HOÀN THIỆN CÔNG tác THU THUẾ đối với các DOANH NGHIỆP TRÊN địa bàn TỈNH ắt TA pư

Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING TP HỒ CHÍ MINH

KHAMDENG PHOMMASAK

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING TP HỒ CHÍ MINH

KHAMDENG PHOMMASAK

L ỜI NÓI ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng có của mình Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá,

tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực

Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản

lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc

tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì

bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp Vì vậy, xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp

Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh

tế và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu của mình, công ty Điện lực chi nhánh tỉnh Chăm Pa Sắc đã nhiều lần

tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Tuy nhiên việc

cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp

Trong thời gian từ năm 2007 - 2013, Tổng công ty Điện lực Lào đã xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn

vị thành viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh

và đầu tư xây dựng ngày càng tốt hơn” Trước tình hình đó, Công ty Điện

lực chi nhánh tỉnh Chăm Pa Sắc đã xây dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện tỉnh Chăm Pa Sắc theo hướng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hướng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của

công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cần giải quyết

Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ

chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý,

cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Các giải pháp

hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy ở Công ty Điện lực tỉnh Chăm Pa Sắc”

vì có tính cấp thiết cả về phương diện lý luận cũng như thực tiễn

2 Tình hình nghiên c ứu liên quan đến đề tài

Nhiều đề tài khoa học đã nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy, đề ra nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên

chức nói chung và ở từng lĩnh vực nói riêng Tại Việt Nam cũng có một số công trình nghiên cứu, điều tra thực trạng tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp cụ thể là: luận cư khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán

b ộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, PGS.TS Nguy ễn Phú Trọng, năm 2003; “một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy

qu ản lý ở công ty điện lực Hà Nội” và một số công trình khác về quản trị

nhân sự

Trong thời gian qua, việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý là một nhu cầu thiết yếu khách quan nhằm tập trung đủ và kịp thời nguồn lực đáp ứng nhu cầu của xã hội Đến nay số lượng các công trình nghiên cứu khoa

học về vấn đề cơ cấu bộ máy quản lý còn hiếm, chủ yếu chỉ tập trung vào những vấn đề thuộc về quản trị nguồn nhân lực, với CHDCND Lào vấn đề nói trên là một vấn đề quá mới nên chưa có những công trình nghiên cứu khoa học nào nghiên cứu Do vậy tôi cũng chỉ nghiên cứu dưới góc độ của các giáo trình có liên quan cộng với những kinh nghiệm của mình đã sưu

tầm được trong thời gian công tác vừa qua

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Nghiên cứu cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực

chi nhánh tỉnh Chăm Pa Sắc, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của

bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý

Ph ạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ

quan Công ty Điện lực chi nhánh Chăm Pa Sắc thuộc Tổng công ty Điện lực Lào

4 M ục tiêu nghiên cứu của luận văn

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường;

- Phân tích đánh giá thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Điện lực Chăm Pa Sắc;

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử

Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các

vấn đề lý luận và thực tiễn

6 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến việc tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp

- Giới thiệu những kinh nghiệm của nước ngoài trong việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để học tập và tham khảo

- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Chăm Pa Sắc, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy

quản lý của Công ty Điện lực Chăm Pa Sắc

7 B ố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham

khảo, nội dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của công tác tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Điện lực Chăm Pa Sắc

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác bộ máy quản lý của công

ty Điện lực Chăm Pa Sắc

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY

DOANH NGHI ỆP 1.1 Khái ni ệm và Sự cần thiết khách quan của công tác tổ chức trong doanh nghi ệp

1.1.1 Khái ni ệm

Trong công tác quản trị thì quyết định là quan trọng nhất Tuy nhiên, trước khi ra một quyết định nhà doanh nghiệp cần phải xem xét các nguồn

lực, các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định đề phòng rủi ro có thể xảy

ra Mà muốn thực hiện các chiến lược, sách lược đã đề ra đòi hỏi các nguồn

lực, các bộ phận trong doanh nghiệp phải liên kết chặt chẽ với nhau Và để làm được điều đó chỉ có công tác tổ chức đặc biệt là tổ chức bộ máy của doanh nghiệp

B ộ máy tổ chức là gì? Bộ máy tổ chức của một doanh nghiệp là hệ

thống các cơ quan, bộ phận của doanh nghiệp trong đó thể hiện rõ mối quan

hệ giữa các cơ quan, bộ phận đó với nhau cũng như trách nhiệm, quyền hạn

của mỗi cá nhân, đơn vị trong doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để đạt được mục tiêu đề ra

T ổ chức bộ máy của doanh nghiệp là gì? Tổ chức bộ máy là thành

lập các đơn vị cần thiết theo yêu cầu công tác và xác lập mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân, đơn vị trong doanh nghiệp nhằm

tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp

Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ

phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm

những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan

hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp

Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải

phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng Phải bảo đảm thực hiện những chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản

trị và các cấp quản trị

Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý

nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, … Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, …

Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia

chức năng quản trị theo chiều dọc

Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn

đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc

Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp

giữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất

chức bộ máy nhằm mục đích liên kết các cá nhân, các đơn vị trong doanh nghiệp thành một thể thống nhất, làm việc có kỷ cương, kỷ luật nhằm đạt được mục tiêu chung đã đề ra

tại và phát triển của mọi doanh nghiệp

1.1.4 T ầm quan trọng của công tác tổ chức tại doanh nghiệp

Một doanh nghiệp nếu thiếu đi một cơ cấu tổ chức hợp lí thì sẽ gây ra nhiều khó khăn, phức tạp cho công tác quản trị Một trong những vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm, đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay,

đó là những phí phạm về nguồn nhân lực đáng lo ngại là trình độ năng lực của nhân viên Đặc biệt, trong công tác tổ chức việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản trị sẽ giúp cho việc khuyến khích sử dụng con người với tính chất là con người phát triển toàn điện tạo điều kiện cho sự đa dạng hoá tổ chức nâng cao tính sáng tạo, độc lập của nhà quản trị Qua phân tích trên cho thấy công tác tổ chức bộ máy đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp

1.1.5 S ự cần thiết khách quan của công tác tổ chức tại doanh nghi ệp

Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, một trong những khó khăn mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt là cơ cấu tổ chức bộ máy còn non kém

so với các đối thủ nước ngoài Một doanh nghiệp với một bộ máy tổ chức hùng mạnh thì đó là bàn đạp vững chắc giúp các doanh nghiệp tiến thêm bước nữa trên con đường hội nhập quốc tế Bởi lẽ, điều đó sẽ tạo điều kiện cho mỗi cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình một cách tự giác, đóng góp tài năng của mình vào sự phát triển doanh nghiệp, tạo ra môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế của mình, phát huy được các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực Và điều đó sẽ giúp cho công

việc của doanh nghiệp được suông sẻ, không có sự đùn đẩy trách nhiệm, cũng như không có sự chồng chéo giữa trách quyền hạn và nhiệm vụ Như

vậy, trong xu thế hiện nay việc nâng cao hiệu quả công tác tổ chức bộ máy là

một sự cần thiết khách quan

1.2 N ội dung cơ bản của công tác tổ chức bộ máy tại doanh nghiệp

1.2.1 Nguyên t ắc và phương pháp tổ chức tại doanh nghiệp

1.2.1.1 Nguyên t ắc tổ chức tại doanh nghiệp

Trong thực tế không hiếm những trường hợp một nhân viên trong một

cơ quan cùng một lúc đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau từ cấp trên của mình và vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể giải quyết tốt công việc được giao Việc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc sau:

+ Nguyên t ắc gắn với mục tiêu: Doanh nghiệp tổ chức bộ máy nhằm

mục đích đạt được mục tiêu đề ra Vì vậy, bao giờ bộ máy tổ chức của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mục tiêu Hay nói khác đi cơ cấu bộ máy và

mục tiêu phải phù hợp với nhau Với nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể biết được cái mà mình cần đạt đến, rút ngắn được khoảng cách đạt đến mục tiêu đã đề ra trong tương lai cũng như hiện tại

+ Nguyên t ắc gắn với hiệu quả: Theo nguyên tắc này, cơ cấu tổ chức

phải sử dụng chi phí đạt hiệu quả cao nhất nghĩa là bộ máy phải được xây

dựng trên nguyên tắc giảm chi phí Việc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp được xem xét trên tiêu chuẩn là mối tương quan giữa chi phí phải bỏ ra và kết quả thu về, có thể tổ chức bộ máy gọn nhẹ nhưng hoạt động có hiệu quả,

giảm được chi phí bỏ ra cũng như thu về lợi nhuận cao

+ Nguyên t ắc linh hoạt: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ

chức bộ máy có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy

ra trong doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài Các nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động tổ chức, phải dự đoán được những khả năng khác nhau để có một cơ cấu tổ chức sao cho có khả năng thích ứng với những hoàn cảnh khác nhau đó, vượt qua những trở ngại để đạt được mục tiêu Nguyên tắc này giúp doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội cũng như đề

ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro có thể xảy ra

+ Nguyên t ắc cân đối: Cân đối về quyền hành và trách nhiệm, cân đối

về công việc giữa các đơn vị với nhau Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định trong doanh nghiệp Với một cơ cấu tổ chức cân đối doanh nghiệp có thể tách bạch

rõ ràng giữa quyền hành và trách nhiệm của các cá nhân trong doanh nghiệp,

góp phần nâng cao trình độ của nhân viên cũng như công việc của doanh nghiệp sẽ được thực hiện một cách dễ dàng, trôi chảy

+ Nguyên t ắc rõ ràng và vận hành tốt: Doanh nghiệp phải xây dựng cơ

cấu tổ chức bộ máy sao cho mọi người đều thông hiểu, không nên quá rắc rối, lờ mờ Một bộ máy được tổ chức mà mọi người đều thông hiểu chức năng, trách nhiệm, nghĩa vụ của mình thì sẽ thực hiện tôt công việc của mình

và hợp tác tốt với nhau để đạt được hiệu quả cao

+ Nguyên t ắc thống nhất chỉ huy: Với nguyên tắc này giúp cho tổ

chức có sự phối hợp đồng bộ với nhau, nhất quán từ trên xuống tạo thành qui trình khép kín giúp cho các đơn vị phòng ban phân chia trách nhiệm cũng như quyền hạn một cách rạch ròi, không có sự đùn đẩy, đỗ lỗi cho nhau, không có sự chồng chéo, công việc trong tổ chức có sự thông suốt, đồng thời tránh được trường hợp chịu sự chỉ huy của nhiều cấp trên, nhân viên không rơi vào trường hợp không biết làm theo ai để thỏa mãn yêu cầu của các cấp chỉ huy, giảm áp lực công việc cho nhân viên

1.2.1.2 Phương pháp tổ chức

Phương pháp tổ chức bộ máy tại doanh nghiệp có rất nhiều cách phân chia, cụ thể sau:

- Phân chia theo t ầm hạn quản trị: Tầm hạn quản trị là số lượng nhân

viên cấp dưới mà nhà quản trị cấp trên có thể chi huy trực tiếp một cách có

hiệu quả Tầm hạn quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng bộ máy tổ chức đặc biệt là các tầng nấc trung gian Tuy nhiên, việc xác định tầm hạn quản trị tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực nhà quản trị, trình

độ nhân viên Tầm hạn quản trị cao chỉ phù hợp với những doanh nghiệp

mà trong đó nhà quản trị phải có năng lực, cấp dưới có trình độ, công việc

ổn định, có kế hoạch ít thay đổi Trái lại, năng lực nhà quản trị có hạn, trình

độ cấp dưới không cao, công việc thường xuyên thay đổi thì tầm hạn quản trị hẹp là thích hợp

- Phân chia theo th ời gian: Là việc nhóm gộp các cá nhân, đơn vị có

cùng thời gian làm việc để phân chia thành các bộ phận khác nhau Việc phân chia này đã được các doanh nghiệp sử dụng từ rất lâu Nó chỉ phù hợp

với những cấp thấp và thường được sử dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục nhằm sử dụng hết công suất máy

- Phân chia theo ch ức năng: Theo cách chia này thì người ta nhóm

gộp những bộ phận theo từng lĩnh vực chuyên môn khác nhau Cách này được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Đây là phương pháp tốt đảm

bảo uy tín, nâng cao chuyên môn và sử dụng được kiến thức chuyên môn Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là các đơn vị mải mê theo đuổi

chức năng của mình mà quên đi mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

- Phân chia theo s ản phẩm: Đây là phương pháp trong đó doanh

nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm thành lập nên các đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm Cách thức này được áp dụng đối với những sản có quy trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau Cách

thức này có thể tạo ra nhiều lợi nhuận nhưng cũng tạo ra sự trùng lắp quyền hạn của các thành viên

- Phân chia theo lãnh th ổ: Phương pháp này khá phổ biến ở các doanh

nghiệp và được áp dụng khi các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn rộng lớn, theo đó các hoạt động trong một phạm vi địa lí nhất định được nhóm

gộp và giao cho một người phụ trách Cách thức này được các doanh nghiệp

áp dụng khi đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào của sản xuất hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm

- Phân chia theo thi ết bị: Là cách thức phân chia dựa vào sự chuyên

môn hóa các quy trình sản xuất hay thiết bị Chẳng hạn như doanh nghiệp phân chia các bộ phận chuyên trách về sơn mạ, bộ phận phụ trách lắp ráp, bộ

phận máy tính…Việc sử dụng các thiết bị cần được quan tâm bảo quản kỹ thuật sử dụng Với cách phân chia này giúp doanh nghiệp tiện quản lý về

mặt kỹ thuật

1.2.2 M ột số kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy

1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể Cơ cấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên

Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ

chức tối ưu cho mọi doanh nghiệp Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng

cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố động khác Theo cách tiếp

cận này, các biến sau ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp

- Chiến lược của doanh nghiệp

- Mục tiêu của doanh nghiệp

- Tính ổn định của môi trường

- Tình hình công nghệ

- Môi trường văn hoá

- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp

- Quy mô doanh nghiệp

- Phương pháp và kiểu quản trị

- Đặc điểm của lực lượng lao động

Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không

1 2.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức trực tuyến

1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên dưới là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng

- Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách

- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng

- Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người

chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó

- Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình

Ưu điểm:

- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản

- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn

- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo

Đây là hình thức tổ chức mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng trực tiếp chỉ huy, công việc trong tổ chức được tiến hành theo tuyến Khi áp dụng mô hình trực tuyến doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ đối với các đơn vị trong tổ chức, đồng thời trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên trong doanh nghiệp được quy định rõ ràng Tuy nhiên, do trực tuyến nên khi

áp dụng mô hình này sẽ không tạo được sự chuyên môn hóa, đòi hỏi nhà

quản trị phải có kiến thức toàn diện, đồng thời dễ dẫn tới gia trưởng, quyền hành

1.2.2.2 Cơ cấu quản trị theo chức năng

Hình thức tổ chức này là hình tổ chức căn bản nhất đối với mọi doanh nghiệp Bỡi lẽ, khi sử dụng mô hình này vào tổ chức doanh nghiệp có thể sử

dụng hiệu quả mọi nguồn lực, phát huy được tài năng của nhân viên, chuyên môn hóa công việc, tối thiểu hóa sự trùng lắp Tuy nhiên, mô hình này có khuyết điểm là các đơn vị trong tổ chức chỉ lo theo đuổi mục tiêu của mình

mà quên đi mục tiêu của tổ chức, đồng thời không có sự phối hợp đồng bộ

và trách nhiêm, quyền hạn chồng chéo không rõ ràng

- Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền

xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng

Ưu điểm:

- Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh

- Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn

- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp

Nhược điểm:

- Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất

và tập trung bị giảm sút

- Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp

- Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng

một cách vất vả và phức tạp

- Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức theo chức năng

1,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp

Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chức năng Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng

1 2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng

Trong trường hợp khi doanh nghiệp thấy hai mô hình trực tuyến và

chức năng đều không thích hợp với công ty mình thì có thể kết hợp cả hai

mô hình lại với nhau Khi sử dụng mô hình tổng hợp này doanh nghiệp có

thể tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp hoạt động để hoạt thành mục tiêu của tổ chức Đồng thời, đảm bảo thích nghi theo yêu cầu của khách hàng và

tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, hình thức này vẫn còn hạn chế là thường xuyên

xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực tuyến với nhau, không linh hoạt khi hoàn cảnh thay đổi, có thể làm tăng chi phí ngoài dự kiến

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

1,2,3, : Những người hay bộ phận thừa hành

Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham khảo ý kiến các phòng chức năng Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn Đội xây dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc Các nhóm và

cá nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp

Đặc điểm

- Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này

- Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng

- Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo

ý kiến của các người quản trị các chức năng

- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng

của doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn

về nghiệp vụ

Ưu điểm

Người lãnh đạo doanh nghiệp

- Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng

1.2.2.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Đây là hình thức ngày càng được sử dụng nhiều trong thực tế, đặc biệt

là các công ty xây dựng, công ty may mặc…khi doanh nghiệp có nhiều dự án thay vì mỗi dự án đều phải làm những công việc như nghiên cứu thị trường, làm các thủ tục hành chính thì công ty nên tổ chức các đơn vị phụ trách chuyên môn từng lĩnh vực Như vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng có hiệu

quả các nguồn lực, ít tốn kém, có thể linh hoạt với mọi tình huống Tuy nhiên, với mô hình ma trận thì các thành viên trong tổ chức dễ xảy ra tranh

chấp, đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận trong doanh nghiệp

Đặc điểm

- Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các đơn vị chức năng F) Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm cho ai Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào

- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm

dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị trí ban đầu của người đó Việc cắt cử như thế hình thành các dòng và các ô như một ma trận

Ưu điểm

- Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để

thực hiện các dự án khác nhau

- Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn cao sẵn có

- Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án

Nhược điểm

- Hay xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các người lãnh đạo các bộ phận chức năng

- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao

Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức ma trận

F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất - kỹ thuật, nhân sự, …) O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng)

1 2.3 Cơ sở khoa học của công tác tổ chức bộ máy của doanh nghi ệp

1.2.3.1 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của công tác tổ chức bộ máy doanh nghiệp phải khả thi và phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp và từng thời điểm cụ thể Nếu mục tiêu đặt ra quá lớn mà bộ máy doanh nghiệp quá nhỏ thì không thể thực hiện được Còn nếu mục tiêu đặt ra quá nhỏ mà bộ máy quá lớn thì sẽ gây ra sự

cồng kềnh, tốn chi phí, như vậy cũng không có hiệu quả Nhìn chung mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới là lợi nhuận, đó chính là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp tổ chức bộ máy thích hợp

1.2.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức cũng như một loại hoạch định nên cơ cấu tổ chức bộ máy cũng phải thích nghi với môi trường Nếu môi trường kinh doanh không ổn định thì tính linh động của cơ cấu bộ máy phải cao, tức

là con người làm việc với tinh thần hợp tác, con người làm việc thoải mái,

cấp bậc phù hợp với hoàn cảnh xáo trộn Ngược lại, với một môi trường ít thay đổi, thì cơ cấu bộ máy cứng nhắc là phù hợp, tức là việc phân chia trách nhiệm, quyền hạn phải rõ ràng, chặt chẽ Như vậy, môi trường là một cơ sở

để doanh nghiệp tổ chức bộ máy của mình

1.2.3.3 S ở trường của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải dựa vào sở trường của mình cũng như những khả năng mà mình có được để xây dựng nên một cơ cấu bộ máy thích hợp Bởi

lẽ nếu quá nhiều cấp quá thì thông tin có thể sẽ bị lệch lạc Như vậy, doanh nghiệp hoạt động không đạt được hiệu quả như mong muốn, thậm chí còn thiệt hại Việc dựa vào sở trường của mình để tổ chức bộ máy giúp cho doanh nghiệp có thể thuận lợi thực hiện mục tiêu của mình

1.2.4 Các y ếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy của doanh nghi ệp

1.2.4.1 Hoàn c ảnh của doanh nghiệp

Hoàn cảnh bên ngoài là tổng hợp các lực lượng, các yếu tố nằm cả bên ngoài lẫn bên trong của doanh nghiệp Môi trường luôn mang tính bất định

và sự biến đổi của chúng sẽ tác động ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn thích ứng với mọi điều kiện biến đổi của chúng Nếu hoàn cảnh bên ngoài ổn định, hay ít có những thay đổi như thay đổi về sản phẩm, nhu cầu thị trường,

luật pháp, môi trường chính trị ổn định, khoa học kỹ thuật mới ít xuất

hiện thì cơ cấu bộ máy không nhất thiết phải thay đổi Nhưng ngược lại nếu hoàn cảnh bên ngoài thường xuyên thay đổi thì cơ cấu bộ máy phải thay đổi

để thích nghi với hoàn cảnh biến động đó

1 2.4.2 Con người

Năng lực của nhà quản trị: Như ta biết các cá nhân trong tổ chức có

ảnh hưởng trước hết đối với công tác tổ chức mà nhất là nhà quản trị Năng lực nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức, nếu năng lực nhà quản trị

có hạn thì có thể cơ cấu bộ máy hoạt động không có hiệu quả Đồng thời cơ

cấu bộ máy còn chịu ảnh hưởng bởi sở thích, thói quen của nhà quản trị Chẳng hạn như, nhà quản trị có máu nghệ sĩ thì cơ cấu bộ máy trong doanh nghiệp cũng sẽ chịu ảnh hưởng theo bởi tính nghệ sĩ ấy Biểu hiện rõ là nhà

quản trị có thể sẵn sàng chi một khoản nào đó cho hoạt động văn nghệ của công ty, nhưng khi chi cho hoat động thể dục thể thao thì nhà quản trị có thể cân nhắc kĩ lưỡng trước khi chi

Trình độ của nhân viên: Ngoài các nhà quản trị, cơ cấu bộ máy

thường cũng phải phù hợp với trình độ của nhân viên Như đã trình bày, tầm

hạn quản trị có ảnh hưởng lớn đến bộ máy tổ chức, tức là phụ thuộc vào các đặc trưng của con người mà trong đó có trình độ của nhân viên Nếu trình độ nhân viên có hạn đòi hỏi nhà quản trị phải mất nhiều thời gian và công sức

để chỉ đạo, phối hợp để đi vào kỉ cương, trật tự và ngược lại nếu trình độ nhân viên cao thì có thể tiết kiệm thời gian và chi phí hơn

1.2.4.3 Y ếu tố công nghệ

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng cơ cấu tổ

chức bộ máy Thực tế chứng minh rằng, đối với những doanh nghiệp với quy

mô công nghệ lớn, hiện đại, quy trình hoạt động phức tạp thì thường cơ cấu

bộ máy nhiều cấp bậc Ngược lại, nếu quy mô làm việc theo dây chuyền, tức công nghệ đã trở nên đơn giản thì cơ cấu bộ máy thường ít cấp bậc, vì có thể quản lí số đông công nhân một cách dễ dàng Nói khác đi là tùy theo mức độ

hiện đại, tính chất công nghệ, trình độ tự động hóa mà có cơ cấu bộ máy được tổ chức như thế nào để quản lí và sử dụng kỹ thuật công nghệ có hiệu quả nhất

1.2.4.4 Qui mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp biểu hiện ở số lượng nhân viên trong công ty, tài chính hiện có của doanh nghiệp, một số nguồn lực khác mà doanh nghiệp đang sở hữu…Quy mô và mức độ phức tạp ngày càng tăng thì cơ cấu tổ chức

bộ máy sẽ có nhiều đơn vị thành viên và các mối quan hệ cũng phức tạp hơn Đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn thì thường có nhiều cấp, nhiều loại hình tổ chức, nhiều đơn vị hơn so với những doanh nghiệp nhỏ Vì vậy, tùy theo quy mô của doanh nghiệp mà tổ chức bộ máy cho phù hợp

1.2.4.5 Chi ến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy của doanh bởi những lí do sau :

- Chiến lược xác định nhiêm vụ của doanh nghiệp và từ đó căn cứ vào nhiệm vụ mà xây dựng cơ cấu bộ máy

- Chiến lược quyết định loại công nghệ và con người phù hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy phải được xây dựng theo loại công nghệ được sử dụng và đặc điểm con người trong doanh nghiệp

- Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường mà doanh nghiệp hoạt động và hoàn cảnh này ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp

1.2.5 Ti ến trình của công tác quản lý của doanh nghiệp

1.2.5.1 Nh ận thức mục tiêu của tổ chức và hoàn cảnh của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là xác định cái đích mà doanh nghiệp muốn hướng tới ở tương lai Để từ đó, doanh nghiệp tổ chức bộ máy

với những việc cần phải làm, khi nào sẽ thực hiện, lúc nào sẽ hoàn thành và chỗ nào cần ưu tiên, chú trọng Tuy nhiên, mỗi tổ chức có những mục tiêu riêng cần theo đuổi và đề ra các biện pháp khác nhau để thực hiện mục tiêu

đã đề ra Do đó, việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần phải dựa vào nguồn lực mà mình có

1.2 5.2 Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện

1.2.5.3 Nhóm g ộp các hoạt động theo nguồn lực và điều kiện cụ thể

Nhóm gộp là tập hợp lại các bộ phận có liên quan với nhau về chức năng, nhiệm vụ cũng như thực hiện công việc tùy theo nguồn lực và các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Thông thường các doanh nghiệp thường nhóm

gộp các bộ phận có cùng chức năng vì việc này giúp cho doanh nghiệp dễ quản lí và phân định rõ trách nhiệm cũng như quyền hạn của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, giúp cho các bộ phận chức năng phát huy khả năng của mình

1.2.5.4 Giao quy ền cho người phụ trách

Việc giao quyền phải được tiến hành có ý thức cả vể hai phía Nhà

quản trị tin vào cấp dưới mà mình giao quyền hành, đồng thời phải tạo điều kiện cho họ thực hiện Về phía người được giao phải có trách nhiệm, nghĩa

vụ thực hiện việc mà cấp trên giao phó nhưng không được lạm dụng quyền

lực được giao gây thiệt hại cho doanh nghiệp Ở bước này việc cần làm là phân định các mối quan hệ một cách rõ ràng để thực hiện công việc Nghĩa là giao quyền cụ thể cho các cá nhân cũng như các đơn vị một cách chuyên môn hóa quyền hạn

1.2.5.6 Ph ối hợp hoạt động

Trong bước này doanh nghiệp cần phải phát triển những phương pháp

có hiệu quả để liên kết các bộ phận một cách hài hòa giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Việc phối hợp giúp doanh nghiệp thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận, xây dưng mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ Đây là bước quan trọng trong tiến trình tổ chức bộ máy bởi lẽ cơ cấu tổ chức hoạt động có thống nhất, hài hòa hay không, hoàn chỉnh hay không là tùy thuộc vào bước này

1 2.5.7 Đánh giá, thẩm định và tái tổ chức của doanh nghiệp

Sau khi hoàn tất các giai đoạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá lại hoạt động của tổ chức dựa vào các tiêu chuẩn đã đặt ra Không được chủ quan, nóng vội mà đưa vào thực hiện ngay Trong bước này việc doanh nghiệp cần làm là đánh giá hiệu năng của công việc đồng thời điều chỉnh sai sót và tìm

biện pháp tăng cường hiệu quả Đây là bước kiểm soát mang tính phản hồi trong tiến trình tổ chức Thực hiện bước này giúp doanh nghiệp phát hiện ra

những sai sót để kịp thời sửa chữa, đồng thời ngăn ngừa các rủi ro có thể xảy

ra gây ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và doanh nghiệp cũng có

thể phát hiện được những cơ hội ở phía trước

1.2.6 Thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Thiết kế tổ chức (Organizational Design) doanh nghiệp là cách sắp

xếp các đơn vị/ bộ phận chức năng thông qua các mối liên kết và mối quan

hệ, theo một trật tự nào đó để phối hợp tốt nhất các hoạt động tác nghiệp nhằm phát huy cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.2.6.1 Các điều kiện tác động đến quá trình thiết kế tổ chức

Để thiết kế một tổ chức trước tiên cần nghiên cứu và phân tích tất cả các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, xem xét và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến quá trình hình thành và vận hành của một tổ chức Các điều kiện đó thường biểu hiện qua nhóm các yếu tố, sẽ gây tác động đến quá trình thiết kế tổ chức:

Slide 6

Các điều kiện tác động đến quá trình thiết

Cơ cấu của tổ chức

Mối liên kết giữa các phòng ban/đơn vị trong tổ chức

Hình 1.5: Mô hình xây d ựng cơ cấu tổ chức

Hình 1.6: Các y ếu tố tác động đến quá trình thiết kế tổ chức

a) Quy mô t ổ chức

Quy mô là sự thể hiện về kích cỡ, lớn nhỏ …của tổ chức Khi thiết kế

tổ chức người ta căn cứ vào một số đặc điểm có liên quan, được trình bày như trong bảng 1.1 để xác định quy mô của tổ chức

B ảng 1.1: Các đặc điểm thiết kế cơ bản liên quan đến quy mô tổ chức Các đặc điểm thiết kế cơ bản Tổ chức nhỏ Tổ chức lớn

Nghi thức hóa ÍT NHIÈU

Tập trung hóa CAO THẤP

Chuyên môn hóa THẤP CAO

Tiêu chuẩn hóa THẤP CAO

Mức độ tự động hóa trong quản lý và sản xuất là yếu tố quyết định trong sự

lựa chọn cơ cấu tổ chức Nếu sử dụng công nghệ càng hiện đại với mức độ

tự động hóa càng cao thì lượng nhân sự của tổ chức càng được giảm đi rất nhiều Ngoài ra còn cần xem xét mức độ liên quan lẫn nhau giữa các yếu tố công nghệ trong tổ chức Chẳng hạn, các ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý (phần mềm quản lý) với hệ thống giám sát (camera kết nối

mạng) có liên quan thế nào đến hoạt động của một phân xưởng có dây chuyền tự động chế biến và đóng gói tại một nhà máy sữa Rõ ràng là yếu tố công nghệ trong giai đoạn hiện đại có sức chi phối mạnh mẽ nhất đến tiến trình thiết kế một cơ cấu tổ chức

c) Môi trường bên ngoài của tổ chức

Các yếu tố thuộc môi trường có thể là bất kỳ điều gì (hoàn cảnh, trạng thái, sự kiện …) tồn tại ngoài ranh giới của tổ chức, nhưng có ảnh hưởng đáng kể đế tiến trình thiết kế tổ chức Một trong các yếu tố tiêu biểu nhất là môi trường công việc hay việc làm Thị trường việc làm là nơi gặp gỡ giữa các nhà tổ chức doanh nghiệp - Cầu về lao động và những người tìm kiếm công việc - Cung về lao động Cung và Cầu nhân lực trên thị trường lao động nếu cân bằng, điều đó có nghĩa là các nhà tổ chức doanh nghiệp có thể

tuyển dụng được nhân sự trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo; nếu như xảy

ra hiện tượng mất cân bằng: a/ nếu Cung lớn hơn Cầu, thì nhà tổ chức doanh nghiệp có thể dễ dàng tuyển chọn nhân sự đáp ứng được yêu cầu của mình

với chi phí có thể thấp và b/ ngược lại, khi Cầu lớn hơn Cung, thì cạnh tranh tuyển dụng nhân sự trở nên căng thẳng hơn và khả năng lựa chọn nhân sự cho tổ chức sẽ khó khăn hơn và với chi phí sẽ cao hơn Rõ ràng rằng, các yếu tố của môi trường bên ngoài tổ chức có liên quan chặt chẽ đến việc đạt được mục tiêu thiết kế của tổ chức

Ngoài ra, cần lưu ý rằng, thị trường lao động luôn luôn biến động, tùy theo mức độ phức tạp và tần suất thay đổi, do vậy, nhà tổ chức cần thiết phải

lập kế hoạch dự báo môi trường và nhu cầu của tổ chức trong suốt tiến trình thiết kế tổ chức

d) Chi ến lược và mục tiêu thiết kế tổ chức

Các chiến lược và mục tiêu của tổ chức thể hiện sức sống của một tổ chức, vượt lên trên tất cả là sáng tạo Chỉ có sáng tạo mới thiết kế được một

tổ chức năng động, có sức sống vượt thời gian và đổi mới toàn diện Sáng

tạo là tiền đề thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược khi bắt tay vào thiết

kế tổ chức

B ảng 1.2: Loại chiến lược và mục tiêu thiết kế tổ chức

Loại chiến lược và mục tiêu Đặc điểm cơ cấu được dự báo

Sáng tạo - để hiểu và quản lý các quy

trình và công nghệ mới

Nghi thức hoá thấp; Phân quyền Cấp bậc bằng phẳng

Khác biệt hóa thị trường - chuyên

môn hoá vào thị hiếu khách hàng

Tính phức tạp từ trung bình đến cao Nghi thức hoá cao - trung bình; Tập trung hoá vừa phải

Kiểm soát chi phí - tạo ra sản phẩm

tiêu chuẩn hoá một cách hiệu quả

Nghi thức hoá cao; Tập trung hoá cao; Tiêu chuẩn hoá cao và Tính phức tạp thấp

1.2.6.2 Các lo ại hình cơ cầu tổ chức

 Chuyên môn hóa/khác biệt hoá công việc;

 Phòng ban hóa (Departmentalization);

 Chuỗi mệnh lệnh;

 Phạm vi kiểm soát;

 Phân quyền/tập trung hóa;

 Công thức hoá (Formulazition)

Chuyên môn hóa/khác bi ệt hoá công việc liên quan đến cách thức tổ

chức lao động theo từng ngành nghề/sản phẩm Quy trình tác nghiệp theo chuyên môn sâu của từng bộ phận hay đơn vị Chẳng hạn như tổ chức của một cảng vụ hàng không bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau: không lưu, điều khiển bay, an ninh, vận chuyển hành khách và hàng hóa v.v…; nghĩa là

cả hai lĩnh vực kỹ thuật và dịch vụ đều đòi hỏi tính chuyên môn/ sự khác biệt công việc rất cao Ngoài ra, có rất nhiều các doanh nghiệp lớn thuộc ngành chế tạo cũng thường đòi hỏi tính chuyên môn hóa/ khác biệt hóa cao

Phòng ban hóa (Departmentalization) thường áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo cách thức truyền thống Phòng/ban là các bộ phận trung gian được phân chia theo hệ thống thứ bậc truyền thống: Chức năng, sản phẩm, lãnh thổ/địa lý hay khách hàng

Thí dụ:

- Một công ty điển hình về thi công xây dựng được tổ chức bởi các phòng/ ban theo chức năng: Hành chính - tổ chức, Tài chính – kế toán, kỹ thuật thi công, Cung ứng vất tư, Đấu thầu v.v…;

- Một công ty điển hình về chế tạo loại hàng hóa bổ sung - máy in và

mực in, được thiết kế theo chức năng sản phẩm;

- Một công ty điển hình về dịch vụ du lịch, ngân hàng… thường được

tổ chức theo chức năng lãnh thổ hay khu vực;

Một công ty điển hình về đào tạo thường phân theo chức năng khách hàng (ngành học) Sơ đồ 1.7; 1.8; 1.9; 1.10 Sơ đồ các loại hình cơ cấu tổ

Ngoài ra, nhóm các loại hình như chuỗi mệnh lệnh, phạm vi kiểm soát, phân quyền/ tập trung hóa, công thức hoá v.v… thuộc về hành vi liên

quan đến quá trình điều hành doanh nghiệp, khiến các nhà lãnh đạo cần phải cân nhắc để thiết kế một tổ chức phù hợp với hoàn cảnh cụ thể trong bối cảnh thị trường có quy mô toàn cầu với tính chất cạnh tranh ngày càng phức

tạp và liên tục thay đổi Một tổ chức phải hội đủ các tiêu chuẩn: linh động,

mở, uyển chuyển và dễ thích nghi là mục tiêu chính yếu của công tác thiết

kế tố chức đối với các nhà quản trị cấp cao

CÔNG TY A

Các đồ dùng thương mại

Thiết bị điện tử

Các đồ gia dụng loại lớn

Các đồ gia

dụng loại nhỏ

CÔNG TY A

MIỀN TÂY TÂY NGUYÊN

PHÍA BẮC PHÍA ĐÔNG

Hình 1.8: Các lo ại cơ cấu tổ chức phòng ban hóa theo lãnh thổ

CÔNG TY A

THIẾT KẾ

SẢN XUẤT TÀI CHÍNH

NHÂN SỰ

Hình 1.7: Các loại cơ cấu tổ chức phòng ban hóa theo chức năng

Hình 1.9: Các lo ại cơ cấu tổ chức phòng ban hóa theo sản phẩm

1.2.6.3 Các mô hình thiết kế tổ chức

a) Mô hình cơ học (Mechanistic)

Loại thiết kế tổ chức chú trọng đến tầm quan trọng của sản xuất và hiệu quả Loại thiết kế này rất nghi thức hoá, tập trung hóa và khá phức tạp

Mô hình cơ học gắn tổ chức vào quy trình sản xuất sao cho đạt được

hiệu quả cao, do vậy rất cứng nhắc trong quản lý, ít tính mở nên khó thích nghi với những điều kiện/ hoàn cảnh hay thay đổi của môi trường tổ chức như trong giai đoạn hiện nay Mô hình cơ học thiết kế tổ chức bao gồm

- Nghi thức hoá cao

b) Mô hình hữu cơ (Organic)

Mô hình hữu cơ là loại mô hình thiết kế tổ chức thiên về tầm quan trọng của tính thích ứng và phát triển Mô hình này khá phong phú tập trung tương đối nhiều thông tin trong một phạm vi rộng, phi tập trung hoá và đơn giản Vì tính liên kết mềm dẻo và phối hợp đa chiều nên mô hình thiết kế này dễ thích nghi với mọi điều kiện và hoàn cảnh thay đổi của môi trường tổ chức doanh nghiệp

Mô hình hữu cơ bao gồm các đặc điểm sau:

- Các nhóm đa chức năng,

- Các nhóm đa cấp bậc,

CÔNG TY A

Các hợp đồng với

Bán hàng theo kênh (các tổ

Đặt hàng qua thư tín (mail)

Các cửa hàng

bán lẻ

Hình 1.10: Các loại cơ cấu tổ chức phòng ban hóa theo khách hàng

- Luồng thông tin di chuyển tự do,

- Phạm vi kiểm soát rộng,

- Phân quyền,

- Ít nghi thức hoá

c) Các mô hình thiết kế mới

Những tiến bộ của công nghệ quản lý trong điều kiện phát triển vượt bậc của mạng internet toàn cầu, công nghệ sản xuất thông minh với xu thế cả thế giới là một thị trường như dung môi cho phép một số mô hình thiết kế

mới ra đời Những mô hình thiết kế này làm thay đổi tư duy thiết kế tổ chức truyền thống: từ cấu trúc chia tách/ phân nhỏ thành cấu trúc nhóm; từ cấu trúc nhiều cấp trung gian (dày) sang cấu trúc tổ chức trực tiếp (mỏng); từ cấu trúc theo chuyên môn/ chức năng đơn lẻ sang quá trình và cuối cùng là thống nhất tất cả các quá trình sản xuất và kinh doanh thành một quá trình toàn bộ

- TQM Những đặc điểm nổi bật của mô hình thiết kế mới bao gồm:

- Cấu trúc nhóm,

- Cấu trúc phi ranh giới, và

- Tổ chức ảo

1.2.6.4 T ầm nhìn tương lai (Tổ chức ảo)

Cũng như trình bày ở trên, do những bước tiến vượt bậc của khoa học công nghệ thông tin đã kéo theo sự phát triển công nghệ quản lý Những tiến

bộ kỳ diệu của công nghệ thông tin hiện nay đã làm thay đổi một cách sâu

sắc tư duy tổ chức truyền thống Cả thế giới sẽ trở thành một thị trường: sẽ không còn ranh giới (không gian) và thời gian tương tác gần như thực, dẫn

tới sự phát triển rất nhanh về trao đổi thương mại giữa các nền kinh tế; các

dự án đầu tư được được chảy đến mọi địa điểm của trái đất; tất cả các doanh nghiệp được kết nối vào mối quan hệ kinh doanh toàn cầu mang tính hợp tác với các nhà cung cấp, các nhà phân phối và thậm chí với cả đối thủ cạnh tranh Hiệu ứng này đã làm đảo lộn lối tư duy và cách thức tổ chức quản lý

cũ, thay vào đó là tư duy đổi mới phù hợp với tiến trình phát triển khoa học

và công nghệ thông tin, đã cho ra đời một mô hình tổ chức ảo: không có văn phòng tính vật lý, mà là “ảo” trên mạng, mọi tương tác gần như phi thời gian

và không gian (khoảng cách/ địa điểm) Lợi ích của mô hình thiết kế tổ chức

ảo được phản ánh qua hiệu quả của doanh nghiệp và lợi ích kinh tế - xã hội

rất to lớn, do tiết giảm đáng kể những chi phí như: thuê văn phòng, chí phí

hành chính, giao thông, áp lực tâm lý … đồng thời phát huy cao khả năng làm việc độc lập, quyền tự do trong việc ra quyết định và chịu trách nhiệm

về kết quả công việc cũng như khuyến khích sức sáng tạo và làm giảm thiểu căng thẳng của người lao động Mô hình tổ chức ảo chính là một trong những mô hình thiết kế tổ chức hiện đại nhất và có tầm nhìn xa về tương lai

1.2.6.5 Vai trò của nhà quản lý hiện đại

a) Nhà qu ản lý hiện đại

• Mềm dẻo hóa các mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên;

• Huấn luyện và đào tạo nhân viên, giúp họ tự biết ra quyết định tham gia vào thực hiện công việc; nâng cao tính nghệ thuật giao việc thay vì mệnh lệnh cứng nhắc;

• Chia sẻ thông tin rộng rãi hơn giữa cấp trên và cấp dưới trong bộ máy để mọi người nhận biết được đích đến của cá nhân và tổ chức;

• Giao nhiệm vụ căn cứ vào bản mô tả công việc, phù hợp với từng vị trí, năng lực và sở trường của mỗi cá nhân;

• Đa năng trong thực hiện công việc thay vì duy trì phạm vi chuyên môn hẹp

b) Nhà qu ản lý tương lai

• Tự do và hòa đồng trong tổ chức Mối quan hệ theo cấp bậc sẽ trở nên ít quan trọng hơn; Mọi người thầy mình hoàn toàn tự do “tan chảy” vào

tổ chức;

• Thông qua đàm phán, thuyết phục thay vì ra lệnh, với tinh thần

trọng thị để cùng đồng cảm, thầu hiểu nhiệm vụ và đồng thuận trong giải quyết vấn đề;

• Bình đẳng và tôn trọng mọi ý kiến tham gia giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định;

• Tạo ra môi trường tổ chức, mà ở đó không có kì thị, phân biệt đẳng

cấp, trình độ … không ngừng đưa ra các ý tưởng đầu tư và kinh doanh mới;

• Các đơn vị chức năng tự do và chủ động phối hợp các hoạt động với nhau; hướng về mục tiêu chung của tổ chức;

• Linh hoạt, sáng tạo trong mỗi hành vi và quyết định quản lý, đồng thời chú trọng đến tốc độ xử lý các vấn đề và đưa ra các giải pháp thực hiện các yêu cầu kinh doanh mới;

• Đóng vai trò vừa là nhà quản lý vừa là người thầy; vừa ra quyết định vừa hướng dẫn (coaching) nhân viên cấp dưới của mình;

• Luôn cùng và giúp đỡ mọi người có thái độ tích cực đối với mọi khó khăn, trở ngại trong cuộc sống và kinh doanh;

• Mọi nhân viên tự kiểm soát mọi hoạt động, tự đánh giá hiệu suất làm việc và thành quả lao động của mình thay vì cấp trên;

Nuôi dưỡng và gieo cấy tình yêu trong ứng xử, giải quyết công việc,

sẻ chia thành công cũng như thất bại Luôn tưới tắm tổ chức bằng tình yêu của mọi người

K ết luận chương 1:

Phần này tác giả muốn trình bày về sự cần thiết khách quan phải nâng cao công tác tổ chức của doanh nghiệp, ở đây muốn giới thiệu về khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác tổ chức của doanh nghiệp; đồng thời đã mô tả một số nội dung cơ bản của công tác tổ chức bộ máy của doanh nghiệp, trong đó có những nguyên tắc, phương pháp tổ chức của doanh nghiệp, một số kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở khoa học của công tác tổ chức bộ máy của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức của doanh nghiệp, tiến trình của công tác tổ chức của doanh nghiệp và thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Để có thể thấy rõ hơn về công tác

tổ chức của doanh nghiệp điện lực thì chúng ta đi sâu vào thực trạng công tác tổ chức bộ máy tại doanh nghiệp điện lực Chăm Pa Sắc ở phần tiếp theo

CHƯƠNG 2

TH ỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI DOANH

NGHI ỆP ĐIỆN LỰC CHĂM PA SẮC 2.1 Gi ới thiệu doanh nghiệp điện lực Chăm Pa Sắc

+ Tên công ty: doanh nghiệp điện lực Lào

+ Tên tiếng Anh: Electric Du Lao (EDL)

+ Địa chỉ: bản Tha Luống, huyện Pắc Sê, tỉnh Chăm Pa Sắc:

- Nhà nước, doanh nghiệp điện lực Chăm Pa Sắc đã chính thức được thành lập và đưa vào hoạt động năm 1993

2.1.2 Hính th ức hoạt động của doanh nghiệp điện lực Chăm Pa

S ắc

Doanh nghiệp Điện lực Chăm Pa Sắc là công ty hoạt động trong lĩnh

vực điện với hình thức là:

- Thi công, cung ứng vật tư thiết bị và xây dựng đường dây, trạm biến

áp đến cấp điện cáp 35KV, lắp đặt hệ thống chiếu sáng điện công nghiệp và

hệ thống thu sét, lắp đặt hệ thống tủ tụ bù tự động;

- Sản xuất phụ kiện lưới điện, vỏ tủ bù, điện kế, tủ động lực các loại theo đúng tiêu chuẩn ngành điện;

- Mua bán, trao đổi và kí gửi thiết bị trung, hạ thế;

- Sửa chữa chế tạo thiết bị điện đến 35KV, xây dựng dân dụng, công nghiệp, cấp thoát nước, cầu đường

an toàn thi công và đạt tiến độ thi công trong các công trình

- Công ty có khả năng độc lập, tự chủ trong việc đảm bảo nguồn vốn

để đáp ứng nhu cầu vật tư, thiết bị dự phòng cho công trình lớn

- Để chuẩn bị cho một công trình thi công, tùy theo quy mô công trình, công ty luôn có hai đội ngũ thi công ( mỗi đội có từ 20 đến 30 công nhân làm việc công trình ) hỗ trợ chặt chẽ với nhau thực hiện tiến độ thi công, đảm bảo đúng thời gian như hợp đồng đã kí kết

- Đi kèm với công nhân công ty luôn có đầy đủ xe cơ giới, máy thi công chuyên ngành để đáp ứng kịp thời trong việc tập kết vật tư, thiết bị đến công trường thi công

2.1.4 B ộ máy tổ chức

Công ty Điện lực Chăm Pa Sắc được điều hành bởi Ban giám đốc do Chủ tịch Hội đồng quản trị bổ nhiệm

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty điện lực Chăm Pa Sắc

2.2 K ết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp điện lực Chăm Pa

Tổ hàn

Tổ nguội

Tổ kế hoạch-vật tư

Tổ kinh doanh

Tổ thi công công trình

Tổ lắp ráp

thủ điện KCS

B ảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2 Các khoản giảm trừ doanh thu - - 170

3 Doanh thu về hoạt động tài chính - 2,96 18

8 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.378 1.512 1.917

9 Chi phí thuế TNDN hiện hành 43 59 69

10 Chi phí khác - - 3

III Tổng lợi nhuận 2.275 2.773 3.417,89

11.Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 122 214 244

12 Lợi nhuận gộp về BH và cung cấp

dịch vụ 1.970 2.345 2.928

13 Lợi nhuận khác 30 - 0,89

14 Lợi nhuận kế toán trước thuế 153 214 245

IV Lợi nhuận sau thuế TNDN 1.110 1.154 1.175

(Ngu ồn: Phòng kế toán tổng hợp)

Hình 2.2: Bi ểu đồ tổng chi phí, thu nhập và lợi nhuận của công ty

B ảng 2.2 Tóm tắt số liệu chính trong năm 2011-2013

Đơn vị tính: tỷ kíp

(Ngu ồn: Phòng kế toán tổng hợp)

Hình 2.3: Bi ểu đồ sự biến động về tổng TS, tổng nợ, vốn lưu động, doanh

thu, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế

2.3 Phân tích th ực trạng công tác tổ chức bộ máy của doanh nghiệp điện

l ực Chăm Pa Sắc

2.3.1 Đội ngũ lao động của công ty

Toàn bộ công ty gồm có cơ quan công ty; các đơn vị phụ thuộc (như đội thí nghiệm, xưởng công tơ, …); các đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc như các điện lực ở các quận huyện trong thành phố, xí nghiệp xây lắp điện, xí nghiệp thiết kế điện, xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV, ….tất cả tính vào năm 1994 là 282 người

Cùng với sự phát triển của công ty, một số bộ phận mới được thành lập để phù hợp với yêu cầu chủ quan và khách quan của điều kiện kinh tế -

xã hội - chính trị, … tính đến năm 2013, số lao động trong toàn công ty đã lên tới 396 người, trong đó lao động tại cơ quan công ty là 167 người

Nhân lực của công ty được phát triển, lớn mạnh, thay đổi theo sự phát triển của sản xuất kinh doanh diễn biến qua các năm như sau:

B ảng 2.3: Số lượng lao động của công ty từ năm 2011 đến 2013 (theo

th ời hạn hợp đồng) Năm 2011 2012 2013

Hình 2.4: Bi ểu đồ sự diễn biến giữa lao động nam và nữ của công ty

Với một lực lượng lao động lớn như vậy cũng ít nhiều ảnh hưởng đến

mô hình tổ chức của công ty

Tỷ lệ nữ trong tổng số lao động của toàn công ty luôn ở trong khoảng

từ 30% - 35%, trình độ của số lao động nữ chủ yếu là trình độ trung cấp, làm việc ở các khâu như văn phòng, nhân viên của các bộ phận kinh doanh, tài

vụ, máy tính nơi sản xuất hoá đơn thu tiền điện và thu ngân viên, …

Công ty Điện lực Chăm Pa Sắc là doanh nghiệp kinh doanh điện năng trong tỉnh Chăm Pa Sắc, một mặt hàng có tầm quan trọng không chỉ về mặt kinh tế, mà còn có ý nghĩa và ảnh hưởng to lớn đến vấn đề xã hội - chính trị của đất nước, của tỉnh, mặt khác, công ty còn có những chức năng quan

trọng khác như thí nghiệm, sửa chữa thiết bị điện, xây lắp các công trình điện đến 110KV, … đòi hỏi lực lượng lao động của công ty phải có trình độ văn hoá chuyên môn, sức khỏe tốt, có kỷ luật và tác phong công nghiệp Trong việc tuyển dụng, công ty chú trọng những cán bộ nhân viên có kiến thức trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng được nhiệm vụ của công ty Trình độ cán bộ công nhân viên của công ty Điện lực Chăm Pa Sắc trong một số năm gần đây được tổng hợp ở bảng sau:

Hình 2.5: Bi ểu đồ diễn biến trình độ của lao động công ty

2.3.2 Nguyên t ắc tổ chức của doanh nghiệp điện lực Chăm Pa Sắc

Doanh nghiệp điện lực Chăm Pa Sắc là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh các thiết bị điện và xây dựng các công trình điện, nên việc đạt được

mục tiêu về doanh số cũng như hiệu quả công việc là nguyên tắc tổ chức đầu tiên mà Ban giám đốc công ty đặt ra Việc tổ chức trong công ty phải phù

hợp với đặc điểm kinh doanh của một công ty điện nên các phòng ban trong công ty luôn có các tổ điện, tổ xây lắp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Đồng thời Ban giám đốc công ty xác định là công ty vừa và nhỏ, với nguồn

lực cả về vật lực lẫn tài lực so với đối thủ cạnh tranh là không đủ lớn Chính

vì vậy, công ty luôn đặt ra tiêu chí bộ máy tổ chức phải được tổ chức sao cho

có hiệu quả nhất, không chỉ gọn nhẹ mà còn phải có hiệu quả trong công

việc Chính vì là công ty nhỏ nên mục tiêu đặt ra thì phải đạt được, biết tích tiểu thành đại, đi từ nhỏ đến lớn, không làm thì thôi đã làm là phải chiến thắng Do đó, nguyên tắc tổ chức gắn với mục tiêu là nguyên tắc được ưu tiên hàng đầu trong nguyên tắc tổ chức của công ty điện lực Chăm Pa Sắc

Bên cạnh đó, trong xu thế hội nhập như hiện nay đặt ra cho các doanh nghiệp Lào nói chung, các doanh nghiệp nhỏ nói riêng trong đó có Công ty điện lực Chăm Pa Sắc nhiều thách thực lớn đặc biệt là nguy cơ phá sản của các doanh nghiệp nhỏ là khó tránh khỏi Bởi lẽ, sự cạnh tranh ồ ạt của các công ty tầm cỡ trong nước, đặc biệt là các công ty nước ngoài với quy mô lớn trên thương trường ngày càng khốc liệt mà sức cạnh tranh của các công

ty nhỏ là có hạn Với những hiểu biết và quan tâm đến những thay đổi của thời cuộc, ban Giám đốc công ty đặc biệt quan tâm đến sự linh hoạt, ứng biến với mọi sự thay đổi của môi trường, hay nói cách khác ban Giám đốc công ty chú ý nhiều đến nguyên tắc linh hoạt trong tổ chức bộ máy của doanh nghiệp mình Thật vậy, ngay từ khi mới thành lập từ năm 1993 đến nay công ty đã

gặp không ít khó khăn do sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường như luật doanh nghiệp năm 2005, chính sách của nhà nước, giá xăng dầu tăng…Chính

vì vậy, Ban giám đốc công ty đặc biệt quan tâm đến nguyên tắc linh hoạt trong công tác tổ chức bộ máy Do đó, nhiều lần công ty đã sửa đổi cơ cấu bộ máy cho phù hợp với hoàn cảnh Việc tổ chức đó giúp công ty năng suất sản

xuất, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi người được phân hóa rõ ràng, góp

phần mở rộng sản xuất, quy mô hoạt động ngày càng tăng Và cũng để cho công việc luôn thông suốt, mỗi người trong công ty biết được chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn của mình, Ban giám đốc công ty đã phân chia công việc và trách nhiệm của mỗi phòng ban như sau:

Phòng k ế toán:

- Quan hệ với đối tác bên ngoài về lĩnh vực thuế, BHXH;

- Theo dõi, kiểm tra chặt chẽ các hợp đồng kinh tế;

- Cân đối tình hình thu chi tài chính của công ty một cách có hiệu quả

và hợp lí;

- Liên hệ với chủ đầu tư để quyết toán các công trình xây lắp;

- Kiểm tra, xác minh giá cả vật tư hàng hóa của tất cả các đơn hàng, báo giá của bộ phân có liên quan;

- Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo CBCNV cho toàn công ty;