ

Thứ nhất: Những chính sách và hệ thống giáo dục đàotạo nghề của Nhà nớc, bộ Giáo dục và Tổng cục dạy nghề.Những nhân tố này ảnh hởng trực tiếp đến đầu vào nguồnnhân lực doanh nghiệp

Thứ hai: Xuất phát từ vai trò vị trí và tầm quan trọng củangành mà doanh nghiệp trực thuộc Một doanh nghiệp thuộcngành chủ đạo thì thờng xuyên đợc đầu t và có nhiều u đãinên cơ hội có những chỗ làm việc tốt, thu nhập cao cho ngờilao động từ đó mà đảm bảo hơn về mặt số lợng cũng nhchất lợng nguồn nhân lực đầu vào, do có sự cạnh tranh gắtgao hơn của học sinh đăng ký học nghề, tức đã có sự sànglọc kĩ trớc khi tham gia đào tạo

Thứ ba: Sự cạnh tranh nhân lực giữa các doanh nghiệpcùng ngành, đôi khi khác ngành…

Còn rất nhiều yếu tố khác ảnh hởng đến số lợng, chất ợng nguồn nhân lực nh trình độ công nghệ, mức độ pháttriển nền kinh tế…

l-2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Thứ nhất: Chiến lợc nguồn nhân lực của doanh nghiệp, Nótác động trực tiếp đến số lợng và chất lợng nguồn nhân lực Đó

là quyết sách để cạnh tranh nhân tài, đào tạo thợ giỏi và tạo

động lực để họ cống hiến đào tạo đội ngũ lao động kế cận cótrình độ trong tơng lai thông qua kế hoạch đào tạo nguồnnhân lực tốt

Thứ hai: Tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại vàchiến lợc trong tơng lai của doanh nghiệp bởi nó ảnh hởng trựctiếp đến thu nhập và đời sống của ngời lao động Nó tạo rasức hút cho doanh nghiệp và giữ chân ngời lao động ở lại vớidoanh nghiệp, đồng thời tạo ra sự hăng say công việc và cốnghiến của họ Đó là điều kiện để ngời lao động mong muốn

đợc đào tạo hơn

Thứ ba: Các loại chính sách với ngời lao động nh lơng ởng, cơ hội thăng tiến, đề bạt và cơ hội đợc đào tạo… nhằmkhích lệ ngời lao động khi họ tham gia đào tạo

th-Thứ t: Bầu không khí tâm lý xã hội trong nội bộ doanhnghiệp là một yếu không nhỏ, nhất là đối với các doanhnghiệp Việt Nam hiện nay

2.3 Các yếu tố từ ngời lao động

Thứ nhất: Về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn,tay nghề của ngời lao động cao hay thấp có ảnh hởng trựctiếp đến nhu cầu và yêu cầu đào tạo

Thứ hai: Về tuổi tác và giới tính ảnh hởng đến nhu cầu vàhiệu quả đào tạo

Thứ ba: Nhu cầu đào tạo từ phía ngời lao động

Một số yếu tố khác nh điều kiện thời gian, kinh phí,nhận thức…

III Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

1 Các ph ơng pháp đào tạo kỹ năng cho ng ời lao động

Có hai phơng pháp:

1.1 Đào tạo trong công việc (On the job training)

Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong

đó ngời học sẽ đợc đào tạo những kỹ năng cần thiết cho công

việc thông qua thực tế thực hiện công việc dới sự hớng dẫn củacông nhân lành nghề.

Các cách đào tạo phổ biến:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Dùng để dạy kỹnăng thực hiện công việc cho công nhân, ngời học nắm đợc

kỹ năng quan sát, trao đổi học hỏi và làm thử

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Chơng trình bắt đầubằng học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên đợc đa đến làmviệc dới sự hớng dẫn của công nhân lành nghề Phơng phápnày nhằm dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

- Đào tạo ban đầu: Là phơng pháp đào tạo dùng để cungcấp kỹ năng thực hiện công việc cho những công nhân mới đ-

ợc tuyển trớc khi bố trí công việc cụ thể

Cả ba phơng pháp này thực chất là sự kèm cặp của côngnhân lành nghề Đây là phơng pháp phổ biến ở các doanhnghiệp nớc ta và nó phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất vàkinh phí

Ưu điểm : + Đơn giản, hiệu quả kinh tế cao

+ Ngời lao động có thể làm đợc công việcngay theo yêu cầu của doanh nghiệp

Nhợc điểm: + Phần lớn học qua kinh nghiệm thực tế, ngờidạy không có phơng pháp s phạm và kinh nghiệm truyền đạt

+ Bị phụ thuộc vào tiến độ công việc thực tếtrong khi đào tạo phải có tiến trình từ việc

đơn giản đến phức tạp

+ Đôi khi chịu ảnh hởng những tác phong, thóiquen xấu của ngời dạy

Yêu cầu của phơng pháp này là giáo viên dạy nghề phải

đợc lựa chọn cẩn thận và tổ chức việc dạy nghề một cách cóquy trình, có kế hoạch

1.2 Đào tạo ngoài công việc (off the job training)

Là phơng pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc

để cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho ngời lao

động

Các phơng pháp:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đào tạo cả lý thuyết,thờng doanh nghiệp các kỹ s giảng dạy tập trung và phần thựchành đợc tiến hành ngay ở các xởng doanh nghiệp các kỹ shoặc công nhân lành nghề hớng dẫn

- Cử đi học tại các trờng lớp chuyên nghiệp: Với phơngpháp này ngời học sẽ đợc trang bị đầy đủ cả kiến thức lýthuyết lẫn kiến thức thực hành

- Tổ chức các buổi giảng bài hoặc hội nghị, hội thảo Cóthể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc cơ sở bên ngoài, có thể tổchức riêng hoặc kết hợp các chơng trình đào tạo khác

- Chơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính (P.C.A.I):Phơng pháp này học viên đợc học ngay trên máy tính và đợctrả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chơngtrình vi tính đã đợc chuẩn bị kĩ lỡng từ trớc

- Đào tạo với sự trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn,

đào tạo từ xa: với hình thức này có thể đảm bảo chất lợng

đào tạo mà không cần đa giáo viên đến với ngời học, tiếtkiệm đợc chi phí đào tạo

Song hai hình thức cuối cùng thiếu đi sự đối thoại trựctiếp giữa ngời dạy và ngời học

2 Các ph ơng pháp đào tạo năng lực quản lý.

Có hai nhóm phơng pháp :

2.1 Đào tạo trong công việc:

- Kèm cặp: Phơng pháp này tong tự đối với đào tạo kỹnăng cho công nhân sản xuất, các cán bộ quản lý và nhânviên giám sát có thể học đợc các kỹ năng kiến thức cần thiếtcho công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉbảo của ngời quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân phiên công việc: Phơng pháp này chuyển ngờiquản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cungcấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vựckhác nhau trong tổ chức

2.2 Đào tạo ngoài công việc.

- Cử đi học tại các lớp chính quy: Học viên tập trung theotrờng lớp, với một chơng trình đào tạo đợc xây dựng côngphu, học viên phải theo học dới sự hớng dẫn giảng dạy của giảngviên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ thông qua các

kỳ thi sát hạch của nhà trờng

- Tổ chức các bài giảng và thảo luận: Trong các buổigiảng bài giáo viên đa những thông tin cập nhật còn thảo luậnthì đi sâu vào từng chủ đề

- Đào tạo trong phòng thí nghiệm:

+ Mô phỏng: Các dụng cụ giảng dạy đợc mô phỏng nhthực tế

+ Diễn kịch : Nhà quản trị sử dụng các tình huốnghoặc các vấn đề nan giải có thực hay h cấu sau đó phân vaimột cách tự nhiên cho các học viên nhập vai để giải quyết vấn

đề (Trắc nghiệm bằng hành động)

+ Trò chơi kinh doanh: Là phơng pháp mô phỏng cáctình huống kinh doanh hiện hành Ngời học giữ các vai tròkhác nhau trong doanh nghiệp để giải quyết vấn đề.

+ Mô hình hoá hành vi: Sử dụng băng video đợc soạnthảo đặc biệt để minh hoạ cho các học viên thấy nhà quảntrị đã xử lý nh thế nào trong trong những tình huống khácnhau

IV Một số kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong một số doanh nghiệp dệt may.

có định hớng phấn đấu nếu muốn phát triển Lập kế hoạch dựtrữ về nguồn nhân lực Những ngời lao động quản lý từ cấpphân xởng trở lên đến cấp trởng phòng hàng năm đều đợcphân cấp để đào tạo bổ túc về kĩ thuật công nghệ dệt, sợi,nhuộm, in và may Những ngời trực tiếp tham gia giảng dạy làcác giáo viên của công ty, một số cán bộ có trình độ và kinhnghiệm tham gia giảng theo chuyên đề

Đối với công nhân sản xuất: Công ty tổ chức các hội thi kỹthuật trong toàn công ty Từ việc thực hiện 1 công nhân

đứng 6 máy đa lên 8 máy, xây dựng nhóm thợ đầu đàn làm

động lực tăng năng suất và chất lợng trong toàn công ty Gửicông nhân đi học để đào tạo đội ngũ thợ kỹ thuật chuẩn bịtiếp nhận và sử dụng máy in hoa, máy dệt kim trong thời giansắp tới Thờng xuyên tổ chức các buổi nói chuyện với côngnhân để tăng cờng ý thức trách nhiệm với công việc đợc giaocũng nh ý thức nâng cao tay nghề Tham gia giảng dạy là cácgiáo viên và đội ngũ thợ bậc cao trong các phân xởng sản xuất

2 Dạy nghề theo đơn đặt hàng tại TPHCM.

Theo thời báo kinh tế Sài Gòn, ở TP HCM một số trờng dạynghề đã thiết lập quan hệ với các doanh nghiệp trong đó cócác doanh nghiệp dệt may, gắn công tác đào tạo của trờng vớiyêu cầu của các doanh nghiệp, hớng công tác đào tạo nghềcủa các doanh nghiệp theo hình thức “đơn đặt hàng” Vớiphơng thức này các công ty Dệt- May kí kết các hợp đồng

đào tạo với các trờng cao đẳng kĩ thuật, các trờng dạy nghề

có uy tín, trong hợp đồng có sự thoả thuận về số ngời đợc

đào tạo, thời gian đào tạo, trình độ của học sinh cần đápứng sau đào tạo Ngoài ra trong hợp đồng cũng ghi rõ giá trịhợp đồng cho từng loại học sinh học nghề và tổng giá trị hợp

đồng đào tạo

Ví dụ: Chi phí cho một khoá đào tạo ngoại ngữ, kế toán,quản lý và nghiệp vụ văn phòng từ 35 đến 110 USD tuỳ theochơng trình và thời gian học mà doanh nghiệp đề nghị

3 Bài học kinh nghiệm của Malayxia.

Malayxia đã ban hành luật về phát triển nguồn nhân lựcyêu cầu các doanh nghiệp trong đó bao gồm các doanhnghiệp dệt may đóng góp 1% quỹ lơng cho quỹ phát triểnnguồn nhân lực Tiền đóng góp vào quỹ này là nghĩa vụ củadoanh nghiệp và không đợc phép trích từ tiền lơng của côngnhân viên

Chính phủ cam kết đóng góp một khoản tiền bằng toàn

bộ số tiền mà quỹ thu đợc trong năm đầu tiên và 1/3 số tiền

đó hàng năm trong ba năm tiếp theo Theo tính toán, khoảntiền thu trong năm đầu là 48,9 triệu USD với khoản tiền tơng

tự do Chính phủ chuyển vào quỹ để đóng góp là 16,5 triệuUSD hàng năm trong ba năm tiếp theo

Trong giai đoạn đầu luật áp dụng cho các công ty có trên

50 lao động với các công ty có lao động ít hơn, chính sáchgiảm thuế kép đợc áp dụng cho các trờng hợp đào tạo sau khi

đăng ký và thanh toán quỹ trong vòng 6 tháng, các công ty cóthể áp dụng cho việc tài trợ cho các hoạt động đào tạo đợc chophép (tài trợ này dựa trên việc cùng thanh toán hay nguyên tắcchia sẻ chi phí, có nghĩa các hoạt động đào tạo đợc tài trợ 1phần, tối đa là 60-70% tổng chi phí)

4 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong nhữngcông việc rất quan trọng và cần thiết trong các doanh nghiệp,

Đối với các doanh nghiệp Dệt- May thì điều đó lại càng có ýnghiã lớn lao Trong xu thế kinh tế hội nhập toàn cầu ngàycàng diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh quốc tế khốc liệt sẽkhông loại trừ bất cứ một quốc gia nào Do vậy một yếu tố tốiquan trọng trong cạnh tranh quốc tế của các công ty và giữacác quốc gia là nguồn nhân lực, mà muốn có đợc nguồn nhânlực mạnh và đủ sức cạnh tranh thì các công ty cần phải cóchiến lợc trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nộicần thiết phải tiến hành công tác này xuất phát từ một số yêucầu căn bản sau đây:

Trớc tình hình yêu cầu của ngời tiêu dùng ngày càng cao

kể cả thị trờng trong và ngoài nớc, các sản phẩm Dệt- Mayngày càng phải đáp ứng đợc cả về mẫu mã, kiểu dáng và chấtlợng vải lẫn giá cả hàng hoá Các công ty cần thiết phải đổimới máy móc, trang thiết bị và nâng cao năng suất lao động

từ đó nâng cao hiệu quả của sản xuất Do đó phải đào tạonhân lực để phục vụ cho công tác đổi mới của từng công ty

Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt diễn ra giữa các công

ty trong từng địa bàn, từng quốc gia và giữa các quốc gia vớinhau trên toàn thế giới Để có thể tồn tại và phát triển tốt trongmôi trờng cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra mạnh mẽ nh vậymỗi công ty cần xác định riêng cho mình những chiến lợccạnh tranh khác nhau song công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực thì tất cả các công ty đều phải tiến hành

Từ một số thành tựu lớn đã đạt đợc trong những năm vừaqua của ngành Dệt- May Việt Nam, để tiếp tục tăng trởng vàlàm nên sự đột phá trong quá trình phát triển của ngành Dệt-May tổng công ty Dệt- May Việt Nam đã đề chiến lợc tăng tốcphát triển của ngành từ năm 2001 đến năm 2010, kim ngạchxuất khẩu từ 2 tỷ đô la năm 2001 lên từ 5 đến 7 tỷ đô la năm

2010 thu hút từ 1,6 triệu lao động năm 2001 lên trên 3 triệunăm 2005 và 4 triệu lao động trong ngành Dệt- May năm 2010.Các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội nằm trongvùng trọng điểm của ngành ở khu vực phía Bắc nên để mụctiêu của toàn ngành trong tơng lai trở thành hiện thực thì trọngtrách của các công ty này là rất lớn Do đó họ cần phải có chơngtrình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang tính khả thicao và tính chiến lợc lâu dài

Hơn nữa các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố

Hà Nội ngày nay đang trong làn sóng đổi mới máy móc thiết

bị mạnh mẽ Để đảm bảo tốt cho công tác vận hành máy móc

đạt công suất thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh trong từng công ty Bắt buộc mỗi công ty cần phảitiến hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đểphục vụ kế hoạch của mình

Từ năm 2001 đến nay tại một số tỉnh ven thành phố HàNội và một số tỉnh thuộc khu vực đồng bằng Bắc Bộ nh Thái

Bình, Nam Định đã mọc lên nhiều nhà máy Dệt- May mới TạiThanh Hoá và Ninh Bình có nhiều nhà máy Dệt- May mới đợcxây dựng tại các khu công nghiệp Lễ Môn và Tam Điệp điềunày cũng tạo ra sự cạnh tranh lao động trong ngành tỉnh lẻ lênlao động tại các công ty tại Hà Nội, nhất là đối với những ngờithợ có tay nghề cao

Trên đây là một số lý do cơ bản nhất khiến một số công

ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà nội cần thiết phải tiếnhành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện tại

và thời gian tới tích cực hơn

(*) Nguồn: Trích: Dự thảo chiến lợc công nghiệp trung hạn Việt Nam do UNIDO phối hợp với Viện chiến lợc phát triển -Bộ Kế hoạch Đầu t

Thứ nhất: Vốn để phát triển ngành Dệt- May khá thấp sovới các ngành công nghiệp khác nh chế tạo máy, công nghệthông tin và một số ngành công nghiệp khác…

Thứ hai: Do trình độ công nghệ không phải là quá caonên phù hợp với trình độ lao động tại các nớc đang phát triển,một số mặt khác nh tạo nhiều việc làm cho ngời lao động…

Do đó đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Dệt- May khôngphải là công việc quá công phu và tốn kém Với kỹ s côngnghệ, thời gian đào tạo 5 năm; kỹ s thực hành 3,5 năm vàcông nhân kỹ thuật là 2 năm; còn lao động phổ thông từ 1tháng, 3 tháng, 9 tháng và 12 tháng

Thứ ba: Thời gian thu hồi vốn nhanh do đó giúp cácdoanh nghiệp có lợng vốn hạn chế nh các doanh nghiệp củaViệt Nam có điều kiện tổ chức sản xuất kinh doanh tốt và tốc

độ xoay vòng vốn nhanh

Thứ t: Ngành Dệt - May rất phù hợp với lao động nữ do nó

có sự đòi hỏi sự kiên trì và tỉ mỷ

So với các ngành công nghiệp khác, công nghiệp Dệt- May

là một trong những ngành thu hút khối lợng lao đông lớn nhất

Cụ thể của lao động ngành Dệt -May Việt Nam hàngnăm nh sau:

Dự kiến 2005

Dự kiến 2010

(Nguồn: Viện chiến lợc phát triển)

Qua bảng thống kê trên cho thấy năm 2000 lao động trongngành là 1,6 triệu đây là một rất lớn và có ý nghĩa đối với vấn

đề tạo công ăn việc làm củaViệt Nam hiện nay Dự kiến năm

2005 số lợng này sẽ là 3 triệu và đến năm 2001 sẽ là 4 triệu Tuynhiên số lao động đợc đào tạo mới chỉ có năm 2000 là 494 ngàn

ngời, chiếm30,9%, năm 2000 là 27,8%, năm 2010 là 30,8 % Lợnglao động hàng năm tăng lên rất nhanh năm 2000 so với năm 1999

là 22,26 nghìn, dự kiến trong giai đoạn năm 2001 đến năm

2005 lợng tăng bình quân là 68,18 nghìn, giai đoạn 2005đến

2010 là 79,82 nghìn

Dệt- May là một ngành khá đặc thù ở Việt Nam, do vậylợng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, trung bình là 82%( thậmchí có các công ty có tỷ lệ nữ chiếm đến 90%) Chính vì lý

do này cho nên có nhiều hạn chế về đào tạo và điều kiệnnâng cao tay nghề, đó là cha kể đến chính sách với lao

+ Về thiết bị dệt: Khu vực phía Bắc năm 1997

có 5000 máy trong đó nhập từ Trung Quốc chiếm đa số từnhững năm 1956, 1964, 1971 Hiện nay còn 2302 máy

+ Thiết bị ngành kéo sợi : Tính đến năm 1998

có tổng số cọc sợi là 800.129cọc và 3.520 rô to

Trong đó :

* 90.600 cọc sợi mới hoàn toàn (chiếm tỷ lệ 11,32%)

* 55960 cọc sợi thay thế bằng máy second-hand Tây

Âu (chiếm tỷ lệ7,0%)

* 107000 cọc tải nâng cấp (chiếm tỷ lệ 13,4)

* số lợng máy cũ còn lại: 546564 máy (chiếm tỷ lệ68,3%)

Do vậy trình độ của công nhân không đợc cải thiệnnhanh vì số lợng ngời đợc tiếp cận với máy móc mới quá ít,phần lớn là sử dụng máy móc cũ

Một lợi thế tơng đối lớn đối với Dệt- May Việt Nam và một

số nớc đang phát triển đó là: Trong giai đoạn này một số nớccông nghiệp mới nh Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc… bắt đầuchuyển hớng trong ngành công nghiệp, chuyển giao nhữngngành có trình độ kĩ thuật thấp đối với họ nh Dệt- May sangcác nớc thế giới thứ ba để họ đầu t và những ngành có trình

độ kĩ thuật cao hơn Từ đó tạo điều kiện thuận lợi chochúng ta về công nghệ, thị trờng và các yếu tố khác

2 Những đặc điểm của một số công ty Dệt-May trên

địa bàn Hà Nội.

- Các công ty Dệt- May trong phạm vi nghiên cứu đều là cáccông ty Nhà nớc, có lịch sử hình thành khá lâu (nh công ty mayChiến Thắng từ 15/6/1968) hầu hết đều có quy mô lớn với tổng

số lao động là 6566 ngời Lao động nữ của 4 công ty chiếm tỷ

lệ khá lớn, bình quân: 87.56% Nhìn chung là phù hợp với đặc

điểm của ngành Dệt- May

Cụ thể nh sau:

Từ nguồn số liệu ở bảng trên cho ta thấy, công ty MayThăng Long và công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội có tỷ lệ nữchiếm cao nhất trong các công ty trên, con số đó tơng ứng là91.01 % và 97.42 % Điều đó làm ảnh hởng không nhỏ đếncông tác đào tạo và nâng cao tay nghề cho đội ngũ côngnhân

Bảng 2.2: Tỷ lệ lao động nữ trong tổng số lao động tại

4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội

động gián tiếp khá hợp lý so với các doanh nghiệp có tỷ lệchuẩn ở ngành may Số lao động trực tiếp tại bốn công ty trên

là 5863 ngời, chiếm tỷ lệ 89.3%, số ngời lao động gián tiếp là

703 ngời, chiếm 10,7% Tuy nhiên nếu giảm đợc tỷ lệ lao

động gián tiếp xuống khoảng 10% thì sẽ phù hợp hơn và hiệuquả công tác quản lý sẽ đợc nâng cao hơn nhiều

Bảng 2.3: Tỷ lệ lao đông trực tiếp trong tổng số lao động của 4 công ty Dệt-May

ng-Tỷ lệ(%)

Số ời

ng-Tỷ lệ(%)

Số ời

ng-Tỷ lệ(%)

1 Dệt Minh

Khai

2 DVCN Hà Nội 816 12.43 734 89.95 82 10.053.May Thăng

Trong số bốn công ty trên may Chiến thắng là đơn vị có

tỷ lệ lao động trực tiếp cao nhất, chiếm tỷ lệ 90.09 % Công

ty may Thăng Long có tỷ lệ lao động trực tiếp sản xuất thấpnhất, chỉ chiếm 87.71% Điều đó cho thấy tại đơn vị nàycần phải nghiên cứu kĩ nhằm giảm tỷ lệ lao động gián tiếpxuống thấp hơn nữa để nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của mình Các công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội vàcông ty Dệt Minh Khai tỷ lệ lao động gián tiếp là thấp hơn cả,tơng ứng tại mỗi công ty trên là 10.05% và 10.06% Điều đócho thấy nếu hai công ty này bố trí nhân viên làm việc mộtcách khoa học và hợp lý thì khả năng nâng cao năng suất lao

động và thu nhập cho cán bộ và nhân viên là có khả năng khácao

Thiết bị máy móc và dây chuyền sản xuất những nămgần đây đợc ban lãnh đạo các công ty chú ý đổi mới Song sốlợng còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn: khoảng 35 - 40 % trên tổng sốmáy móc Còn lại đa số vẫn là những máy móc cũ

Tại công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội tình trạng máymóc cũ còn đợc sử dụng rất phổ biến, nhất là các loại máy móc

cũ của Trung Quốc Thiết bị dệt là loại máy có tuổi đời caonhất nh máy Dệt Mành 6241 đợc sản xuất năm 1967, Máy MD

1511, MD 1511 M sản xuất năm từ 1957, 1961 Các thiết bị

kiểm vải, gấp vải, đóng kiện đợc sản xuất từ những năm

1956, 1967, 1960 Tuy nhiên trong những năm gần đây công

ty đã đầu t đợc một số dây chuyền máy móc thiết bị mới nhdây chuyền dệt vải t động (D 87437) sản xuất năm 2000 của

Đức, dây chuyền dệt vải bạt sản xuất năm 1999 của TrungQuốc, dây chuyền dệt vải địa kỷ thuật sản xuất năm 2001của Đức và một số thiết bị may mới của Nhật Bản sản xuất từnăm 1999

Bảng 2.4: Máy móc thiết bị công ty DVCN Hà Nội

năm 2002

Tên máy móc thiết

bị

Nớc sản xuất

Năm sản xuất

Năm sử dụng

Số lợng

đơn vị

Dây chuyền dệt vải

tự động (D.87437)

Dâychuyền

Dây chuyền vải bạt:

1958-136

Máy dệt 1511, 1511M TQ

1957-1961

1961

1958-136

Máy kiểm vải 6312 TQ 1967 1968 2

(Nguồn: phòng TCHC công ty Dệt Vải công nghiệp Hà Nội)

Tại công ty dệt Minh Khai tình hình đầu t khá khả quan,nhất là máy dệt thoi Trong mấy năm gần đây công ty đãnhập tất cả 56 máy dệt thoi nhãn hiệu 1515JB nhập từ TrungQuốc, máy dệt VAMATEX với số lợng 4 máy đợc nhập từ Nhật Bản

và 12 máy may JUKI nhập từ Nhật Bản và một số máy móc khác.Bên cạnh đó công ty cũng còn tồn tại nhiều hạn chế trong vấn

Trong làn sóng đổi mới công nghệ hiện nay của các công

ty Dệt- May trong nớc, ở khu vực Hà Nội những công ty đi đầutrong việc đổi mới thiết bị máy móc phải kể đến công ty mayChiến Thắng, Công ty may Thăng Long Tại công ty may ThăngLong kể từ năm 1990 trở lại đây công ty đã nhập nhiều thiết bịmáy móc mới, trong đó có cả máy móc seconhand từ các nớc côngnghiệp tiên tiến và một số nớc công nghiệp mới trên thế giới Cácnớc có trình độ tiên tiến về công nghệ may mặc nh: Nhật bản,CHLB Đức, Hàn Quốc và Mỹ Một số thiết bị cũ có nguồn gốc từTrung Quốc đã đợc thay thế dần

Bảng 2.5: Một số máy móc mới đầu t từ năm 1995 đến nay

của Công ty Dệt Minh Khai

Đơn vị: chiếc

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty dệt Minh Khai)

Mỗi xí nghiệp của công ty may Thăng Long hiện nay đợctrang bị khoảng 150 máy các loại với công nghệ vào loại tơng

đối hiện đại so với ngành may trong nớc Các sản phẩm maymặc phục vụ xuất khẩu ngày càng có khả năng cạnh tranh tốt.Hiện nay công ty may Thăng Long đang không ngừng cải tiến,

đổi mới công nghệ qua các năm nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh của sản phẩm ở thị trờng trong nớc và trên thế giới

Bên cạnh nỗ lực đổi mới công nghệ nhóm 4 công ty may ở Hà Nội vẫn còn gặp nhiều khó khăn về vốn và lao

dệt-động kỹ thuật nên việc sử dụng máy móc cha đạt đợc côngsuất tối đa

Trong thời gian gần đây 4 công ty dệt_may ở Hà Nội đềulàm ăn có lãi, một số công ty nh may Chiến Thắng đã sớm tiếpcận thị trờng lớn nh Tây Âu, Nhật Bản và bớc đầu tiếp cận thị tr-ờng Mỹ nên kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh hàng năm (năm

2002 đạt 4.200.000USD) Thu nhập của lao động qua các năm

đều tăng khá bình quân 12%/năm ở công ty dệt Minh Khai; ởDệt vải công nghiệp Hà Nội trên 7,9%/năm nhịp độ tăng năng

suất của các công ty từ năm 2000 trở đi có chiều hớng tăngnhanh.

động cũng tăng đều đặn Thể hiện:

Công ty may Thăng Long:

Năm 2001 so với năm 2000:6,23%

Năm 2002 so với năm 2001:6,25%

Công ty dệt Minh Khai:

Năm 2001 so với năm 2000: 6,7%Năm 2002 so với năm 2001: 9,5%

Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội :

Năm 2001 so với năm2000:4,64%

Năm 2002 so với năm 2001:5,4%

Bảng 2.6: Máy móc thiết bị công ty may Thăng

Long

M¸y thiÕt bÞ c«ng ®o¹n may:

M¸y may b»ng 1 kim

JUKIDL55550

M¸y may b»ng 1kim 8332

M¸y may b»ng 1 kim Brother

Db2B7363

M¸y mayb»ng M¸y 1 kim PFAFF

M¸y may b»ng M¸y 1 kim hµng

CHDC §øcViÖt NamCHDC §øcNhËt

CHDC §øcNhËt

NhËtCHLB §øc

NhËtNhËt- TiÖp

§øc- TiÖpNhËtNhËt- MüNhËt- MüNhËt- MüCHLB§øc-NhËtCHLB§øc-

111511182

84

16443510080

2098200361529242717