Luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của khách sạn chăm pa sắc grand đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một khách s

Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đã

hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gởi lời tri

ân và cảm ơn sâu sắc đến lãnh đạo hai trường trường Cao đẳng Tài chính Nam Lào và trường Đại học tài chính – Marketing đã tạo cơ hội cho tôi được nâng cao kiến thức, đặc biệt xin trân thành cản ơn quý thầy cô trường Đại học Tài chính - Marketing Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức rất quý báu cho tôi

PHUKHANH PIAPHONEMANIVONG

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: PHUKHANH PIAPHONEMANIVONG Chuyên ngành Qu ản trị kinh

doanh Trường Đại học Tài Chính- Marketing Thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn này là của tôi, số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, các tài li ệu sử dụng được công bố công khai Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về bản

lu ận văn này

PHUKHANH PIAPHONEMANIVONG

M ỤC LỤC

L ỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do ch ọn đề tài 1

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn 2

5 K ết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 KHÁI NI ỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực: 5

1.2 N ỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN: 6

1.2.1 Ho ạch định nguồn nhân lực 7

1.2.2 Tuy ển dụng nhân viên 8

1.2.3 Đào tạo và sử dung nguồn nhân lực 10

1.2.5 Phát tri ển nguồn nhân lực 13

1.3 M ỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG T Ổ CHỨC 14

1.3.1 Các y ếu tố bên ngoài 14

1.3.2 Các y ếu tố bên trong 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH S ẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET TẠI TỈNH CHĂM PA SẮC (LÀO) TH ỜI GIAN QUA 21

2.1 GI ỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET 23

2.1.1 Quá trình hình thành 23

2.1.3 S ản phẩm dịch vụ và cung ứng của khách sạn 23

2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự 26

2.1.5 Doanh thu c ủa khách sạn 28

2.2.2 Th ực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực 30

2.2.3 Th ực trạng đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực 32

2.2.5 Th ực trạng phát triển nguồn nhân lực 37

2.3 ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L ỰC CỦA KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET 38

2.3.1 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài: 38

2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 39

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC C ỦA KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET TẠI TỈNH CHĂM PA SẮC ĐẾN NĂM 2020 42

3.1 M ỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET ĐẾN NĂM 2020 42

3.1.1 M ục tiêu tổng quát: 42

3.1.2 M ục tiêu cụ thể 42

3.2 QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 44

3.2.1 Quan điểm 1: Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển 45

3.2.2 Quan điểm 2: Lấy năng xuất lao động là thước đo chất lượng nguồn nhân lực 45

3.2.3 Quan điểm 3: Xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa người sử dụng lao động và người lao động 45

3.3 M ỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH S ẠN CPSGHT ĐẾN NĂM 2020 47

3.3.1 Gi ải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 47

3.3.2 Gi ải pháp 2: Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực 49

3.3.4 Gi ải pháp 4: Đẩy mạnh việc đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực 54

3.4 KI ẾN NGHỊ 60

3.4.1 Đối với nhà nước 60

3.4.2 Đối với ngành du lịch 61

K ẾT LUẬN 66

DANH M ỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tuy ển dụng 9

Hình 1.2: Ti ến trình đào tạo 11

Hình 1.3: Mô hình qu ản trị nguồn nhân lực 18

Hình 2.1: Khách s ạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet 27

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet 27

Hình 2.2-Bi ểu đồ doanh thu Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet qua các năm 28

Hình 3.1: N ội dung cụ thể cần thực hiện ở từng bước: 48

B ảng 2.1 Các loại hình dịch vụ lưu trú 24

B ảng 2.2 Các loại giá phòng ngủ 24

B ảng 2.3 Các loại khách đến khách sạn 29

B ảng 3.1: Dự kiến cơ cấu doanh thu đến năm 2020 44

B ảng 3.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cho khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet 48

B ảng 3.3: Các bước thực hiện tuyển dụng 50

B ảng 3.4: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng 53

B ảng 3.5: Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng 54

B ảng 3.7.a/ : Đối với người có thu nhập không hơn 1.500.000 KIP 57

B ảng 3.7.b/ : Đối với người có thu nhập hơn 1.500.000 KIP trở lên 57

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề rất khó khăn

và khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự

biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh

và yêu cầu phải đáp ứng như cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm mới, lĩnh hội được các phương pháp mới và nắm vững những kỹ năng mới về

quản trị con người

Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng toàn cầu, luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, một sản phẩm giá trị nhất của công ty Như Ông Họa SENGALUN, sáng lập viên khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotetđã từng nói “Nhân lực có tầm quan trọng, đặc biệt là trong ngành dịch vụ, nơi con người là yếu tố trực

tiếp và quyết định quan trọng đến việc hình thành và chất lượng dịch vụ

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị nguồn nhân lực Đề tài tập trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet

Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một khách sạn

3 M ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân

lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành khách sạn

Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và việc thực hiện nội dung các chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Vận dụng những lý thuyết đã được học đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet : phương pháp và việc áp dụng vào thực tế một số giải pháp duy trì nguồn nhân lực như hệ thống lương, thưởng, giải pháp để phát huy tốt nhất giá trị sức lao động trong khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

- Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; và các nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và giải pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp

dụng thích hợp cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích mối quan hệ và xu hướng; phân tích tình hình kinh doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp hoàn thiện

chức năng quản trị nguồn nhân lực

- Vận dụng học thuyết Mác - Lê Nin, phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, học thuyết kinh tế - xã hội truyền thống vào hoàn cảnh cụ thể về văn hóa kinh tế - xã hội của nguồn nhân lực nước Lào

- Luận văn được thực hiện trong môi trường thực tế về nguồn nhân lực tại khách sạn Chăm Pa Sắc Gran Hotet; cả sự so sánh đối chiếu với các kinh nghiệm trong sử dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam

5 K ết cấu luận văn

Nội dung đề tài gồm có 3 chương, không kể phần mở đầu và kết luận

Chương 1: “Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực” Phần này

gồm các nội dung giải quyết các vấn đề mang tính chất lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: “ Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại

khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet tại Tỉnh Chăm Pa Sắc (Lào) ” Phần này giới thiệu khái quát khách sạn trong việc sử dụng nguồn nhân lực, từ đó phân tích và đánh giá những thành tựu cũng như các vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực để có hướng chấn chỉnh và khắc phục

Chương 3: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet tại Tỉnh Chăm Pa Sắc (Lào) ” Trong đó đưa ra các giải pháp từ nội bộ của khách sạn, từ đó có một số kiến nghị

từ phía nhà nước

Tóm lại: Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại…

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NI ỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là thổng thể

sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội [7 tr 17 ]

Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau, được liên kết theo một hệ thống và mục tiêu tổ chức nhất định Sự khác biệt nguồn nhân lực của tổ chức này và tổ chức khác chính do bản chất con người Do con người chịu sự tác động đa chiều từ các mối quan hệ xã hội, môi trường làm việc nên quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với việc quản trị các lĩnh vực khác

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng lực, theo quan điểm mới, là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc, hạnh phúc khi làm việc

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động

Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà quản trị biết cách giao tiếp đạt hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy cảm trước cảm xúc của đối tượng quản lý; đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi kéo, thúc đẩy sự hưng phấn làm việc của nhân viên; về mặt xã hội, thể hiện được quan điểm của nhân viên, những vấn đề cơ bản về quyền và lợi ích người lao

động, đề cao vị thế, giá trị của người lao động, giải quyết hài hòa mối quan hệ về lợi ích giữa tổ chức và nhân viên, giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ

1.1.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn

Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng như trong ngành

du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ, do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm

việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dưỡng

Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn do các yếu tố sau:

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm

việc theo những nguyên tắc, có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

- Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao được vì sản

- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 -

40 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,

việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ

tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết

Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phức tạp

và thay đổi trong các tổ chức khác nhau đặc biệt là trong ngành dịch vụ như khách sạn Nó thường là sự phối hợp nhuần nhuyễn trong tổ chức Tuy nhiên, về mặt tổng thể quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm nội dung chính: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo - phát triển nhân viên, đánh giá và tiền lương Mỗi nội dung đều có các đặc điểm và cách thức thực hiện khác nhau sẽ được trình bày sau đây:

1.2.1 Ho ạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động

bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [10, tr 43-44] Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của tổ chức:

Bước thứ nhất là phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của

tổ chức

Bước thứ hai là phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong

tổ chức

Bước thứ ba là dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu trung

hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước thứ tư là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu trung

hạn, dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước thứ năm là phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh

và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện; giúp cho tổ chức thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước thứ sáu là thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị

nguồn nhân lực của tổ chức trong bước thứ năm

Bước cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Tuy ển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho tổ chức [10, tr 100] Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tyuển dụng bên ngoài tổ chức:

 Tuy ển dụng nội bộ

Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong nội bộ của

tổ chức cho các chức vụ, các vị trí mà tổ chức cần tuyển dụng Đây là một thủ tục tuyển dụng mà tổ chức phải cân nhắc bởi chúng ít nhiều ảnh hưởng đến sự ổn định

về mặt nhân sự trong tổ chức

Tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách, tính đặc thù của công việc là cần người đã có kinh nghiệm làm việc tại tổ chức và không áp dụng trong trường hợp tổ chức tuyển các quản trị cao cấp, các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt

Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong tổ chức Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể tham gia tuyển dụng nếu

hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của tổ chức Để xác định được các ứng viên nội bộ, tổ chức phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, v.v…

Tuy ển dụng bên ngoài

Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng Tổ chức sẽ tuyển người từ bên ngoài tổ chức bằng các hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại tổ chức, sự giới thiệu của nhân viên đang làm cho tổ chức, v.v

Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng

Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương

tiện thông tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học,…) thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng cử viên và các chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên Do đó, tổ chức cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ

1.2.3 Đào tạo và sử dung nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại Việc phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với sự hoàn thiện cơ cấu tổ chức khi

có thay đổi và phát triển trong tương lai [10, tr 187]

Tuy nhiên, giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt nhau:

Thứ nhất: điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các

cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành

Thứ hai: điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ năng, tay nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì tổ chức tiến hành công tác đào tạo Trong khi đó khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những

kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc Công tác phát triển nhân viên

sẽ giúp trang bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau:

- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng tổ chức

- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các

- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp của xí nghiệp kèm cặp tại chỗ,…

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc

và đào tạo ngoài nơi làm việc

- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu và quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nôi dung cần đào tạo

và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng tổ chức [19, tr 37-38] Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường

diễn ra qua các bước sau đây:

Hình 1.2: Tiến trình đào tạo

Hình 1.2: Tiến trình đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định các mục tiệu đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn phương tiện đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình đào tạo

1.2.4 Đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực

Trong thực tế, công tác quản trị nguồn nhân lực thường xảy ra: Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc Điều này dẫn đến chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên Năng suất và hiệu quả làm

việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin Do vậy: Tổ chức không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp, đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì:

- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế Chúng ta không thể tìm cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình thực tế của tổ chức

- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy, tổ chức cần phải nhận ra rằng, hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa tổ chức hơn là tổ chức

chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài

Tổ chức cần phải làm gì để giữ chân của nhân viên ?

Th ứ nhất: Xây dựng một hệ thống chế độ đãi ngộ khuyến khích nhân viên

bao gồm: lương, thưởng và phúc lợi (bao gồm phúc lợi xã hội theo qui định của

Luật Lao động và phúc lợi riêng của tổ chức); áp dụng chính sách lương, thưởng trên cơ sở đánh giá đúng giá trị công việc

Th ứ hai: Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp như tham dự các khoá đào tạo;

hướng dẫn và kèm cặp trong công việc; được giao các công việc mới có thách

thức; được thăng tiến (đối với các nhân viên thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho tổ chức Nếu tổ chức tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với tổ chức)

Th ứ ba: Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Họ cần

được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình Các cơ hội

để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy nhân viên gắn bó hơn với tổ chức Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của tổ chức càng rõ ràng, càng chi tiết, nhân viên càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, tổ chức cần đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình

thức đãi ngộ nàỵ Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên sẽ có phản ứng tiêu cực

ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp

họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng

Duy trì nguồn nhân lực là một công việc đầy thách thức và luôn thu hút được sự quan tâm tại các diễn đàn về quản lý Trên đây là một số giải pháp được đưa ra nhằm giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn trong việc giữ chân các nhân viên nói chung và nhân tài nói riêng

 Công tác đãi ngộ

- Ti ền lựơng: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực

hiện công việc dực trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính chất và yêu cầu của công việc

- Ti ền thưởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà người

lao động đạt được khi thực hiện công việc Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc

tốt hơn

1.2.5 Phát tri ển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực về bản chất là ngày càng làm tốt hơn việc giải phóng con người Đòi hỏi này đặt ra hai yêu cầu cùng một lúc: Phải tập trung trí

tuệ và nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực, mặt khác phải đồng thời thường xuyên cải thiện và đổi mới môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, gìn giữ môi trường tự nhiên của quốc gia

Vấn đề lớn nhất đặt ra cho nước Lào không phải là cái nghèo, mà là ý chí

phấn đấu với tất cả trí tuệ và nguồn lực có trong tay - điều này bao gồm cả ý chí xây dựng một thể chế chính trị và đời sống kinh tế - xã hội - văn hóa hướng vào phát huy những giá trị chân chính của con người, trước hết là tự do và nghị lực sáng tạo của nó; kế thừa những thành tựu của văn minh nhân loại

Ngày nay không thể quan niệm đơn thuần nguồn nhân lực là lực lượng lao động với nghĩa đơn giản là những người làm công ăn lương, những người nông dân ít có điều kiện học hành Cuộc sống ngày nay đòi hỏi phải nhìn nhận nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi người thuộc mọi tầng lớp xã hội và nghề nghiệp khác nhau, mọi địa vị xã hội từ thấp nhất đến cao nhất - kể từ người làm nghề lao động đơn giản nhất, nông dân, công nhân, người làm công việc chuyên môn, người làm khoa học, người làm nhiệm vụ quản lý, nhà kinh doanh, người chủ doanh nghiệp, giới nghệ sỹ, người hoạch định chính sách, quản lý đất nước Tất cả đều nằm trong tổng thể của cộng đồng xã hội, từng người đều phải được đào tạo, phát triển

và có điều kiện để tự phát triển, phải làm mọi việc để từng người đứng đúng chỗ

của mình và chịu sự sàng lọc của cuộc sống

L ỰC TRONG TỔ CHỨC

1.3.1 Các y ếu tố bên ngoài

Đối với phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, các yếu tố nằm bên ngoài

tổ chức, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức chủ yếu là các yếu tố: môi trường kinh tế; pháp luật về lao động và thị trường lao động; khoa học công nghệ

và các yếu tố văn hóa-xã hội của quốc gia; cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực; khả năng cung ứng nguồn nhân lực của các cơ sở đào tạo

lạm phát, dân số v.v… có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng nhưng tiền lương thực tế lại giảm

chính sách trả lương, dẫn đến ảnh hưởng về mức độ thu hút nguồn nhân lực Cần

có sự phân tích để đảm bảo thực hiện đúng pháp luật về lao động nhưng đồng thời cũng tạo cơ chế thông thoáng đảm bảo thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt

đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Việc

áp dụng khoa học công nghệ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phổ biến, nhất là công nghệ thông tin được ứng dụng trong công tác quản lý và trong nghiệp vụ kinh doanh, quảng bá khách sạn, phục vụ trong giao tiếp nội bộ, giao

tiếp khách hàng và nhà cung cấp Do đó đòi hỏi nguồn nhân lực khách sạn phải có kiến thức, có khả năng ứng dụng các công nghệ được sử dụng trong khách sạn để đảm bảo phục vụ một cách tốt nhất

DN chủ yếu là: môi trường ở trung tâm đô thị, thu nhập bình quân trên đầu người, thu nhập thực tế bình quân, lối sống, thái độ đối với tiết kiệm, thái độ đối với việc

về hưu, trách nhiệm xã hội,… những yếu tố này tác động trực tiếp đến việc chọn

lựa công việc, đến khả năng gắn bó với công việc, phong cách làm việc và quan hệ trong công việc và là cơ sở để cấp quản lý lựa chọn phong cách quản trị phù hợp

trên thị trường lao động và việc lôi kéo nhân viên của đối thủ cạnh tranh Nguyên nhân chủ yếu của việc gia tăng cạnh tranh thu hút nhân lực là do tốc độ thâm nhập ngành nhanh và ồ ạt, nguồn cung lao động không đáp ứng được cầu lao động, sự đổi mới công nghệ buộc các đối thủ cạnh tranh phải theo đuổi nhau Việc gia tăng

áp lực cạnh tranh trong thu hút nhân lực của các doanh nghiệp cùng ngành đã tác động mạnh đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và ảnh hưởng đến định hướng và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

lượng và chất lượng tuyển dụng nhân sự Phân tích khả năng cung ứng của các cơ

sở đào tạo dựa trên cơ sở số lượng và chất lượng của các cơ sở đào tạo nói chung cùng với cơ cấu ngành nghề đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho sinh viên trong môi trường đào tạo cũng cần đánh giá khả năng liên kết với các cơ sở đào tạo để chủ động tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

1.3.2 Các y ếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp cho thấy mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực có thể được đánh giá thông qua các yếu tố về quản trị như: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát Để đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu cụ thể ta có thể sử dụng bảng kiểm soát về quản trị, theo hướng dẫn của Phillip Koller, với một số câu hỏi như:

- Có phải tổ chức đã có những mục tiêu hay mục đích rõ ràng không ?

- Sơ đồ tổ chức có phản ánh cơ cấu lý tưởng nhất của công ty hay không ? -Trong sơ đồ tổ chức có các nguyên tắc thống nhất chỉ huy hay không ?

-Có phải tổ chức có sử dụng các bảng mô tả công việc viết hay không ?

- Có tồn tại hệ thống trao đổi thông tin hai chiều trong tổ chức hay không?

- Tổ chức có phòng nhân sự hay không ?

- Có phải tổ chức chỉ thuê mướn nhân viên sau khi đã tuyển dụng, phỏng

vấn, kiểm tra và tuyển chọn cẩn thận hay không ?

- Tổ chức có thực hiện chương trình phát triển quản trị và huấn luyện nhân viên hay không ?

- Có phải tổ chức có một hệ thống đánh giá thành quả hữu hiệu hay không?

Với một loạt các câu hỏi liên quan đến quản trị nguồn nhân lực có thể hữu ích cho việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể Câu trả lời không cho bất cứ câu hỏi nào có thể biểu hiện khả năng yếu kém và câu trả lời là tốt hay khẳng định đối với các câu hỏi trong bảng sẽ cho thấy mặt mạnh tiềm năng

Cùng với các yếu tố về nguồn lực có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân

lực như: tài chính, công nghệ, môi trường làm việc (về mặt tự nhiên và xã hội) của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân lực cũng như khả năng duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Hình 1.3: Mô hình quản trị nguồn nhân lực [17, tr 313-315]

Mục tiêu doanh nghiệp

Gi ải thích mô hình: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt

chẽ, đồng bộ với văn hóa, cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tối môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh

tế - xã hội; trình độ công nghệ-kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức

và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu nguồn nhân lực sẽ

có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo - phát triển

và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho

mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Để có thể tiếp nhận mô hình quản trị nguồn nhân lực mới, ở tầm vi mô, các doanh nghiệp cần:

 Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn nhân lực con người Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức Khi nguồn nhân lực được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng

cá nhân tiềm tàng, yên tâm gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp tận tụy,nỗ lực

hết mình cho doanh nghiệp

 Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt

động thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu

về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên

 Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

 Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ

chức, kỹ năng luật trong nhân viên

Trong chương 1, luận văn đã giới thiệu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân

lực như: khái niệm về nguồn nhân lực, định nghĩa, ý nghĩa, và đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn, nội dung quản trị nguồn nhân lực cùng mô hình quản trị nguồn nhân lực Căn cứ vào cơ sở lý luận ở chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích thực trạng ở chương 2 và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng như giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet ở chương 3

CHƯƠNG 2

(LÀO) TH ỜI GIAN QUA 2.1 GI ỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN CHĂM PA SẮC GRAND HOTET 2.1.1 Quá trình hình thành

Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet được xây dựng vào ngày 09/ 03/ 2009

và đưa vào hoạt động từ ngày 09 tháng 9 năm 2009, chính thức thành lập do Ông Họa SENGALUN với vốn đầu tư 50.497.737.250 Kịp, khoảng 6.312.217 USD giấy phép kinh doanh số 2818 / STM-TĐ, trên diện tích 300 x 300 m, tất cả có 12

tầng, 225 phòng

Tại làng Phônsavanh, Thành Phố Pakse, Tỉnh Chăm Pa Sắc ( Lào ) là khu vực trung tâm của tỉnh Chăm Pa Sắc nằm ở một bên của song Mê Kông Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet là khách sạn với 100% số vốn do cá nhân đầu tư, Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet là được Cục Du lịch quốc gia Lào xếp hạng

là khách sạn 4 sao

Hình 2.1: Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet

2.1.2 M ục tiêu hoạt động của khách sạn

Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet nắm bắt được các yếu tố tốt nhất của kiến trúc đương đại ở Lào Sự tinh tế trong nội thất, thiết kế độc đáo kết hợp giữa

cổ điển và hiện đại để tạo ra một cảm giác tốt nhất về sự sang trọng và thư giãn ở thành phố của tỉnh Chăm Pa Sắc, khách sạn là khu vực trung tâm cách một đoạn đi

bộ từ chợ mới Paksê ( là một trung tâm thương mại nổi tiếng của tỉnh Chăm Pa Sắc ), đài chiến thắng sông Mê Kông và nhiều địa điểm khác, chỉ nửa giờ đi xe là đến sân bay

Mục tiêu của khách sạn là giành cho khách du lịch thích sự yên lặng, sang

trọng, có không gian riêng Tất cả nội thất được bày trí trong khách sạn đều mang

vẻ cổ điển có điều đặc biệt là khách sạn này có quầy Bar ở nguôi khách sạn để tránh sự ồn ào, giữ sự yên tĩnh cho khách hang và có thể nhận đặt tiệc lớn như

để thư giãn và tận hưởng những khung cảnh đẹp Du khách có thể thưởng thức ẩm thực quốc tế tại nhà hàng Chinese restaurant, trò chuyện cùng ly cocktail tại nhà hàng sala gang kong, hay thư giãn tại Champa Lao Spa

2.1.3.1 Dịch vụ lưu trú:

Với 225 phòng ngủ sang trọng, đầy đủ tiện nghi với điện thoại quốc tế (IDD), WIFI và ADSL internet, két sắt an toàn, tủ lạnh với đầy đủ thức uống …, chia thành 5 loại phòng như:

Ngu ồn: Bộ phận Tiếp thị, khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet, 2013

Ti ện nghi trong phòng ngủ gồm có: Hệ thống khóa từ, đường truyền

Internet tốc độ cao, nguồn điện 220 V, điện thoại quốc tế, bàn tiếp khách, bàn trang điểm, mini bar, phòng tắm rộng rãi với bồn tắm, vòi hoa sen, áo choàng, dép

di trong nhà, dụng cụ pha trà và càphê, truyền hình cáp vệ tinh, két sắt an toàn trong phòng, ly uống nước, muỗng càphê, trà, máy sấy tóc, tủ quần áo, móc treo

2.1.3.2 D ịch vụ ăn uống:

Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet có 4 nhà hang như: nhà hang the grand coffee shop, nhà hang lobby loung, nhà hang sala gang kong, nhà hang chinese restaurant Luôn sẵn sàng phục vụ các bữa ăn sáng, trưa, tối cho khách nghỉ tại khách sạn, đồng thời là nơi lý tưởng để tổ chức những tiệc lớn nhỏ như:

tiệc cưới, liên hoan, tiệc hỏi, sinh nhật, tiệc hội nghị, hội thảo, … có khả năng phục vụ cho nhiều mục đích với 180 chương trinh món ăn và gôm có các món ăn

Phòng karaoke gồm có 6 phòng là giành cho khách du lịch thích sang trọng,

có không gian riêng với gia đinh và bạn bè

 Phòng h ọp:

Khách sạn có 3 phòng họp, phòng lớn có thế đón được đến 1500 người và phòng nhỏ có thế đón được 500 - 600 người với trang thiết bị hiện đại và kinh nghiệm tổ chức nhiều hội thảo

 Phòng th ể dục:

Phòng tập thể dục thoáng mát, nhìn ra cửa số thấy vườn hoa, hồ bơi và song

Mê không được trang bị đầy đủ dụng cụ trang thiết bị hiện đại miễn phí cho khách nghỉ tại khách sạn

 Nh ận xét chung về cơ cấu các dịch vụ của khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet

- Với tiêu chuẩn 4 sao, khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet cung cấp đầy

đủ các dich vụ theo đúng tiêu chuẩn trong đó chú trọng đầu tư cho dịch vụ lưu trú, nhà hàng và phòng họp

- Cơ sở hạ tầng hiện đại với phong cách Châu Âu So với các khách sạn 4 sao khác tại Tỉnh Chăm Pa Sắc, khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet có thế mạnh

về cơ sở hạ tầng phục vụ cho các cuộc họp hội nghị, hội thảo…

2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự

Sở đồ tổ chức của Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet được tổ chức theo

mô hình trực tuyến chức năng, đảm bảo tính chuyên môn hóa cao, với chế độ một

thủ trưởng, các trưởng phó phòng, bộ phận phụ trách điều hành hoạt động chức năng, giúp thống nhất hoạt động của bộ phận đồng thời thành lập Ban điều hành là

sự phối hợp các trưởng bộ phận chức năng cùng Ban giám đốc thông qua các cuộc

họp để tổ chức hoạt động kinh doanh của khách sạn đạt được mục tiêu chung

Bộ phận Tổ chức – hành chính

Bộ phận thị trường

Bộ phận vệ sinh

2.1.5 Doanh thu c ủa khách sạn

Trong giai đoạn từ tháng 09 / 09 / 2009 đến 2013, khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet có sự thay đổi về doanh số của năm 2011 tăng hơn so với năm 2010 là

135 % vì từ quý 4 năm 2011 khách sạn đã thêm vào những dịch vụ và đã nâng cao chất lượng dịch vụ cho tất cả các bộ phận Kể từ năm 2012, sau khách sạn đã tăng giá phòng ngủ thấy rằng doanh thu có giảm xuống so với năm 2012 (-10 %), sau giai đoạn khách sạn có xem xét lại giá phòng ngủ và các dịch vụ không đạt tiêu chuẩn đã đi vào hoạt động ổn định, với quy mô mới, doanh thu của khách sạn năm

2013 tăng hơn nhiều so với năm 2010 là 349 % và so với năm 2012 là 167 %

Bi ểu đồ 2.2: doanh thu Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet qua các năm

Doanh thu của Khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet qua các năm :

DTKSCPSGHT

Qua phân tích hiệu quả kinh doanh của khách sạn năm 2013, doanh thu chủ

yếu của khách sạn là từ các hoạt động kinh doanh nhà hàng phục vụ tiệc lớn, tiệc

hội nghị,…

Về doanh thu cho thấy khách sạn đã mở rộng quy mô rất lớn so với trước khi đầu tư mới, cùng với đó là đa dạng các hoạt động, đồng nghĩa với việc đã có sự thay đổi

cơ cấu tổ chức và trong cách thức quản lý để phù hợp hơn với quy mô tăng, cụ thể là

việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000

B ảng 2.3 Các loại khách đến khách sạn

Loại khách Tổng số (%) Khách Thái Lan 70

Khách quốc tế 20

Ngu ồn: Bộ phận Tiếp thị, khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet, 2013

Qua phân tích hiệu quả các loại khách đến khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet nhiều nhất là Khách Thái Lan 70%, họ đi theo hoạt động du lịch tại tỉnh Chăm Pa Sắc

2.2.1 Th ực trạng hoạch định nguồn nhân lực

Hàng năm khách sạn Chăm Pa Sắc Grand Hotet đều xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và đưa khách sạn ngày càng đi lên, trong đó có kế hoạch về nguồn nhân lực nhằm mục đích giúp cho khách sạn có thể quản lý nhân viên một cách xác thực hơn, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu

nguồn nhân lực để khách sạn đi vào hoạt động tốt hơn, có hiệu quả hơn, đồng thời giúp cho nhân viên làm đúng chuyên ngành của mình để làm việc có hiệu quả hơn cho khách sạn

2.2.2 Th ực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực

Khách sạn có nhu cầu tuyển dụng khi có nhân viên nghỉ hưu hoặc chấm dứt

hợp đồng lao động Ngoài ra, nhu cầu tuyển dụng cũng phát sinh khi ban giám đốc

hoặc các phòng ban muốn tìm nhân viên cho các vị trí đòi hỏi nghiệp vụ chuyên môn cao hoặc kỹ năng đặc biệt hoặc các phòng ban cảm thấy cần thêm người do áp lực từ khối lượng công việc

Quy chế tuyển dụng là: Trước hết người lao động phải đủ 18 tuổi trở lên và tất

cả những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển, đều được tham gia dự tuyển trong đợt tuyển dụng lao động của khách sạn Nhưng theo khảo sát tại Khách sạn cho thấy việc tuyển dụng thường do cán bộ, công nhân viên trong khách sạn hoặc trong ngành giới thiệu và bảo lãnh-là con em hoặc

những người thân quen Đây là chính sách ưu tiên trong tuyển dụng của khách sạn nhưng không được quy định cụ thể, và đôi khi bị lạm dụng dẫn đến bất đồng trong một bộ phận nhân viên, chưa tạo được tính công bằng trong tuyển dụng

Các tiêu chuẩn tuyển chọn đã được xây dựng cho một số vị trí quan trọng, tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ được xây dựng chung theo trình độ

học vấn, trình độ ngoại ngữ mà chưa xây dựng tiêu chuẩn theo công việc, chức danh cụ thể

Phương pháp tuyển dụng, đối với các bộ phận khác nhau thì áp dụng phương pháp tuyển dụng khác nhau Điều mà khách sạn đã thực hiện được là hầu hết lao động ở bộ phận lễ tân được tuyển dụng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp đây là phương pháp hiện đại có hiệu quả cao được nhiều khách sạn áp dụng