Quản trị chiến lược công ty SC johnson

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -------------- QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SC JOHNSON Giáo viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thanh Liêm Học viên thực hiện : Hồ Tiến Thành Lớp : Cao học QTKD K29 Đăk Lăk, tháng 6 năm 2015 2 MỤC LỤC Trang MỤC LỤC.....................................................................................................................3 LỜI NÓI ĐẦU...............................................................................................................6 A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSON..........................................................7 I. Giới thiệu chung về công ty SC Johnson....................................................................7 II. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và thành tựu của công ty.............................7 III. Thị trường và sản phẩm của công ty.........................................................................9 a. Logo.....................................................................................................................................11 b. Slogan..................................................................................................................................11 IV. Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty..........................................................................11 a. Giá trị cốt lõi........................................................................................................................12 “Sự cam kết bền vững về tính đổi mới và chất lượng sản phẩm”...........................................12 b. Mục đích cốt lõi...................................................................................................................12 “Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia đình ở khắp mọi nơi trên thế giới”.....................................................................................................................................12 a. Triết lý kinh doanh...............................................................................................................12 b. Giới hữu quan......................................................................................................................12 B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI...........................................................15 I. Môi trường vĩ mô......................................................................................................15 a. Tăng trưởng kinh tế..............................................................................................................15 Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường kinh tế:.............................16 b. Lãi suất.................................................................................................................................16 c. Tỷ giá hối đoái......................................................................................................................17 d. Lạm phát..............................................................................................................................17 a. Xu hướng chung...................................................................................................................21 b. Các vấn đề môi trường.........................................................................................................22 II. Phân tích ngành và cạnh tranh.................................................................................23 a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng..........................................................................................23 b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.............................................................................24 c. Năng lực thương lượng của người mua................................................................................25 d. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.....................................................................25 e. Các sản phẩm thay thế..........................................................................................................26 III. Cạnh tranh trong chu kỳ ngành...............................................................................28 IV. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành............................................................28 V. Động thái của đối thủ...............................................................................................30 VI. Các nhân tố then chốt cho thành công....................................................................31 C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG..........................................................33 I. Bản chất lợi thế cạnh tranh........................................................................................33 Kết luận:.......................................................................................................................35 II. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh............................................................................35 a. Các nguồn lực hữu hình.......................................................................................................35 Nhận xét:......................................................................................................................36 Nhận xét:......................................................................................................................38 b. Các nguồn vô hình...............................................................................................................38 3 Nhận xét:......................................................................................................................39 a. Đổi mới quy trình sản xuất...................................................................................................46 b. Tích hợp các mục tiêu môi trường bền vững.......................................................................47 c. Phát triển nền văn hóa, lợi ích vượt trội...............................................................................48 III. Chuỗi giá trị............................................................................................................50 a. Nghiên cứu và phát triển......................................................................................................50 b. Chức năng Marketing...........................................................................................................50 c. Sản xuất................................................................................................................................51 d. Dịch vụ khách hàng..............................................................................................................51 a. Quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................................51 b. Cơ sở hạ tầng........................................................................................................................52 c. Hệ thống thông tin................................................................................................................52 D. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC...................................................................................53 I. Chiến lược cấp công ty..............................................................................................53 II. Chiến lược toàn cầu..................................................................................................58 1. Sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương ở Ấn Độ..............................................58 a. Sức ép giảm chi phí...................................................................................................58 b. Đáp ứng địa phương.................................................................................................59 2. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản............................................................60 a. Lý do chọn thị trường Ấn Độ....................................................................................60 b. Thời điểm thâm nhập................................................................................................60 c. Quy mô và cách thức thâm nhập...............................................................................60 3. Lựa chọn cách thức thâm nhập.................................................................................61 4. Lựa chọn chiến lược.................................................................................................61 III. Chiến lược chức năng.............................................................................................62 1. Hiệu quả....................................................................................................................62 a. Hoạt động sản xuất....................................................................................................62 b. Hoạt động Marketing................................................................................................62 c. Chiến lược R&D.......................................................................................................63 d. Hệ thống thông tin, Internet......................................................................................64 2. Chất lượng................................................................................................................65 3. Cải tiến......................................................................................................................65 4. Đáp ứng khách hàng.................................................................................................67 IV. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh..........................................................................67 1. Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh............................................................67 a. Nhu cầu khách hàng..................................................................................................67 b. Phân đoạn thị trường.................................................................................................68 c. Khả năng khác biệt hóa.............................................................................................68 2. Chiến lược kinh doanh tạo sự khác biệt....................................................................69 a. Các lựa chọn chiến lược............................................................................................69 b. Lợi thế và bất lợi.......................................................................................................71 V. Thiết kế cấu trúc tổ chức..........................................................................................71 1. Phân công theo chiều dọc.........................................................................................71 2. Phân công theo chiều ngang.....................................................................................72 1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê - năm 2009............................................................75 4 2. Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, Nhà xuất bản thống kê -năm 200375 3. Các webside:.............................................................................................................75 http://www.scjohnson.com..........................................................................................75 http://www.whatsinsidescjohnson.com.......................................................................75 http://www.referenceforbusiness.com.........................................................................75 http://www.csrwire.com..............................................................................................75 http://www.encyclopedia.com.....................................................................................75 http://www.insideview.com.........................................................................................75 http://www.forbes.com................................................................................................75 http://www.schumachercargo.com..............................................................................75 http://linkingsustainability.com...................................................................................75 75 5 LỜI NÓI ĐẦU Toàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng kể trong môi trường kinh doanh toàn cầu như: nhiều công nghệ mới liên tục ra đời, những quy định về quản lý chất lượng ngày càng chặt chẽ, môi trường thiên nhiên có nhiều diễn biến bất thường khắp các châu lục,… Sự hoạt động của doanh nghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn cầu. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài đòi hỏi các doanh nghiệp đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay. Muốn đạt được điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến công tác quản trị chiến lược Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh. Cùng với đó là sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trường làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, nguy cơ phạm phải các sai lầm chiến lược đã gia tăng đáng kể. Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác quản trị chiến lược có thể sẽ rơi vào tình trạng bế tắc. Chính vì vậy, có thể nói quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. 6 A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSON I. Giới thiệu chung về công ty SC Johnson • • • • • • •    • Tên công ty: SC Johnson, Inc. Năm thành lập: 1886. Người sáng lập: Samuel Curtis Johnson. Trụ sở: 1525 Howe Street, Racine, Wisconsin, United States. Chủ tịch và Giám đốc điều hành: H. Fisk Johnson. Lĩnh vực hoạt động: sản xuất các sản phẩm làm sạch chuyên dụng. Thống kê chính: Doanh thu: hơn 8 tỷ USD ( 2011). Tổng nhân viên: 12000 (2011). Công ty hoạt động tại 72 quốc gia. Website: www.scjohnson.com. SC Johnson là doanh nghiệp được sở hữu và quản lý theo mô hình doanh nghiệp gia đình luôn đổi mới tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tại nơi làm việc và cam kết lâu dài đối với môi trường và cộng đồng tại nơi mà doanh nghiệp hoạt động. Đặt trụ sở tại Racine, Wisconsin, Mỹ, công ty là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các sản phẩm chuyên làm sạch trong nhà, làm sạch không khí và diệt côn trùng, giải pháp bảo quản đồ dùng và sản phẩm chăm sóc xe hơi. Công ty sản xuất và bán các sản phẩm với các nhãn hiệu mang tên Glade, OFF!, Pledge, Raid, Scrubbing Bubbles, Shout, Windex và Ziploc ở Mỹ và xa hơn nữa, với các nhãn hiệu bán ngoài thị trường Mỹ bao gồm cả Autan, Baygon, Brise, Kabikiller, Klear và Mr.Muscle. Công ty 125 năm tuổi, với hơn 8 tỷ USD doanh số bán hàng mỗi năm, thuê khoảng 12.000 người trên toàn thế giới và bán các sản phẩm ở hầu như tất cả các quốc gia trên thế giới. Cho đến nay, SC Johnson đã qua 5 thế hệ trong gia đình Johnson quản lý, hiện là công ty gia đình lớn thứ ba thế giới theo xếp hạng của tạp chí Forbes với doanh số bán hàng được xếp hạng trong top 150 các công ty công nghiệp châu Mỹ. Kể từ khi thành lập vào năm 1886, SC Johnson đã đạt được sự công nhận của các tổ chức quốc tế trong việc nhận biết và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông qua các sản phẩm đổi mới được phát triển với cam kết đạt chất lượng cao và sự thực hiện cam kết đó. Không những thế, SC Johnson luôn đảm bảo thực hiện tốt các vấn đề môi trường, sức khỏe và phúc lợi của khách hàng. II. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và thành tựu của công ty 1. Lịch sử hình thành Câu chuyện của Samuel: Samuel Curtis Johnson - người sáng lập SC Johnson không tìm thấy thành công một cách dễ dàng. Nhưng cuối cùng ông đã “khuấy” được nó lên trong một bồn tắm ở Racine, Wisconsin - đó là sự thành công đã từng bị mắc kẹt. Hơn 120 năm sau, sự kiên trì và cam kết của ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson ngày nay. 7 Samuel Curtis Johnson bắt đầu kiếm sống bằng việc tham gia phát triển một tuyến đường sắt mới, do tin tưởng vào tiềm năng của nó mà ông đã đầu tư một nửa số tiền lương. Sau đó, doanh nghiệp đi đến phá sản, lấy luôn khoản tiết kiệm của ông. Không lâu sau đó, Samuel đã trở thành đối tác cho một cửa hàng sách và văn phòng phẩm. Trong vòng một vài năm sau, ông đã có thêm vốn để mua lại đối tác của mình nhưng việc kinh doanh này cũng không thành công. Trong năm 1882, gần 50 tuổi, Samuel chuyển đến Racine, Wisconsin với gia đình và bắt đầu lại một lần nữa. Trong thời gian này, ông đã trở thành một nhân viên bán ván sàn gỗ cho Công ty Racine Hardware và chỉ sau bốn năm, ông đã mua lại việc kinh doanh. Chỉ với bốn nhân viên, Samuel đã làm việc siêng năng như một nhân viên bán hàng, một nhân viên kế toán và một nhà quản lý kinh doanh. Lần này, sự đầu tư của Samuel đã thành công đến không ngờ. Công ty của ông công bố lợi nhuận ròng trong năm đầu tiên là 268,27$. Ngày càng nhiều khách hàng gửi thư đến muốn được công ty giúp đỡ trong việc chăm sóc cho sàn nhà mới của họ. Vì vậy, Samuel đã làm những gì mà bất kỳ doanh nghiệp nào có thể làm: ông xắn tay áo của mình và bắt đầu pha trộn lô sáp sàn trong bồn tắm của mình. Ngay sau đó, mỗi sàn gỗ Johnson được bán kèm với một hộp sáp Prepared Paste của Johnson. Ngay cả những người không có sàn nhà Johnson đã gõ cửa, hy vọng để mua sản phẩm. Cuối cùng, sự kiên trì và ý tưởng độc đáo của Samuel đã được đền đáp. Những gì bắt đầu từ trong bồn tắm đã được hiện thực hóa thành một doanh nghiệp gia đình phát triển mạnh mẽ như ngày nay. 2. Quá trình phát triển Các bước phát triển chính: Từ năm 1886, SC Johnson được phát triển từ một công ty nhỏ bán ván sàn gỗ tại Racine, Wisconsin, trở thành một doanh nghiệp toàn cầu phát triển mạnh tại hơn 110 quốc gia. Sau đây là một số bước phát triển chính:  Năm 1888, Samuel C. Johnson phát triển sản phẩm đầu tiên là sáp Johnson’s Prepared (sáp dán sàn nhà), giúp người tiêu dùng chăm sóc và bảo vệ ngôi nhà của họ. Đây là bước ngoặt của công ty khi sáp dán sàn được bán kèm với sàn nhà và sau đó trở thành sản phẩm chính.  Năm 1906, Herbert F. Johnson, Sr, con trai của Samuel C. Johnson, trở thành thành viên và công ty hoạt động dưới tên gọi SC Johnson.  Năm 1914, SC Johnson bắt đầu mở rộng ra nước ngoài với việc thành lập công ty con ở Anh.  Năm 1917, SC Johnson chuyển từ kinh doanh sàn gỗ sang tập trung vào các sản phẩm chăm sóc sàn nhà và gỗ.  1956-1958, các nhãn hiệu Raid, Glade, OFF! và Pledge được giới thiệu.  Năm 1970, gel cạo râu Edge được giới thiệu như là sản phẩm chăm sóc cá nhân đầu tiên của SC Johnson.  Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa các sản phẩm Windex, Vanish và Drano trở thành các nhãn hiệu gia đình của họ. 8  Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ sung các sản phẩm Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ nhằm mục đích mở rộng việc kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.  Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà của Bayer AG, bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ.  Năm 2003, Johnson Associates (JWA) được thành lập, chủ yếu tập trung vào sản xuất các thiết bị giải trí ngoài trời như tàu thuỷ, thiết bị lặn, la bàn và các sản phẩm xác định hướng và quần áo ngoài trời. Sau đó tách thành công ty riêng.  Năm 2005, Công ty tài chính Johnson ra đời, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp và cá nhân. Sau đó, công ty này tách ra thành công ty riêng.  Năm 2005, thành lập công ty thương mại SC Johnson, Inc, bao gồm hai bộ phận: Johnson Wax chuyên nghiệp, và Johnson Polymer.  Năm 2009, SC Jonhson trở thành công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp khi giới thiệu một chương trình cải tiến và mở rộng thành phần sản phẩm. 3. Thành tựu Một số thành tựu nổi bật gần đây:  Năm 2003, SC Johnson đã nhận được giải thưởng Lifetime Atmospheric Achievement Award đầu tiên từ Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S. Environmental Protection Agency) cho việc bảo vệ tầng ozone và khí hậu.  Năm 2006, SC Johnson nhận được giải thưởng Ron Brown Award for Corporate Leadership cho sự lãnh đạo doanh nghiệp với cam kết chịu trách nhiệm cho việc lựa chọn vật liệu thô.  Năm 2008, SC Johnson nhận được giải thưởng Safer Detergents Stewardship Initiative Award của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S. Environmental Protection Agency) cho sáng kiến về việc quản lý các chất tẩy rửa an toàn hơn.  Tháng 3/2011, DiversityInc xếp hạng SC Johnson đạt thứ 33 trong danh sách 50 công ty hàng đầu về sự đa dạng hóa.  Tháng 6/2011, Trung tâm nghiên cứu môi trường và chính sách Mỹ (the Environment America Research & Policy Center) công nhận SC Johnson là một trong những doanh nghiệp hàng đầu bảo vệ môi trường. III. Thị trường và sản phẩm của công ty 1. Thị trường “We're at home in your neighborhood”. “Chúng tôi có mặt trong nhà nơi khu phố bạn ở” - điều đó thể hiện mức độ phổ biến và được tin dùng của các sản phẩm SC Johnson. Hoạt động ở hơn 70 quốc gia và sản phẩm có mặt ở hơn 110 quốc gia, người tiêu dùng trên toàn thế giới có thể dễ dàng tìm thấy các sản phẩm của SC Johnson, điều đó làm cho cuộc sống của họ sạch hơn, khỏe mạnh hơn và tốt đẹp hơn. Các chi nhánh của SC Johnson có mặt ở Châu Phi, Châu Á, Australia, Newzealand, Châu Âu, Bắc Mỹ, Mỹ 9 Latinh. Công ty chào bán các sản phẩm của mình thông qua một mạng lưới cửa hàng tạp hóa, buôn bán sỉ và cửa hàng tiện lợi, cũng như các nhà bán lẻ trực tuyến. 2. Danh mục sản phẩm Từ làm sạch nhà bếp đến không khí, từ việc loại bỏ vết bẩn đến bảo quản các đồ dùng trong nhà, SC Johnson được dành riêng cho việc tạo ra các sản phẩm làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn và giữ cho ngôi nhà của bạn sạch và đẹp hơn. Các dòng sản phẩm và chức năng chính:  Home Cleaning Làm sạch sâu để khử trùng, loại bỏ bụi để làm sạch bóng, chúng tôi có những gì bạn cần để giữ cho ngôi nhà của bạn thật tươi mát. Các nhãn hiệu: Pledge, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Duck, Windex, Shout, Nature's Source, fantastik, Drāno.  Air Care Dù bạn muốn đưa hương thơm vào căn phòng của mình hoặc loại bỏ mùi khó chịu, chúng tôi có những gì bạn cần để làm thơm ngát ngôi nhà của bạn. Các nhãn hiệu: Glade, Oust.  Pest Control Chúng tôi có hơn 50 năm kinh nghiệm trong việc bảo vệ bạn và gia đình khỏi côn trùng và chúng tôi có những sản phẩm mà bạn cần để làm điều đó. Các nhãn hiệu: Raid, OFF!, Baygon, Autan, Allout.  Home Storage Dù bạn muốn bảo quản một thứ gì đó qua ngày hoặc lưu giữ nó trong một thời gian dài, chúng tôi có thứ mà bạn cần để hưởng thụ một cuộc sống có tổ chức và thức ăn tươi sống hơn. 10 Các nhãn hiệu: Ziploc, Saran.  Auto Care Đối với mọi bề mặt của chiếc xe hơi của bạn, chúng tôi có những gì mà bạn cần để đảm bảo một sự tỏa sáng lâu dài và được bảo vệ. Các nhãn hiệu: Grand Prix. 3. Logo và slogan a. Logo b. Slogan “A Family Company”. Logo của SC Johnson kèm theo slogan “A Family Company” trên logo là minh họa cụ thể cho truyền thống kinh doanh theo mô hình doanh nghiệp gia đình trong hơn 125 năm qua, đồng thời là một sự cam kết bền vững cho sự tiếp nối các giá trị và văn hóa tại SC Johnson từ thế hệ này sang thế hệ khác. Năm thế hệ nhà Johnson:  Samuel Curtis Johnson: là người sáng lập công ty, với lòng kiên trì và ý tưởng độc đáo ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson phát triển như ngày nay.  Herbert F. Johnson, Sr.: là nhà lãnh đạo thế hệ thứ hai của SC Johnson, ông đã hiểu ra một sự thật cốt lõi đó là sự tín nhiệm của khách hàng là điều duy nhất tồn tại bền vững trong bất cứ doanh nghiệp nào.  H.F. Johnson, Jr.: sau khi cha ông chết, ông đã tự đứng vững trên cương vị Chủ tịch và Giám đốc điều hành một công ty trị giá 5 triệu USD với 300 người, đưa Johnson’x Wax trở thành một thương hiệu gia đình.  Samuel C. Johnson: chỉ sau một năm sau khi gia nhập SC Johnson, ông được giao công việc là Giám đốc phụ trách sản phẩm mới và ông cho rằng, công ty cần những ý tưởng mới để thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng tăng.  H. Fisk Johnson: là thế hệ thứ năm của nhà Johnson lãnh đạo công ty gia đình này, ông là Chủ tịch và Giám đốc điều hành hiện tại của SC Johnson. IV. Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty “SC Johnson dedicated to innovative, high-quality products, excellence in the workplace and a long-term commitment to the environment and the communities in which it operates”. “We make homes better for families”. “We've been making trusted household brands for more than a century”. 11 “SC Johnson luôn đổi mới tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tại nơi làm việc và cam kết lâu dài đối với môi trường và cộng đồng tại nơi mà doanh nghiệp hoạt động”. “Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia đình”. “Chúng tôi đã làm cho các nhãn hiệu dùng cho gia đình đáng tin cậy trong hơn một thế kỷ qua”. 1. Tư tưởng cốt lõi a. Giá trị cốt lõi “Sự cam kết bền vững về tính đổi mới và chất lượng sản phẩm”. b. Mục đích cốt lõi “Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia đình ở khắp mọi nơi trên thế giới”. 2. Hình dung tương lai  Trở thành và nắm giữ vị trí nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong ngành công nghiệp sản xuất các sản phẩm dùng cho gia đình.  Các sản phẩm đáng tin cậy của chúng tôi có thể tìm thấy trong các ngôi nhà trên khắp thế giới.  Thiết lập một thế hệ có trách nhiệm về môi trường, dẫn dắt cộng đồng, cung cấp những nơi tuyệt vời để làm việc. “Chúng tôi làm điều này vì chúng tôi muốn làm những gì phù hợp với việc kinh doanh của chúng tôi hiện nay và cũng là những gì phù hợp với con người và hành tinh ngày mai”. 3. Mô hình kinh doanh a. Triết lý kinh doanh Vào một đêm tháng 12/1927, Herbert F. Johnson, lần đầu tiên tóm tắt các nguyên tắc hướng dẫn đã định hình công ty trong 40 năm qua. “Sự tín nhiệm của khách hàng là điều duy nhất tồn tại bền vững trong bất cứ doanh nghiệp nào. Đó là chất liệu độc quyền, phần còn lại là cái bóng”. Năm 1976, SC Johnson chính thức tuyên bố triết lý này trong This We Believe, tuyên bố của công ty về các nguyên tắc cho mọi hoạt động của họ trên toàn thế giới. “Đó là bản chất chỉ ra họ là ai và làm thế nào chúng tôi làm việc với những người khác”. b. Giới hữu quan This We Believe giải thích rằng giá trị của SC Johnson nằm trong mối quan hệ với năm nhóm hữu quan mà họ có trách nhiệm và tin tưởng họ:  Nhân viên “Chúng tôi tin rằng sinh lực nền tảng và sức mạnh của công ty trên toàn thế giới của chúng tôi nằm ở những con người của chúng tôi”.  Khách hàng và người sử dụng 12 “Chúng tôi tin tưởng vào việc có được niềm tin bền vững của khách hàng và những người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi”.  Công chúng “Chúng tôi tin tưởng là nhà dẫn đạo có trách nhiệm trong nền kinh tế thị trường tự do”.  Dân cư và nước sở tại “Chúng tôi tin tưởng trong việc đóng góp vào sự thịnh vượng của các quốc gia và cộng đồng nơi chúng tôi thực hiện kinh doanh”.  Cộng đồng thế giới “Chúng tôi tin tưởng vào việc nâng cao hiểu biết quốc tế”. 4. Hệ thống giá trị Trải qua năm thế hệ lãnh đạo gia đình, SC Johnson đã làm cho sản phẩm tuyệt vời như vậy trong 125 năm qua, làm cho cuộc sống trở nên sạch sẽ hơn, dễ dàng hơn và khỏe mạnh hơn cho người tiêu dùng trên toàn thế giới. Gia đình Johnson đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu cho các gia đình ở khắp mọi nơi. Sự lãnh đạo gia đình cho phép SC Johnson luôn trung thành với các giá trị của họ.  Sự đổi mới và chất lượng: đổi mới và đạt chất lượng để trở thành thương hiệu hàng đầu tại hơn 110 quốc gia, làm cho cuộc sống thêm dễ dàng hơn và ngôi nhà sạch hơn và khỏe mạnh hơn.  Tôn trọng cá nhân: tôn trọng phẩm giá con người và hỗ trợ các quyền phổ quát của con người.  Tôn trọng luật pháp: tôn trọng tất cả các luật địa phương và các quy định liên quan đến sản phẩm và cách thực hiện chúng.  Đóng góp cho cộng đồng nước sở tại thông qua những hoạt động từ thiện và tình nguyện địa phương.  Phát triển bền vững và có trách nhiệm với môi trường : tập trung vào phát triển sản phẩm xanh, ngăn ngừa các bệnh dịch nguy hiểm, chịu trách nhiệm minh bạch trong sản phẩm,… nhằm mục đích cải thiện chất lượng cuộc sống cho con người và cho thế hệ tương lai.  Cam kết bền vững về sự ưu việt tại nơi làm việc: việc cắt giảm các chương trình làm việc và các chính sách đã được công nhận và tôn vinh trên toàn thế giới ví dụ như việc xây dựng các tiêu chuẩn tại nơi làm việc cho tất cả các nhân viên.  Phấn đấu một cách xuất sắc trong mọi việc mà họ làm, tạo ra lợi nhuận thông qua sự tăng trưởng và phát triển - lợi nhuận đó cho phép SC Johnson làm nhiều hơn nữa cho tất cả những người mà họ phụ thuộc. 5. Văn hóa và lợi ích “Tại SC Johnson, chúng tôi tin rằng nền văn hóa của mình làm cho chúng tôi khác biệt với những công ty khác. Từ sự cống hiến của chúng tôi cho sự phát triển mỗi cá nhân, cho niềm tự hào về đội ngũ nhân viên và các sản phẩm, cho cam kết cung cấp một gói các khoản bồi thường toàn diện, văn hóa và lợi ích của SC Johnson là không thể sánh được trong nền công nghiệp của chúng tôi”. 13  Sự tôn trọng Chúng tôi tin rằng mọi người đều thực hiện công việc của họ tốt nhất khi họ được đối xử bằng sự tôn trọng, toàn vẹn và công bằng từ phía công ty và đồng nghiệp của họ.  Niềm hãnh diện Tại SC Johnson, chúng tôi truyền cảm hứng cho niềm hãnh diện của nhân viên và đưa niềm hãnh diện đó vào cảm hứng của họ.  Sự phát triển Chúng tôi phát triển con người một cách nghiêm túc. Ở mọi cấp độ, trong mọi quy định, SC Johnson cung cấp nhiều cách thức giúp nhân viên của mình phát triển như cơ hội học tập, quản trị thành tích, tư vấn.  Các cơ hội Một phần của sự thu hút và giữ chân những con người tuyệt vời là đảm bảo rằng chúng tôi cung cấp cơ hội tuyệt vời để thăng tiến sự nghiệp. Vì vậy, chúng tôi làm điều đó.  Tiền lương và các lợi ích khác Các sản phẩm đổi mới của chúng tôi, các nguyên tắc bền vững và văn hóa tuyệt vời của công ty đủ để cuốn hút mọi người đến với SC Johnson. Chúng tôi còn cung cấp một gói các khoản bồi thường và lợi ích toàn diện và đầy tính cạnh tranh. 14 B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà đã trở lại tình trạng tốt hơn trong thời gian gần đây so với hầu hết các ngành công nghiệp khác. Đối với những người kinh doanh trong ngành, suy thoái kinh tế đã mang lại cho họ những thách thức khác nhau như cạnh tranh khốc liệt, tăng trưởng chậm ở các thị trường phát triển, chi phí tăng cao, tăng trưởng trong thương hiệu tư nhân, sự nhạy cảm với giá, người tiêu dùng chuộng sản phẩm rẻ hơn, thay đổi sở thích của người tiêu dùng và chuyển giao quyền lực cho nhà bán lẻ. Trong khi cần phải đối mặt những thách thức này, nhằm để duy trì cạnh tranh trong thế giới thay đổi ngày nay, các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà cần đảm bảo rằng họ vẫn nhanh chóng thích nghi với các xu hướng phát triển như thay đổi nhân khẩu học, thay đổi thu nhập của hộ gia đình, thay đổi hành vi mua, ảnh hưởng ngày càng tăng của các phương tiện truyền thông kỹ thuật số, tầm quan trọng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Áp lực còn tiếp diễn mạnh theo nhiều xu hướng, cạnh tranh theo định hướng nhấn mạnh vào sự tăng trưởng đi lên, đồng thời quản lý chi phí và giữ vững lợi nhuận sẽ rất quan trọng để ngành công nghiệp này thành công như mong đợi. Kế hoạch kinh doanh ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà trong tương lai cần là chiến lược linh hoạt, sự thông minh và hợp tác xuất sắc. Ba lĩnh vực mà người chiến thắng sẽ tập trung vào là giá cả, hiệu suất và tiềm năng. I. Môi trường vĩ mô 1. Môi trường kinh tế a. Tăng trưởng kinh tế Sau đợt suy thoái nhẹ từ tháng 3 đến tháng 11 năm 2001, kinh tế Mỹ bắt đầu tăng trưởng với tốc độ trung bình là 2,9% trong giai đoạn từ 2002 đến 2006. Năm 2006, kinh tế thế giới đạt mức tăng trưởng với 5,4%. Trong đó, kinh tế Mỹ tăng trưởng 3,3%. Với mức tăng trưởng đó doanh số bán của nhiều mặt hàng đã tăng cao, trong đó có các sản phẩm chăm sóc trong nhà. Cũng trong năm nay, một sự biến đổi xảy ra trong hoạt động bán lẻ của Mỹ là sự gia tăng của các dây chuyền bán lẻ bao gồm những cửa hàng quy mô cực lớn bán hàng nghìn sản phẩm tại các khu bán hàng rộng lớn với mức giá thấp hơn rất nhiều so với mức giá tại các cửa hàng quy mô nhỏ. Khủng hoảng kinh tế Mỹ bắt đầu vào tháng 12/2007 là cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất mà Mỹ đã trải qua. Kể từ giữa năm 2009, nền kinh tế Mỹ đã phục hồi từ cuộc suy thoái nghiêm trọng và cuộc khủng hoảng tài chính gây hậu quả lớn cho nước này. Tháng 12011, khủng hoảng tài chính bắt đầu mờ dần và khủng hoảng nợ tại châu Âu cũng bớt nghiêm trọng hơn. Dấu hiệu phục hồi kinh tế ở những nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật Bản và EU nói chung đều khá rõ nét và liên tục. Sự tăng trưởng của nền kinh tế Mỹ đã đạt đến cuối năm 2011 mức cao nhất trong một năm và một nửa tổng sản phẩm quốc nội của Hoa Kỳ đã tăng 2,8% trong quý IV năm 2011. Vấn đề chính vẫn là Mỹ đang phải đối mặt với thất nghiệp dài hạn cơ cấu. Theo Bộ Lao động Mỹ, tỷ lệ thất nghiệp vẫn cao ở mức 8,5% trong tháng 12 năm 2011 và tháng 1 năm 2012, mặc dù giảm nhẹ. 15 Biểu đồ: Tăng trưởng GDP của Hoa Kì giai đoạn 2007 đến năm 2011 Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường kinh tế: - Năm 2003, SC Johnson mua lại doanh nghiệp kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà Bayer AG, bổ sung thêm các nhãn hiệu là Baygon, Autan. - Năm 2005, công ty mua lại công ty TNHH đồ gia dụng Karamchand. - Năm 2006, SC Johnson đã mở rộng các kênh phân phối của mình bằng cách tăng thêm hệ thống cửa hàng tạp hóa, buôn bán sỉ lẻ và cửa hàng tiện lợi, cũng như thúc đẩy quan hệ với các nhà bán lẻ trực tuyến. - 2007-2009, do tác động của cuộc khủng hoảng, công ty tập trung sản xuất vào lĩnh vực chính của mình là các sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân. - Năm 2008, công ty mua lại các hãng The Caldrea, Mrs. Meyers Clean Day, Soy Basics, Soy Inspirations. Với sự tăng lên của nhu cầu trong nước và các chi nhánh ngoài nước Mỹ, năm 2010, doanh thu của SC Lohnson đạt 8,75 tỷ với mức tăng trưởng 0,9%. Năm 2011, khi nền kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi, sức mua của người tiêu dùng tăng cao trở lại, đưa doanh thu toàn cầu của SC Johnson lên 9 tỷ. Hiện nay SC Johnson là công ty tư nhân sản xuất kinh doanh sản phẩm gia dụng làm sạch lớn thứ ba thế giới. b. Lãi suất Năm 2008, Mỹ ban hành lãi suất ở mức “cực thấp” 0,25%. Năm 2011, Mặt bằng lãi suất ở Mỹ thấp, khối lượng cung ứng tiền tệ lớn và việc kích cầu vẫn còn rất cần thiết khiến ở đâu cũng vẫn thấy chính sách tiền tệ được nới lỏng. Lãi suất cơ bản áp dụng năm 2011 là 0,125%. Dự báo năm 2012 Mỹ sẽ tiếp tục duy trì chính sách tiền tệ mở rộng, lãi suất thấp và sẻ không tăng để hỗ trợ nền kinh tế. Ngoài chính sách lãi suất thấp, FED còn tích cực trong việc hỗ trợ thanh khoản cho các định chế tài chính. FED tuyên bố sẵn sàng mua lại các giấy tờ có giá để duy trì tính thanh khoản. 16 Biểu đồ: Tình hình lãi suất của Hoa Kì giai đoạn 2002 - 2011 c. Tỷ giá hối đoái Dự báo trong trung hạn, USD sẽ mất 15-20% giá trị do thâm hụt ngân sách và nợ công cao. Trong thực tế, lượng tiền mặt bằng USD đang gia tăng nhanh chóng. Trong thực tế, tỷ lệ các danh mục đầu tư có liên quan đến USD của các ngân hàng trung ương trên thế giới đang giảm dần, từ 70% xuống còn 66% cách nay hơn 2 năm và hiện nay là 61,1%. Thay vào đó, các ngân hàng trung ương và nhà đầu tư đang nhắm đến các loại tài sản dự trữ khác như vàng hoặc hàng hóa. Đứng trước tình hình mất giá của đồng đôla, SC Johnson đã tập trung đầu tư nhiều hơn các nguồn lực vào lĩnh vực chính của mình là sản xuất các sản phẩm làm sạch, từ đó giúp công ty bớt phân tán nguồn lực trong giai đoạn khó khăn này. SC Lohnson cũng tận dụng chính sách cho vay vốn của Mỹ để đẩy mạnh đầu tư và trang trải chi phí phát sinh, nhờ đó dòng lưu chuyển tiền tệ của công ty trở nên linh hoạt hơn. d. Lạm phát Lạm phát tăng mạnh đã là thực trạng ở nhiều nơi và khả năng sẽ tăng mạnh đang đe dọa nhiều nơi khác. Chiến tranh tiền tệ là chuyện khó xảy ra, nhưng cạnh tranh tiền tệ thì lại ngày càng quyết liệt. Chủ tịch Cục Dự trữ liên bang Hoa Kỳ (FED) Ben S. Bernanke đã duy trì lãi suất ở mức thấp kỷ lục (0%) trong suốt 30 tháng qua khiến lạm phát đang có dấu hiệu tăng ngoài kiểm soát. Báo cáo cho biết trong tháng 2-2011 giá lương thực tăng 2,8% so với năm ngoái, trong khi giá xăng tăng tới 19,2%. Theo chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Chính phủ, giá các mặt hàng tăng 2,1% nhưng nhiều chuyên gia tin rằng lạm phát thực phải gần 8% hoặc cao hơn. Chỉ số giá sản xuất (PPI), phản ánh giá hàng hóa trước khi đến tay người tiêu dùng, cũng tăng vào tháng trước. Giá bán sỉ ở Hoa Kỳ trong tháng 2 tăng 1,6%, gấp đôi mức tăng hồi tháng 1 và vượt xa dự báo 0,7% của giới chuyên gia. Điều đó có nghĩa người tiêu dùng sẽ phải chứng kiến giá cả tăng mạnh trong thời gian tới, khi các nhà sản xuất 17 và bán lẻ quyết định chuyển bớt gánh nặng sang họ. Trong tháng 2, giá bán sỉ tăng 3,9%, mức tăng mạnh nhất kể từ tháng 11-1974 và tăng 7,3% trong 12 tháng. Biểu đồ: Tỷ lệ lạm phát của Hoa Kì giai đoạn 2009- 2011 Giá dầu và khí đốt tự nhiên đã tăng lên đáng kể từ năm 2006. Chi phí nguyên vật liệu và bao bì cũng tăng lên do chi phí năng lượng và các chi phí khác đều tăng cao. Các chi phí trên có ảnh hưởng đến sản xuất và vận chuyển trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà, do đó làm tăng giá sản phẩm nên chúng tác động không nhỏ đến doanh số bán hàng, lấy một phần thu nhập trong tương lai của các doanh nghiệp. Xu hướng này tạo ra thách thức cho ngành này khi phải đối mặt với sự cắt giảm chi phí liên tục để đạt được lợi nhuận nhiều hơn. Chịu ảnh hưởng của tình hình này nên SC Johnson đã tăng giá các mặt hàng gia dụng từ 3-4% trong giữa năm 2011 và cắt giảm các loại chi phí không cần thiết. Ngoài ra, SC Johnson còn tiến hành cắt giảm nhân viên, đưa số nhân viên từ 12640 xuống còn khoảng 12000 người. 2. Môi trường công nghệ Mỹ là một quốc gia có công nghệ hiện đại, phát triển bậc nhất thế giới với những thành tựu như chinh phục vũ trụ, phát triển tinh học và máy tính…. Nước Mỹ đã và đang dẫn đầu trong việc sáng tạo kỹ thuật và nghiên cứu khoc học. Là một xã hội điện tử, làm việc qua mạng. Chính phủ Mỹ tạo điều kiện phát triển các công nghệ tiên tiến phục vụ cho sản xuất Vận chuyển và dây chuyền công nghệ đang được cải tiến. Các công ty trưởng thành trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà vẫn đang tìm cách để tăng lợi nhuận của mình thông qua cải tiến công nghệ. Mặc dù ngành công nghiệp này khá chậm chạp trong việc đầu tư vào công nghệ mới nhưng nó đang ngày càng chuyển sang tổ chức và quản lý dựa trên máy tính và Web để quản lý quan hệ khách hàng (CRM), quản lý chuỗi cung ứng (SCM), hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và tự động hóa tiếp thị,... Hai khu vực có mối liên hệ với nhau mà nó yêu cầu các khả năng phát triển trong hầu hết các công ty theo định hướng người tiêu dùng đó là phương tiện truyền thông kỹ thuật số và tiếp thị mua sắm. Các phương tiện truyền thông kỹ thuật số đại diện cho một lĩnh 18 vực thú vị mà các nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà có thể thu hút khách hàng mua sản phẩm. Họ đang sử dụng các trang web độc quyền, các tên miền của các nhà bán lẻ, phương tiện truyền thông đại chúng và các ứng dụng di động để thay đổi sự hiện diện của họ vào các kênh truyền thông trực tiếp. Sự gia tăng của các nhà tiếp thị đồng thời sự nhấn mạnh vào việc đầu tư mở rộng tiếp thị mua sắm cung cấp cho các nhà sản xuất các con đường mới cho sự hợp tác với các nhà bán lẻ. Để đạt được mức độ cao về hiệu suất, các nhà sản xuất trong ngành đang sử dụng giải pháp mua sắm. Lợi ích tiếp theo nhấn mạnh đến giá trị trao đổi hàng hóa bán lẻ. Bằng cách tạo ra chiến thắng cho nhà bán lẻ, các nhà sản xuất có thể sử dụng các giải pháp để giành cơ hội tăng thêm giá trị trong và ngoài của các cửa hàng như không gian trưng bày lớn hơn, sự rõ ràng trên các trang web nhà bán lẻ và truy cập vào các chương trình của các thành viên bán lẻ. Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường công nghệ: - - Năm 2001, SC Johnson nghiên cứu thành công quy trình Greenlish, cơ sở cho quá trình sản xuất. Ngày 30/9/2009, SC Johnson tạo ra một kênh truyền thông hiệu quả cho các gia đình thông qua trang web www.scjohnson com. Ngày 19/11/1011, phát triển trang web với hơn 200 sản phẩm và các thành phần của chúng. Tháng 1/2012, SC Johnson cho phép khách hàng truy cập thông tin của nó theo 3 cách: trang web chuyên dụng, số điện thoại miễn phí công ty và trên nhãn sản phẩm. 3. Môi trường văn hóa xã hội Hoa Kỳ là một quốc gia đa văn hóa, là nơi sinh sống của nhiều nhóm đa dạng chủng tộc, truyền thống, và giá trị .Có thể thấy phần lớn dân Mỹ rất tôn trọng và tuân thủ pháp luật. Thực sự dân Mỹ rất tự do nhưng tự do trong khuôn khổ của pháp luật, những gì pháp luật không cấm người dân có quyền làm. Tại Mỹ, sự độc lập và tự chủ luôn được ưu tiên. Xã hội Mỹ đang phát triển theo các hình thái chủ nghĩa bình đẳng nam nữ, chủ nghĩa bảo vệ môi trường, và chủ nghĩa đa văn hóa. Văn hóa Mỹ bao gồm cả hai yếu tố bảo thủ và tự do. Mặc dù có một số nguyên tắc nhất quán tư tưởng (ví dụ như cá nhân, chủ nghĩa quân bình, và niềm tin vào tự do và dân chủ), văn hóa Mỹ đã có một loạt các biểu thức do quy mô địa lý của nó và sự đa dạng nhân khẩu học. Tính linh hoạt của nền văn hóa Mỹ và biểu tượng cho bản chất của nó dẫn đến một số nhà nghiên cứu để phân loại văn hóa Mỹ như là một huyền thoại sắc, những người khác xem nó như là ngoại lệ Mỹ . Năm vừa qua theo báo cáo của Liên Hợp quốc, phụ nữ đang dần thể hiện được vị trí của mình trong gia đình, xã hội, chính trị… Quỹ Dân số Thế giới tin tưởng rằng nếu phụ nữ có tất cả quyền và cơ hội như nam giới, họ sẽ có khả năng đấu tranh kiên cường và bền bỉ hơn nam giới với các cuộc xung đột và thảm họa do thiên tai, đồng thời lãnh đạo thành công các dự án tái thiết lập xã hội. Từ những kết quả trên, có thể thấy tỉ lệ lao động nữ tham gia vào các ngành công nghiệp sẽ tăng lên và công nghiệp hàng tiêu dùng đóng gói cũng không phải ngoại lệ. 19 Với chiến lược đa kênh tại chỗ, các công ty sản phẩm chăm sóc trong nhà phải có được hiểu biết về các nhu cầu của người sử dụng. Sử dụng các phân tích để hiểu các xu hướng mua sắm tại các điểm mua hàng và sau đó tích hợp nó với toàn bộ chuỗi giá trị từ tìm nguồn cung ứng và trở lại điểm bán hàng - có thể tạo ra một mô hình kinh doanh hiệu quả hơn và đem lại sự trung thành của người tiêu dùng. SC Johnson đã thể hiện rõ trong hệ thống giá trị của mình đó là tôn trọng phẩm giá con người và hỗ trợ các quyền phổ quát của con người. Công ty cam kết bền vững về tính ưu việt tại nơi làm việc thông qua việc cắt giảm các chương trình làm việc, các chính sách đã được công nhận và tôn vinh trên toàn thế giới như xây dựng các tiêu chuẩn tại nơi làm việc cho tất cả các nhân viên. Năm 2004, SC Johnson giúp phát triển cơ sở của Nghị định thư Kim tự tháp trong đó các công ty và cộng đồng hợp tác vì giá trị chung. Tháng 8/12/2011, lần thứ 9 liên tiếp, SC Johnson đã được công nhận bởi tổ chức nhân quyền (HRC) là công ty bình đẳng, đối xử công bằng nhân viên gia màu, phụ nữ, nhân viên đồng tính, đồng tính nữ, lưỡng tính và chuyển đổi giới tính, người tiêu dùng và các nhà đầu tư. 4. Môi trường nhân khẩu học Hiện nay dân số thế giới đang gia tăng nhanh chóng, năm 2011 tổng cộng dân số thế giới đã là 7 tỷ người, tỷ lệ tăng trưởng hằng năm là 1,1%. Trong đó, dân số Hoa Kỳ vào năm 2011 theo điều tra của Cục điều tra dân số Hoa Kỳ là khoảng 311,6 triệu người, trở thành quốc gia đông dân thứ 3 so với 193 quốc gia trên thế giới. Năm 2011, Mỹ có cơ cấu dân số già. Giai đoạn 2001-2020, bình quân hàng năm số người già ở Mỹ tăng 3,28% . Thu nhập bình quân đầu người là 47.084 USD. Trong năm 2010, 20% người Mỹ kiếm được 49,4% thu nhập của quốc gia, so với 3,4% thu được của người Mỹ sống dưới mức nghèo khổ. Mỹ có sự bất bình đẳng thu nhập cao nhất thế giới. SC Johnson đã luôn đổi mới sản phẩm của mình, làm cho sản phẩm của công ty ngày càng phong phú về chủng loại và giá cả phù hợp với thói quen tiêu dùng của các tầng lớp dân cư ở Mỹ. 5. Môi trường chính trị luật pháp Chính quyền liên bang được thiết lập bởi Hiến pháp Hoa Kỳ. Hiện nay hai đảng chính trị lớn, Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hoà, đang có ảnh hưởng thống trị trên nền chính trị Hoa Kỳ mặc dù vẫn tồn tại các nhóm hoặc các đảng chính trị với ảnh hưởng ít quan trọng hơn. Chính quyền liên bang có vai trò tạo điều kiện thuận lợi để đẩy mạnh phát triển kinh tế và nâng cao tỷ lệ lao động có việc làm, đặc biệt là duy trì được một mức giá chung ổn định và một gánh nặng thuế có thể quản lý được. Tháng 9/2011, Mỹ công bố kế hoạch kích thích kinh tế Mỹ trị giá 447 tỷ USD, còn được gọi là Ðạo luật việc làm. Ðây là gói kích thích lớn thứ ba, có thể gọi là “QE3” được Nhà Trắng đưa ra trong gần ba năm qua. Dự luật này chủ trương giảm thuế cho các công ty thuê mới nhân công và giảm 50% thuế tính theo bảng lương cho công nhân, người lao động và các doanh nghiệp nhỏ. Dự luật còn giúp tạo thêm nhiều việc làm cho lao động ngành xây dựng, giáo viên, cựu chiến binh và những người thất nghiệp dài hạn. 20 Từ khi người Mỹ ý thức nhiều hơn về các ảnh hưởng đến môi trường do các ngành công nghiệp gây ra, Quốc hội Mỹ đã thông qua nhiều bộ luật để kiểm soát ô nhiễm không khí, đất và nước. Sự ra đời của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Mỹ (EPA) năm 1970 đã tạo xung lực cho nhiều chương trình liên bang về bảo vệ môi trường. EPA đã đề ra và thực hiện các giới hạn ô nhiễm, đồng thời, xây dựng lịch trình để các ngành công nghiệp hạn chế ô nhiễm sao cho phù hợp với các quy chuẩn mới. Là một công ty đa quốc gia, SC Johnson luôn tôn trọng pháp luật nước sở tại và các nước trong khu vực, điều này đã được thể hiện rõ trong sứ mệnh của công ty, đó là tôn trọng tất cả các luật địa phương và các quy định liên quan đến sản phẩm và cách thực hiện chúng. Năm 2002, SC Johnson là nhà sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói đầu tiên tham gia chương trình Climate Leaders của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S. EPA). 6. Môi trường toàn cầu a. Xu hướng chung Cơn bão khủng hoảng tài chính đã tàn phá nặng nề nền kinh tế thế giới. Các nền kinh tế lớn của thế giới đều chịu tác động của khủng hoảng. Một năm trước đây, hầu hết các nền kinh tế trên thế giới đều bị đánh gục bởi suy thoái. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2009 được coi là một cuộc “Đại Suy thoái” - một năm mà kinh tế thế giới phải chịu đựng sự sụt giảm sâu nhất kể từ Thế chiến thứ hai. Các doanh nghiệp trên toàn cầu đang tức bước khắc phục hậu quả do cơn khủng hoảng gây ra. Toàn cầu hoá là một giải pháp tốt cho các công ty có quy mô lớn. Nó giúp cho các công ty đa quốc gia tiêu chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huy hiệu quả giảm chi phí theo qui mô. Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc liệt trên phạm vị toàn cầu và thay đổi cách thức phát triển nguồn nhân lực, trên cả hai cấp độ là giữa các quốc gia và giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp trong ngành muốn tồn tại trong thị trường mang tính toàn cầu phải không ngừng thay đổi để đương đầu với những thách thức từ môi trường. Đi kèm với nó là xu hướng hướng ra bên ngoài để tiến hành liên doanh, liên kết, nhượng quyền, góp vốn...để không ngừng mở rộng, tiếp cận những thị trường mới, và giúp giải quyết vấn đề về khan hiếm nguồn lực, đặc biệt là nguồn lao động. Các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà có thể nhận ra giá trị lớn thông qua việc tận dụng các nguồn lực của các đối tác dựa trên sự hợp tác, thống nhất qua chuỗi giá trị và đồng sáng tạo. Hợp nhất giữa các công ty lớn trong ngành có thể làm tăng khả năng sinh lợi do đạt được hiệp lực về tiếp thị và quảng cáo. Trong bối cảnh của thi trường và cạnh tranh toàn cầu, ngay từ những năm đầu thành lập, SC Johnson đã liên tục mở rộng hoạt động của mình ra ngoài nước Mỹ.  Những năm 1990, SC Johnson mở rộng hoạt động ra các nước Áo, Bulgaria, Croatia, Cộng hòa Séc, Hungary, Ấn Độ, Malaysia, Pakistan, Peru, Ba Lan, Romania, Nga, Serbia, Cộng hòa Slovak, Ukraine, Uruguay và Việt Nam.  Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa các sản phẩm Windex, Vanish và Drano trở thành các nhãn hiệu gia đình của họ. 21  Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ sung các sản phẩm Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ nhằm mục đích mở rộng việc kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.  Những năm 2000, SC Johnson mở rộng hoạt động ra các nước Belarus, Israel, Kazakhstan, Morocco, Paraguay, Slovenia và Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập Thống Nhất. Đưa SC Johnson trở thành công ty gia đình trên toàn cầu.  Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà của Bayer AG, bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ.  Từ năm 2010 đến nay, do tình hình khủng hoảng toàn cầu, công ty đã tiến hành cắt giảm chi phí, giảm số lượng nhân viên. b. Các vấn đề môi trường Các vấn đề về môi trường luôn là đề tài được quan tâm hàng đầu đối với cộng đồng và các nhóm xã hội. Một sản phẩm gây hại đến môi trường thì nhìn chung về lâu dài rất khó được chấp nhận. Đối với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà như SC Johnson, đặc biệt là các sản phẩm như thuốc diệt côn trùng, nước xịt phòng lại luôn tiềm ẩn những thành phần gây ô nhiểm môi trường, gây ung thư, điều đó cũng gây trở ngại đến sự lựa chọn của khách hàng. Hiểu rõ được điều đó nên Công ty SC Johnson đã tập trung vào việc giảm ô nhiễm môi trường trong nhiều thập kỷ. Công ty đã đặt ra mục tiêu cụ thể mỗi năm trong hai thập kỷ qua và các mục tiêu công ty phải đạt được vào năm 2011. SC Johnson đặt ra mục tiêu giảm thiểu chất thải và khí nhà kính (GHG) và sử dụng nguồn năng lượng tái tạo thay thế. Năm 2001, SC Johnson phát triển quy trình Greenlist nhằm đánh giá nguyên vật liệu dựa trên tác động của chúng đến môi trường, cấp bằng sáng chế SC Johnson Greenlist cho các thành phần tác động ít nhất đến môi trường và sức khỏe con người. Từ năm 2001, tỷ lệ các thành phần “tốt nhất” trong sản phẩm của công ty đã tăng 14%. Sử dụng quy trình Greenlist , trong vòng 5 năm qua, SC Johnson cắt giảm gần 48 triệu bảng của các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC) từ các sản phẩm của nó. SC Johnson cũng được biết đến bởi sự cắt giảm sự phụ thuộc năng lượng đốt than tại các cơ sở sản xuất của mình. Kể từ năm 2003, công ty đã sử dụng đồng phát với khí mêtan từ bãi rác công cộng địa phương để sản xuất năng lượng xanh cho nhà máy sản xuất lớn nhất toàn cầu của mình. Năm 2008, ký kết hợp đồng 5 năm để cung cấp gần một nửa lượng điện năng cho Bay City, nhà máy ở Michigan bằng năng lượng gió giúp cắt giảm 29500 tấn CO2 mỗi năm. Ở Medan, Indonesia, công ty đã cắt giảm sử dụng 80% nhiên liệu diesel bằng cách đốt vỏ cọ chất thải như một nguồn nhiên liệu. Và tại cơ sở sản xuất lớn nhất của SC Johnson châu Âu, ở Mijdrecht, Hà Lan, công ty đã xây dựng một tua bin gió được dự kiến sẽ loại bỏ khoảng 3.900 tấn carbon dioxide mỗi năm. Năm 2009, sử dụng năng lượng gió để vận hành các nhà máy, tạo ra 42% năng lượng điện cho nhà máy ở Michigan. Năm 2010, công ty báo cáo công khai rằng 75% các mục tiêu môi trường đã được đáp ứng trong đó nước và khí thải đã được giảm 54%, khí nhà kính ở Mỹ giảm 29,1%. 22 II. Phân tích ngành và cạnh tranh 1. Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành Sản phẩm chăm sóc trong nhà là các loại sản phẩm tiêu dùng như chất tẩy rửa, dụng cụ bảo quản, sản phẩm chăm sóc cá nhân (kem đánh răng, dầu gội, xà bông,…). Nói chung, đây là những mặt hàng được sử dụng và thay thế thường xuyên, khác với các loại đồ dùng được sử dụng trong một thời gian dài như xe hơi và đồ nội thất. Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà đại diện cho thị trường luôn có người tiêu dùng nhưng tính cạnh tranh cao do thị trường bão hòa và chi phí chuyển đổi thấp. Thị trường cạnh tranh cao, các nhà bán lẻ đầy năng lực và tăng trưởng chậm là những đặc trưng cho ngành công nghiệp này. Mặc dù sự tăng trưởng đã chậm lại trong ngành công nghiệp này, các công ty vẫn được hưởng lợi từ lợi nhuận lớn và bảng cân đối kế toán mạnh mẽ. Những công ty lớn trong ngành có lợi thế hơn bởi vì họ kiểm soát ảnh hưởng lớn với các nhà bán lẻ nên dễ dàng thương lượng giá cả nhưng vẫn khó khăn để kinh doanh thành công. Ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà hiện nay bị thách thức bởi điều kiện kinh tế toàn cầu thay đổi và thị trường có tính cạnh tranh cao. Các nhà sản xuất đang phải đối mặt với nhu cầu biến động và chuyển đổi sự ưa thích thương hiệu từ các khu vực địa lý khác nhau, nhân khẩu học và các phân đoạn thị trường. Các công ty trong ngành cần đưa ra nhiều hơn những sản phẩm cải tiến có giá trị, phân phối nhanh hơn và rẻ hơn. Ngoài ra, họ còn bị ràng buộc bởi quy định của chính phủ và ngành công nghiệp nhằm đảm bảo sức khỏe và sự an toàn của người tiêu dùng. Nhìn nhận về ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà năm 2012: Mặc dù hoạt động sáp nhập và mua lại chưa trở lại ở mức đỉnh cao như giữa những năm 2000, tái cơ cấu tài sản vẫn là một trong những xu hướng đáng chú ý nhất của ngành công nghiệp này thông qua các hoạt động mở rộng thị trường. Các nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà đang định hình lại danh mục đầu tư của họ để xây dựng hiệu quả hơn và triển khai các hệ thống năng lực làm cho họ khác biệt. Ở một mức độ nào đó tất cả các doanh nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà cần phải có khả năng phát triển và tác động đến những hiểu biết của người tiêu dùng và người mua sắm, đưa sản phẩm mới ra thị trường và thực hiện có hiệu quả. Chỉ một tập hợp những thứ mạnh mẽ rằng “chúng tôi làm tốt hơn so với bất cứ ai khác” có thể tạo ra sự khác biệt cạnh tranh. Khi các công ty trong ngành nhận ra và theo đuổi một chiến lược tập trung nằm trong khả năng, họ sẽ tổ chức lại và tái phân bổ nguồn lực phù hợp. Họ sẽ xác định rõ ràng một hệ thống năng lực để giành chiến thắng, xác định cốt lõi kinh doanh, thị trường phù hợp, phân bổ nhân lực và các quỹ một cách phù hợp. Họ sẽ điều chỉnh quy trình kinh doanh của họ - từ R&D để bán hàng và tiếp thị để hỗ trợ sự tập trung, và nắm lấy một chiến lược phát triển tài năng mà trung tâm là đào tạo, tuyển dụng và giữ chân nhân viên có tay nghề cao, đó là việc quan trọng nhất. 2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 23 Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà đang có dấu hiệu tăng trưởng trở lại. Nguyên nhân là do người tiêu dùng ở các quốc gia mới nổi đã lạc quan hơn và điều này được thể hiện ở việc mua sắm thường xuyên hơn và doanh số bán hàng cao hơn cả về số lượng và giá trị, điều này tạo nên một sức hấp dẫn thâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Tuy nhiên, để tham gia được vào ngành cũng là một điều cũng không hề dễ. Chúng ta cùng xét đến một số yếu tố liên quan đến rào cản nhập cuộc cho các công ty có ý định gia nhập ngành:  Sự trung thành nhãn hiệu Ngày nay, có rất nhiều công ty hoạt động trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà, mỗi công ty đều có những nhãn hiệu riêng của mình, đặc biệt là các công ty lớn. Trong nhiều loại hàng, người tiêu dùng thường muốn thử dùng sản phẩm mới hay chỉ vì chúng được khuyến mãi nên sự trung thành nhãn hiệu là tương đối thấp. Mặt khác, các thương hiệu được ưa chuộng như P&G, Unilever, SC Johnson, Colgate-Pamolive, Clorox, Church & Dwight,… đã quá quen thuộc với người tiêu dùng. Vì thế, ở một mức độ nào đó, tồn tại sự trung thành nhãn hiệu của người tiêu dùng tuy sự trung thành này là không cao.  Chi phí chuyển đổi Chi phí chuyển đổi của khách hàng trong ngành là khá thấp. Điều này sẽ tạo ra mối đe dọa cho các công ty trong ngành, nếu họ không tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng và sự khác biệt của sản phẩm.  Tính kinh tế của quy mô Các công ty trong ngành có khả năng giảm thấp chi phí, gia tăng giá trị kinh tế nhờ sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu khi mua sắm lượng lớn nguyên vật liệu. Lợi thế có được còn bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo. Các công ty khác khi muốn tham gia vào ngành có thể gặp phải vấn đề về quy mô và chi phí vốn lớn, đồng thời phải chống lại sự trả đũa mãnh liệt từ các công ty hiện tại. Tuy nhiên, không điều gì là không thể xảy ra. Do vậy, các công ty đang hoạt động trong ngành phải không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thấp chi phí để gia tăng rào cản nhập cuộc. b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà được coi là một ngành phân tán với rất nhiều công ty hoạt động trong ngành. Các công ty khó có thể tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ nên kết quả là một cuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫn đến suy giảm lợi nhuận trong ngành. Áp lực giá cả không chỉ đến từ các công ty trong ngành mà còn đến từ các nhà bán lẻ lớn. Cùng với đó là nguy cơ thâm nhập ngành của các công ty tiềm năng bất cứ khi nào, vì thế chiến lược tốt nhất để các công ty theo đuổi là cực tiểu hóa chi phí và tìm kiếm ra cách thức tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình. Cảnh giác với những thương hiệu cửa hàng: Đối với những công ty vừa và nhỏ trong ngành, cạnh tranh với những thương hiệu cửa hàng là một cuộc đấu tranh liên tục để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng các kênh 24 phân phối mới mở. Hiện nay, các sản phẩm tương tự là khá nhiều, quyền lực của nhà bán lẻ kết hợp với điều kiện kinh tế chưa phục hồi tạo cơ hội các thương hiệu cửa hàng giành được một thị phần lớn hơn trên thị trường. Theo nghiên cứu của Neilson, doanh số của các thương hiệu cửa hàng tăng lên phản ánh sự tăng trưởng chậm trong doanh số bán hàng của các công ty sản phẩm chăm sóc trong nhà trong đợt suy thoái kinh tế năm 2001. Điều đó chỉ ra rằng, khi người tiêu dùng phải lựa chọn giữa việc mua nhãn hiệu ưa thích và nhãn hiệu có giá thấp hơn, nhiều người đã chọn chuyển sang mua sắm các nhãn hiệu cửa hàng. Và ít nhất từ năm 2001, bản thân các nhà bán lẻ đã giúp định hình lại bối cảnh của ngành. c. Năng lực thương lượng của người mua Trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà, năng lực của khách hàng là rất lớn vì sản phẩm của ngành ít khác biệt và có những chức năng như nhau. Ví dụ khi nhắc đến nước tẩy rửa, người ta có thể mua Vim, Sunlight, Duck,… vì những sản phẩm trên là tương tự nhau và có cùng một chức năng. Vì thế, người mua có thể chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm của các đối thủ khác nếu họ nhận thấy các công ty đó có giá thấp hơn, hay dịch vụ tốt hơn. Điều này sẽ tạo áp lực về giá, làm giảm lợi nhuận hoạt động của công ty. Có thể xét đến hai nhóm khách hàng chủ yếu: nhóm thứ nhất là nhóm các nhà bán lẻ, phân phối sản phẩm của các công ty với mục đích bán lại để thu lợi nhuận; nhóm thứ hai là nhóm khách hàng tiêu dùng cá nhân. Đối với ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà, cần quan tâm hơn đến năng lực thương lượng của nhóm khách hàng thứ nhất. Các nhà bán lẻ, đại lý phân phối mua hàng về bán lại nên mua với khối lượng rất lớn, do đó nó có thể yêu cầu các công ty giảm giá, cung cấp những dịch vụ hỗ trợ như vận chuyển, bốc vác,… Các nhà bán lẻ có một mức độ quyền lực đáng kể trong thế cân bằng kinh doanh của ngành. Doanh số bán hàng thu được từ các nhà bán lẻ lớn chiếm phần lớn doanh số của nhiều công ty. Trong thực tế, một số doanh nghiệp trong ngành chỉ có năm khách hàng là Walmart, Target, CVS, Walgreens và Rite Aid. Nhà bán lẻ lớn nhất trong ngành có thể kể đến là Wal-Mart. Các công ty trong ngành phụ thuộc rất nhiều vào nhà bán lẻ này, điều này làm giảm quyền lực tương đối của các công ty trong ngành. Sự hợp nhất các nhà bán lẻ đã ảnh hưởng lớn đến ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà trong 10 năm qua, một biểu hiện cụ thể đó là sự phát triển nhanh chóng các điểm đặt chuỗi cửa hàng. Trong 5 năm vừa qua, nhãn hiệu tư nhân trong cửa hàng tạp hóa đã tăng 34% lên 55,5 tỷ USD. Trong giới hạn tăng trưởng theo tỷ lệ phần trăm, đây là thống kê nghiêm túc cho ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà đầy cạnh tranh. Không chỉ thế, sản phẩm chăm sóc trong nhà là những sản phẩm tiêu dùng rất phổ biến, có giá trị tương đối thấp nên khi thay đổi sản phẩm, người mua ít gặp phải những chi phí chuyển đổi. Điều này kích thích các công ty cạnh tranh với nhau để có thể giữ chân khách hàng. d. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Năng lực thương lượng của người bán trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà là khá thấp. Có thể kể đến một số nguyên nhân như sau: 25 • Nguyên liệu chính để sản xuất những sản phẩm trong ngành là những chất hóa học tổng hợp. Với sự tiến bộ của nền khoa học kỹ thuật và sự chuyển giao công nghệ trên toàn cầu, chi phí để nghiên cứu, sản xuất những hợp chất này có xu hướng giảm. • Ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực chế tạo ra các hợp chất hóa học tổng hợp này. • Trong ngành có một số công ty tương đối lớn về quy mô như P&G, Unilever, Colgate-Pamolive, Colorox, SC Johnson,…Với doanh thu hàng năm tương đối lớn, cùng với đó là hiệu quả trong hoạt động, các công ty này có thể có xu hướng hội nhập dọc thông qua liên doanh, liên kết, hay thậm chí là mua lại, đầu tư mới vào các công ty hóa chất tổng hợp này. Điều này tạo nên một áp lực về phía người bán. e. Các sản phẩm thay thế Chất lượng cuộc sống của con người càng ngày càng được nâng cao, vì thế nhu cầu “chăm sóc” nhà cửa, xe hơi,… là không thể thiếu. Hiện nay vẫn chưa có sản phẩm nào có thể thay thế cho các dòng sản phẩm trong ngành. Tuy nhiên, với trình độ khoa học công nghệ phát triển như hiện nay, ngày càng có nhiều sản phẩm mới ra đời, ưu thế hơn nhiều so với sản phẩm hiện tai. Có thể xét đến một ví dụ sau: Unilever và các nhà sản xuất các chất tẩy rửa khác đang rất lo lắng về việc người ta đang nghiên cứu một loại máy giặt “siêu âm”. Nếu thành công thì máy giặt này sẽ dùng để giặt quần áo trong nước mà không cần bất kỳ một chất tẩy rửa nào. Nó có thể tẩy sạch tất cả các viết bẩn trên tất cả các loại vải. Vì thế máy giặt “siêu âm” quả là một mối đe dọa lớn cho ngành sản xuất chất rẩy rửa. Vì thế các công ty trong ngành phải luôn thận trọng, không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể tồn tại bền vững trong ngành. 3. Các nhóm chiến lược trong ngành Trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà hiện nay, nếu chỉ xét đến các sản phẩm tẩy rửa trong nhà, có thể đề cập đến một số yếu tố phân chia nhóm chiến lược sau: độ rộng phổ sản phẩm, chất lượng, chi phí R&D, thị phần. Chúng ta cùng xem xét bản đồ nhóm chiến lược trong ngành để có thể rõ hơn về điều này: 26 Cao P&G, SC Johnson, Unilever,… Độ rộng phổ sản phẩm ColgatePalmolive, Kao,… Thấp Cao Chất lượng Những công ty như P&G, SC Johnson, Unilever,… có nhiều sản phẩm tẩy rửa trong nhà được đánh giá cao như Cif, Sunlight,… (Unilever), Duck, Windex,… SC Johnson). Thêm vào đó, đây là những công ty luôn đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến chất lượng sản phẩm. Có thể kể đến SC Johnson, công ty luôn đầu tư vào việc tạo ra những sản phẩm sử dụng nguyên liệu xanh. Không những thể, nhóm chiến lược này còn là những công ty có thị phần rất lớn. Vì thế đây được xem là những công ty chiếm nhiều ưu thế hơn trong ngành hàng tiêu dùng đóng gói nói chung và lĩnh vực sản phẩm làm sạch, chăm sóc nhà cửa nói riêng. Nhóm thứ hai gồm các công ty như Colgate-Palmolive, Kao,… những công ty này có thể có thế mạnh ở nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, đối với sản phẩm tẩy rửa, họ ít thành công hơn vì độ rộng phổ sản phẩm tương đối hẹp và chúng ít được tin dùng hơn. Các công ty này ít đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, thêm vào đó, thị phần của các công ty trong lĩnh vực này cũng tương đối thấp. 27 Cao P&G, SC Johnson, Unilever,… Thị phần ColgatePalmolive, Kao,… Thấp Chi phí R&D Cao III. Cạnh tranh trong chu kỳ ngành Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà đang ở trong giai đoạn bão hòa nhưng đang có dấu hiệu tăng trưởng chậm trở lại, đặc trưng bởi sự tăng trưởng thấp do nhu cầu bị giới hạn. Các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau trong cuộc chiến về giá, cố gắng tập trung vào cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu. Các công ty lớn như P&G, Unilever, SC Johnson, Kimberly-Clark, … là yếu tố chính tạo nên bản chất cạnh tranh trong ngành bởi vì nó có thể ảnh hưởng đến cả năm lực lượng cạnh tranh. Các công ty này đang sử dụng các chiến lược như phát triển sản phẩm, duy trì năng lực dư thừa để củng cố hay tăng cường khả năng sinh lợi trong ngành, chủ yếu là để ngăn cản sự nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng. Đồng thời, để duy trì sự phụ thuộc lẫn nhau và giảm sự ganh đua, các công ty sản phẩm chăm sóc trong nhà đã không ngừng đẩy mạnh các chiến lược cạnh tranh không qua giá mà dựa trên sự khác biệt như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường trên toàn cầu (với những công ty lớn), phát triển và mở rộng sản phẩm hình thành danh mục sản phẩm. Trong giai đoạn bão hòa của ngành, tất cả các công ty quảng cáo mạnh mẽ và đấu tranh vì thị phần. Như P&G đã chi đến 20% thu nhập bán hàng để quảng cáo. Một ví dụ khác, bột giặt Tide đã trải qua hơn 15 sự thay đổi công thức khác nhau trong vòng 40 năm qua để cải thiện hiệu suất của nó. Ngoài ra, các chiến lược cung cấp và phân phối trong giai đoạn bão hòa là phát triển mối liên hệ lâu dài với các nhà cung cấp và phân phối, trong đó quan trọng nhất là các nhà bán lẻ và đại lý phân phối. Họ thường bán trực tiếp cho một nhà bán lẻ và tránh việc cung cấp những thuận lợi cho một nhà phân phối hay một nhà bán buôn. Tuy nhiên, chiến lược này cũng cho phép họ gây ảnh hưởng một cách trực tiếp đến hành vi của một nhà bán lẻ. Ví dụ, họ có thể từ chối cung cấp một sản phẩm cụ thể mà nhà bán lẻ muốn. IV. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành 28 1. Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành Mặc dù chi phí hàng hóa tăng cao, ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà đang tập trung vào các chiến lược tăng trưởng và tìm cách mở rộng quy mô như là một cơ hội để tăng trưởng. The value of shipments in the CPG industry rose 6 percent to almost $124 billion in 2010 versus the prior year.Giá trị hàng hóa trong ngành tăng 6%, đạt gần 124 tỷ đô la trong năm 2011 so với năm trước. Across the board, financial performance generally improved over 2009, with the manufacturing sector achieving strong median one-year shareholder returns of 15 percent.Hiệu suất tài chính nói chung được cải thiện so với năm 2010, lĩnh vực sản xuất phát triển mạnh mẽ nhờ vốn góp của các cổ đông tăng 15%. In addition, median earnings before interest and taxes (EBIT) growth overall improved from 4.3 percent to 12.9 percent.Ngoài ra, lợi nhuận trước thuế và lãi (EBIT) trung bình của ngành được cải thiện từ 4,3% lên 12,9%. Để thúc đẩy mức tăng trưởng, các doanh nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà hướng theo 3 chiến lược: ưu tiên tăng trưởng doanh thu, điều chỉnh hệ thống kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao hơn và quản lý việc sáp nhập nhằm mua lại có hiệu quả hơn. Ngoài ra, tăng giá sản phẩm phải đảm bảo lợi ích người tiêu dùng, tích cực giảm chi phí SG&A (chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí hành chính). 2. Cải tiến và thay đổi công nghệ Cải tiến sản phẩm là cách thức hiệu quả để khắc phục các nguyên nhân cốt lõi của năng suất và hiệu quả thấp, chúng được tổng hợp thông qua quy trình cải tiến thiết kế sản phẩm. Cải tiến tạo điều kiện cho ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà sản xuất ra nhiều sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp hơn so với trước đó. Các công ty trong ngành đang áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuât vào sản xuất và quản lý. Cùng với sự phát triển các thiết bị và mạng dữ liệu không dây, các năng lực đa phương tiện phong phú sẽ tiếp tục được bổ sung vào quá trình kinh doanh và các doanh nghiệp sẽ tiếp tục tận dụng những cơ hội được tạo ra khi lực lượng lao động được tiếp cận với công nghệ thông tin. Chỉ một vài năm trước đây, thông tin kỹ thuật số chỉ giành cho giám đốc điều hành cấp cao. Tuy nhiên, hiện nay thông tin kỹ thuật số đã phổ biến rất rộng rãi, các doanh nghiệp trong ngành đang sử dụng các dữ liệu kỹ thuật số để nâng cao vị thế cạnh tranh của họ, giúp cải thiện tất cả các khía cạnh của hoạt động và thông minh hơn trong các kế hoạch mở rộng phạm vi trên toàn cầu. 3. Các thay đổi về chi phí hiệu quả Tối ưu hóa chuỗi cung ứng để loại bỏ các chi phí cao quá mức, xây dựng các tổ chức hiệu quả hơn và đáp ứng được nhu cầu là một tiêu chuẩn trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà. Tuy nhiên, giữa năm 2001 và năm 2009, SG&A (chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí hành chính) đã tăng lên vượt kế hoạch. Ngoài ra, chi phí quảng cáo tăng lên đều đặn, từ 6,7% của doanh số bán hàng năm 1996 lên 8,8% doanh số bán hàng trong năm 2006, nguyên nhân là bởi sự tăng cao của chi phí truyền thông. 29 Nhiều nỗ lực để giảm bớt SG&A không đạt kết quả. Do đó việc giảm các chi phí này như điều bắt buộc trong quy trình quản lý của các doanh nghiệp và họ cần phải xem xét tất cả mọi thứ, tháo gỡ lớp quản lý trung gian, thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng và giảm thiểu các quy trình và ra quyết định phức tạp. Một số doanh nghiệp đã nhìn thấy những thành công lớn: ví dụ, InBev giảm SG&A tại AnheuserBusch từ khoảng 32% doanh số bán hàng xuống còn khoảng 26% doanh số bán hàng trong giai đoạn 2007-2009. Các biện pháp thực hiện để đạt được mục tiêu cải tiến này là công ty làm giảm số lượng đầu vào, dịch vụ hỗ trợ hợp nhất, loại bỏ chi phí không cần thiết, hợp lý hóa các dịch vụ nhà thầu và tối ưu hóa mạng lưới. V. Động thái của đối thủ Các công ty hàng đầu trong ngành là P&G, Unilever, Colgate-Pamolive, KimberlyClark, Clorox,… SC Johnson nằm trong danh sách 10 công ty đa quốc gia lớn trong ngành, một trong những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của SC Johnson là Clorox. Các đặc điểm nổi bật trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh với SC Johnson có thể được làm rõ như sau:  P&G P&G đã thực hiện ba lựa chọn mang tính chiến lược "làm thế nào để giành chiến thắng" nhằm nắm bắt những cơ hội tăng trưởng trong ngành. Đầu tiên, P&G tận dụng thế mạnh cốt lõi của công ty - hiểu biết về tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, năng lực mở rộng thị trường và quy mô để thực hiện chiến lược tăng trưởng của công ty. Những thế mạnh này tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt là khi công ty kết hợp chúng lại như là những năng lực phụ thuộc lẫn nhau. P&G tập trung mở rộng kênh phân phối và phạm vi phủ sóng các cửa hàng tại các thị trường đang phát triển. Thứ hai, P&G nâng cao tính quy mô và sự thực hiện. P&G xem xét quy mô là một cơ hội tăng trưởng to lớn. Công ty đang tận dụng hiệu quả quy mô để cung cấp cấu trúc chi phí tốt nhất trong kinh doanh. Công ty đang chú trọng thực hiện nhất quán chất lượng, trong tất cả các phần của việc kinh doanh của công ty. Đây là những lĩnh vực cải thiện quan trọng mà P&G tin rằng công ty có thể tạo ra giá trị lớn nhất và lợi thế cạnh tranh. Thứ ba, P&G đang dẫn đầu về sự thay đổi để giành lợi thế với người tiêu dùng và khách hàng. P&G đang xây dựng khả năng hoạt động dựa vào nhu cầu, thời gian trên cơ sở tập trung vào khách hàng.  Unilever Trong quá trình gia nhập và cạnh tranh vào các thị trường nước ngoài với hai dòng sản phẩm là mỹ phẩm và sản phẩm vệ sinh, Unilever đi theo một chiến lược toàn cầu, cả trong suy nghĩ và hành động. Chiến lược cơ bản sử dụng cùng phương pháp tiếp cận cạnh tranh trong tất cả các thị trường nước ngoài tại các quốc gia mà công ty hoạt động, bán các sản phẩm tương tự nhau ở khắp mọi nơi, tập trung nguồn lực để xây dựng thương hiệu toàn cầu và phối hợp hành động của nó trên toàn thế giới. Với chiến lược toàn cầu, Unilever phối hợp tiếp thị, hoạt động và phân phối trên toàn thế giới. Thông qua mạng lưới phân phối được thiết lập tốt cho các đại lý bán lẻ truyền thống và hiện đại, đầu tư đáng kể các nguồn lực cho hoạt động phát triển sản phẩm mới và phản ứng với những thay đổi của thị trường một cách nhanh chóng. Để giành lấy khách hàng và doanh 30 số từ các đối thủ cạnh tranh ở thị trường các nước, Unilever sử dụng chiến lược trợ cấp thị trường. Chiến lược tấn công này là thích hợp cho Unilever trong việc cạnh tranh trong nhiều thị trường địa phương với nhiều nhãn hiệu và nhiều loại sản phẩm. Cuối cùng, khi gia nhập thị trường các nước mới nổi Unilever cạnh tranh trên cơ sở giá thấp. Unilever theo đuổi chiến lược này bởi vì người tiêu dùng tại các thị trường mới nổi thường tập trung cao về giá cả hơn là yếu tố khác, họ thường ưa thích những sản phẩm giá rẻ.  Clorox Clorox là công ty quy mô vừa, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xà phòng và các chất làm sạch. Ngành công nghiệp CPG đang trở nên cạnh tranh hơn khi các công ty lớn công bố các sản phẩm mới được giới thiệu là thân thiện với môi trường của họ. Clorox thúc đẩy tăng trưởng và cạnh tranh bằng chiến lược với "3Ds": sự mong muốn, quyết định, niềm thích thú. “Sự mong muốn” nói về qua trình tích hợp các thông tin phục vụ giai đoạn tìm hiểu trước khi mua của người tiêu dùng nhằm gia tăng nhận thức về thương hiệu, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ. Clorox tăng cường các năng lực truyền thông tiếp thị để tạo ra thông điệp nhất quán hơn cho người tiêu dùng ở bất cứ nơi nào mà họ có khả năng tiếp xúc với thương hiệu của công ty. Clorox cũng tăng sự nhấn mạnh về tiếp thị đa văn hóa, với một đội ngũ chức năng tập trung vào các phân khúc khách hàng quan trọng. “Quyết định” nói về chiến thắng tại các kệ hàng - nơi mà hầu hết các quyết định mua hàng được thực hiện, đề cập đến việc tiếp tục đầu tư vào các năng lực dịch vụ tạo nên giá trị, đó là nhiên liệu tăng trưởng cho Clorox. “Niềm thích thú” nói về việc tiếp tục cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, được người tiêu dùng ưa thích, để người tiêu dùng sẽ tiếp tục trở lại thương hiệu của công ty. VI. Các nhân tố then chốt cho thành công Để thành công trên thị trường sản phẩm chăm sóc trong nhà, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với các yếu tố tiềm năng tác động đến thành công. Sự công nhận của khách hàng, quảng cáo và khuyến mãi, bao bì, giá cả, hệ thống phân phối, các mối đe dọa cạnh tranh - tất cả những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của bất kỳ một sản phẩm hàng tiêu dùng đóng gói nào. Khi nhận diện nhân tố then chốt cho sự thành công của ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà phải ưu tiên tập trung vào “sự khác biệt tương thích”. Để thành công, một sản phẩm phải có được sự khác biệt, nhưng sự khác biêt này phải phù hợp, tương thích. Phù hợp, tương thích có nghĩa là sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng. Theo Tim Manners, “Thương hiệu phù hợp phải giúp con người được hạnh phúc hơn trong cuộc sống thông qua việc giải quyết các vấn đề hằng ngày của họ…”. Sự khác biệt tương thích là nhân tố thành công tuyệt vời về lâu dài. Tuy nhiên phù hợp, tương thích là không đầy đủ. Để đảm bảo chắc chắn cho sự thành công, doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng và phải tạo được sự khác biệt. Sự độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Khi người tiêu dùng cảm nhận được sự tương thích và khác biệt của một sản phẩm thì sản phẩm đó sẽ được tiêu dùng rộng rãi. Nói một cách đơn giản, doanh nghiệp cần tối đa hóa sự phù hợp giữa thương hiệu của mình và nhu cầu của người tiêu dùng và tối đa hóa khoảng 31 cách giữa thương hiệu của mình với đối thủ cạnh tranh. Thực tế đã chứng minh được vấn đề này. Một vài ví dụ điển hình như Red Bull, sự khác biệt về năng lượng chứa trong nó, “nước tăng lực”; Mr. Clean Magic Eraser đáp ứng nhu cầu làm sạch trong nhà bởi sự khác biệt về công nghệ - sản phẩm này có thể làm sạch tất cả các loại bề mặt mà không hề sử dụng các hóa chất mạnh. Kem đánh răng Colgate đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng khi chưa một loại kem đánh răng nào làm được như vậy bằng cách làm sạch, tẩy trắng răng, bảo vệ nướu, loại bỏ cao răng và giúp hơi thở tươi mát - tất cả được tập hợp trong một sản phẩm. Cuối cùng, có thể kết luận rằng, sự khác biệt tương thích là kim chỉ nam cho thành công của sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm chăm sóc trong nhà và là công cụ định vị thương hiệu hiệu quả. 32 C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG I. Bản chất lợi thế cạnh tranh 1. Chất lượng Được hướng dẫn bởi các nguyên tắc của “This We Believe”, SC Johnson cung cấp các sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng cũng như cam kết thực hiện theo các tiêu chuẩn chất lượng nội bộ và cải tiến liên tục. Trong những năm qua, SC Johnson đã liên tục nghiên cứu tạo ra nhiều sản phẩm mới chất lượng vượt trội, giá cả hợp lý với thành phần thân thiện với môi trường. SC Johnson hoạt động dựa trên nguyên tắc đó là vật liệu tốt sẽ đem lại kết quả tốt, vì thế công ty luôn sử dụng các thành phần tốt nhất cho sản phẩm theo những tiêu chuẩn nhất định. Tất cả các sản phẩm của SC Johnson đều đáp ứng các quy định pháp luật. Hơn thế, công ty còn thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn đó nhằm loại bỏ các thành phần có hại với môi trường hoặc gây ảnh hưởng đến sức khỏe con người. Đối với SC Johnson, sản phẩm có chất lượng cao cũng bao gồm cả tính thân thiện với môi trường. Sản phẩm của SC Johnson liên tục đáp ứng các tiêu chuẩn ISO 14001, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002. 2. Cải tiến Năm 2001, SC Johnson phát triển quy trình Greenlist để phân loại các thành phần sử dụng trong các sản phẩm của công ty bằng cách xem xét tác động của chúng đến môi trường và sức khỏe con người. Quy trình Greenlist đưa ra sự đánh giá cho hơn 95% thành phần trong các sản phẩm mà công ty sử dụng. Các thành phần công ty sử dụng được đánh giá theo thang điểm từ 0 (thành phần sử dụng hạn chế) tới 3 (chất lượng tốt nhất đối với môi trường). Các chuyên viên quản lý nhờ đó có thể dễ dàng kiểm tra các sản phẩm và chỉ đạo của họ đối với đội ngũ phát triển sản phẩm theo cách đơn giản là: hãy nâng cao điểm. Hiện nay, các nhà khoa học của SC Johnson có một hệ thống máy tính toàn cầu giúp công ty lựa chọn các thành phần tốt nhất và liên tục cải tiến sản phẩm của công ty. Mục tiêu của SC Johnson đối với Greenlist là làm cho sản phẩm tốt hơn bằng việc đáp ứng những yêu cầu pháp lý sản phẩm. Mỗi năm công ty tăng một tỷ lệ nhất định nguyên liệu xanh vào sản phẩm, làm cho cuộc sống của con người trở nên sạch sẽ hơn, dễ chịu hơn, khỏe mạnh hơn. Quy trình Greenlist khuyến khích xem xét các nguồn tài nguyên bền vững hơn, bao gồm cả nguyên liệu tái tạo. Trong một số trường hợp, Greenlist đã dẫn dắt các nhà cung cấp phát triển và đưa ra những loại vật liệu mới. Năm 2001, công ty bắt đầu với việc sử dụng 18% nguyên liệu tốt nhất, đến nay con số ấy đã tăng lên 51%. Nhờ vào quy trình Greenlist, SC Johnson có thể liên tục cải tiến sản phẩm của mình. Ví dụ, việc cải tiến thương hiệu làm sạch Windex đã cắt giảm 1,8 triệu pound các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC). Không những thế, bằng việc ứng dụng Greenlist, công ty đã tạo ra các công thức tiêu chuẩn sản phẩm trên toàn cầu. Trong một số trường hợp, các sản phẩm chỉ được thiết kế cho các thị trường các nhau. SC Johnson đưa ra hệ thống thông tin hóa chất, là cơ sở lựa chọn hóa chất cho sản phẩm. 3. Đáp ứng khách hàng 33 Hiểu rõ xu hướng sử dụng sản phẩm thân thiện với môi trường hiện nay của khách hàng, SC Johnson luôn nghiên cứu và tìm ra những nguyên liệu xanh để sản xuất sản phẩm với mong muốn đem lại những điều tốt nhất cho gia đình bạn. Công ty hiểu rằng bạn sử dụng sản phẩm của công ty cho người thân, thú cưng và những đồ vật mà bạn yêu quý. Vì thế, công ty luôn làm việc chăm chỉ để lựa chọn những vật liệu tốt nhất, đảm bảo cho sức khỏe của con người và môi trường. Một nhu cầu khác của khách hàng là tìm hiểu về thành phần bên trong sản phẩm và muốn biết rằng liệu nó có độc hại đối với sức khỏe không. Tính minh bạch về thành phần sản phẩm của SC Johnson được xây dựng dựa trên một sáng kiến về “quyền được biết” trong công nghiệp được công bố vào cuối năm 2008. SC Johnson mong muốn làm cho thông tin về thành phần sản phẩm của họ trở nên dễ dàng tiếp cận và dễ hiểu hơn. Vì vậy, tháng 3/2009, công ty bắt đầu chia sẻ và tạo ra một nơi để khách hàng khám phá những gì bên trong sản phẩm SC Johnson qua webside www.whatsinsidescjohnson.com. Thành phần trang web của công ty là một phần của chương trình truyền thông toàn cầu, nó bao gồm thành phần các sản phẩm và những lời giải thích về mục đích sử dụng và các tác động đối với môi trường và sức khỏe con người. Khách hàng có thể tìm hiểu thành phần sản phẩm của công ty trực tiếp trên bao bì sản phẩm hoặc thông qua đường dây nóng của công ty. SC Johnson còn đưa ra nhiều chương trình, dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Công ty đã tổ chức các chương trình thảo luận, cung cấp lời khuyên của chuyên gia, lời khuyên từ những khách hàng có kinh nghiệm nhằm giúp các gia đình sử dụng sản phẩm hiệu quả và tiết kiệm hơn. Ngoài ra, khách hàng không cần phải đến tận cửa hàng của công ty để mua sản phẩm mà họ còn có thể mua chúng bằng cách đặt hàng trên trang web hay qua số điện thoại đường dây nóng của công ty. Những việc làm này đã giúp công ty tạo lập lòng trung thành nhãn hiệu từ khách hàng. 4. Hiệu quả SC Johnson có một quy trình sản xuất nhanh, linh hoạt, tiết kiệm chi phí. Nhờ đó, công ty có thể cung cấp các sản phẩm mới và các ứng dụng để mở rộng thị trường thông qua các giải pháp công nghệ tiên tiến và độc quyền, thiết bị duy nhất và quá trình phức tạp. SC Johnson đã trở thành một trong những công ty đầu tiên áp dụng các khái niệm về hiệu quả sinh thái trong những năm 1990 và đưa những nguyên tắc hiệu quả sinh thái này vào thực hành. Sau khi cam kết hiệu quả sinh thái, SC Johnson đã tìm kiếm mọi cơ hội để giảm thiểu, tái sử dụng, tái chế và bù đắp, trong các hoạt động, các sản phẩm và bao bì. Bằng cách sử dụng ít tài nguyên hơn nhưng hiệu quả hơn, công ty đã cắt giảm hơn 420 triệu pound chất thải từ các sản phẩm và quy trình trong những năm 1990, kết quả là tiết kiệm chi phí hơn 135 triệu $. Nhận thấy thành công về cả kinh tế và môi trường đã thúc đẩy cải tiến liên tục thông qua sinh thái hiệu quả tại SC Johnson. Dựa trên thành công ban đầu, công ty đã đặt mục tiêu tiếp tục giảm khí thải, nước thải và chất thải 15% vào năm 2005. Đầu năm 2012, công ty sử dụng công nghệ khí nén tiên tiến để sản xuất các sản phẩm Glade và bình xịt Pledge giúp làm giảm các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC), tiết kiệm khoảng 6 triệu £. 34 Ngoài các khoản tiết kiệm chi phí, SC Johnson mong muốn trở thành nhà lãnh đạo trong hiệu quả sinh thái. SC Johnson tin rằng kinh doanh có khả năng đi xa hơn những điều luật mà chính phủ quy định. SC Johnson phát triển quy trình Greenlist với mục đích làm cho sản phẩm tốt hơn thông qua việc cải thiện nguyên liệu đầu vào, phủ xanh chuỗi cung ứng của công ty và giảm những ảnh hưởng tiêu cực. Greenlist là minh chứng cho cách làm sáng tạo của SC Johnson, hướng tới việc đạt được những mục tiêu tích cực về môi trường. Kết luận: Trong các khối tạo lợi thế cạnh tranh của SC Johnson, cải tiến là khối tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội cho công ty. Quy trình Greenlist là điều kiện quan trọng cho SC Johnson nâng cao chất lượng, tính hiệu quả và đáp ứng khách hàng. Công ty tin tưởng rằng “Khi bạn chọn bất kỳ sản phẩm nào cuả SC Johnson như Windex, Bubbles Scrubbing hay Duck,… bạn có thể tin tưởng rằng các nguyên liệu đã được đánh giá là an toàn cho sức khỏe và thân thiện với môi trường thông qua quy trình Greenlist của chúng tôi”. II. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 1. Các nguồn lực a. Các nguồn lực hữu hình  Nguồn tài chính Là một công ty tư nhân và thuộc sở hữu gia đình, điều đó có nghĩa là SC Johnson tập trung vào các mục tiêu dài hạn, chú trọng nhiều vào các giải pháp tài chính ngắn hạn. Điều này cho phép họ tập trung nỗ lực và nguồn lực đáng kể đằng sau những sáng kiến. Trong quá trình hoạt động, SC Johnson xây dựng nền tảng tài chính vững mạnh dựa trên việc sử dụng hợp lý, hiệu quả nguồn tài sản ngắn hạn. Nguồn tài sản ngắn hạn chiếm hơn 70% tổng tài sản. Đế hỗ trợ cho các hoạt động, công ty chủ yếu sử dụng nguồn vốn vay ngắn hạn. Chỉ tiêu Tài sản ngắn hạn Tài sản dài hạn Tổng cộng tài sản Nợ phải trả Nguồn vốn chủ sở hữu Tổng cộng nguồn vốn Chỉ tiêu Doanh thu 2006 7,0 tỷ $ 2007 8,0 tỷ $ 2010 294,529,749 $ 110,651,101 $ 405,180,850 $ 332,753,693 $ 72,427,157 $ 405,180,850 $ 2008 8,88 tỷ $ 35 2011 386,889,577 $ 100,226,250 $ 487,115,827 $ 407,652,747 $ 79,463,080 $ 487,115,827 $ 2009 8,4 tỷ $ 2010 8,9 tỷ $ 2011 9,1 tỷ $ Tốc độ tăng doanh thu trung bình hơn 5% trong giai đoạn 2006-2011. Năm 2009, doanh thu giảm nhưng đến năm 2010 đã khôi phục trở lại với doanh thu đạt 8,96 tỷ USD, tăng 0,6%. Năm 2011, doanh thu đã vượt qua con số 9 tỷ. Như vậy, SC Johnson có sức mạnh tài chính tốt để có thể cạnh tranh với các đối thủ, vượt qua khó khăn trong tình hình kinh tế thiếu ổn định như hiện nay. Với tiềm lực tài chính vững mạnh trên, SC Johnson đã đạt được sự tăng trưởng trong kết quả kinh doanh. Nhận xét: • Đáng giá Nguồn tài chính vững mạnh là một trong những nguồn lực giúp các công ty hoạt động bền vững, vượt qua nhiều biến động trong tình trạng kinh tế thiếu ổn định như hiện nay. Là doanh nghiệp gia đình hàng đầu thế giới, SC Johnson đạt được kết quả vững chắc về hiệu suất tài chính, với mức tăng trưởng phù hợp, lợi nhuận và sự ổn định đáng ngưỡng mộ. Vì thế, có thể nói đây là một nguồn lực đáng giá của SC Johnson. • Hiếm, khó bắt chước Bất cứ công ty nào muốn hoạt động lâu dài, ổn định đều phải có nguồn tài chính vững mạnh nên đây không phải là nguồn lực hiếm hay khó bắt chước đối với các công ty khác.  Các nguồn tổ chức Cấu trúc báo cáo và hệ thống kiểm soát: Tại SC Johnson, mỗi giám đốc điều hành phụ trách từng bộ phận khác nhau như tài chính, nhân lực, marketing, nghiên cứu và phát triển,… Các nhà quản lý cấp cao của SC Johnson đặt ra các mục tiêu, truyền đạt rõ ràng những mục tiêu đó và theo dõi tiến độ hành động theo nhiều cách. Nhân viên cung cấp các thông tin cập nhật hàng quý và hàng năm lên cấp quản trị trực tiếp. Ngoài ra, SC Johnson còn có các cơ chế nội bộ để công nhận và khen thưởng những sáng kiến của nhân viên. Ở cấp đơn vị kinh doanh, SC Johnson có các nhà quản lý chủng loại sản phẩm. Mỗi một nhãn hiệu lại được quản lý bởi nhà quản lý nhãn hiệu, sau đó báo cáo trực tiếp với nhà quản lý chủng loại. Công ty còn có các nhà quản lý sản phẩm theo thị trường để theo dõi nhu cầu hiệu quả hơn.  Các nguồn vật chất Nhà xưởng máy móc: Hệ thống dây chuyền sản xuất của SC Johnson đảm bảo tính hiệu quả bằng cách sản xuất sản phẩm theo dây chuyền, cải tiến để chi phí thấp hơn. Tại mỗi nhà máy, SC Johnson tuân thủ hệ thống quản lý theo các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001, ISO 14001,… giúp tổ chức hiệu quả và tạo điều kiện thuận lợi cho sự cải tiến liên tục. SC Johnson có nhiều cơ sở sản xuất trên khắp thế giới, quy mô lớn nhất là nhà máy Waxdale ở Racine, Wisconsin và nhà máy Bay City ở Michigan. SC Johnson sở hữu trung tâm nghiên cứu côn trùng tư nhân lớn nhất thế giới để phòng ngừa các loại côn trùng và những bệnh dịch mà chúng có thể gây ra. Công ty dẫn đầu liên minh cơ sở tại nhiều quốc gia nhằm đẩy mạnh việc tái chế các bình xịt, kết quả là hơn 5.600 trung tâm tái chế lon, bình xịt được thành lập. 36 Tiếp cận các nguồn nguyên liệu: Đông Phi là khu vực cung cấp hơn 70% sản lượng cây kim cúc phục vụ nhu cầu trên toàn thế giới. Doanh thu từ kim cúc là nguồn sống chính của nhiều nông dân tại đây nhưng nền nông nghiệp trồng cây kim cúc lại kém phát triển do các vụ thu hoạch không hợp lý và các quy trình kinh doanh thiếu ổn định. Trong hơn 40 năm, SC Johnson đã mua cây kim cúc (py) từ Đông Phi, để sử dụng trong nhiều sản phẩm diệt côn trùng như Raid và Baygon vì thành phần trong các sản phẩm này được chiết xuất từ hoa kim cúc. SC Johnson là một trong những người mua cây kim cúc lớn nhất thế giới. Thông qua quan hệ đối tác giữa công ty với nông dân trồng cây kim cúc, SC Johnson hy vọng sẽ cải thiện được tính ổn định của các vụ thu hoạch cây kim cúc, mang đến thu nhập đáng kể cho nông dân, gia đình và cộng đồng của họ. Cây kim cúc cũng là một nguồn tài nguyên bền vững. Để phù hợp với cam kết của SC Johnson về tính bền vững với các nguồn tài nguyên trên trái đất, công ty muốn sử dụng nguyên liệu thực vật như cây kim cúc nếu nguồn cung cấp đầy đủ có thể tạo nguồn cung đáng tin cậy. Sản xuất hoa khô đạt khoảng 300 tấn trong năm 2008, SC Johnson hy vọng tăng sản lượng lên 1.200 tấn trong năm 2010 tại Rwanda, để công ty có thể giới thiệu Raid và sản phẩm Baygon với công thức từ hoa kim cúc. Nhận xét: • Đáng giá Việc thu mua cây kim cúc từ Đông Phi mang lại cho công ty nhiều lợi ích. Công ty có một nguồn cung nguyên liệu ổn định phục vụ hoạt động sản xuất, đảm bảo sản xuất liên tục, giảm thời gian chờ đợi không cần thiết. • Hiếm, khó bắt chước Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu của SC Johnson không phải là hiếm hoặc khó bắt chước vì mối quan hệ với nhà cung cấp cũng được nhiều công ty khác chú trọng. Điểm nổi bật ở đây là SC Johnson đã giúp đỡ nông dân Đông Phi về nhiều mặt như hỗ trợ phát triển kinh tế, đào tạo kỹ năng quản lý,....  Các nguồn kỹ thuật Hệ thống quản lý tài liệu Entropy: SC Johnson đã sử dụng một phần mềm hệ thống trước khi cài đặt hệ thống Entropy, nhưng nó đã không còn các đáp ứng yêu cầu của họ. Hệ thống cũ đã bị rớt liên tục, dẫn đến chi phí hỗ trợ kỹ thuật cao. Hệ thống Entropy giống như một công cụ quản lý kinh doanh, giup cải thiện công việc của bộ phận chịu trách nhiệm về an toàn, sức khỏe và môi trường (Safety, Health and Environment - SHE), kiểm soát chất lượng tài liệu. Hệ thống Entropy đầy đủ được cài đặt tại SC Johnson vào tháng 8/2002. Một khi các hệ thống Entropy có sẵn tại chỗ, chi phí được giảm bởi công ty không phải trả chi phí hỗ trợ cho hệ thống cũ như trước đó. Bản chất dựa trên web của thông tin trong hệ thống Entropy hỗ trợ cho nhiều nhân viên và kiểm toán viên làm việc tại nhà. Lợi ích của hệ thống Entropy là khả năng liên kết các kế hoạch hành động, thủ tục và tài liệu khác trong một hệ thống. Ban đầu, Entropy được xem như là một hệ thống quản lý tài liệu, những 37 tiện ích mà nó có thể cung cấp cho SC Johnson đã khiến nó được công nhận như là một công cụ quản lý kinh doanh tổng thể. Tại SC Johnson, hệ thống Entropy đang được sử dụng cho các thủ tục và sự cố dữ liệu, xử lý thông tin phản hồi của khách hàng và quản lý dữ liệu cho kiểm toán viên. Các khả năng đánh giá rủi ro hiện đang được tích hợp và các kế hoạch đang được triển khai để tích hợp các phương tiện thông tin vào hệ thống trong tương lai gần. Entropy giúp giảm đáng kể các tài liệu được lên kế hoạch. Tại một thời điểm nhất định, SC Johnson đã có khoảng 18 chỉ dẫn chất lượng, 20 chỉ dẫn SHE và 18 chỉ dẫn khẩn cấp. Hiện nay, chỉ còn lại 4 chỉ dẫn sau khi thông tin được chuyển vào mạng nội bộ. Các cập nhật trong mạng nội bộ được nhập vào hệ thống Entropy và cuối cùng, tất cả thông tin trong mạng nội bộ sẽ được tổ chức trong hệ thống. Entropy sẽ sớm được sử dụng để cải thiện quá trình quản lý rủi ro. Nhận xét: • Đáng giá Hệ thống Entropy giúp SC Johnson tiết kiệm chi phí không cần thiết, hỗ trợ nhà quản lý và nhân viên tiếp cận thông tin một cách nhanh chóng, từ đó cải thiện hoạt động quản lý. Đây là một nguồn lực đáng giá của công ty. • Hiếm, khó bắt chước Đây là hệ thống thông tin được sử dụng rộng rãi và được đưa vào giảng dạy tại một số trường đại học. Vì vậy, không chỉ SC Johnson mà nhiều công ty khác cũng sử dụng hệ thống này nhằm tăng hiệu quả quản lý tài liệu. • Không thể thay thế Với trình độ khoa học kỹ thuật phát triển như ngày nay thì càng nhiều phát minh, sáng chế ưu việt ra đời. Các công ty có thể sử dụng nhiều hệ thống thông tin khác đem lại kết quả mong muốn như hệ thống Entropy. b. Các nguồn vô hình SC Johnson coi các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.  Nguồn nhân lực Nhân viên của SC Johnson giàu ý tưởng sáng tạo, khả năng phân tích, kỹ năng làm việc nhóm, tính đổi mới và kinh nghiệm toàn cầu. Các kỹ năng này giúp họ thành công trong môi trường làm việc đầy thử thách của công ty. Đặc biệt là, SC Johnson còn có đội ngũ nhân viên trung thành và cống hiến lâu dài cho công ty. Lực lượng lao động của SC Johnson gồm một tỷ lệ lớn người lao động trưởng thành. Nhiệm kỳ trung bình của một nhân viên SC Johnson là 15 năm, chứng tỏ công ty được nhân viên tin tưởng vì họ luôn coi trọng lợi ích của nhân viên. Theo Bộ Lao động Mỹ, nhiệm kỳ trung bình của một nhân viên khi làm việc cho một doanh nghiệp chỉ là 4,4 năm. Tại SC Johnson, 77% nhân viên đã làm việc ít nhất 5 năm, nhiều người đã làm việc trong hơn 30 năm. Mỗi năm SC Johnson đều tuyển nhân viên mới nhưng những nhân viên cũ có xu hướng gắn bó với công ty trong một thời gian dài vì họ nhận thấy đây là một nơi làm việc đặc biệt. “Tại SC Johnson, chúng tôi tạo ra nền văn hóa tập trung vào 38 đối xử với nhân viên như gia đình”, ông Fisk Johnson, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của SC Johnson phát biểu. “Hơn 35% nhân viên, 38% giám đốc điều hành của SC Johnson ở độ tuổi trên 50. Họ cống hiến rất nhiều sức lực và tâm huyết của họ cho công ty, đó là lý do tại sao chúng tôi muốn làm cho công ty trở thành một nơi tuyệt vời để làm việc”. Nhiệm kỳ trung bình cho một nhân viên SC Johnson trên 50 tuối là 23 năm. Nhận xét: • Đáng giá Đối với SC Johnson, nguồn nhân lực tài năng và gắn bó với công ty đóng vai trò quyết định cho sự phát triển bền vững nên đây là nguồn lực đáng giá. • Hiếm, khó bắt chước Lực lượng lao động hiện nay rất dồi dào và trình độ ngày càng được nâng cao, tuy nhiên để có được đội ngũ nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm toàn cầu đặc biệt là gắn bó lâu dài với tổ chức như nhân viên của SC Johnson là điều không hề dễ dàng. • Không thể thay thế Những kỹ năng, phẩm chất đáng quý của đội ngũ nhân viên là điều không thể thay thế. Không có bất cứ yếu tố nào có thể thay thế cho con người cùng với những ý tưởng của họ.  Kỹ năng quản trị • Quản trị nhân lực Các chính sách vì lợi ích của nhân viên: SC Johnson nhấn mạnh trong triết lý của mình: “Chúng tôi tin rằng sức mạnh cơ bản của chúng tôi nằm ở mỗi nhân viên”. Họ khuyến khích nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc. SC Johnson cung cấp cho nhân viên nhiều chương trình và đặc quyền bao gồm “giờ làm việc mùa hè” (giờ làm việc được điều chỉnh để có buổi chiều thứ sáu nghỉ), dịch vụ chăm sóc trẻ em, dịch vụ trợ giúp hỗ trợ hoàn thành công việc nhà (như giặt khô) và chính sách “ngày không họp” vào hai ngày thứ sáu mỗi tháng. Những ngày thứ sáu không họp này cho phép nhân viên hoàn tất công việc tại công ty và có thể nghỉ ngơi thoải mái bên gia đình mà không áy náy về công việc. Trung tâm chăm sóc trẻ em của SC Johnson được sử dụng độc quyền cho gia đình của nhân viên trong công ty. Các chương trình khác như kỳ nghỉ mát cho nhân viên và gia đình của họ, trả tiền nghỉ phép, chính sách thai sản cho các bà mẹ, … đều nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn cho nhân viên. Konz, một nhân viên của SC Johnson nói: “Theo nhiều cách, văn hóa công ty đã hỗ trợ gia đình của chúng tôi, vì vậy tôi có một sự nghiệp đầy ý nghĩa và một cuộc sống tuyệt vời ở nhà”. SC Johnson luôn lắng nghe phản hồi từ nhân viên bằng cách tổ chức nhiều cuộc thảo luận nhóm để tiến hành điều tra ý kiến, thái độ, tìm hiểu cách làm phục vụ nhu cầu của nhân viên sao cho hiệu quả. Công ty tiến hành các cuộc điều tra ý kiến hai năm một lần và sau đó là hai tháng một lần qua hệ thống khảo sát trên mạng nội bộ. SC Johnson còn tạo điều kiện cho sự thực hành tiến bộ của nhân viên thông qua việc điều chỉnh các chính 39 sách làm việc để bắt kịp với thay đổi thời gian. Chính nhờ những nỗ lực đó, SC Johnson đã nhiều lần được tạp chí Working Mother bình chọn là một trong 100 công ty tốt nhất. Tuyển dụng và phát triển: SC Johnson dẫn đầu các công ty trên thế giới trong các phương pháp tiên tiến thu hút những con người tốt nhất. Công ty cam kết các tiêu chuẩn cao nhất cho sự thực hành công việc ở bất cứ nơi làm việc nào trên toàn thế giới. Điều này cũng có nghĩa là cung cấp môi trường làm việc hỗ trợ, các mục tiêu đầy thử thách đồng thời khuyến khích sáng tạo và trao thưởng cho sự thực hiện tốt. SC Johnson tuyển dụng, duy trì và thúc đẩy nhân viên không phân biệt hoàn cảnh và kinh nghiệm sống. Họ thuê nhiều lao động đến từ các nước khác nhau và coi kinh nghiệm toàn cầu như chìa khóa để phát triển con người. Công ty tuyển dụng trên khắp toàn thế giới, khuyến khích các buổi phỏng vấn với ứng viên ở mọi nơi. Công ty thiết lập lộ trình rõ ràng cho nhân viên để nâng cao các mối quan tâm. Chương trình phát triển nhân viên của SC Johnson áp dụng cho mọi nhân viên, bao gồm cả những nhân viên mới vào nghề. Nhận xét: • Đáng giá “Chúng tôi tin rằng sức mạnh cơ bản của chúng tôi nằm ở mỗi nhân viên”. Với niềm tin đó, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển bền vững SC Johnson.Vì thế, công ty cung cấp nhiều chương trình, lợi ích vượt trội tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tài năng, sẵn sàng cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty. • Không thể thay thế Không có khả năng nào có thể thay thế cho kỹ năng quản trị nhân lực, đó là điều chắc chắc. Công ty sẽ có được những nhân viên tài năng khi công ty có vận dụng tốt kỹ năng này. Điều mà các nhân viên cần là sự thỏa mãn trong việc, những cơ hội phát triển, chế độ cân bằng công việc và cuộc sống,… những điều này là quan trọng và không thể thay thế được. • Quản trị chuỗi cung ứng Là doanh nghiệp hàng đầu thế giới và phù hợp với các nguyên tắc đã quy định trong This We Belive, SC Johnson có một chính sách không khoan nhượng với nạn buôn người hoặc chế độ nô lệ trong chuỗi cung ứng của họ. SC Johnson hỗ trợ rõ ràng các quyền con người của tất cả các nhân viên và nhân viên của các nhà cung cấp trên toàn cầu của công ty. SC Johnson đảm bảo thực hiện đúng theo và hỗ trợ mục đích của “Điều luật minh bạch trong chuỗi cung ứng”. Công ty hy vọng các nhà cung cấp của họ tuân thủ các tiêu chuẩn đặt ra trong “Tư cách ứng xử của nhà cung cấp”, văn bản quy định các vấn đề về quyền người lao động và quyền con người như sau: - Cấm lao dịch - nhà cung cấp không được sử dụng lao động cưỡng bức dưới bất kỳ hình thức nào. - Yêu cầu về độ tuổi tối thiểu - nhà cung cấp không được sử dụng bất cứ lao động nào dưới 16 tuổi và không sử dụng lao động dưới độ tuổi tối thiểu đã được quy định. 40 - Các yêu cầu về bồi thường và mức lương tối thiểu - nhà cung cấp phải trả cho mỗi nhân viên ít nhất tại mức lương tối thiểu. - Các lợi ích hợp pháp bắt buộc - nhà cung cấp phải cung cấp cho mỗi nhân viên ở mức tối thiểu tất cả các lợi ích hợp pháp bắt buộc. - Giờ làm việc tối đa - nhà cung cấp phải tuân thủ giờ làm việc hợp pháp. - Các yêu cầu về môi trường, sức khỏe và an toàn - nhà cung cấp phải có văn bản hướng dẫn về an toàn, sức khỏe và môi trường, tuân thủ các điều luật và các quy định về an toàn, sức khỏe và môi trường địa phương và cung cấp thiết bị bảo hộ cá nhân. - Đủ điều kiện với các điều luật việc làm - nhà cung cấp phải thực hiện theo quy định nhập cư được áp dụng và các điều luật có liên quan để đảm bảo rằng các nhân viên có thể làm việc trong quốc gia nơi mà họ được cung cấp các dịch vụ. Để hỗ trợ những gì được đặt ra trong “Tư cách hành vi của nhà cung cấp” của công ty, SC Johnson cam kết theo các bước sau: - Xác minh SC Johnson sử dụng các nguồn lực nội bộ để đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng trên nhiều mặt và nếu họ nhận thấy tồn tại nạn buôn người hoặc chế độ nô lệ - Kiểm toán “Tư cách ứng xử của nhà cung cấp” của SC Johnson cho phép họ tiến hành kiểm toán hành vi mà không báo trước với nhân viên hoặc các bên thứ ba độc lập, để xác minh sự tuân thủ với các tiêu chuẩn của công ty. Công ty thực hiện kiểm toán về tính an toàn, các tiêu chuẩn về môi trường và chất lượng. Trong năm 2012, quá trình kiểm toán sẽ được mở rộng, bao gồm thông tin bổ sung về nạn buôn người và nô lệ. - Chứng nhận Tất cả nhà cung cấp của SC Johnson đã ký vào “Tư cách ứng xử của nhà cung cấp” phải xác nhận qua hợp đồng rằng hàng hoá và dịch vụ mà họ cung cấp cho công ty được sản xuất theo những tiêu chuẩn, quy định thẩm quyền. Ngoài các yêu cầu chung của SC Johnson về việc tuân thủ các luật, bắt đầu từ năm 2012, công ty sẽ xây dựng thêm một phần cụ thể yêu cầu các nhà cung cấp xác nhận rằng các nguyên liệu của họ đảm bảo tiêu chuẩn theo quy định của các điều luật địa phương. - Các tiêu chuẩn trách nhiệm nội bộ Nếu bất kỳ nhân viên hoặc nhà cung cấp nào không thực hiện theo các khía cạnh trong “Tư cách ứng xử của nhà cung cấp” của SC Johnson, công ty sẽ có các hành động khắc phục hậu quả thích hợp. Nếu tính không tuân thủ là nghiêm trọng, hoặc nếu hành động khắc phục thích hợp không được thực hiện, SC Johnson có thể chấm dứt mối quan hệ với nhân viên hoặc nhà cung cấp. Nhận xét: • Đáng giá Các chính sách quản trị chuỗi cung ứng của SC Johnson là đáng giá vì nó không chỉ tạo ra tính hiệu quả cho hoạt động sản xuất mà còn hướng về cộng đồng. Điều này chứng tỏ, công ty chạy theo những lợi ích ngắn hạn mà luôn đảm bảo tính bền vững trong mọi hoạt động. • Hiếm, khó bắt chước 41 Ngoài SC Johnson, nhiều công ty lớn trên thế giới cũng áp dụng “Điều luật minh bạch trong chuỗi cung ứng” nên đây không phải là một khả năng hiếm hay khó bắt chước. Tuy nhiên, ngoài điều luật này, SC Johnson còn tự xây dựng văn bản “Tư cách ứng xử của nhà cung cấp” quy định những điều luật chặt chẽ hơn để đảm bảo rằng các nhà cung cấp phải coi trọng lợi ích của cộng đồng trong hoạt động kinh doanh của họ.  Các nguồn sáng kiến • Giá trị “xanh” SC Johnson muốn đưa chủ trương vì môi trường thành nguồn lực để tạo ra lợi thế so sánh. SC Johnson sử dụng rác thải, vỏ cọ và gió để tạo ra năng lượng, cắt giảm khí thải gây hiệu ứng nhà kính và sử dụng các nhiên liệu hóa thạch. - Năng lượng xanh từ gió: Trong năm 2008, SC Johnson cung cấp gần một nửa lượng điện năng cho Bay City, nhà máy ở Michigan bằng năng lượng gió. Sự khác biệt được tạo nên khi dự án này đã giúp SC Johnson giúp cắt giảm 29.500 tấn CO2, gần bằng lượng CO2 thải ra từ 3.000 chiếc ô tô mỗi năm. Năng lượng tiết kiệm được có thể cung cấp cho trung bình 1.800 hộ gia đình trong một năm. Năm 2009, SC Johnson công bố sở hữu và điều hành máy xay gió lớn nhất Châu Âu, 417 tua-bin giúp tạo ra 42% năng lượng điện cho nhà máy làm giảm 1.650 tấn khí thải gây hiệu ứng nhà kính mỗi năm. Năm 2011, công ty bắt đầu triển khai việc bổ sung thêm hai tua bin gió tại cơ sở sản xuất Waxdale ở Racine, Wisconsin. Các tua-bin có thể tạo ra 100% lượng điện năng tại nơi sản xuất với khoảng 60% là từ các nguồn năng lượng tái tạo, làm giảm 6.000.000 tấn khí thải carbon. - Từ bãi rác đến nguồn năng lượng quý: Năm 2003, SC Johnson xây dựng thế hệ tua-bin đầu tiên tại Racine, Wisconsin để cung cấp năng lượng cho nhà máy lớn nhất, nhà máy Waxdale. Tua-bin sản xuất ra 3.200 kW điện và 19.000 pound hơi nước mỗi giờ. Trong năm 2004, công ty công bố các kế hoạch xây dựng một tua-bin thứ hai cho Waxdale, bằng cách sử dụng hỗn hợp của rác thải và khí tự nhiên. Hai tua-bin sẽ kết hợp để tạo ra toàn bộ năng lượng điện hàng ngày cho Waxdale, cũng như 50-100% năng lượng hơi nước cần thiết cho các hoạt động. Tua-bin làm giảm đáng kể sự phụ thuộc của các nhà máy vào nguồn năng lượng từ than và loại bỏ 52.000 tấn khí thải gây hiệu ứng nhà kính mỗi năm. Nhận xét: • Đáng giá Ô nhiễm môi trường ngày càng gia tăng, việc SC Johnson chủ trương hành động vì môi trường đem lại cho họ nhiều lợi ích. Công ty tạo dựng được sự tin tưởng từ khách hàng, chính quyền địa phương,... Điều này giúp SC Johnson phần nào hóa giải được mối lo ngại về vấn đề ô nhiễm môi trường của các bên hữu quan, qua đó còn góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty. • Khó bắt chước 42 Ngày càng nhiều công ty chú trọng đến vấn đế bảo vệ môi trường và tích hợp nó vào hoạt động sản xuất nhưng những giá trị “xanh” do SC Johnson tạo ra là đặc trưng và không dễ dàng bắt chước. • Không thể thay thế Hiện nay, các công ty muốn phát triển bền vững thì phải chú trọng vào vấn đề bảo vệ môi trường. Không có sự thay thế cho những giá trị “xanh”, SC Johnson đã nhận thức sớm về điều này và luôn nỗ lực để thực hiện tốt. • Thiết lập các tiêu chuẩn về sản phẩm cao hơn Khi người tiêu dùng mua một sản phẩm của SC Johnson, họ có thể tính trên thực tế là nó đáp ứng những tiêu chuẩn nghiêm ngặt của công ty về sức khỏe và tác động đến môi trường và thường đạt mức chuẩn cao hơn. Các tiêu chuẩn của công ty là chặt chẽ, thậm chí chặt chẽ hơn so với các quy định của chính phủ mà họ phải đáp ứng. SC Johnson sử dụng hơn 45 tiêu chí khác để lựa chọn các thành phần sản phẩm. Chúng bao gồm những chất không chất gây ung thư, đột biến, mối nguy hiểm sinh sản, chất cấp tính và độc tính, rối loạn nội tiết, các hiệu ứng môi trường và thậm chí cả những tiêu chí dựa trên các vấn đề vẫn còn đang được tranh luận. Đối với quy trình Greenlist, mục tiêu là vượt lên trên sự yêu cầu trong các quy định pháp luật, tăng tỷ lệ các thành phần trong sản phẩm có tác động ít nhất đến môi trường và sức khỏe con người. Khi các nhà khoa học của SC Johnson tạo ra một sản phẩm mới, họ phải chọn các thành phần được đánh giá là tốt hơn hoặc tốt nhất. Khi các sản phẩm được phát triển lại, nhà khoa học phải sử dụng các thành phần với số điểm bằng hoặc cao hơn trong công thức ban đầu, điều đó chứng tỏ tiêu chuẩn sản phẩm ngày càng được nâng cao. Nhận xét: • Đáng giá Việc tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu chuẩn đặt ra về sản phẩm giúp SC Johnson có được lòng tin của khách hàng, góp phần gia tăng sự trung thành từ họ. Đây là một nguồn lực đáng giá. • Hiếm Các công ty có thể có những tiêu chuẩn riêng về sản phẩm. Tuy nhiên, hầu như rất ít công ty có thể tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu chuẩn này. Việc tuân thủ không hiệu quả có thể làm tăng chi phí, làm giảm lợi nhuận của công ty. • Khó bắt chước Việc đưa ra những tiêu chuẩn là điều dễ dàng, tuy nhiên việc tuân thủ chúng là một điều khó khăn. Vì thế, các công ty sẽ ít có khả năng bắt chước được SC Johnson trong khả năng này. • Không thể thay thế Đáp ứng những yêu cầu về chất lượng của khách hàng là một trong những điều kiện tiên quyết cho sự thành bại của công ty. Đặc biệt là trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói, nếu khách hàng không hài lòng, họ có thể chuyển đổi sản phẩm, điều này gây 43 bất lợi cho công ty. Vì thế, việc thiết lập các tiêu chuẩn sản phẩm cao hơn và tuân thủ nghiêm ngặt chúng là không thể thay thế đối với SC Johnson.  Các nguồn danh tiếng Danh tiếng là một nguồn lực vô hình quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, là kết quả của năng lực thị trường được các bên hữu quan đánh giá vượt trội trong nhiều năm. SC Johnson đã hình thành lợi thế cạnh tranh dựa trên các nhãn hiệu nổi tiếng và có giá trị trên toàn cầu của công ty. • Đối với nhân viên Nhân viên làm việc tại SC Johnson nói gì về công ty của họ? - “Văn hóa công ty là nguồn cảm hứng tạo ra cảm giác muốn đóng góp ngay lập tức và nỗ lực hết mình”. - “SC Johnson là một nơi thú vị để làm việc”. - “Đó là một công ty quan tâm đến tôi." - “Hình thức sở hữu gia đình là một điểm nhấn thực sự của sự khác biệt ..., chúng tôi có những suy nghĩ mang tính dài hạn, không chỉ là về lợi nhuận hàng quý”. - “Tôi được ý thức về trách nhiệm của mình, điều đó cho phép tôi biết rõ những vấn đề trong công việc của tôi”. - “Tại SC Johnson, chúng tôi làm việc chăm chỉ và vui chơi hết mình với một sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống thật sự”. • Đối với khách hàng Có một hình ảnh thương hiệu mạnh và uy tín là nền tảng cho việc kinh doanh của SC Johnson. Khách hàng và người tiêu dùng mong đợi các công ty cung cấp các sản phẩm an toàn cho sức khỏe con người và thân thiện với môi trường. SC Johnson đã làm được điều đó, công ty xây dựng niềm tin của người tiêu dùng trong những năm qua bằng cách cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng và tính minh bạch cho các sản phẩm “xanh”. Năm 2007, SC Johnson tung ra thị trường gần 175 sản phẩm mới và nhiều nhãn hiệu “chiến thắng” được công nhận. Các nhãn hiệu như Brise, Pledge, Windex, Glade,… của SC Johnson giữ vị trí số 1 hoặc số 2 trong 15 loại sản phẩm dẫn đầu trên toàn thế giới . Ngoài ra, SC Johnson đang nỗ lực làm việc để mang lại những giá trị tốt nhất có thể ở một mức giá cả phải chăng cho người tiêu dùng. • Đối với nhà cung cấp SC Johnson nhận thấy giá trị lớn khi làm việc với các nhà cung cấp. Công ty chủ động tìm kiếm các nhà cung cấp do phụ nữ quản lý, cũng như thuê lao động là người dân tộc thiểu số hoặc nhân viên tật nguyền. Cùng với những lợi ích kinh doanh rõ ràng và khả năng tiếp cận đối tác mới, làm như vậy cũng góp phần củng cố cộng đồng, đóng góp cho nền kinh tế, sự thịnh vượng của các doanh nghiệp và nhân viên của họ. Công ty cần một nguồn cung cấp cây kim cúc ổn định từ nông dân, đây là nguyên liệu được sử dụng trong sản xuất các sản phẩm khác nhau như thuốc trừ sâu Raid, Baygon. SC Johnson coi giúp đỡ các nông dân địa phương chính là giúp đỡ việc kinh 44 doanh của công ty. Trong khi nguyên liệu như cây kim cúc có thể được sản xuất theo phương pháp tổng hợp, công ty muốn hỗ trợ hàng ngàn nông dân, những người đã từng trồng kim cúc chỉ để làm thức ăn. Để duy trì tính ổn định của nguồn cung, công ty hỗ trợ phát triển kinh tế và giúp đỡ nông dân nhằm đảm bảo nguồn cung liên tục. Với mục đích làm tăng thu nhập và mức sống cho nông dân ở Rwanda, SC Johnson cung cấp cho họ các công cụ và kiến thức giúp tăng năng suất và chất lượng của hoa kim cúc. Công ty hy vọng kết quả là nguồn cung được cải thiện. Về các lợi ích khác, quan hệ đối tác với SC Johnson giúp nông dân tham gia tốt hơn vào các hợp tác xã nông nghiệp. Trong năm vừa qua, các thành viên hợp tác xã được đào tạo trong quản lý tài chính, lãnh đạo và quản trị, trang bị cho họ những kiến thức hiệu quả hơn trong các giao dịch kinh doanh trong tương lai. Những hành động của công ty giúp đỡ nông dân là một phần của những nỗ lực bền vững của công ty. Theo nhiều cách khác nhau, công ty đang tạo ra một sự khác biệt. • Đối với cộng đồng Tại hơn 70 quốc gia, ở những nơi mà SC Johnson hoạt động, công ty luôn hướng đến mục đích đóng góp cho cộng đồng. Trong hơn 120 năm qua, một trong những nguyên tắc khi sáng lập của SC Johnson là làm việc để tạo nên một thế giới tốt đẹp hơn cho các gia đình. Công việc với các nông dân trồng cây kim cúc của công ty là một phần của những nỗ lực bền vững trong tổng thể của công ty. Khoảng 300.000 việc làm được giải quyết trong khu vực Đông Phi là do sự tăng trưởng và ổn định của ngành nông nghiệp trồng cây kim cúc, với một số lượng ngày càng tăng của người phụ nữ trong việc quản lý. Làm việc với các trường học địa phương, SC Johnson hỗ trợ giáo dục cho nông dân và gia đình của họ, đây là một phần trong kế hoạch kinh doanh, tổ chức và hoạt động bền vững của công ty. SC Johnson giúp hàng trăm trẻ em đến trường mỗi năm. “Chúng tôi đang làm việc với nhau để phát triển nền nông nghiệp bền vững và thực tiễn kinh doanh sẽ thúc đẩy các cộng đồng này”, Chủ tịch và Giám đốc điều hành Fisk Johnson, nhà lãnh đạo thế hệ thứ năm của SC Johnson phát biểu. Các hoạt động vì cộng đồng của SC Johnson: - Hỗ trợ giáo dục về sốt rét cho các gia đình và cộng đồng từ Brazil đến Nam Phi. - Thành viên của Liên minh doanh nghiệp toàn cầu chống HIV/AIDS, lao và sốt rét (GBC) giúp cải thiện sức khỏe cộng đồng. - Tiếp xúc với công tác phòng chống sốt xuất huyết và các chương trình nâng cao nhận thức ở Thái Lan, Indonesia, Philippines và Ấn Độ. - Thành viên sáng lập tổ chức Bảo tồn Trái Đất, tập trung vào biến đổi khí hậu và giảm lượng khí carbon thải ra môi trường. - Đóng góp 5% lợi nhuận trước thuế cho quỹ doanh nghiệp và làm việc với các đối tác như tổ chức Bảo tồn Trái Đất, Sáng kiến Clinton. - Các công ty con trên khắp thế giới đóng góp trung bình 2% lợi nhuận trước thuế và hợp tác với các quỹ từ thiện địa phương. Trong những năm gần đây, SC Johnson còn hỗ trợ các chương trình bảo vệ môi trường ở Trung Quốc, nhà ở cho trẻ em gặp rủi ro ở Mexico, tái trồng rừng ở một 45 khu vực của Đức bị tàn phá bởi bão và sức nóng, giáo dục tiểu học cho trẻ em có hoàn cảnh khó khăn ở Ấn Độ và nhiều đóng góp khác nữa. Nhận xét: • Đáng giá SC Johnson đã tạo được danh tiếng tốt với các bên hữu quan, đó là danh tiếng về một nơi làm việc tuyệt vời cho nhân viên, một nhà sản xuất đáng tin cậy với khách hàng, một đối tác uy tín và một nhà lãnh đạo các hoạt động cộng đồng. Vì vậy, danh tiếng là một nguồn lực đáng giá của công ty. • Khó bắt chước Để có được danh tiếng khá toàn diện như SC Johnson là không hề dễ để bắt chước đối với các công ty khác vì SC Johnson đã bền bỉ xây dựng nó trong hơn 125 năm qua. • Không thể thay thế Nguồn danh tiếng là quan trọng đối với SC Johnson vì nó hướng đến các bên hữu quan của công ty nên nó là nguồn lực không thể thay thế. 2. Các khả năng tiềm tàng a. Đổi mới quy trình sản xuất Đối với SC Johnson, đổi mới là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm, đồng thời góp phần nâng cao tính bền vững. “Đổi mới là mạch máu của SC Johnson. Tinh thần sáng tạo cho phép chúng tôi phát triển các sản phẩm độc đáo và sự hài lòng đặc biệt của khách hàng”. SC Johnson tập trung đầu tư cho đổi mới và giành chiến thắng với nó. Quy trình đổi mới quan trọng nhất của SC Johnson là Greenlist, là minh chứng rõ ràng nhất cho sự đổi mới “xanh”. Greenlist cho phép SC Johnson xây dựng công thức sản phẩm từ các nguyên liệu có ảnh hưởng tốt hơn đến môi trường. Từ khi thực hiện Greenlist, SC Johnson đã cải tiến công thức các sản phẩm Windex, Pledge và Fantastik nhằm cắt giảm các hoá chất dễ bay hơi và cải thiện khả năng phân huỷ sinh học. Vì vậy, đây là một quy trình rất hữu ích trong việc xếp hạng nguyên liệu dựa trên các tiêu chí khoa học. Từ năm 2001, quy trình Greenlist đã giúp cho SC Johnson loại bỏ được hơn 61 triệu pound các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOCs) - tương đương với lượng chất thải từ khoảng 656.000 ô tô mỗi năm. Năm 2007, công ty sử dụng nhiều vật liệu được đánh giá “tốt hơn” hoặc “tốt nhất” cho môi trường và sử dụng ít hơn 1% nguyên liệu có xếp hạng thấp nhất. Cho đến nay, công ty tiếp tục hợp lý hóa và cải thiện quy trình Greenlist. Điều này mang đến những lợi thế thực sự về tiếp thị và cạnh tranh trong việc giới thiệu sản phẩm tốt hơn ra thị trường. Những dẫn chứng khác cho sự đổi mới quy trình sản xuất: Penman, Giám đốc các hoạt động môi trường và an toàn tại SC Johnson cho rằng bốn sự đổi mới quy trình đã dẫn đến tính bền vững cao hơn tại công ty. Bắt đầu với quá trình lựa chọn nguyên liệu cho sản phẩm, quy trình Greenlist là cần thiết cho việc lồng ghép các mục tiêu phát triển bền vững vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm. SC Johnson cũng cố gắng làm cho quy trình đóng gói trở nên tốt hơn, ví dụ như sử dụng 100% vật 46 liệu tái chế trên bao bì của Ziploc hay nhựa tái chế thay cho gỗ cứng. Thứ hai là cách công ty cung cấp nguồn năng lượng cho các nhà máy. Trong tháng 3/2008, SC Johnson tạo ra gần 40% lượng điện năng từ nguồn năng lượng tái tạo cho tất cả các nhà máy trên toàn thế giới. Từ năm 2003, nhà máy Waxdale bắt đầu sử dụng năng lượng điện được tạo ra từ tuabin đốt dựa trên khí mê-tan từ các bãi rác. Năm 2005, SC Johnson thêm một tuabin thứ hai hoạt động dựa trên khí đốt tự nhiên, hai đồng phát tua-bin gió tạo ra 6,4 MW điện, và làm giảm 52.000 tấn khí thải nhà kính mỗi năm. Trong năm 2007, SC Johnson bắt đầu tạo ra khoảng một nửa năng lượng điện cho Bay City, nhà máy ở Michigan từ các tua-bin gió bên bờ hồ Huron. Tại Indonesia, SC Johnson sử dụng nhiên liệu từ vỏ hạt cọ để thay thế nhiên liệu diesel. Cách thứ ba mà SC Johnson làm việc để cải thiện tính bền vững là cách mà công ty được sản phẩm của mình ra thị trường. SC Johnson sử dụng các chương trình vận chuyển liên hợp. Công ty tiến hành xếp hàng vào xe tải sao cho tối đa sớ lượng sản phẩm. Công ty đã sử dụng ít hơn 2.098 xe tải, loại bỏ 1.882 tấn khí thải nhà kính kết hợp với giảm sử dụng 168.000 ga-lông nhiên liệu diesel mỗi năm. Ngoài ra, Penman cho biết SC Johnson đang tìm cách để hợp tác với các nhà bán lẻ để cải tiến các quy trình. Nhận xét: • Đáng giá Sự đổi mới quy trình tại SC Johnson tạo ra các cơ hội nâng cao chất lượng và cải tiến sản phẩm, giúp công ty hóa giải đe dọa từ chính đặc thù của sản phẩm tiêu dùng đóng gói là dễ thay thế, ít sự khác biệt. Đồng thời công ty có thể nhanh chóng tạo ra các sản phẩm phù hợp với xu hướng tiêu dùng của khách hàng. Nó là một nguồn lực đáng giá. • Không thể thay thế Năng lực đổi mới là một năng lực quan trọng, công ty không thể thay thế nếu muốn đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. SC Johnson đã tạo ra một sự đổi mới không thể thay thế. b. Tích hợp các mục tiêu môi trường bền vững Tầm nhìn của SC Johnson là trở thành nhà lãnh đạo thế giới trong việc giới thiệu các giải pháp sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu con người thông qua những nguyên tắc bền vững, xem chúng như là một nguồn lợi thế cạnh tranh. Các mục tiêu môi trường bền vững là khả năng nổi bật của SC Johnson, dựa trên sự liên kết các kế hoạch kinh doanh và hiệu quả hoạt động môi trường, cộng đồng. Penman, Giám đốc các hoạt động môi trường và an toàn tại SC Johnson tin rằng vị trí lãnh đạo về môi trường cho phép họ tham gia vào toàn bộ quá trình phát triển bền vững hơn là chỉ tung ra một hoặc hai sản phẩm xanh. Trên quy mô toàn cầu, công ty đã thực hiện những bước tiến lớn trong công nghệ khai và đổi mới để giảm tác động đến môi trường. Từ năm 1990, SC Johnson đã đặt ra các mục tiêu phát triển bền cũng và đo lường sự tiến bộ của chúng trong ba lĩnh vực: môi trường, kinh tế và xã hội. Năm 1975, SC Johnson trở thành công ty đầu tiên loại bỏ chlorofluorocarbons (CFCs) từ tất cả sản phẩm bình xịt. Sáng kiến Greenlist giúp cắt giảm 2,6 triệu pound các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOCs) mỗi năm. 47 Năm 2002, công ty trở thành thành viên thứ ba của Climate Leaders, quan hệ đối tác tự nguyện với Cơ quan bảo vệ môi trường Hoa kỳ với mục đích giảm phát khí thải nhà kính (GHG). Từ năm 2000 đến 2005, công ty giảm 33% lượng khí thải trên toàn thế giới, 42% lượng khí thải nhà kính từ bảy nhà máy lớn nhất trên toàn thế giới. Công ty đã tuyên bố rằng vào năm 2011, họ sẽ giảm 8% (so với năm 2005) lượng khí thải GHG từ nhà máy tại Mỹ và giảm 12% (so với năm 2000) lượng khí này từ các nhà máy trên toàn thế giới. Nhận xét : • Đáng giá, không thể thay thế Khả năng tích hợp các mục tiêu môi trường bền vững giúp SC Johnson củng cố niềm tin từ các bên hữu quan và tạo sức cạnh tranh trên thị trường sản phẩm “xanh”. Đây là một khả năng đáng giá và không thể thay thế. c. Phát triển nền văn hóa, lợi ích vượt trội SC Johnson tin rằng nền văn hóa của họ vượt trội hơn hẳn và làm cho họ khác biệt với những công ty khác. Chính sách, văn hóa công ty đã khuyến khích hành động hiệu quả ở tất cả các cấp của công ty. Công ty luôn nỗ lực cống hiến để phát triển cá nhân, để có được niềm tin của nhân viên, văn hóa và lợi ích của SC Johnson trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng đóng gói là chưa ai sánh bằng. - Sự tôn trọng Công ty luôn đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, toàn vẹn và công bằng. SC Johnson tin rằng nhân viên chỉ có thể thực hiện công việc của họ tốt nhất khi họ được đối xử như vậy. - Niềm hãnh diện SC Johnson tự hào về các sản phẩm mang tính đổi mới và trợ giúp con người, những kết quả mạnh mẽ, sự phát triển bền vững, trách nhiệm về tính minh bạch của sản phẩm, tự hào về nơi làm việc tuyệt vời. Tại SC Johnson, họ truyền cảm hứng cho nhân viên và đưa niềm hãnh diện vào cảm hứng của nhân viên. - Cơ hội phát triển SC Johnson phát triển con người một cách nghiêm túc. Ở mọi cấp độ, SC Johnson cung cấp nhiều cách thức để giúp nhân viên của mình phát triển, đó là những cơ hội học tập, quản trị thành tích, tư vấn. Một phần của việc thu hút và giữ chân những con người tuyệt vời còn là đảm bảo rằng công ty cung cấp những cơ hội cơ hội tuyệt vời để thăng tiến sự nghiệp qua những trách nhiệm thực sự với công việc, sự tiếp nối quản lý và phát triển, luân chuyển nghề nghiệp. - Lương và lợi ích Những sản phẩm cải tiến, các nguyên tắc bền vững cũng như nền văn hóa tuyệt vời của SC Johnson đủ để thu hút mọi người đến với họ. Tuy nhiên, công ty vẫn cung cấp những chương trình mang tính cạnh tranh toàn diện về sự bồi thường và lợi ích. Ví dụ: tổng số tiền bồi thường của công ty luôn bằng hoặc cao hơn so với định mức, bao gồm tiền lương, tiền thưởng, lợi ích dài hạn. Ngoài ra công ty thường xuyên kiểm tra các tiêu chuẩn nội bộ so với bên ngoài để đảm bảo rằng nhân viên của công ty được đền bù xứng 48 đáng. Hay chương trình “không có cuộc họp ngày thứ 6” vì công ty biết rằng đây là thời gian mọi người muốn dành cho gia đình thân yêu của mình. Với nền văn hóa trên, công ty đã kêu gọi được sự trung thành của đội ngũ nhân viên, khiến họ cảm thấy tự hào khi được là một thành viên của đại gia đình SC Johnson. Kozn, một nhân viên của công ty đã nói: “ Nền văn hóa của công ty đã hỗ trợ cho tôi bằng nhiều cách, và vì thế, tôi có một sự nghiệp có ý nghĩa ở công ty và một cuộc sống tuyệt vời ở nhà”. Năng lực này giúp SC Johnson có thể thu hút được một số lượng nhân viên lớn, có năng lực làm việc chuyên nghiệp và xây dựng được lòng trung thành của họ. Nó còn là động lực để nhân viên đóng góp hết mình vào công việc chung. Năng lực của SC Johnson Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế x - - x Bình đẳng Nguồn vật chất x - - - Bình đẳng Nguồn kỹ thuật x - - - Bình đẳng Nguồn nhân lực x x x x Lợi thế cạnh tranh bền vững Quản trị chuỗi cung x ứng - - - Bình đẳng Quản trị nhân lực x - - x Bình đẳng Nguồn sáng kiến x x x x Lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn danh tiếng x - - x Bình đẳng Đổi mới quy trình sản x xuất x x x Lợi thế cạnh tranh bền vững Tích hợp các mục tiêu x môi trường bền vững - x x Lợi thế cạnh tranh tạm thời Phát triển nền văn x hóa, lợi ích vượt trội - - x Bình đẳng Đáng giá Nguồn tài chính Nguồn lực, khả năng 49 Kết cục Kết luận: Các năng lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh cho SC Johnson là nguồn nhân lực, nguồn sáng kiến và đổi mới quy trình sản xuất. III. Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động chuyển hóa từ đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình tạo giá trị bao gồm một số hoạt động chính: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, Marketing và bán hàng, dịch vụ hậu mãi. Bên cạnh đó còn có một số hoạt động hỗ trợ như quản trị nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin, …Tuy nhiên, hầu như không tổ chức nào có thế vượt trội ở tất cả các hoạt động trên so với đối thủ cạnh tranh nhắm tạo giá trị cho khách hàng. SC Johnson cũng vậy, công ty chú trọng vào việc tạo ra giá trị đem đến cho khách hàng của mình thông qua hoạt động nghiên cứu, phát triển và văn hóa, phúc lợi của công ty. 1. Các hoạt động chính a. Nghiên cứu và phát triển SC Johnson rất chú trọng đầu tư cho các hoạt động R&D, tạo ra các sản phẩm “xanh” nhằm đem lại cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi gia đình. Những hoạt động vì môi trường không chỉ giúp SC Johnson tạo dựng được lòng tin của khách hàng mà còn hấp dẫn họ ưu tiên sử dụng sản phẩm của công ty. Cơ hội đối với SC Johnson là cơ hội tạo ra những sản phẩm tuyệt vời, giúp đỡ các gia đình trên thế giới. Năm 2008, công ty đã nghiên cứu và cho ra đời một hệ thống nồi hơi tiên tiến dùng trong sản xuất sử dụng nguyên liệu đầu vào là vỏ cọ - một thứ được xem như là chất thải trong nền công nghiệp. Hệ thống này giúp công ty cắt giảm khí nhà kính thải ra cũng như chi phí sản xuất. Bằng việc sử dụng hệ thống này, nhà máy Medan ở Indonesia đã cắt giảm được 20% lượng nhiên liệu diesel so với năm 2006 và tiết kiệm được 1,4 triệu đô la mỗi năm. Không những thế, hệ thống này còn giúp cắt giảm 27% lượng khí thải gây hiệu ứng nhà kính trong năm 2000, trong khi mục tiêu của công ty chỉ là giảm 20%. SC Jonhson dẫn đầu trong các lĩnh vực nghiên cứu chuyên môn về các sản phẩm của công ty, bao gồm công nghệ bình xịt, kiểm soát côn trùng và tạo mùi hương. Công ty có điều kiện vật chất, kỹ thuật chất lượng cao, nguồn nhân lực có năng lực trong các lĩnh vực độc tố, phân tích hóa học, vi sinh học, vật lý, côn trùng học,... sẵn sàng hỗ trợ cho quá trình phát triển sản phẩm. Các nhà khoa học tại SC Johnson tập trung vào việc ứng dụng công nghệ tiên tiến để tạo ra những sản phẩm đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Năm 2005, SC Johnson đứng thứ hai trong số các công ty hàng đầu sử dụng công nghệ thông tin sáng tạo nhất tại Hoa Kỳ theo tạp chí InformationWeek. Tập trung mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển giúp SC Johnson tăng cường khả năng đổi mới và tạo ra cơ hội tăng doanh thu trong tương lai. b. Chức năng Marketing Đối với một công ty kinh doanh sản phẩm chăm sóc gia đình, việc có được nhận thức của khách hàng là điều rất quan trọng. Hiểu được điều này, SC Johnson đã đầu tư rất 50 nhiều vào hoạt động Marketing và nhận được một kết quả xứng đáng. SC Johnson đã chi gần 15% doanh thu mỗi năm cho các chiến dịch quảng cáo. Kết quả là năm 2011, công ty đã giữ vị trí thứ 7 trong top 12 những thương hiệu tạo ra các sáng kiến tiếp thị mua sắm tốt nhất, hiệu quả nhất (theo khảo sát của The Hub Magazine). c. Sản xuất SC Johnson là công ty đi đầu trong sản xuất, đáp ứng cả hai yếu tố sáng tạo và hiệu quả. Quy trình sản xuất mới kết hợp công nghệ hàng đầu sẽ làm tăng năng suất và giảm chất thải. Các loại máy nén biến đổi tốc độ không khí và tái chế nhiệt thải ra sẽ làm giảm sử dụng điện và khí tự nhiên tại nhà máy. Kết quả là một dây chuyền sản xuất hiệu quả hơn cho phép SC Johnson tiếp tục cung cấp giá cả cạnh tranh so với các đối thủ. Ngày 17/6/2009, SC Johnson chính thức công bố việc bổ sung các dây chuyền sản xuất mới tại cơ sở của nó ở Varennes, tạo thêm nhiều việc làm và tăng số lượng sản phẩm Ziploc chất lượng cao. d. Dịch vụ khách hàng SC Johnson không ngừng thay đổi các chính sách hậu mãi để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng. Các sản phẩm của công ty luôn đến tay khách hàng một cách nhanh nhất có thể nhờ vào công nghệ, tính năng động, sáng tạo, khả năng cung cấp các giải pháp kịp thời. SC Johnson tìm cách phân phối nhanh nhất và đảm bảo chất lượng tốt nhất cho các dòng sản phẩm khác nhau, từ các sản phẩm làm sạch trong nhà, xe ô tô đến các sản phẩm đem lại hương thơm. Công ty cũng có dịch vụ mạng độc quyền thường xuyên cập nhật đầy đủ thông tin, đảm bảo nguồn gốc của sản phẩm. Ngoài việc cung cấp sản phẩm tốt nhất, khách hàng của công ty còn được tư vấn miễn phí và được tham gia hội nghị khách hàng về các vấn đề liên quan đến sản phẩm. 2. Các hoạt động bổ trợ a. Quản trị nguồn nhân lực SC Johnson hiểu rõ lợi ích của việc làm cho nhân viên trở thành những người ủng hộ tích cực nhất của họ. Năm 1917, SC Johnson trở thành một trong những công ty đầu tiên tại Hoa Kỳ chia sẻ lợi nhuận cho tất cả nhân viên. Năm 1922, thành lập Hiệp hội Johnson Mutual Benefit, hỗ trợ cho lợi ích cho nhân viên và nhiều hơn nữa. SC Johnson có một quá trình quản lý sự thực hiện chính thức và chặt chẽ, đảm bảo rằng tất cả các nhân viên có được kiến thức mà họ cần để phát triển chuyên nghiệp. Các giai đoạn của quá trình đó bao gồm: - Thiết lập mục tiêu: nhân viên làm việc với nhà quản lý của họ để xác định các trách nhiệm chính. - Phản hồi liên tục: nhà quản lý cung cấp cho nhân viên thông tin phản hồi trong suốt cả năm. - Huấn luyện liên tục: nhà quản lý và nhân viên thảo luận về những gì đã làm hoặc không làm được. - Đánh giá hiệu năng: các nhà quản lý cùng nhân viên xem xét hiệu suất chính sách tài chính. 51 - Quy hoạch phát triển sự nghiệp: nhân viên xây dựng kế hoạch phát triển dựa trên nhà quản lý của họ và sự huấn luyện. Tại các nhà máy toàn cầu lớn nhất của SC Johnson, tại Racine, Wisconsin, hơn 160 khóa học được cung cấp mỗi năm và các cơ hội học tập điện tử với hơn 170 chủ đề có sẵn 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Một số ví dụ về các sáng kiến trong công việc, cuộc sống tại các nơi làm việc của SC Johnson trên toàn thế giới: - Sự sắp xếp công việc linh hoạt - Chế độ thai sản hào phóng - Các kỳ nghỉ phép trả lương - Dịch vụ giữ nhà - Các chương trình chăm sóc sức khỏe - Chăm sóc trẻ em tại nhà - Lợi ích cho các đối tác trong nước - Chương trình kỳ nghỉ - Các dịch vụ tại chỗ như nhà ăn, ngân hàng b. Cơ sở hạ tầng SC Johnson có hệ thống cơ sở vật chất tiên tiến phục vụ cho các mục đích từ khai thác nguyên vật liệu, sản xuất đến phân phối và tái chế. Công ty còn có hệ thống kiểm soát chặt chẽ, góp phần xác định số liệu thống kê về sự an toàn, tinh thần và khả năng làm việc của nhân viên,… bất cứ nơi nào trên thế giới vào bất cứ lúc nào. Với một cơ sở hạ tầng mạnh, SC Johnson hoàn toàn có đủ khả năng để điều chỉnh các khâu sản xuất, marketing, nhân sự,… khi cần thiết để thích hợp với môi trường chung. Với nền văn hóa tổ chức bền vững, công ty có thể tạo ra các giá trị khi đã có các mục tiêu được thiết lập bền vững. c. Hệ thống thông tin SC Johnson trang bị đầy đủ hệ thống thiết bị để quản lý nhân sự, dữ liệu khách hàng, theo dõi doanh thu, đáp ứng dịch vụ khách hàng,… Thông qua hệ thống thông tin nội bộ tự động và Internet, công ty có thể giải quyết nhanh chóng các vấn đề liên quan. Ngoài ra, nhờ hệ thống thông tin hiện đại, bộ phận Marketing và dịch vụ khách hàng có thể cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm, Xử lý yêu cầu, nhu cầu dịch vụ một cách nhanh chóng và kỹ lưỡng bằng cách gửi email giới thiệu sản phẩm, thông tin khuyến mãi, tư vấn, … từ đó cung cấp những giá trị tốt hơn cho khách hàng. 52 D. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC I. Chiến lược cấp công ty “Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Như vậy, chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.” 1. Tập trung tăng trưởng SC Johnson là một doanh nghiệp được sở hữu và quản lý bởi gia đình Johnson, là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân. Công ty đã cung cấp các loại sản phẩm từ làm sạch nhà bếp đến không khí, từ việc loại bỏ vết bẩn đến bảo quản các đồ dùng trong nhà, SC Johnson đã trở thành một trong những công ty hàng đầu thế giới về lĩnh vực sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà. Từ năm 1886 đến năm 2003, công ty đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển lĩnh vực chính của mình là các sản phẩm làm sạch nhà ở, sáp dán sàn, thuốc diệt côn trùng, nước xịt phòng và dụng cụ bảo quản thức ăn. Tập trung đầu tư vào sản xuất các sản phẩm chính trên giúp công ty tập hợp đầy đủ các nguồn vật chất, công nghệ, tài chính, nhân sự,… để cho ra đời những sản phẩm chất lượng cao nhất, và giữ vị trí một trong những công ty hàng đầu trong ngành. Đây được xem là chiến lược hiệu quả nhất đưa công ty ngày càng phát triển. Ngành sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà là một ngành bão hòa, việc phân bổ nguồn lực vào quá nhiều hoạt động sẽ làm các nguồn lực khan hiếm của công ty bị dàn trải quá mỏng, hậu quả là hiệu suất giảm xuống. Do đó SC Johnson có một lợi thế cạnh tranh vững chắc khi biết cách tập trung nguồn lực vào lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói. Chiến lược này của SC Johnson chịu ảnh hưởng mạnh từ môi trường kinh tế trong những năm vừa qua. SC Johnson theo đuổi chiến lược tập trung đặc biệt vào thời điểm mà nền kinh tế các nước rơi vào khủng hoảng, tỉ lệ tăng trưởng của các nước ở mức thấp, Mỹ chỉ đạt 2,6%, các nước Châu Âu vẫn ì ạch ở mức 1% - 2%. Người dân hạn chế chi tiêu cùng với sự bất ổn của thị trường ngoại tệ…tất cả những yếu tố đó khiến công ty cần phải tập trung nguồn lực vào ngành mà mình am hiểu nhất thay vì phân tán quá nhiều mặc dù vẫn tham gia vào một số lĩnh vực khác như sàn gỗ,… Nhờ tập trung vào một lĩnh vực cụ thể, SC Johnson đã có nhiều khả năng để đầu tư cải tiến và tập trung nghiên cứu cho quá trình sản xuất của mình. Điển hình là việc cho ra đời loại bình phun thuốc trừ sâu ở các nhà máy và trong nhà mà không làm chêt cây đầu tiên trên thế giới, với công nghệ tiên tiến đặc trưng trong việc sản xuất bình phun. Đặc biệt là sự ra đời của quá trình Greenlist về phân loại thành phần sản phẩm, cơ sở cho quá trình cải tiến sản phẩm công ty. Các hành động chiến lược: a. Mua lại 53 Mua lại cũng được coi là một trong các yếu tố thành công của SC Johnson để hạn chế nguồn vốn đầu tư ban đầu, tăng sức mạnh thị trường, giảm thời gian và chi phí nghiên cứu sản phẩm mới. Với việc mua lại thành công các thương hiệu nổi tiếng. Năm 1993, tuy công ty đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng độ rộng phổ sản phẩm chưa cao. Để thu hút thêm nhiều khách hàng, tháng 1/1993, Công ty đã mua lại Công ty Drackett từ công ty Bristol-Myers Squibb, với 1,15 tỷ USD, một số tiền gấp mười lần việc mua lại các công ty trước đây, bổ sung thêm hai thương hiệu lớn vào hệ thống sản phẩm của công ty: Windex, Drano. Đồng thời tạo ra các thương hiệu khác bao gồm OCedar và giẻ lau sàn và chất tẩy rửa bề mặt cứng. Trong suốt những năm 1990, các sản phẩm của Dow Jones, đặc biệt là các sản phẩm tiêu dùng của công ty con DowBrands đã trở thành các đơn vị chủ quản trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc. Đó là lý do tháng 1/1998, SC Johnson tăng các sản phẩm Ziploc , Saran , Fantastik, Glass trong danh mục sản phẩm của mình. Ngoài ra, còn có các sản phẩm Bubbles Scrubbing và Wash n Spray thông qua việc mua lại các đơn vị DowBrands của Công ty hóa chất Dow với giá 1,13 tỷ USD. Trong tháng 5/2002 công ty này mua lại DiverseyLever, Inc, một thể chế làm sạch công nghiệp và kinh doanh vệ sinh môi trường, từ Unilever, dẫn đến việc tạo ra JohnsonDiversey. Hoạt động mua lại lớn nhất và đem lại lợi nhuận cao nhất cho SC Johnson là mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà của Bayer AG (năm 2003), bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của họ. Để đối phó với cuộc khủng hoảng toàn cầu và cuộc khủng hoảng ở Mỹ năm 2007. Năm 2008, công ty mua lại công ty Fruits & Passion của Canada, sản xuất và bán các sản phẩm chăm sóc cá nhân và nhà ở. Công ty này hoạt động với chức năng như một công ty con độc lập của SC Johnson. Đồng thời mua lại công ty Soy Basics, bổ sung vào dòng sản phẩm sáp dán sàn có nguyên liệu từ đậu nành, như Beanpod, Scentsations và Inspirations, công ty này cũng kinh doanh như một công ty con độc lập của SC Johnson. Tác động đến nguồn lực của SC Johnson: Nguồn tài chính: việc mua lại DowBrands làm cho doanh thu của công ty tăng 20% ngay lập tức, từ 4 tỷ USD năm 1998 lên hơn 5 tỷ USD vào năm 1999. Việc mua lại hai công ty năm 2008 đã giúp SC Johnson vực dậy doanh thu của mình do khủng hoảng, đưa doanh thu của công ty năm 2008 tăng lên 8,88 tỷ USD. - Nguồn tổ chức: từ việc mua lại DiverseyLever, Unilever có được 33% cổ phần tại Johnson Diversey như là một phần của thỏa thuận, còn lại cổ phần của gia đình Johnson và Louis. - Nguồn kỹ thuật: với việc mua lại các sản phẩm của Bayer AG, SC Johnson đã sở hữu các thương hiệu hàng đầu ở châu Âu, châu Á và Mỹ Latinh. - Nhân sự: nắm toàn bộ 2.300 nhân viên chuyên dụng của Bayer AG. 54 Nguồn vật chất: việc mua lại các sản phẩm diệt côn trùng của Bayer AG giúp mở rộng khả năng của công ty thâm nhập vào những nước, nơi mà sản phẩm diệt côn trùng là cần thiết nhất để làm cho cuộc sống của người dân tốt hơn mỗi ngày. - Kết quả: Việc mua lại các nhãn hiệu từ các công ty khác của SC Johnson đã giúp công ty bổ sung thêm các nhãn hiệu nổi tiếng vào hệ thống các nhãn hiệu gia đình của mình. Thâm nhập thì trường Châu Âu, châu Á, mở rộng thị trường ra thế giới, tạo động lực để mở rộng vào các thị trường quốc tế khác. b. Liên doanh Năm 1990, công ty liên doanh với một hiệp hội sản xuất các sản phẩm dùng trong gia đình ở Ucraina để hình thành Tổng công ty SC Johnson Kiev, ban đầu 80% thuộc sở hữu của SC Johnson & Son, nhưng đến năm 1994 thì SC Johnson Kiev hoàn toàn thuộc sở hữu của công ty. Mặc dù nó có một sự khởi đầu khó khăn, nhưng liên doanh này đạt lợi nhuận trong năm 1995 sau sự sụp đổ của Liên Xô và Ukraine trở thành một quốc gia có chủ quyền. SC Johnson & Son tìm thấy thành công và tiếp thị các sản phẩm như chất tẩy Brillo, đánh bóng đồ gỗ Pronto. Tháng 5/2005, SC Johnson đã quyết định liên doanh với một công ty gia đình của Ấn Độ - công ty Arya, thành lập nên công ty kinh doanh sản phẩm tiêu dùng Karamchand, mỗi bên chiếm giữ 50% vốn cổ phần. Kết quả: Việc liên doanh với các công ty đã giúp SC Johnson mở rộng thị trường kinh doanh, xây dựng thêm các nhà máy ở Ucraina và Ấn Độ. Thành lập các công ty liên doanh với trên 50% cổ phần thuộc sở hữu của SC Johnson.  Những thay đổi về nguồn lực của SC Johnson: Nguồn tài chính: trong năm 1967, từ một công ty sáp dán sàn với số vốn là 171 triệu USD, SC Johnson đã phát triển thành một công ty trị giá hàng tỷ USD với bốn công ty con trên toàn cầu, tuyển dụng hơn 28.000 người. Đến năm 2006, doanh thu của công ty đã lên đến 7 tỷ USD, năm 2011, doanh thu đạt 9 tỷ USD. Để phục vụ cho việc phát triền sản phẩm, công ty đã tăng cường ngân sách quảng cáo toàn cầu của mình, năm 1994 đứng ở mức khoảng 500 triệu USD, doanh thu đạt 3,6 tỷ USD. - Nguồn vật chất: sở hữu mạng lưới công ty con ở 72 quốc gia trên thế giới, sản xuất các sản phẩm làm sạch nhà và chăm sóc cá nhân. Trụ sở của SC Johnson tai Mỹ Fortaleza Hall đã được nhận giải thưởng chứng nhận vàng trong thiết kế về môi trường. - Nguồn sáng kiến: thuốc trừ sâu không làm chết cây, công nghệ tiên tiến trong sản xuất bình phun, quá trình sản xuất Greenlist phân loại các thành phần sản phẩm. - Nguồn nhân lực: nhân viên được đào tạo từ những ngày đầu vào công ty với các chương trình đào tạo chuyên nghiệp. - 55 Nguồn danh tiếng: sự ra đời của chất tẩy rửa Duck đã mang lại cho SC Johnson lợi thế cạnh tranh trực tiếp với công ty khổng lồ Procter & Gamble và Công ty Clorox. Giới thiệu đến khách hàng một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói chất lượng cao và được công nhận bởi thế giới. - Tuy nhiên để góp phần tăng cao lợi nhuận và tạo vị thế cao hơn cho công ty, SC Johnson vẫn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa. 2. Đa dạng hóa Bên cạnh việc tập trung vào lĩnh vực hoạt động chính là các sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân, SC Johnson còn mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình ra nhiều hướng để cạnh tranh với các công ty khác. Dưới sự lãnh đạo của Samuel C. Johnson, công ty đã phát minh ra một chiến lược cam kết để đa dạng hóa và đổi mới xây dựng cho dài hạn. Mở rộng hoạt động kinh doanh sáp ban đầu của công ty, một loạt các sản phẩm mới và công nghệ mới (ví dụ như làm mát không khí, dựa trên hạt nhân ngưng tụ nước, polyme, động cơ đánh cá chạy yên tĩnh, thiết bị lặn, vv) được tạo ra hoặc mua lại, hiệu quả liên kết truyền thống và đổi mới. SC Johnson bắt đầu chiến lược đa dạng hóa từ năm 2003, theo hai hướng là đa dạng hóa không liên quan và đa dạng hóa liên quan. Hành động chiến lược: a. Thành lập công ty con Năm 2003, Johnson Associates (JWA) được thành lập, chủ yếu tập trung vào sản xuất các thiết bị giải trí ngoài trời như tàu thuỷ, thiết bị lặn, la bàn và các sản phẩm xác định hướng và quần áo ngoài trời. Năm 2005, Công ty tài chính Johnson ra đời, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính cho các doanh nghiệp và cá nhân.  Đến năm 2008, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng toàn cầu bắt đầu từ Mỹ, các công ty trên đã tách ra khỏi công ty SCJ để trở thành một thực thể riêng biệt. Năm 2005, thành lập công ty thương mại SC Johnson, Inc, trong đó bao gồm hai bộ phận: Johnson Wax chuyên nghiệp, nhà cung cấp các sản phẩm tẩy rửa cho các doanh nghiệp thương mại và các tổ chức, và Johnson Polymer, sản xuất các sản phẩm polyme, các ngành công nghiệp in ấn bao bì, sơn, chất kết dính. Tuy nhiên, trong giai đoạn 20072008, để đối phó với cuộc khủng hoảng tài chính, SCJ đã tập trung mọi nguồn lực hơn vào Johnson Wax chuyên nghiêp. Johnson Wax sau đó tăng cường ngân sách quảng cáo toàn cầu của nó, năm 2008 đứng ở mức khoảng $ 500 triệu. b. Mua lại Ngày 4/4/2011, SC Johnson đã mua lại việc kinh doanh xi đánh giày của Kiwi. c. Tái cấu trúc 56 Từ năm 2004, công ty được tái cấu trúc thành bốn đơn vị doanh nghiệp: chăm sóc cá nhân, thuốc trừ sâu, chăm sóc tại gia, và các sản phẩm thương mại. Các đơn vị đã được tổ chức để tăng tốc độ thời gian giữa các ý tưởng và giới thiệu sản phẩm. Ngân sách quảng cáo là cao hơn gần 70% vào năm 2004 so với năm 2000, ngân sách nghiên cứu và phát triển tăng 40%, và tốc độ tăng giá sản phẩm giảm. d. Đa dạng hóa liên quan Bên cạnh việc phát triển các lĩnh vực hoàn toàn mới, SC Johnson cũng đã phát triển thêm hoạt động kinh doanh mới đó là sản xuất các sản phẩm bảo vệ xe hơi dựa trên sự tương đồng về chế tạo và công nghệ so với các lĩnh vực chính của công ty. Giới thiệu thành công của Scrubbing Bubbles Cleaner - vòi hoa sen tự động, một hệ thống làm sạch chỉ bằng cách ấn một nút tự động, nó sẽ phun tắm sạch hơn để loại bỏ sự tích tụ của xà bông, cặn bã, nấm mốc. Việc quyết định đi theo chiến lược đa dạng hóa của SC Johnson xuất phát từ các đặc điểm: Sự tăng lên về dân số và nhu cầu của môi trường nhân khẩu học, nhu cầu về sản phẩm của con người trở nên đa dạng hơn. - Các khối tạo lợi thế cạnh tranh: đáp ứng khách hàng vượt trội. + SC Johnson luôn đáp ứng vượt quá sự mong đợi của khách hàng trong việc giao hàng cũng như chất lượng dịch vụ tốt. + Ngoài các sản phẩm hàng tiêu dùng đóng gói, SC Johnson còn được biết đến nhờ các sản phẩm Tempo (chăm sóc xe ô tô), Kiwi, la bàn Silva… Nguồn lực: để thực hiện chiến lược đa dạng hóa, SC Johnson đã đặc biệt tận dụng các nguồn lực như là: - + Nguồn kỹ thuật: với hệ thống quản lý tài liệu Entropy, SC Johnson có thể vận dụng để phát triển không chỉ ngành hàng tiêu dùng đóng gói mà cả các lĩnh vực khác. Hệ thống Entropy giống như một công cụ quản lý kinh doanh, nhằm cải thiện sự an toàn, sức khỏe và môi trường. + Nguồn nhân sự: với nhân sự được đào tạo chuyên nghiệp và có kỹ năng trong nhiều lĩnh vực, SC Johnson hoàn toàn có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác mà ít gặp rủi ro hơn. + Nguồn danh tiếng: vì đã tạo được danh tiếng với khách hàng khi hoạt động trong ngành sản xuất chính là các sản phẩm làm sạch thuộc hàng tiêu dùng đóng gói, khi mở rộng sang các lĩnh vực khác, SC Johnson đã tạo được cho khách hàng sự an tâm về chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty. Đây là tiền đề tốt cho chiến lược đa dạng hóa. Năng lực cốt lõi: sự đề cao phát triển ý tưởng và khả năng phối hợp với các đối tác để thúc đẩy kinh doanh. - 57 + Để phát triển thành công ở nhiều lĩnh vực, trước hết là nhờ vào năng lực phát triển sáng kiến mà công ty có được để hoạt động sáng tạo, cải tiến không ngừng cho các sản phẩm ở nhiều lĩnh vực. + SC Johnson đã hợp tác thành công với các đối tác, từ nhà cung cấp đến các nhà phân phối để có nguyên liệu tốt nhất để sản xuất sản phẩm và dễ dàng nhanh chóng đưa sản phẩm đến tay khách hàng, giúp khách hàng nhanh chóng nhận biết được các sản phẩm mới của công ty dù đây không phải là sản phẩm về hàng tiêu dùng.  Tác động đến nguồn lực của SC Johnson: Nguồn nhân sự: nhân viên công ty có thêm nhiều kiến thức về lĩnh vực thương mại và tài chính. - Nguồn tài chính: cuối năm 2004, doanh số bán hàng của JWA là 250 triệu USD, chủ yếu là đánh bắt cá và các thiết bị giải trí khác, cũng như các thiết bị mực đóng dấu. Doanh số bán hàng tại SC Johnson & Son, khi đó, thông qua các nhãn hiệu là 5,23 tỷ USD vào năm 2004. Đến năm 2006 doanh thu đã đạt đến 7 tỷ USD. - Nguồn danh tiếng: khách hàng ngày càng biết đến SC Johnson với vai trò là công ty sản xuất động cơ thuyền đánh cá và người bán dây cuộn và mồi cá lớn nhất quốc gia. -  SC Johnson đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa thành công khi kinh doanh ở những lĩnh vực khác và cũng tạo được những thương hiệu riêng có uy tín đối với khách hàng. 3. Kết quả Cho đến nay, SC Johnson & Son đã qua tay 5 thế hệ trong gia đình Johnson quản lý. C. Johnson & Son, Inc (SC Johnson) là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới các sản phẩm làm sạch hộ gia đình và các sản phẩm chăn sóc cá nhân, chăm sóc không khí, và kiểm soát côn trùng. SC Johnson đã sở hữu các nhẫn hiệu nổi tiếng thế giới, như Pledge, Raid, Glade, Off, Scrubbing Bubbles, Windex, Shout và Ziploc ở Mỹ. Bên ngoài nước Mỹ, có các sản phẩm Autan, Baygon, Brise, Echo, Kabikiller, Klear. Công ty đã liên tục sở hữu các giải thưởng lớn trên thể giới về sự đổi mới và chất lượng sản phẩm II. Chiến lược toàn cầu “Bất chấp các biên giới quốc gia, những khác biệt văn hóa, các khoản cách địa lý đặt ra các rào cản thâm nhập vào nhiều thị trường, các cơ hội to lớn vẫn quyến rũ các công ty lao vào thị trường quốc tế” 1. Sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương ở Ấn Độ a. Sức ép giảm chi phí Sản phẩm chăm sóc trong nhà là những hàng hóa thông thường, ít có sự khác biệt, cạnh tranh chủ yếu dựa trên giá. Vì thế, sức ép về giảm chi phí đối với ngành là rất gay gắt. 58 Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói ở Ấn Độ đang quay cuồng với tác động kép của việc cả chi phí bao bì và chi phí đóng gói đều tăng. Chi phí đóng gói chiếm từ 711% tổng chi phí của một sản phẩm trong hầu hết các công ty trong ngành. Việc tăng giá chi phí đóng gói và chi phí bao bì càng làm cho sức ép giảm chi phí ở Ấn Độ càng trở nên gay gắt. Thêm vào đó, trước khi SC Johnson có ý định gia nhập thị trường Ấn Độ thì P&G đối thủ nặng ký nhất của nó đã thâm nhập trước. Không những thế, đây là công ty đầu tiên về lĩnh vực sản xuất sản phẩm tiêu dùng gia nhập thị trường này. Điều này làm cho P&G có được lợi thế của người dẫn đầu. Các khách hàng ở Ấn Độ trở nên quen thuộc với những nhãn hiệu của P&G và có một sự gắn kết với công ty này. P&G nhanh chóng trượt nhanh xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm. Đây là một áp lực cực kỳ lớn với SC Johnson, việc xóa tan đi lòng trung thành của khách hàng là một điều không hề đơn giản, đặc biệt là với những sản phẩm không khác biệt nhiều như thế. Điều duy nhất công ty có thể làm là cố gắng hạ thấp chi phí. Điều này làm cho sức ép về giảm chi phí của công ty tăng cao. b. Đáp ứng địa phương  Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng Mặc dù đây là sức ép mạnh mẽ về đáp ứng địa phương, nguyên nhân có thể do sự khác biệt về văn hóa, lịch sử,… tuy nhiên sự khác biệt này ngày càng được rút ngắn ở Ấn Độ. Cuộc sống ngày càng bận rộn cùng với quá trình đô thị hóa nhanh đã dẫn đến một sự chuyển đổi trong xu hướng người tiêu dùng Ấn Độ. Người Ấn Độ ngày càng chịu ảnh hưởng bởi cách sống văn hóa phương Tây.Vì thế, hàng tiêu dùng đóng gói được tiêu chuẩn hóa ngày càng chiếm ưu thế trong cuộc sống năng động, bận rộn của họ. Người dân Ấn Độ ưa chuộng những sản phẩm tiện lợi trong sử dụng, dễ bảo quản và đa chức năng, ví dụ, là sản phẩm đó không chỉ làm chức năng tẩy rửa, mà còn phải có thêm chức năng sát trùng, khử mùi,.. Nắm bắt được điều này, SC Johnson khi thâm nhập thị trường này đã đưa những sản phẩm đáp ứng những tiêu chí trên tiếp cận với người tiêu dùng ở đây trước. Các sản phẩm đó bao gồm: Allout, Glade, Baygon, Kiwi,…  Những khác biệt về kênh phân phối Người Châu Âu và Châu Mỹ thường thích mua sắm trong những siêu thị hiện đại, sạch sẽ, và hàng hóa được bày biện ngăn nắp. Nhưng người Ấn Độ lại khác. Theo nghiên cứu của ông Biyani, chủ hãng bán lẻ lớn nhất Ấn Độ-Pantaloon, khi ông thử nghiệm mô hình các siêu thị mang phong cách phương Tây vào năm 2005, rất nhiều khách hàng đã lướt qua lối đi rộng rãi của siêu thị, chẳng đếm xỉa gì đến các kệ hàng được bày biện gọn gàng, ngăn nắp và… đi thẳng ra cửa mà chẳng mua thứ gì. Người tiêu dùng Ấn Độ không thích mua sắm tại những nơi quá yên tĩnh, lạnh lẽo như vậy. Họ cảm thấy thoải mái hơn khi mua hàng ở những cửa hàng có vẻ chật chội, bừa bộn và huyên náo tiếng người mua kẻ bán trò chuyện, mặc cả. 59 Thói quen mua sắm từ mấy chục năm trước đã tạo thành một thói quen cho người tiêu dùng ở đây. Họ thấy thoải mái hơn với chuyện nhìn xuống và tìm kiếm hàng hóa mình cần. Vì thế, các siêu thị ở Ấn Độ nên để hàng hóa trong thùng và bày ở dưới thấp. Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu hành vi người tiêu dùng chứ không phải chỉ là một nhận xét đại khái. Thêm một đặc điểm nữa là, người tiêu dùng Ấn Độ rất thích trao đổi, trò chuyện, tham khảo ý kiến và tranh luận một chút trước khi mua hàng, vì thế các hệ thống siêu thị tại Ấn Độ phải có lượng nhân viên gấp 3 lần so với ở nước khác. 2. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản a. Lý do chọn thị trường Ấn Độ Ấn Độ là một đất nước rộng lớn và đông dân. Vào năm 2005, Ấn Độ là thị trường tiêu dùng lớn thứ 12 trên thế giới và dự kiến đến năm 2025, nó sẽ vươn lên vị trí thứ 5 (theo MCKinsey Global Institute). Tổng tiêu thụ ở Ấn Độ dự kiến sẽ tăng gấp bốn lần về giá trị thực trong giai đoạn 2006-2025 để chạm vào mốc 1,73 nghìn tỷ USD (từ 420,7 tỷ USD năm 2005). Thị trường tiêu thụ hàng tiêu dùng ở Ấn Độ là rất lớn, ước tính khoảng 10% thị trường toàn cầu, tính theo đơn vị khối lượng. Đây cũng là thị trường phát triển nhanh nhất trên thế giới, với tăng trưởng tính theo đơn vị khối lượng tiêu thụ hàng tiêu dùng đóng gói dự đoán từ năm 2005-2010 là 11%. Với tốc độ tăng trưởng cao như vậy, nhưng thị trường hàng tiêu dùng đóng gói ở Ấn Độ vẫn còn đang trong giai đoạn tăng trưởng. Vì thế, đây là một cơ hội rất lớn để SC Johnson có thể phát triển thương hiệu của mình ở thị trường này. Ngoài ra, tầng lớp trung lưu đã tăng 22% vào năm 2000. Hơn 23 triệu người Ấn Độ - nhiều hơn dân số của nước Úc - sẽ nằm trong số công dân giàu. Điều này làm gia tăng sức mua của người dân nơi đây. Đây thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho sự phát triển của công ty. b. Thời điểm thâm nhập So với P&G thì SC Johnson thâm nhập thị trường muộn hơn rất nhiều. P&G đã thâm nhập thị trường tiềm năng này từ rất sớm, vào tháng 10/1985. SC Johnson quyết định thâm nhập thị trướng Ấn Độ vào năm 2005 bởi một số lý do: - Tính đến năm 2002, tỷ lê nghèo đói của Ấn Độ giảm thấp, từ 46% năm 1980, đến năm 2002 chỉ còn 26%, thay vào đó tầng lớp trung lưu lại tăng lên. - Tốc độ tăng trưởng GDP nhanh, trung bình khoảng 6%/năm. Thu nhập cá nhân của người dân Ấn Độ cũng tăng cao lên mức 3051$, gấp 3 lần so với năm 1980, Cùng với đó là việc sức mua của người dân tăng cao, chiếm 64% GDP, trong khi đó, ở Châu Âu chỉ là 58% và Trung Quốc chỉ là 42%. - Tính đến năm 2002, Ấn Độ là nước có nền kinh tế lớn thứ 4 trên thế giới và dự kiến đến năm 2012 sẽ vượt Nhật Bản để tăng lên vị trí thứ 3. c. Quy mô và cách thức thâm nhập 60 Đã có sự tồn tại trước đó của P&G, nên việc gia nhập với quy mô lớn sẽ rất nguy hiểm. Nếu thất bại, nó sẽ đem lại cho công ty rất nhiều tổn thất, cả về chi phí lẫn danh tiếng. Vì thế, công ty SC Johnson quyết định thâm nhập thị trường Ấn Độ với quy mô nhỏ trước. Việc đầu tiên SC Johnson làm khi thâm nhập là hợp tác phát triển AllOut, một sản phẩm diệt muỗi đã khá quen thuộc với người tiêu dùng Ấn Độ, và thông qua đó, nghiên cứu những nhu cầu, sở thích của người tiêu dùng ở đây để tìm ra một cách thức thâm nhập hợp lý, hiệu quả. 3. Lựa chọn cách thức thâm nhập Tháng 5/2005, lúc mới bắt đầu gia nhập thị trường, SC Johnson đã quyết định liên doanh với một công ty gia đình của Ấn Độ - công ty Arya, thành lập nên công ty kinh doanh sản phẩm tiêu dùng Karamchand, trong đó mỗi bên nắm giữ 50% vốn cổ phần. Karamchand ban đầu tập trung vào việc phát triển thương hiệu Allout, đây là sản phẩm diệt muỗi quen thuộc với người dân Ấn Độ, và có tốc độ phát triển 40%/ năm trong vòng 4 năm liên tiếp trước đó. Việc tập trung vào phát triển AllOut trước khi đưa những sản phẩm của công ty vào thị trường mới này nằm trong tính toán của SC Johnson. Công ty muốn tạo sự nhận thức của mọi người về sự tồn tại của công ty trước khi tung ra những sản phẩm riêng biệt của mình. Việc liên doanh này cho phép SC Johnson phối hợp được các hoạt động, loại bỏ bớt sự trùng lặp các chức năng hành chính, làm cơ cấu tài chính trở nên mạnh mẽ hơn, và là cơ sở cho sự phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, chỉ 7 tháng sau đó, vào tháng 12 năm 2005, SC Johnson đã quyết định mua lại toàn bộ Maramchand, hay nói cách khác, Maramchand sáp nhập với SCJ, điều này đồng nghĩa với việc mua lại thương hiệu AllOut, và kể từ đó, nó tung ra thị trường các nhãn hiệu sản phẩm quen thuộc của mình như nước xịt phòng Glade, thuốc diệt muỗi Raid, Baygon. 4. Lựa chọn chiến lược Với những phân tích trên, ta có thể thấy áp lực đáp ứng địa phương của thị trường Ấn Độ đối với công ty SC Johnson là không đáng kể. Áp lực lớn nhất mà công ty phải đối mặt đó là sức ép giảm chi phí. Vì thế, để có thể tồn tại bền vững trên thị trường đầy tiềm năng này, SC Johnson đã tập trung mọi nỗ lực vào việc giảm thấp chi phí. Chiến lược mà công ty áp dụng là chiến lược toàn cầu. SC Johnson cung cấp những sản phẩm tiêu hóa trên khắp thế giới để có thể cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế theo quy mô. Hoạt động sản xuất của SC Johnson cũng được tiến hành ở Daman, một khu vực thuận lợi cho hoạt động sản xuất. Nằm cách 93km về phía Bắc của Mumbai, Daman cùng với những nước láng giềng của mình tạo thành một trung tâm sản xuất quan trọng. Ở đây có một sự liên kết tuyệt vời giữa đường bộ và đường sắt, giúp cho việc vận chuyển hàng hóa đến các tỉnh thành khác được thuận lợi, dễ dàng. Một loạt các sản phẩm quan trọng như thuốc trừ sâu, hóa chất,...được sản xuất ở đây. Daman có một lực lượng lao động tương đối lớn với gần 36 nghìn người, trong đó nam 61 giới chiếm 53%. 81% lao động ở Daman là dân nhập cư lành nghề và có trình độ đến từ khắp mọi vùng của Ấn Độ (theo số liệu thống kê năm 2001). Không chỉ thế, chính quyền ở đây còn có những chế độ, chính sách hỗ trợ về Thuế, khuyến khích các công ty đầu tư sản xuất: miễn giảm hoàn toàn hoặc 50% đối với các loại thuế bán hàng, thuế nhập thị,… tùy theo từng đối tượng. Với một lực lượng lao động dồi dào và luôn sẵn có, chi phí nhân công sẽ vì thế mà giảm thấp, tạo điều kiện cho công ty giảm bớt sức ép về chi phí. Vì thế, việc đặt nhà máy sản xuất ở Daman giúp SC Johnson hưởng được những lợi ích từ hiệu ứng học tập và đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, không chỉ vì quá chú trọng đến việc giảm chi phí và SC Johnson quên đi mất sự khác biệt vốn có trong sản phẩm của mình. Những sản phẩm tiêu chuẩn hóa của SC Johnson tự bản thân nó đã mang một sự khác biệt riêng vì những nguyên liệu xanh, thân thiện với môi trường chứa trong đó. Dù ở đâu thì SC Johnson cũng đảm bảo mục tiêu của mình: “Tập trung vào làm những điều gì là đúng cho dài hạn hơn là chỉ chú trọng vào những lợi nhuận ngắn hạn”. III. Chiến lược chức năng 1. Hiệu quả a. Hoạt động sản xuất SC Johnson đạt được tính hiệu quả trong sản xuất nhờ một loạt các hành động giúp giảm chi phí, giảm các nguồn lực sử dụng và tác động đến môi trường. SC Johnson có một quy trình sản xuất nhanh, gọn, linh hoạt, tiết kiệm chi phí. Nhờ đó, công ty có thể cung cấp nhiều sản phẩm mới để nhanh chóng mở rộng thị trường thông qua các giải pháp công nghệ tiên tiến, công cụ, độc quyền. Công ty sản xuất theo dây chuyền với quy mô lớn trên nhiều quốc gia nên đạt được tính kinh tế về quy mô nhờ khả năng phân bổ chi phí cố định. Đồng thời, khả năng phân công lao động và chuyên môn hóa cao theo từng công việc cụ thể cũng cho phép họ giảm thời gian và chi phí hiệu quả. Quá trình áp dụng công nghệ tiên tiến giúp SC Johnson cải thiện năng suất lao động, tận dụng triệt để nguồn lực và máy móc, từ đó sản xuất nhiều loại sản phẩm hơn mà vẫn đảm bảo chi phí hợp lý. Đối với sản phẩm chất tẩy rửa, công ty không ngừng bổ sung thêm các loại dung dịch tẩy rửa đậm đặc có bao bì được làm từ các vật liệu tái chế, bao gồm năm thương hiệu được tin dùng là Fantastik, Pledge, Scrubbing Bubbles, Shout và Windex. Đây cũng là một minh chứng cho quá trình sản xuất hiệu quả vì từ các sản phẩm này, công ty có thể tiết kiệm hàng triệu bảng Anh từ việc sử dụng bao bì tái chế, còn giúp giảm chi phí vận chuyển và chất thải ra môi trường. Đầu năm 2012, công ty sử dụng công nghệ khí nén tiên tiến để sản xuất bình xịt Pledge giúp làm giảm các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC), tiết kiệm khoảng 6 triệu £. b. Hoạt động Marketing SC Johnson luôn chú trọng đến các hoạt động marketing. Các hoạt động marketing được khởi đầu từ trợ lý giám đốc đến các nhóm kinh doanh đa chức năng, các bộ phận 62 RD&E và sản xuất. SC Johnson đưa ra các chính sách marketing thông qua những buổi hội hội thảo và các phiên tương tác chính thức. Các chương trình này bao gồm: - Quảng cáo - Phân tích kinh doanh - Nghiên cứu thị trường - Bao bì - Chương trình khuyến mãi - Bán hàng Phân phối SC Johnson đảm bảo phân phối sản phẩm từ công ty đến người tiêu dùng và các nhà bán lẻ đạt hiệu quả. SC Johnson bán sản phẩm của họ cho các nhà bán lẻ như Walmart, Sunmart, Kmart, cửa hàng tạp hóa và nhiều hơn nữa. Người tiêu dùng có thể mua sản phẩm tại cửa hàng hoặc đặt hàng qua trang web hay điện thoại. Công ty lựa chọn nhiều cửa hàng hoặc đại lý phù hợp để phân phối cùng một sản phẩm nhằm đưa sản phẩm đến nhiều nơi, nhiều đối tượng khách hàng. Truyền thông Đầu năm 2011, SC Johnson đã kết thúc mối quan hệ hợp tác với công ty quảng cáo Draftfcb, chuyển qua hợp tác với BBDO và Ogilvy & Mather. Theo sự sắp xếp mới này, BBDO sẽ hỗ trợ truyền thông cho 2 loại sản phẩm là Windex và Duck trong khi Ogilvy & Mather sẽ chịu trách nhiệm chính đối với Pledge. Cả hai cơ quan sẽ phục vụ hoạt động truyền thông của SC Johnson từ các văn phòng Chicago của họ. Các cơ quan được lựa chọn sau khi được xem xét nghiêm ngặt dựa trên các nhu cầu tiếp thị toàn cầu của công ty về quảng cáo truyền thông, kỹ thuật số, CRM, tiếp thị mua sắm, tiếp thị trực tiếp và kế hoạch truyền thông. Công ty quảng cáo sản phẩm trên một số mạng truyền hình cáp, Animal Planet, ABC Family, NBC, CBS, Discovery Health, Kênh Thời tiết, Hallmark, HGTV và các ấn phẩm in khác c. Chiến lược R&D Các nhà khoa học nghiên cứu sản phẩm làm việc tại SC Johnson có thể là những người lãnh đạo hoặc làm việc như là một thành viên trong nhóm, kết hợp với các thành viên khác trong quá trình nghiên cứu và phát triển. công việc của họ là nghiên cứu toàn diện, thiết kế, sản xuất, điều chỉnh nội bộ và marketing để phát triển và tung ra các sản phẩm mới. SC Johnson cũng có điều kiện cơ sở vật chất chất lượng cao và nguồn nhân lực chuyên môn trong các lĩnh vực độc tố, phân tích hóa học, vi sinh học, hóa học, vật lý và côn trùng học để hỗ trợ trong nỗ lực phát triển sản phẩm. Khi nghiên cứu sản phẩm, các nhà khoa học của SC Johnson tập trung vào việc áp dụng công nghệ tiên tiến để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong các loại sản phẩm làm sạch trong nhà, làm mát không khí, diệt côn trùng. Nhiệm vụ của những dự án này bao gồm:  Nghiên cứu sản phẩm 63 - Phát triển các công thức sáng tạo và ý tưởng sản phẩm mới. - Nghiên cứu và thiết kế các thí nghiệm để phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến các công nghệ hiện có để tạo sản phẩm mới. - Xây dựng và thử nghiệm các công thức, bao bì sản phẩm để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. - Phát triển các công nghệ nghiên cứu cốt lõi cho phép phát triển và cải tiến sản phẩm. - Cung cấp các công cụ hỗ trợ sáng tạo cho các cơ sở sản xuất tại Mỹ và trên toàn thế giới.  Phát triển quy trình - Xây dựng các quy trình và thiết bị sản xuất mới, hoàn thiện thành phẩm đáp ứng chất lượng, an toàn, chi phí và yêu cầu về thời gian. - Phát triển các quy trình sáng tạo từ kế hoạch để thí điểm nhà máy và sản xuất. - Phối hợp hoạt động nhà máy thí điểm bao gồm cả việc thiết kế và lựa chọn các thiết bị nhà máy thí điểm cho các sản phẩm mới. - Lập kế hoạch và phối hợp nghiên cứu kỹ thuật để cung cấp sự hiệu quả về chất lượng và chi phí sản phẩm, cải thiện các quá trình phát triển kỹ thuật. - Phân tích và cung cấp các giải pháp cho các vấn đề liên quan đến quy trình sản xuất trên toàn thế giới.  Phát triển quy trình đóng gói - Đánh giá nguyên vật liệu và các thành phần để đạt hiệu quả về chi phí, chất lượng, bao bì. - Cung cấp các đánh giá kỹ thuật và tương tác với các bộ phận khác để phát triển bao bì, đóng gói sản phẩm đáp ứng mục tiêu đã đặt ra. - Cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật để sửa chữa các vấn đề liên quan đến đóng gói và duy trì chất lượng sản phẩm. - Thiết lập một phạm vi rộng các địa chỉ liên lạc để hỗ trợ phát triển quy trình đóng gói. d. Hệ thống thông tin, Internet SC Johnson lập ra website www.whatsinsidescjohnson.com, trang web này đã giúp người tiêu dùng dễ dàng tìm hiểu thông tin về các thành phần trong các sản phẩm của công ty. Trang web có các liên kết cụ thể để dễ dàng tìm kiếm thành phần từng loại sản phẩm. Trong tháng 3/2009, SC Johnson đã cam kết rằng sẽ làm cho thông tin thành phần sản phẩm có sẵn theo ba cách (trực tuyến, trên bao bì và qua điện thoại). Cam kết liệt kê tất cả các thành phần có trong sản phẩm của mình, bao gồm thuốc nhuộm, chất tẩy rửa và các thành phần hương thơm và thông tin có sẵn bằng tiếng Anh, Tây Ban Nha và tiếng Pháp. 64 Để công khai tính minh bạch về nguồn nguyên vật liệu an toàn sử dụng sản xuất sản phẩm của mình SC Johnson đã thiết kế một bảng dữ liệu an toàn vật liệu MSDS (MATERIAL SAFETY DATA SHEETS), MSDS được xem như một thư viện thông tin hỗ trợ cho người tiêu dùng, giúp họ dễ dàng hơn trong việc tìm hiểu sản phẩm. Tại thư viện này, người tiêu dùng sử dụng chức năng tìm kiếm hoặc thông qua các biểu tượng của từng thương hiệu cụ thể để tìm kiếm thông tin. Các dữ liệu sẽ được cập nhập thường xuyên, cung cấp thông tin về các sản phẩm mới cũng như các công thức mới được phát hành. 2. Chất lượng Bắt đầu được nghiên cứu và phát triển từ năm 2011, sau đó được cấp bằng phát minh sáng chế vào năm 2007, cho tới nay quá trình Greenlist đã góp phần rất lớn trong cải tiến chất lượng cho các sản phẩm chất tẩy rửa của SC Johnson. Quá trình Greenlist phân loại các thành phần sử dụng trong các sản phẩm của công ty bằng cách xem xét tác động của chúng đến môi trường và sức khỏe con người. Thông qua Greenlist, SC Johnson đã loại bỏ dần thành phần được đánh giá thấp, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí. Các thành phần nguyên liệu được phân loại và đánh giá theo tiêu chí cụ thể. Quá trình phân loại gồm 5 loại chất sau: chất tẩy rửa, dung môi, propellant, thuốc trừ sâu và nhựa. Greenlist được thiết kế để giúp các công ty làm ra sản phẩm tốt nhất dựa trên nguyên vật liệu tốt nhất, và nó không phủ nhận các quá trình lựa chọn nguyên vật liệu đã có mà chỉ là bổ sung, cải tiến. SC Johnson còn sử dụng một công cụ để tự động hóa việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trên phần mềm tự động MobileFrame. Ngày 8/1/2007, công ty đã bắt đầu đưa phần mềm này vào sử dụng. MobileFrame này là nền tảng giúp SC Johnson kiểm soát hiệu quả các cửa hàng bán lẻ. Emkat Inc là nhà cung cấp phần mềm này, phần mềm cung cấp cho công ty giải pháp được gọi là “end-to-end”, SC Johnson sử dụng phần mềm để kiểm soát các cửa hàng bán lẻ, từ đó loại bỏ các sản phẩm bị lỗi, kiểm tra việc đóng gói và ghi nhãn sản phẩm của các cửa hàng. Thanh tra quét mã vạch UPC của mỗi sản phẩm, nhập mã ngày sản xuất và ghi lại bất kỳ khuyết tật sản phẩm dựa trên một chức năng của máy tính Dolphin HHP 9500. Họ về văn phòng địa phương và tải dữ liệu đến một máy chủ MobileFrame nằm trong văn phòng kinh doanh chính của SC Johnson. Tất cả các dữ liệu thu thập đều được chuyển sang các bảng tính Excel để theo dõi chất lượng sản phẩm tổng thể. 3. Cải tiến Cải tiến quy trình, dây chuyền sản xuất: Năm 2001, SC Johnson đã nghiên cứu và phát triển quy trình Greenlist để phân loại các thành phần cho sử dụng trong các sản phẩm của họ dựa trên tác động của chúng đến môi trường và sức khỏe con người. Năm 2007 SC Johnson được cấp bằng sáng chế cho qua trình Greenlist. Mục tiêu của quá trình Greenlist là ngoài việc đáp ứng các yêu cầu pháp lý và quy định cho các sản phẩm, SC Johnson cũng hướng tới tăng cường tỷ lệ phần trăm của các thành phần sản phẩm có ảnh hưởng ít nhất đến môi trường và sức 65 khỏe con người. Từ khi áp dụng quy trình Greenlist, SC Johnson đã cải tiến công thức các sản phẩm chất tẩy rửa như: Windex, Pledge và Fantastik, nhằm cắt giảm các hoá chất dễ bay hơi và cải thiện khả năng phân huỷ sinh học. Điều này đã mang lại những lợi thế thực sự về cạnh tranh. Tháng 3/2012, SC Johnson cải tiến dây chuyền sản xuất, trong đó sử dụng công nghệ khí nén tiên tiến, khí ni tơ để sản xuất Scrubbing Bubbles, Pledge. Kết quả dự kiến là làm giảm 6.000.000€ hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC) mỗi năm, tương đương với lượng khí nhà kính do 1.600 xe ô tô thải ra mỗi năm, tương đương lượng CO2 thải ra từ việc tiêu thụ 915.000 gallon xăng mỗi năm. Cải tiến sản phẩm, thay đổi thói quen của người tiêu dùng: Ngay cả khi loại chất tẩy rửa như dung dịch cô đặc tạo ra nhiều lợi ích hơn hơn các nhưng các công ty hàng tiêu dùng tham gia trong lĩnh vực này phải đối mặt với sự cân nhắc về giá cả và thói quen mua một chai dung dịch tẩy rửa mới sau khi đã sử dụng hết của người tiêu dùng ở Mỹ. Thói quen này đã dẫn đến các cửa hàng bán lẻ từ chối nhập dung dịch cô đặc và các công ty lượng lự khi sản xuất chúng. SC Johnson bắt đầu thử nghiệm công thức mới với Windex, sản phẩm dùng để lau chùi cửa kính. Họ thêm nước vào hỗn hợp đặc ban đầu, kết quả là cho ra đời dung dịch cô đặc Windex Mini dạng gói với giá thấp hơn sản phẩm truyền thống. Với Windex Mini, công ty đang cố gắng thay đổi cách thức sử dụng của người tiêu dùng và nếu họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi nhỏ qua việc pha chế Windex Mini vào chai cũ sẽ tạo ra một sự thay đổi lớn, đóng góp tích cực cho tương lai. Đưa vấn đề thói quen sử dụng của người tiêu dùng vào xem xét, SC Johnson đưa Windex Mini ra thị trường bằng cách bán trực tuyến cùng với một chai trong mỗi gói sản phẩm trên các trang web như Amazon.com hoặc Drugstore.com. Phương pháp này đã gây được tiếng vang với người tiêu dùng, họ dễ dàng mua hàng trực tuyến và đánh giá cao cách làm của SC Johnson. Công ty cũng định định lượng tác động tích cực đến môi trường khi người tiêu dùng sử dụng sản phẩm như “Sử dụng các dung dịch Windex Mini thay vì sản phẩm Windex truyền thống là tương đương với việc loại bỏ khí thải của hàng vạn chiếc xe ô tô trên đường...”. Công thức dung dịch cô đặc của Windex Mini có tác dụng rất lớn trong việc giảm chi phí và những tác động đến môi trường, bởi vì chúng chủ yếu là nước. Việc nghiên cứu ra những sản phẩm mà người tiêu dùng có thể tự pha chế tại nhà có thể làm giảm sử dụng bao bì sản phẩm, khí thải do vận chuyển, không gian trưng bày tại các cửa hàng và nhiều hơn nữa. “Chúng tôi đang học theo cách của chúng tôi. Đó là sự tiến bộ, không phải sự hoàn hảo”, Jam Stewart, một phát ngôn viên của SC Johnson nói. Tại địa chỉ trang web nơi mà các gói Windex Mini được bán, SC Johnson thu thập ý kiến từ khách hàng. Chiến thuật bán sản phẩm trực tuyến, đánh dấu một bước thăm dò vào một lĩnh vực mà các công ty khác đã thất bại, nhận được phản hồi tích cực của người tiêu dùng và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để xây dựng cơ sở khách hàng. SC Johnson hy vọng sẽ có được sự tin tưởng của người Mỹ trong việc sử dụng dung dịch tẩy rửa cô đặc, để công ty có thể tiếp tục nỗ lực phát triển các thế hệ tiếp theo của dung dịch cô đặc trong tương lai. 66 Cùng với việc thử nghiệm dung dịch cô đặc Windex Mini, hè năm 2010 công ty tung ra sản phẩm làm sạch All-In-One, kết hợp ba dung dịch tẩy rửa cô đặc dùng cho một bình xịt cầm tay. Đây cũng là một sự cải tiến đáng chú ý, góp phần đáp ứng khách hàng hiệu quả hơn 4. Đáp ứng khách hàng Vào giữa tháng 11/2009, SC Johnson đã giới thiệu một trang web liệt kê các thành phần của hơn 200 sản phẩm. Trang web whatsinsidescjohnson.com công bố những thông tin quan trọng cập nhật về thành phần có trong các sản phẩm, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tự thực hiện các nghiên cứu cho lựa chọn của họ. Thành phần trang web sẽ cung cấp các nguồn thông tin bổ sung giúp các gia đình tìm hiểu thêm về những gì có bên trong các sản phẩm mà họ sử dụng trong nhà mình. Các định nghĩa sản phẩm nâng cao sẽ mô tả các thành phần và vai trò của chúng trong các sản phẩm. Các câu hỏi thường gặp cung cấp những câu trả lời dễ hiểu, chính xác nhât và phù hợp với cam kết tính minh bạch của công ty. Trang web còn cung cấp các liên kết đến nhiều trang web có liên quan chứa thông tin thành phần, tài liệu giáo dục và nhiều hơn nữa, tất cả đều nhằm mục đích đáp ứng tốt nhất mong muốn của người tiêu dùng. Trang web của SC Johnson cung cấp dữ liệu khá toàn diện, người tiêu dùng có thể biết thêm nhiều thông tin hữu ích. Ví dụ như Pledge có chứa Disodium Ethanoldiglycinate, một hợp chất được sử dụng để làm sạch các bề mặt cứng đầu hoặc Windex có chứa Propylene Glycol, một hợp chất gây tranh cãi thường được sử dụng trong chất tẩy rửa kính nhưng cũng có trong kem đánh răng và mỹ phẩm. Trang web của SC Johnson còn thiết lập một cơ sở dữ liệu tham khảo cho phép người tiêu dùng hoặc các nhà nghiên cứu đặt ra các câu hỏi về mối nguy hiểm xung quanh thành phần có trong sản phẩm. Bắt đầu từ năm 2012, SC Johnson sẽ bắt đầu tung ra các nhãn hiệu sản phẩm mà danh sách tên thành phần được sử dụng theo “Thuật ngữ quốc tế tên thành phần sản phẩm” (INCI), một hệ thống đặt tên được sử dụng bởi ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc cá nhân đã được nhận biết và quen thuộc với nhiều người tiêu dùng. Động thái này sẽ được hoàn thành trong vài năm tới. Ngoài ra, SC Johnson còn liệt kê các thành phần chất bảo quản và hương thơm của tháng 1/2012. IV. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 1. Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SC Johnson sản xuất và bán nhiều chủng loại sản phẩm như sáp dán, chất tẩy rửa, nước xịt phòng, thuốc diệt côn trùng, bao bì bảo quản, chất làm bóng bề mặt. Nhóm xem xét chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng đối với đơn vị kinh doanh các sản phẩm chất tẩy rửa như Pledge, Duck, Shout, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Windex, Nature's Source, fantastik, Drāno. a. Nhu cầu khách hàng Khi mà cả thế giới đang đối mặt với tình trạng bất ổn về kinh tế và chính trị, biến đổi khí hậu và ô nhiễm môi trường thì thói quen tiêu dùng của con người cũng thay đổi theo. 67 Người tiêu dùng trở nên nhạy bén với những sự thay đổi về giá cả, chất lượng, dịch vụ hậu mãi,… Họ không chỉ quan tâm về giá cả mà còn xem xét những ảnh hưởng của việc sử dụng chúng đến sức khỏe và môi trường. Hiện nay, người tiêu dùng tại các nước phát triển đang quan tâm hơn đến nhà cửa và gia đình của họ. Trang hoàng nhà cửa, giải trí tại nhà và quay lại với những giá trị cơ bản là những xu hướng nổi bật. Người tiêu dùng vẫn còn lo lắng về tiền bạc, chi phí tăng cao và cách tổ chức cuộc sống tương lai. Kết quả là họ rất cẩn thận về cách chi tiêu và tìm cách để tiết kiệm nếu có thể. Nhiều người tiêu dùng đang loại bỏ chi tiêu vào các mặt hàng mua theo ngẫu hứng. Trong việc mua sắm đồ dùng gia đình, họ cũng chọn cho các sản phẩm thiết thực và cơ bản. Nhưng sự quan tâm đến nhà cửa không phải là mới. Trong thập kỷ qua, nhiều gia đình đã chuyển sự quan tâm của họ đến nhiều hoạt động như chế biến bữa ăn tốt cho sức khỏe, giải trí tại nhà và trang hoàng nhà cửa. Những xu hướng này đã đánh dấu sự trở lại với các giá trị truyền thống và báo hiệu những tin tốt cho ngành công nghiệp đồ gia dụng và hàng tiêu dùng. Cùng với sự tinh giản chi tiêu, người tiêu dùng đã tìm kiếm nhiều cách để đơn giản hóa cuộc sống và công việc gia đình của họ. Đơn giản hóa cũng là một xu hướng ngày càng tăng của người tiêu dùng tại các nước phát triển do đặc tính công việc và thói quen của họ. Đối với một số người, xu hướng này là có nghĩa là tạo ra những bữa ăn lành mạnh một cách nhanh chóng. Đối với những người khác, nó phản ánh cách thực hiện công việc trong nhà một cách đơn giản. Xu hướng này có nghĩa là giảm sự lộn xộn và phức tạp. Người tiêu dùng cũng đang tìm kiếm cách để đơn giản hóa việc làm sạch trong nhà và dành ít thời gian vào nó. b. Phân đoạn thị trường SC Johnson sản xuất và chào bán các sản phẩm chăm sóc trong gia đình nên công ty chủ yếu hướng vào nhóm khách hàng như các bà nội trợ hay những người phụ nữ trong gia đình hoặc có thể là nhiều cá nhân khác, không phân biệt thu nhập hay nhu cầu của họ. Như vậy, công ty đang chọn phục vụ những đối tượng khách hàng bình thường, không có nhiều sự khác biệt về nhu cầu giữa các nhóm. Hơn nữa, đối với hàng tiêu dùng thiết yếu như sản phẩm tẩy rửa thì nhu cầu là tương đối như nhau giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Vì vậy, SC Johnson luôn cố gắng đáp ứng một cách hiệu quả để cải thiện công việc trong nhà hay phục vụ tốt nhất nhu cầu của mỗi cá nhân. c. Khả năng khác biệt hóa Do các đặc tính của hàng tiêu dùng trong đó có các sản phẩm làm sạch và bản chất của ngành hàng tiêu dùng đóng gói là khó tạo ra những sự khác biệt sâu sắc nhưng SC Johnson vẫn không ngừng nỗ lực đổi mới sản phẩm đồng thời nâng cao chất lượng và giá cả phù hợp. Để tạo ra sự khác biệt rõ nét và nổi bật hơn so với những công ty trong cùng nhóm chiến lược, SC Johnson chú trọng vào việc giành lợi thế cạnh tranh từ sự vượt trội về đổi mới và đáp ứng khách hàng hiệu quả. Công ty tận dụng các cơ hội đổi mới, không chỉ là các sản phẩm mới mà còn là cơ hội để đáp ứng tốt hơn qua việc khai thác thông tin phản hồi từ khách. SC Johnson luôn cho rằng những gì khách hàng muốn 68 sẽ dẫn dắt sự đổi mới chứ không phải là những gì công ty có thể làm được. Giải quyết các vấn đề của người tiêu dùng là cách mà SC Johnson phát triển thành công ở nhiều thị trường trên toàn cầu. 2. Chiến lược kinh doanh tạo sự khác biệt a. Các lựa chọn chiến lược SC Johnson tạo ra sự khác biệt bằng cách tập trung vào đổi mới các dòng sản phẩm chất tẩy rửa và đáp ứng khách hàng.  Đổi mới Đối với SC Johnson, đổi mới là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm nên công ty luôn nỗ lực đầu tư cho sự đổi mới. Đổi mới là không ngừng tạo ra các sản phẩm chất tẩy rửa mới hoặc cải tiến với thành phần tốt hơn dựa trên quy trình Greenlist - công cụ hiệu quả và độc quyền của SC Johnson. Đổi mới còn là những công thức cải tiến, cách thức sử dụng sản phẩm theo hướng có lợi nhất cho người tiêu dùng và thân thiện với môi trường. SC Johnson cũng cố gắng làm cho quy trình đóng gói sản phẩm trở nên tốt hơn, ví dụ như sử dụng 100% vật liệu tái chế cho bao bì của Duck hay nhựa tái chế thay cho gỗ cứng. Nhờ vào sự đổi mới, các sản phẩm chất tẩy rửa SC Johnson tạo ra được “lợi thế sản phẩm”. Điều đó có nghĩa là chúng có một lợi thế khác biệt so với sản phẩm khác trên thị trường. Lợi thế sản phẩm đích thực là một bước đột phá tạo ra hiệu quả làm sạch, khử trùng vượt trội hơn các sản phẩm cạnh tranh đã được kiểm chứng bởi người tiêu dùng. SC Johnson giữ vững niềm tin rằng trong khi định vị và phân khúc thị trường là rất quan trọng thì bản thân mỗi sản phẩm nói chung và sản phẩm chất tẩy rửa nói riêng phải thiết lập được vị trí cho mình với thuộc tính độc đáo và phù hợp. Đổi mới với SC Johnson còn là định hướng cho người tiêu dùng đóng góp tích cực hơn cho cuộc sống bằng cách thay đổi thói quen sử dụng sản phẩm được minh chứng qua sản phẩm Windex Mini,…  Đáp ứng khách hàng Không chỉ ở Mỹ mà trên toàn thế giới, SC Johnson giành được thiện chí của khách hàng thông qua việc phát triển và duy trì các tiêu chuẩn cao về chất lượng. Công ty còn cung cấp nhiều loại sản phẩm chất tẩy rửa như Pledge, Duck, Shout, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Windex, Nature's Source, fantastik, Drāno với chức năng khác nhau cho từng loại nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng. Các sản phẩm này còn an toàn cho người sử dụng, không gây ảnh hưởng đến môi trường. Ngoài ra, SC Johnson đã đưa ra nhiều chương trình, dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng của SC Johnson liên quan đến đáp ứng về thông tin và cung cấp công cụ phản hồi, nâng cao tiêu chuẩn đã đặt ra cho sản phẩm. Cách mà SC Johnson cung cấp thông tin cho khách hàng là minh bạch, hiếm thấy ở các công ty khác và được SC Johnson coi là vấn đề ưu tiên hàng đầu của họ. Đáp ứng về thông tin: 69 Một xu hướng quan trọng đó là người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến chất lượng hay giá cả mà còn xem xét đến tính an toàn đối với sức khỏe cũng như các tác động đến môi trường của sản phẩm. Hiểu rõ điều này, SC Johnson đã cung cấp một kênh thông tin hiệu quả giúp các gia đình tìm hiểu thêm về các sản phẩm chất tẩy rửa mà họ sử dụng mỗi ngày, đó là trang web liệt kê các thành phần của hơn 200 sản phẩm. Bên cạnh dữ liệu trực tuyến có sẵn, SC Johnson cho phép người dùng truy cập các thông tin thông qua nhãn sản phẩm và số điện thoại miễn phí (800-558-5252). Cũng qua kênh thông tin này, công ty còn tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng, họ không cần phải đến tận các cửa hàng để mua sản phẩm mà họ còn có thể mua chúng bằng cách đặt hàng trên trang web hay qua điện thoại. Khi người tiêu dùng chọn bất kỳ sản phẩm nào của SC Johnson, họ có thể tin tưởng rằng các nguyên liệu đã được lựa chọn là an toàn cho sức khỏe và môi trường. SC Johnson trở thành công ty sản xuất hàng tiêu dùng thứ hai thực hiện theo cách này. Clorox (CLX) thực ra đã bắt đầu công bố các thành phần của họ vào năm ngoái. Đây là phương pháp truyền thông sáng tạo, vượt lên nhiều đối thủ khác trong ngành. Động thái mới nhất này đã đặt áp lực rất lớn cho Colgate-Palmolive (CL) và Procter & Gamble (P&G) để thực hiện những hành động tương tự, đó là cung cấp thông tin trực tuyến có sẵn cho người tiêu dùng. Động thái này được thiết kế để xây dựng lòng tin giữa SC Johnson và khách hàng của họ. Việc SC Johnson công bố thông tin về sản phẩm cho người tiêu dùng là một bước tiến lớn trong ngành. Ngay cả những công ty sản phẩm chuyên phục vụ cho thị trường “xanh” cũng không đi xa như vậy về công bố thông tin. Vì vậy, có một điều chắc chắn là chuẩn mực “xanh” cho các sản phẩm làm sạch đã được nâng lên cao hơn một chút. Sẽ là mất nhiều thời gian để các công ty khác trên thị trường làm theo. Nâng cao tiêu chuẩn đã được đặt ra cho sản phẩm: Người tiêu dùng luôn muốn sử dụng các sản phẩm tốt hơn, an toàn hơn. Vì vậy, SC Johnson không ngừng nỗ lực để nâng cao các tiêu chuẩn công nghiệp đã được định sẵn và công ty gọi đó là các tiêu chuẩn “gia đình”. Khi người tiêu dùng mua một chai nước tẩy rửa của SC Johnson, họ có thể tính trên thực tế là nó đáp ứng những tiêu chuẩn nghiêm ngặt của công ty hay các tiêu chuẩn khác trong công nghiệp và thường đạt mức chuẩn cao hơn. SC Johnson sử dụng hơn 45 tiêu chí khác để lựa chọn các thành phần các chất tẩy rửa. Nhờ vào quy trình Greenlist, công ty đã nâng tỷ lệ sử dụng 18% nguyên liệu tốt nhất trong năm 2001 lên 51% vào thời điểm hiện tại. Khi SC Johnson phát triển mới hoặc công thức lại sản phẩm, họ chọn các thành phần được đánh giá là “tốt hơn” hay “tốt nhất” hoặc sử dụng các thành phần với số điểm bằng hoặc cao hơn trong công thức ban đầu, điều đó chứng tỏ tiêu chuẩn sản phẩm ngày càng được nâng cao. Ví dụ như đối với Pledge, trong khi nhiều công ty phát triển sản phẩm của họ dựa trên các tiêu chuẩn của IFRA (Hiệp hội Nước hoa Quốc tế) thì SC Johnson xem xét các thành phần theo các tiêu chuẩn cao hơn. Thành phần không chỉ được đánh giá theo các tiêu chuẩn IFRA mà còn theo các yêu cầu nội bộ của SC Johnson với tỷ lệ chất DEP nhỏ hơn và công ty còn hy vọng loại bỏ được hoàn toàn phthalate trong thời gian tới. 70 b. Lợi thế và bất lợi SC Johnson là một trong những công ty tư nhân lớn nhất trong nước, với doanh thu hàng năm khoảng hơn 8 tỷ USD và các dòng sản phẩm mang thương hiệu dễ nhận biết. Công ty hoạt động trong thị trường rộng lớn và có tính cạnh tranh cao, thành công nổi bật nhờ vào các khía cạnh độc đáo của sản phẩm, văn hóa công ty, sự quan tâm đến môi trường và cộng đồng. Là một công ty thuộc sở hữu gia đình, SC Johnson được xếp hạng trong top 200 của các tập đoàn công nghiệp của Mỹ. “Mục tiêu của chúng tôi là luôn cung cấp cho bạn một sản phẩm mà bạn có thể tin tưởng về sự đổi mới và chất lượng của chúng trong hơn 125 năm qua”. Các thế hệ gia đình vẫn tiếp tục điều hành công ty và thực hiện những bước nhảy táo bạo. Sự khác biệt dựa trên đổi mới là cơ bản với những nhãn hiệu chất tẩy rửa thành công ở nhiều nơi bảo đảm cho SC Johnson tạo dựng được lòng trung thành nhãn hiệu của người tiêu dùng trên toàn thế giới trong hơn 125 năm qua. Sự khác biệt ở đây không định hướng vào việc tạo ra cảm giác cao cấp cho sản phẩm để tăng giá mà là nỗ lực đổi mới không ngừng để đảm bảo và nâng cao chất lượng và hiệu quả trong đáp ứng khách hàng. Sản phẩm mà công ty bán là hàng tiêu dùng thiết yếu nên công ty luôn đảm bảo giá cả phù hợp nhất cho khách hàng. Hơn nữa, sự khác biệt còn là luôn đặt lợi ích về môi trường và sức khỏe con người lên hàng đầu, quy trình sản xuất đều tích hợp những chiến lược riêng về môi trường. Chiến lược tạo sự khác biệt đã cho phép SC Johnson duy trì vị trí và lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và đáp ứng nhu cầu ở nhiều thị trường khác nhau. Tuy nhiên, với xu hướng kinh doanh hiện nay, việc quan tâm đến đổi mới hay thực hiện trách nhiệm với môi trường và cộng đồng cũng được nhiều công ty lớn quan tâm. Các sản phẩm nước tẩy rửa của Unilever, P&G, Clorox cũng đáp ứng được điều đó. Vì vậy, SC Johnson phải cạnh tranh với các đối thủ trong môi trường gay gắt hơn, đòi hỏi phải tạo ra nhiều công cụ độc quyền và hiệu quả hơn nữa, điều đó phụ thuộc rất lớn vào bộ phận R&D. Một ví dụ điển hình là P&G. Công ty này đã thực hiện một loạt các phân tích chu kỳ sản phẩm (LCA), tức là kiểm tra toàn diện những tác động đến môi trường của một sản phẩm từ khâu chọn nguyên liệu, sản xuất và phân phối đến việc sử dụng và loại bỏ sản phẩm. Đây là một biện pháp giúp cải tiến sản phẩm. P&G thực hiện LCA về hóa chất giặt tẩy, họ đã phát hiện ra rằng có tới 80 - 85% lượng khí thải gây hiệu ứng nhà kính có liên quan tới những sản phẩm này được sinh ra do việc đun nóng nước để giặt. Những nghiên cứu trên đã góp phần phát triển loại bột giặt dùng nước lạnh có thể tiết kiệm tiền chi phí cho năng lượng của khách hàng và giảm lượng thải khí nhà kính. P&G đưa ra các công thức bột giặt nước lạnh tại châu Âu năm 2003 và tại Mỹ năm 2005 và là công ty đầu tiên bán các sản phẩm đó tại hai thị trường trên. V. Thiết kế cấu trúc tổ chức 1. Phân công theo chiều dọc Tính đến năm 2011, SC Johnson là một công ty sở hữu gia đình có hơn 12.000 lao động với 4 cấp trực tuyến. 71 SC Johnson không sử dụng nhóm nhân viên thiếu kinh nghiệm, làm việc một cách vô nghĩa. Thay vào đó, đó là trách nhiệm của toàn công ty. Mọi người phân chia công việc rõ ràng, lồng ghép vào công việc là tư duy bền vững và hơn 130 người chính thức tập trung vào nó. Bốn cấp trực tuyến tại SC Johnson được trình bày qua sơ đồ sau: Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành H.Fisk Johnson Phó chủ tịch điều hành toàn cầu về vấn đề môi trường Jane M.Hutterly Quan hệ chính phủ trên toàn cầu Chip Brewer Chủ tịch về địa lý Nội vụ và truyền thông toàn cầu Jam Stewart Lãnh đạo cộng đồng thế giới Jenny Taylor Giám đốc kỹ thuật Richard Hutching Phó chủ tịch và Giám đốc quản lý K.M Semrau Môi trường và an toàn toàn cầu P. Penman A.toàn, S.Khỏe, môi trường, chất lượng toàn cầu Frank Ericson Đánh giá an toàn,điều chỉnh công việc George Daher Phó chủ tịch chuỗi cung ứng toàn cầu D.D.Massey Giám đốc tài chính Robert.S Johnson Đổi mới bền vững Fred.H.Martin Qua sơ đồ trên, ta có thể thấy SC Johnson có một cơ cấu thấp với ít cấp trực tuyến, dẫn đến tầm hạn kiểm soát rộng. Với số cấp quyền hành thấp, SC J có thể dễ dàng thực thi những chiến lược của mình và giảm thấp chi phí quản lý. 2. Phân công theo chiều ngang Từ lúc mới bắt đầu thành lập, SC Johnson theo đuổi chiến lược tập trung vào lĩnh vực hoạt động chính, với các sản phẩm làm sạch nhà ở, sáp dán sàn, thuốc diệt côn trùng và nước xịt phòng. Đây là chiến lược hiệu quả nhất giúp công phát triển trong suốt thời gian từ năm 1886 đến năm 2003. Để thực thi chiến lược này, SC Johnson áp dụng cơ cấu chức năng cho công ty với một bộ phận duy nhất là Johnson Wax. Các chức năng trong công ty bao gồm: R&D, Tài chính, Marketing và Quản trị. Có thể hình dung cơ cấu chức năng trong SC Johnson giai đoạn này như sau: 72 Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc R&D Tài chính Marketing Quản trị Nhưng từ năm 2003, do thực hiện chiến lược đa dạng hóa, Johnson Wash đã phân tách ra làm hai bộ phận là Johnson Wash chuyên nghiệp chuyên, cung cấp các sản phẩm tẩy rửa cho các doanh nghiệp thương mại và các tổ chức, và bộ phận thứ hai là Johnson Polymer, sản xuất các sản phẩm polymer, công nghiệp in ấn bao bì, sơn, chất kết dính. Mỗi bộ phận đều có các chức năng như R&D, Tài chính, Marketing và Quản trị. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Johnson Wash chuyên nghiệp R&D Tài chính Marketing Johnson Polymer Quản trị R&D 73 Tài chính Marketing Quản trị KẾT LUẬN Qua phân tích chiến lược của công ty SC Johnson, có thể nhận thấy một số vấn đề như sau: SC Johnson thành công trên thị trường do những nguyên nhân sau: • Mọi quyết định chiến lược của SC Johnson đều hướng đến tính bền vững, bền vững trong sản xuất, hoạt động môi trường và đóng góp cho cộng đồng. SC Johnson luôn thực hiện theo tuyên bố sứ mệnh và hoạt động dựa trên các giá trị đã cam kết. • SC Johnson nhận ra rằng sự liên kết chặt chẽ giữa giá trị truyền thống của gia đình và đổi mới, sự kết nối từ chiến lược đến kế hoạch hành động là quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty trong hơn 125 năm qua. • SC Johnson luôn coi trọng giá trị của các bên hữu quan và nỗ lực để tối đa hóa sự thỏa mãn của họ. Chính điều này đã giúp SC Johnson giữ được vị thế của mình. Bên cạnh đó, một số vấn đề tồn tại đáng chú ý như: • Là công ty thuộc sở hữu gia đình, mặc dù được quản lý chuyên nghiệp nhưng SC Johnson vẫn gặp những khó khăn mà một công ty tư nhân phải đối mặt. Đó là sự quản lý hạn chế bởi một số thành viên chủ chốt, khả năng huy động vốn từ thị trường. • SC Johnson hoạt động tại hơn 70 quốc gia nhưng quy mô chưa đủ lớn để cạnh tranh với các công ty lớn như Unilever, Reckitt Benckise và Proter & Gamble. • Nhu cầu ngày càng tăng cho các sản phẩm nhãn hiệu tư nhân và suy thoái kinh tế toàn cầu, việc đồng bộ hóa quản lý và công nghệ ở những thị trường đang phát triển ảnh hưởng đến sự phát triển của SC Johnson. Dù gặp phải nhiều thách thức nhưng với nỗ lực đổi mới và đáp ứng khách hàng hiệu quả, SC Johnson vẫn là một trong những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà và tiếp tục hành động để đạt được những mục tiêu bền vững của mình. 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê - năm 2009. 2. Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, Nhà xuất bản thống kê -năm 2003 3. Các webside: http://www.scjohnson.com http://www.whatsinsidescjohnson.com http://www.referenceforbusiness.com http://www.csrwire.com http://www.encyclopedia.com http://www.insideview.com http://www.forbes.com http://www.schumachercargo.com http://linkingsustainability.com 75 [...]... với 300 người, đưa Johnson x Wax trở thành một thương hiệu gia đình  Samuel C Johnson: chỉ sau một năm sau khi gia nhập SC Johnson, ông được giao công việc là Giám đốc phụ trách sản phẩm mới và ông cho rằng, công ty cần những ý tưởng mới để thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng tăng  H Fisk Johnson: là thế hệ thứ năm của nhà Johnson lãnh đạo công ty gia đình này, ông... ta cùng xem xét bản đồ nhóm chiến lược trong ngành để có thể rõ hơn về điều này: 26 Cao P&G, SC Johnson, Unilever,… Độ rộng phổ sản phẩm ColgatePalmolive, Kao,… Thấp Cao Chất lượng Những công ty như P&G, SC Johnson, Unilever,… có nhiều sản phẩm tẩy rửa trong nhà được đánh giá cao như Cif, Sunlight,… (Unilever), Duck, Windex,… SC Johnson) Thêm vào đó, đây là những công ty luôn đi đầu trong lĩnh vực... phẩm Có thể kể đến SC Johnson, công ty luôn đầu tư vào việc tạo ra những sản phẩm sử dụng nguyên liệu xanh Không những thể, nhóm chiến lược này còn là những công ty có thị phần rất lớn Vì thế đây được xem là những công ty chiếm nhiều ưu thế hơn trong ngành hàng tiêu dùng đóng gói nói chung và lĩnh vực sản phẩm làm sạch, chăm sóc nhà cửa nói riêng Nhóm thứ hai gồm các công ty như Colgate-Palmolive,... dựng các tiêu chuẩn tại nơi làm việc cho tất cả các nhân viên Năm 2004, SC Johnson giúp phát triển cơ sở của Nghị định thư Kim tự tháp trong đó các công ty và cộng đồng hợp tác vì giá trị chung Tháng 8/12/2011, lần thứ 9 liên tiếp, SC Johnson đã được công nhận bởi tổ chức nhân quyền (HRC) là công ty bình đẳng, đối xử công bằng nhân viên gia màu, phụ nữ, nhân viên đồng tính, đồng tính nữ, lưỡng... mang tính chiến lược "làm thế nào để giành chiến thắng" nhằm nắm bắt những cơ hội tăng trưởng trong ngành Đầu tiên, P&G tận dụng thế mạnh cốt lõi của công ty - hiểu biết về tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, năng lực mở rộng thị trường và quy mô để thực hiện chiến lược tăng trưởng của công ty Những thế mạnh này tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt là khi công ty kết hợp chúng... được biết” trong công nghiệp được công bố vào cuối năm 2008 SC Johnson mong muốn làm cho thông tin về thành phần sản phẩm của họ trở nên dễ dàng tiếp cận và dễ hiểu hơn Vì vậy, tháng 3/2009, công ty bắt đầu chia sẻ và tạo ra một nơi để khách hàng khám phá những gì bên trong sản phẩm SC Johnson qua webside www.whatsinsidescjohnson.com Thành phần trang web của công ty là một phần của chương trình truyền... V Động thái của đối thủ Các công ty hàng đầu trong ngành là P&G, Unilever, Colgate-Pamolive, KimberlyClark, Clorox,… SC Johnson nằm trong danh sách 10 công ty đa quốc gia lớn trong ngành, một trong những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của SC Johnson là Clorox Các đặc điểm nổi bật trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh với SC Johnson có thể được làm rõ như... những thay đổi của môi trường công nghệ: - - Năm 2001, SC Johnson nghiên cứu thành công quy trình Greenlish, cơ sở cho quá trình sản xuất Ngày 30/9/2009, SC Johnson tạo ra một kênh truyền thông hiệu quả cho các gia đình thông qua trang web www.scjohnson com Ngày 19/11/1011, phát triển trang web với hơn 200 sản phẩm và các thành phần của chúng Tháng 1/2012, SC Johnson cho phép khách hàng... cách đơn giản là: hãy nâng cao điểm Hiện nay, các nhà khoa học của SC Johnson có một hệ thống máy tính toàn cầu giúp công ty lựa chọn các thành phần tốt nhất và liên tục cải tiến sản phẩm của công ty Mục tiêu của SC Johnson đối với Greenlist là làm cho sản phẩm tốt hơn bằng việc đáp ứng những yêu cầu pháp lý sản phẩm Mỗi năm công ty tăng một tỷ lệ nhất định nguyên liệu xanh vào sản phẩm, làm cho... GDP của Hoa Kì giai đoạn 2007 đến năm 2011 Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường kinh tế: - Năm 2003, SC Johnson mua lại doanh nghiệp kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà Bayer AG, bổ sung thêm các nhãn hiệu là Baygon, Autan - Năm 2005, công ty mua lại công ty TNHH đồ gia dụng Karamchand - Năm 2006, SC Johnson đã mở rộng các kênh phân phối của mình bằng cách ... TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSON I Giới thiệu chung về công ty SC Johnson • • • • • • •    • Tên công ty: SC Johnson, Inc Năm thành lập: 1886 Người sáng lập: Samuel Curtis Johnson Trụ... tách thành công ty riêng  Năm 2005, Công ty tài Johnson đời, cung cấp đầy đủ dịch vụ tài cho doanh nghiệp cá nhân Sau đó, công ty này tách thành công ty riêng  Năm 2005, thành lập công ty thương... Herbert F Johnson, Sr, trai Samuel C Johnson, trở thành thành viên công ty hoạt động dưới tên gọi SC Johnson  Năm 1914, SC Johnson bắt đầu mở rộng nước với việc thành lập công ty ở Anh

Định dạng
Số trang	75
Dung lượng	687,5 KB