TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN XUẤT KINH DOANH TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH

---oOo---NGÔ THỊ HỒ MINH TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN XUẤT KINH DOANH TRÊN ĐỊA BÀN TH

-oOo -NGÔ THỊ HỒ MINH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN

XUẤT KINH DOANH TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013

-oOo -NGÔ THỊ HỒ MINH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN

XUẤT KINH DOANH TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên : Ngô Thị Hồ Minh

Sinh ngày : 23/01/1974

Ngành học : Quản trị kinh doanh

Đề tài : Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Tác giả xin cam đoan đây là công trình do chính bản thân tác giả nghiên cứu và trình bày Các số liệu thu thập được và kết quả nghiên cứu trình bày trong đề tài này là trung thực

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài nghiên cứu Xin chân thành cám ơn

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu: 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu: 2

3 Khái quát phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu 3

4 Ý nghĩa nghiên cứu 4

5 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm 6

1.2 Quản trị nguồn nhân lực và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với quản trị doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.3 Nội dung của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.3.1 Phân tích công việc 11

1.2.3.2 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự 14

1.2.3.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 14

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.2.3.5 Trả công lao động 17

1.2.3.6 Đánh giá kết quả làm việc 18

1.2.3.7 Quản lý và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của tổ chức 19

1.2.4 Thực tiễn của QTNNL của một số doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh 19

1.2.4.1 Phân tích công việc 20

1.2.4.2 Tuyển dụng 20

1.2.4.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 21

1.2.4.4 Đào tạo và phát triển 21

1.2.4.5 Trả công lao động 21

1.2.4.6 Đánh giá nhân viên 22

1.2.4.7 Quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức 22

1.3 Cơ sở lý luận về sự gắn kết nhân viên với tổ chức 23

1.3.1 Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức 23

1.3.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 23

1.3.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 26

1.3.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết nhân viên với doanh nghiệp 26

1.3.5 Mô hình nghiên cứu 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 32

2.1.2 Nghiên cứu chính thức 33

2.2 Mô hình và giả thiết nghiên cứu 35

2.2.1 Mô hình nghiên cứu 35

2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 36

2.3 Mẫu nghiên cứu 37

2.3.1 Phương pháp chọn mẫu 37

2.3.2 Quy mô mẫu 37

2.4 Xây dựng thang đo 38

2.5 Triển khai thu thập dữ liệu 41

2.5.1 Quy trình triển khai thu thập 41

2.5.2 Các vấn đề lưu ý khi thu thập dữ liệu 42

2.6 Kỹ thuật phân tích dữ liệu 42

2.6.1 Thống kê mô tả 42

2.6.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 43

2.6.3 Phân tích các nhân tố khám phá 44

2.6.4 Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự khác biệt 44

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

3.1 Mô tả về mẫu thu thập dữ liệu 47

3.1.1 Thống kê mô tả 47

3.1.2 Mức độ thu hẹp quy mô của các doanh nghiệp khảo sát 49

3.2 Phân tích độ tin cậy của các thang đo thực tiễn quản trị nhân sự và sự gắn kết nhân viên với doanh nghiệp 50

3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn QTNNL 50

3.2.1 Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức 54

3.3 Phân tích nhân tố khám phá và điều chỉnh mô hình nghiên cứu 56

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập 56

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc 59

3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính và các kiểm định giả thuyết về tác động của quản trị nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp 60

3.4.1 Tính giá trị của các nhân tố 60

3.4.2 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết của các nhân tố đối với sự gắn kết tình cảm 62

3.4.3 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết của các nhân tố đối với sự gắn kết lợi ích 66

3.4.4 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết của các nhân tố đối với sự gắn kết về đạo đức 68

3.5 Thảo luận kết quả 71

3.5.1 Tác động của thực tiễn QTNNLđến gắn kết vì tình cảm 71

3.5.2 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích 72

3.5.3 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức 73

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ NHÓM KIẾN NGHỊ VỀ THỰC TIỄN QTNNL NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP 75

4.1 Đánh giá chung 75

4.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 75

4.3 Nhóm kiến nghị về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn kết nhân viên với doanh nghiệp 76

4.3.1 Hoàn thiện công tác trả công lao động 77

4.3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 79

4.3.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 79

4.3.4 Hoàn thiện công tác trao quyền quản lý 80

4.4 Hạn chế của đề tài 81

4.4.1 Hạn chế 81

4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo: 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL 11

Bảng 1.2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức 25

Bảng 1.3 Nhóm giả thuyết về quản trị nguồn nhân lực 29

Bảng 2.1: Các giả thuyết nghiên cứu 36

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các thang đo thực tiễn QTNNL tác động tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô trên địa bàn TP.HCM 39

Bảng 3.1: Thang đo “Thực tiễn phân tích công việc” 50

Bảng 3.2: Thang đo “Thực tiễn tuyển dụng” 51

Bảng 3.3: Thang đo “Thực tiễn phát triển nghề nghiệp” 51

Bảng 3.4: Thang đo “Thực tiễn đào tạo” 52

Bảng 3.5: Thang đo “Thực tiễn trả công lao động” 52

Bảng 3.6: Thang đo “Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ” 53

Bảng 3.7: Thang đo “Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào doanh nghiệp” 54

Bảng 3.8: Thang đo “Gắn kết về tình cảm” 54

Bảng 3.9: Thang đo “Gắn kết về lợi ích” 55

Bảng 3.10: Thang đo “Gắn kết về đạo đức” 56

Bảng 3.11: Thang đo “Thực tiễn trả công lao động” 57

Bảng 3.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 58

Bảng 3.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 60

Bảng 3.14 Kết quả phân tích tương quan 61

Bảng 3.15: Mô hình hồi quy gắn kết về tình cảm 64

Bảng 3.16: Bảng phân tích phương sai ANOVAb 64

Bảng 3.17: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết về tình cảm 65

Bảng 3.18: Mô hình hồi quy gắn kết về lợi ích 66

Bảng 3.19: Bảng phân tích phương sai ANOVAb 67

Bảng 3.20: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết về lợi ích 67

Bảng 3.21: Mô hình hồi quy gắn kết về đạo đức 69

Bảng 3.22: Bảng phân tích phương sai ANOVAb 69

Bảng 3.23: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết về đạo đức 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự gắn kết nhân viên với tổ chức 35

Hình 3.1: Biểu đồ cơ cấu tuổi của CBCNV tham gia phỏng vấn 47

Hình 3.2: Biều đồ cơ cấu giới tính của CBCNV tham gia phỏng vấn 48

Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu trình độ của CNCNV tham gia phỏng vấn 49

Hình 3.4: Mức độ thu hẹp quy mô sản xuất của các doanh nghiệp khảo sát 49

DANH MỤC QUY ƢỚC VIẾT TẮT

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

SXKD: Sản xuất kinh doanh

OCQ: Organizational commitment – Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức

LỜI NÓI ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực ngày càng được xem là những yếu tố đóng góp chủ yếu

cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ chức Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Konzes và Posener (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998 ) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực… Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập

kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi

là một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý và vượt qua khủng hoảng Theo thông tin tổng hợp trên báo điện tử vietnamnet.vn ngày 02/06/2013, các chỉ số kinh tế được công bố trong những tháng đầu năm 2013 cho thấy những dự báo về một năm 2013 khó khăn hơn đang dần trở nên hiện thực Số doanh nghiệp giải thể trong ba tháng đầu năm 2013 lên đến trên 15.300 doanh nghiệp, và theo nhận định của Chủ tịch Quốc hội Nguyễn Sinh Hùng, con số doanh nghiệp “chết” trong thời gian qua trên thực tế có thể đến con số một trăm ngàn, trong khi có đến 69% doanh nghiệp đang hoạt động không có lãi Doanh nghiệp phá sản và hàng loạt các doanh nghiệp phải thu hẹp mô hình sản suất kéo theo tỷ lệ thất nghiệp gia tăng TP.HCM

có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực đô thị (3,92%), Đồng bằng sông Cửu Long có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực nông thôn (4,6%) Sang năm 2013, tình trạng thất nghiệp chưa có dấu hiệu cải thiện Thất nghiệp tăng, triển vọng kinh

tế ảm đạm khiến người dân phải tự thắt lưng buộc bụng, giảm chi tiêu Tổng cầu xã

hội giảm, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) giảm rõ rệt Trong ba tháng 3, 4,

5 của năm 2013, chỉ số giá tiêu dùng của TP Hồ Chí Minh liên tục giảm, bình quân giảm 0,26%/tháng Hiện nay, biện pháp giảm lãi suất và cởi mở tín dụng đã không còn tác dụng nhiều nữa trong việc hỗ trợ doanh nghiệp và kích cầu tiêu dùng, khi quá nhiều doanh nghiệp đã phá sản hoặc đang hấp hối và số lao động mất việc gia tăng Đối với những doanh nghiệp còn hoạt động, xu hướng “co cụm” hoạt động sản xuất kinh doanh để giữ an toàn trở thành chiến lược phòng thân khôn ngoan trong thời điểm khó khăn Đứng trước tình hình đó, vấn đề QTNNL trở nên hết sức cần thiết để tạo sự kết nối giữa các nhân viên trong công ty cũng như góp phần đẩy mạnh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả cao

Trước các vấn đề lý luận và thực tiễn đòi hỏi, tác giả đã quyết định chọn đề tài

“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trên địa

bàn thành phố Hồ Chí Minh” làm luận văn nghiên cứu với mong muốn tìm ra

phương thức tối ưu trong việc tạo ra sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp

2 Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu là:

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp thu hẹp sản xuất kinh doanh

- Đưa ra một số hàm ý chính sách nhằm hoàn thiện căn bản công tác thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp thu hẹp sản xuất kinh doanh nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi

2.2 Câu hỏi nghiên cứu:

Một là, Các yếu tố thực tiễn QTNNL nào ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân

viên trong các doanh nghiệp thu hẹp SXKD?

Hai là, Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến

mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp thu hẹp SXKD như thế nào?

Ba là, định hướng chính sách nào nhằm hoàn thiện căn bản công tác thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp thu hẹp sản xuất kinh doanh nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp thu hẹp SXKD

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp đã thu hẹp quy mô sản xuất trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp đã thu hẹp quy mô sản xuất tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh1

do thành phố Hồ Chí Minh có tính đại diện cao

3 Khái quát phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

(1) Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự cũng như lĩnh vực thu hẹp sản xuất kinh doanh để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

(2) Nghiên cứu chính thức thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm 300 cán bộ, nhân viên từ

1

Danh sách 30 doanh nghiệp khảo sát được trình bày ở phần Phụ lục của luận văn

cấp trung trở xuống của các doanh nghiệp sau thu hẹp trên địa bàn TP.HCM Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia

Phương pháp xử lý dữ liệu: Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân

tích, đánh giá bằng phương pháp định lượng thông qua việc phân tích EFA và mô hình hồi quy

4 Ý nghĩa nghiên cứu

 Hệ thống hóa, tổng hợp, đánh giá có tính kế thừa và phê phán các lý luận và các nghiên cứu trước đây về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tới sự gắn kết nhân viên với tổ chức

 Tác giả đã tập trung nghiên cứu, đo lường tác động của các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới sự gắn kết nhân viên và doanh nghiệp

 Nghiên cứu trên sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự tìm ra biện pháp tối ưu nuôi dưỡng, bồi dưỡng, “giữ chân” người tài và tạo ra sự gắn kết người lao động nói chung với doanh nghiệp

 Đề tài cũng là tài liệu tham khảo tốt cho các đơn vị, cá nhân muốn tìm hiệu nghiên cứu về khoa học quản trị hành vi, quản trị nhân sự

5 Kết cấu đề tài

Với vấn đề và mục tiêu, câu hỏi, nhiệm vụ nghiên cứu như trên, đề tài được trình bày theo cấu trúc 5 chương như sau:

 Lời nói đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

 Chương 1 trình bày một số cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức

 Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thiết nghiên cứu đã đề ra

 Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu

 Chương 4 tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất ra các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH

- Thu hẹp quy mô SXKD: là việc sắp xếp thu nhỏ lại doanh nghiệp về nguồn lực, hoặc về vốn Một doanh nghiệp được gọi là thu hẹp quy mô SXKD khi doanh nghiệp đó chuyển mô hình từ doanh nghiệp lớn chuyển đổi sang doanh nghiệp vừa

và nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyển sang mô hình cực nhỏ Theo nghị định số 90/2001/NĐ-CP đưa ra chính thức định nghĩa doanh nghiệp nhỏ và vừa như sau:

“Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người” Các doanh nghiệp cực nhỏ được quy định là có từ 1 đến 9 nhân công, doanh nghiệp có từ 10 đến 49 nhân công được coi là doanh nghiệp nhỏ

1.2 Quản trị nguồn nhân lực và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với quản trị doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về QTNNL do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Một trong những khái niệm thường dùng đối với các nhà nghiên cứu về QTNNL đó là:

Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A J Price, 2004)

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách

nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Theo Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô đọng rằng QTNNL liên quan

đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên

Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A J Price, 2004)

QTNNL là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của DN, đạo đức và xã hội (Davis, 1996) QTNNL là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lòng tận tụy cao, giúp họ hòa nhập vào văn hoá, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân (Townley, 1994)

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực trong các tài liệu đào tạo

được hiểu là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân "

Như vậy, chúng ta có thể khái quát được rằng: Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết

kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động, và hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

Định nghĩa A J Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô

và có hai mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007)

QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác; biết tìm

ra ngôn ngữ chung; biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp thực hiện mục

tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

1.2.3 Nội dung của th ực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);

thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995),…

Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản

và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, đãi ngộ về lương, thưởng

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt/ làm việc nhóm; xã hội hoá; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của

nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu của nhân viên; sự hoà hợp Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc

Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định luật pháp; và khuyến khích thay đổi Thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của luật pháp” là công việc có tính chất hành chính, sự vụ và không đòi hỏi kỹ năng cao Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường Do đó, hai thành phần “Thống kê nhân sự”và “Thực hiện quy định của luật pháp” thích hợp với các doanh nghiệp Việt Nam có điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần

“Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004), thành phần này thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu

Bảng 1.2 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi và hội nhập quốc tế nói chung và các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay nói riêng

Bảng 1.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL

Thành phần thực tiễn

Pfeffer (1998)

Singh (2004)

Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005)

Trần Kim Dung (2009)

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng

Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt

(Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả)

Dựa vào các nghiên cứu trước đây và kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trên địa bàn TP.HCM, thực tiễn QTNNL tại các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trên địa bàn TP.HCM được sử dụng trong nghiên cứu này có 7 thành phần như sau: phân tích công việc; tuyển dụng; sự hòa hợp về văn hóa; định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển; trả công lao động; đánh giá nhân viên; quản lý và thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động

1.2.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một

công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Phân tích công việc còn là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn (Trần Kim Dung 2009)

Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim Dung 2009)

Thành phần phân tích công việc có 5 biến quan sát:

1 Công ty anh/chị có điều chỉnh bảng phân tích công việc cho phù hợp với cơ cấu mới

2 Công việc của anh/chị ở tổ chức mới được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng

3 Công việc của anh/chị ở tổ chức mới có trách nhiệm, quyền hạn song hành

4 Công việc của anh/chị ở tổ chức mới không bị chồng chéo

5 Anh/chị được cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình Trình tự thực hiện phân tích công việc thông thường gồm 6 bước:

 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin;

 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ

đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;

 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,

 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự;

 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc Nó

tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dùng: Bảng câu hỏi, quan sát, tiếp xúc - trao đổi, phỏng vấn Các phương pháp này được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

1.2.3.2 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc

và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu (Nguyễn Hữu Thân, 2008) Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc

và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc (Trần Kim Dung, 2009)

Thành phần tuyển dụng có 3 biến quan sát:

1 Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc

2 Anh/chị hài lòng với cách thức anh/chị được tuyển vào công ty

3 Anh/chị đánh giá cao quy trình tuyển dụng của công ty

1.2.3.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn

và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi

cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho

tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2009)

Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người (Trần Kim Dung, 2009)

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

 Tuyển nhân viên phù hợp với công việc

 Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc

 Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

 Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông quaviệc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanhnghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau

Thành phần định hướng và phát triển nghề nghiệp có 5 biến quan sát:

1 Anh/chị được định hướng nghề nghiệp rõ ràng ở tổ chức mới

2 Cấp trên đương nhiệm hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị

3 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại tổ chức mới

4 Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến ở tổ chức mới

5 Chính sách thăng tiến của tổ chức mới là công bằng

1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện

tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Huấn luyện, đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009)

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây:

• Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

• Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

• Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm

vụ tương lai một cách có hiệu quả)

• Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội, 2007)

Thành phần đào tạo và phát triển có 4 biến quan sát:

1 Tổ chức mới của anh/chị đầu tư nhiều cho việc xác định nhu cầu đào tạo

2 Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc mới

3 Chương trình đào tạo, phát triển ở tổ chức mới là khả thi và có chất lượng cao

4 Chương trình đào tạo, phát triển của tổ chức mới phù hợp với yêu cầu nhiệm

vụ của công việc mới

1.2.3.5 Trả công lao động

Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động (Trần Kim Dung, 2009)

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công

ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công

ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo

sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công

ty

Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh) Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính

Thành phần trả công lao động có 4 biến quan sát:

1 Anh/chị được trả lương công bằng ở tổ chức mới

2 Thu nhập của anh/chị ở tổ chức mới đảm bảo được mức sống hàng ngày

3 Thu nhập của anh/chị ở tổ chức mới tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị

4 Các chương trình phúc lợi trong tổ chức mới của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn

1.2.3.6 Đánh giá kết quả làm việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công

ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự (Trần Kim Dung, 2006)

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở

để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới (Trần Kim Dung, 2006)

Thành phần đánh giá nhân viên có 6 biến quan sát:

1 Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị ở tổ chức mới được thực hiện công bằng, chính xác

2 Anh/chị được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể

3 Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để anh/chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc

4 Lãnh đạo ở tổ chức mới của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

5 Anh/chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên kết quả hoạt động của mình

6 Kết quả đánh giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự như: đào tạo, khen thưởng, phát triển nghề nghiệp cá nhân…

1.2.3.7 Quản lý và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của tổ chức

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức là quá trình nhà quản lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa tổ chức với từng cá nhân (Murphy, L R., và Sauter, S L 2003, 151-157)

Thành phần quản lý và thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động có 3 biến quan sát:

1 Anh/chị được đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình ở tổ chức mới

2 Lãnh đạo ở tổ chức mới khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của công ty

3 Anh/chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của tổ chức mới

1.2.4 Thực tiễn của QTNNL của một số doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh

Tình hình kinh tế của TP.HCM trong những năm gần đây phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức bởi tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đời sống của người lao động Các doanh nghiệp vẫn chưa giữ được mức độ ổn định trong việc phát triển SXKD và quá trình tái cơ cấu nguồn nhân lực

Những áp lực cạnh tranh buộc một số doanh nghiệp phải đổi mới để có thể tồn tại được Trước hết là phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực và để đạt được mục tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như:

1.2.4.1 Phân tích công việc

Hầu hết các doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh đều phải xây dựng lại bảng phân tích công việc bởi vì số lượng nhân viên giảm đáng kể trong khi tính chất công việc vẫn như vậy cho dù số lượng công việc có thể giảm đi Mỗi nhân viên đều được yêu cầu làm tăng thêm lượng công việc hiện có

Một bảng mô tả công việc rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho người nhân viên mới Thế nhưng trong bảng mô tả công việc, doanh nghiệp cũng không quy định rõ ràng thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng viên Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành

vi, thái độ sống, quan niệm, động lực của ứng viên Nếu làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc

1.2.4.2 Tuyển dụng

Những doanh nghiệp thu hẹp quy mô sẽ tạo ra ít việc làm hơn Việc tuyển dụng thường rất được các nhà lãnh đạo cân nhắc, hầu như chỉ ưu tiên tập trung vào số lượng nhân viên hiện có, một nhân viên có thể làm thêm viêc hoặc có thể chuyển từ

vị trí này sang vị trí khác để phù hợp hơn, làm việc hiệu quả hơn Vấn đề là những nhân viên trong nội bộ này phải thay đổi quan điểm làm việc, thay đổi bản thân năng động hơn và thích ứng với công việc trong môi trường mới khó khăn hơn Sau khi thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường đối mặt với tình huống vừa thiếu nhân sự, vừa thừa nhân sự Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp này là làm sao duy trì được lực lượng lao động giỏi, lành nghề để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh lại vừa giải quyết những nhân sự dư thừa

Các doanh nghiệp thu hẹp quy mô phải làm lại toàn bộ các bảng mô tả công việc cho các vị trí để nhân viên thất rõ được trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của mình

ở vị trí mới

1.2.4.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh thường dành nhiều thời gian vào vấn đề theo đuổi chiến lược kinh doanh,tái cấu trúc doanh nghiệp, giải quyết các vấn đề dư thừa nhân sự, nên chưa hoặc ít đầu tư vào vấn đề định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Việc thay đổi cơ cấu tổ chức nhân sự cũng như cơ cấu lãnh đạo đôi khi cũng làm thay đổi các quan điểm trong chính sách định hướng và phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong tổ chức mới

1.2.4.4 Đào tạo và phát triển

Hầu như các nhà lãnh đạo đều biết đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có sự đầu tư đúng mức, đặc biệt là trong các doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh bởi vì họ còn có những mối lo ngại khác như làm sao để cho doanh nghiệp mình có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường nhiều biến động này

Tuy nhiên, những nhà quản lý cần được đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty mới vì nếu họ không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt

Doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh thường dẫn đến những tổn thất từ việc bị mất các nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt vào các đối thủ cạnh tranh vì những nhân viên có chuyên môn luôn được đối thủ cạnh tranh mời gọi trong khi họ không được chú trọng đúng mức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô

1.2.4.5 Trả công lao động

Vấn đề quan trọng trong các công ty thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh chính là

sự khó khăn trong đồng vốn, không thể tiếp tục với quy mô hiện tại nên các doanh nghiệp cần phải thu hẹp để tồn tại và phát triển Chính sách lương và thưởng cũng

là một bộ phận quan trọng trong chính sách giữ người, không chỉ ở các cấp quản lý

mà còn ở tất cả các cấp bậc trong công ty Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh thì nhân viên có thể tăng thêm việc, công việc của hai đến ba người thì sau khi thu hẹp quy mô chỉ có một người đảm trách, thế nhưng chế độ lương, thưởng không tăng mà còn có nguy cơ giảm

Sau khi thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải xem xét việc tái cơ cấu nhân sự, rà soát chế độ lương, thưởng và các chính sách phúc lợi cho phù hợp với tình hình công ty mới Việc thay đổi này thường dẫn đến tâm lý bất an trong toàn thể nhân viên Từ đó khiến nhân viên làm việc kém hiệu quả, tình trạng nghỉ việc diễn ra thường xuyên Một quản lý cấp trung trong doanh nghiệp qua đối thủ cạnh tranh làm việc có thể kéo theo hàng loạt nhân viên có tay nghề, trình độ nghỉ việc để qua công ty mới có chính sách đãi ngộ tốt hơn, và đặc biệt là có được tâm lý ổn định hơn

1.2.4.6 Đánh giá nhân viên

Việc đánh giá nhân viên trong các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô thường nghiêm hơn mặc dù cũng cần phải có thời gian nhất định cho nhân viên thích ứng với áp lực công việc mới Tuy nhiên việc đánh giá này giúp doanh nghiệp bố trí nhân sự hợp lý hơn, có thể cho nghỉ việc để tuyển mới đối với những nhân viên không thể thích ứng hoặc thích ứng không kịp với sự thay đổi đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước

1.2.4.7 Quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức

Hầu như vấn đề quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp không được coi trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô Các doanh nghiệp này thường chú trọng nhiều đến vấn đề làm sao để vận hành guồng máy sản xuất kinh doanh mới một cách trơn tru, ổn định hơn, tạo tâm lý

an tâm trong công việc của nhân viên hơn, nên chưa quan tâm việc quản lý và thu hút nhân viên vào các quyết định của doanh nghiệp

1.3 Cơ sở lý luận về sự gắn kết nhân viên với tổ chức

1.3.1 Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Tinh thần gắn kết ảnh hưởng rất lớn đến công tác QTNNL vì những nhân viên có mức độ gắn kết cao làm việc cam kết và đạt hiệu quả cao hơn.Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về ý thức gắn kết đối với tổ chức nhưng vẫn có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa và cách đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức (Meyer và Herscovitch, 2001) Theo Northcraft và Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Còn theo Berg, P., Kallebert, A L., và Appelbaum, E (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức

là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể Theo nghiên cứu của Ilies, R., và Judge, T A (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như

là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của

tổ chức với mục tiêu của chính mình Còn theo Allen & Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không Khái niệm của Allen và Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996) Trong đó, khái niệm của Allen và Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức

1.3.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những khái niệm và quan điểm khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này, cụ thể như dưới đây:

- Khái niệm của Mowday và cộng sự (1979) cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ

chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức Theo định nghĩa này, ý thức gắn kết đối với tổ chức bao gồm 3 thành phần:

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

- Theo O’Reilly và Chatman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức + Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

- Theo Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần:

+ Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

+ Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

- Theo Meyer, và cộng sự (2002) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức

+ Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức + Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức

- Theo Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần:

+ Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì

tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

+ Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

+ Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

- Theo Penley và Gould (1988) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

+ Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức + Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

+ Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

Bảng 1.2 Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức

Thành phần

gắn kết

O’reilly và Chapman (1986)

Meyer và cộng sự (2002)

Mayer và Schoorman (1992)

Jaros và cộng sự (1993)

Mowday Porter và Steer

Penley và Gould (1988)

Tóm lại trong số các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nêu trên thì nghiên cứu của Meyer và cộng sự (2002) được sử dụng cho nghiên cứu do mang quan điểm mới và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu từ trước tới nay nên đã chọn để giải thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trên địa bàn TP.HCM

1.3.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và cộng

sự (2002) được đo lường bằng 3 hình thức sau:

 Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên

 Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên

 Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó

1.3.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết nhân viên với doanh nghiệp

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức

 Một số nghiên cứu nước ngoài về thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức Gaertner and Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định

Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức

Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc Chẳng hạn như Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động QTNNL mang lại như được huấn luyện, thăng chức Tương tự như vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác QTNNL của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối

xử công bằng Ngược lại, sự gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận, rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động

 Một số nghiên cứu trong nước về thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức Trong nước cũng đã có một số nghiên cứu về về thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức:

(i) Theo Đinh Thanh Điền (2012) theo nhận định của nhân viên trong các doanh

nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM, cho thấy thực tiễn QTNNL không có tác động đến gắn kết vì đạo đức nhưng có tác động đến gắn kết vì lợi ích

và gắn kết vì tình cảm nhưng gắn kết vì lợi ích chi phối mạnh hơn gắn kết vì tình cảm Các nhân viên đánh giá cao các yếu tố bao gồm yếu tố trả công lao động, sự hòa hợp về văn hóa Yếu tố trao quyền quản lý ảnh hưởng không đáng kể đến gắn

kết tình cảm và không ảnh hưởng đến gắn kết vì lợi ích Trong khi đó, yếu tố phát

triển bản thân ảnh hưởng rất ít đến gắn kết vì lợi ích nhưng không ảnh hưởng gắn

kết vì tình cảm

(ii) Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2009),

TS Trần Kim Dung đã ứng dụng thang đo ý thức gắn kết với tổ chức - OCQ (Mowday và cộng sự, 1997) đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức bao gồm 15 biến quan sát Kết quả khác biệt trong các kiểm định trước đây

cho thấy OCQ có thể là thang đo chỉ có một thành phần đồng nhất, có thể gồm hai

thành phần, hoặc có thể có ba thành phần (Benkhoff, 1997) Theo đánh giá của các

chuyên gia, ba thành phần được điều chỉnh của thang đo ý thức gắn kết đối với tổ

chức của Mowday: lòng trung thành; sự nỗ lực-cố gắng; và lòng tự hào, yêu mến tổ

chức chính là điều mà các nhà lãnh đạo tổ chức ở VN mong đợi từ nhân viên của

họ Thành phần nỗ lực cố gắng ban đầu chỉ có một biến quan sát, thông qua thảo

luận nhóm, được bổ sung thêm 4 biến quan sát Các biến quan sát nghịch đảo

(reversed coding) được đổi lại thành biến thuận Kết quả nghiên cứu cho thấy ba

thang đo OCQ điều chỉnh gồm có 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung

thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức với 9 biến quan sát có giá trị và phù hợp

trong điều kiện nghiên cứu của Việt Nam2

(iii) Nghiên cứu của ban nhân sự tập đoàn FPT về sự gắn kết của nhân viên (2011)

Trong kết quả khảo sát này, áp lực cao, lương còn thấp, giấy tờ thanh toán khó

khăn, không nhận được sự động viên kịp thời lại là những điều khiến nhân viên

không thích khi làm việc tại đây

(iv) Nghiên cứu của Ths Phan Thị Gia Tâm (2012) sự gắn kết nhân viên ngành

ngân hàng tại thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu của Ths.Phan Thị Gia Tâm thực hiện nhằm đo lường tác động của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân

2 Xem thêm phụ lục 1 về Bảng câu hỏi điều chỉnh OCQ của Ts.Nguyễn Kim Dung ứng dụng vào Việt Nam

viên Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997)

Tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trên cho thấy, thực tiễn QTNNL có gắn kết đến tác động vì lợi ích và gắn kết vì tình cảm bao gồm các yếu tố: trả công lao động, hòa hợp về văn hóa, trao quyền quản lý, phát triển bản thân Thang đo gắn kết tổ chức được điều chỉnh gồm 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành;

và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức với 9 biến quan sát Tuy nhiên kết quả cũng cho thấy rằng các thành phần của thực tiễn QT NNL đều ảnh hưởng bởi gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì lợi ích, trong đó trả công lao động, trao quyền quản lý, phát triển bản thân là ảnh hưởng nhiều nhất

Bảng 1.3 Nhóm giả thuyết về quản trị nguồn nhân lực

H1

Thực tiễn phân tích công việc có ảnh

hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết

của nhân viên với tổ chức

Gaertner and Nollen (1989) - sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác QT NNL,

cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định

H2

Thực tiễn tuyển dụng có ảnh hưởng

cùng chiều đến mức độ gắn kết của

nhân viên với tổ chức

Gaertner and Nollen (1989) - sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác QT NNL,

cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định

H3

Thực tiễn định hướng và phát triển

nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều

đến mức độ gắn kết của nhân viên với

tổ chức

Gaertner and Nollen (1989) - sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định

H4

Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh

hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết

của nhân viên với tổ chức

Gaertner and Nollen (1989) - sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định

H5

Thực tiễn trả công lao động có ảnh

hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết

của nhân viên với tổ chức

Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) - gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ

H6

Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên có ảnh hưởng cùng

chiều đến mức độ gắn kết của nhân

viên với tổ chức

Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) - gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ

H7

Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên

vào các hoạt động của doanh nghiệp

có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ

gắn kết của nhân viên với tổ chức

Kinicki (1992) - mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là

sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích

mà các hoạt động QT NNL mang lại như được huấn luyện, thăng chức