Mục tiêu nghiên cứu
ðề tài xỏc ủịnh ủạt ủược cỏc mục tiờu cụ thể sau ủõy:
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Bài viết sẽ trình bày khái quát cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đồng thời đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Sự gắn kết này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nghiên cứu nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Mục tiêu là xác định những yếu tố chính thúc đẩy sự kết nối và cam kết của nhân viên trong môi trường làm việc.
3 ðưa ra cỏc ý kiến ủề xuất, một số biện phỏp và hướng ủi cho cụng tỏc quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty ðiện lực Tp.HCM.
Phạm vi nghiờn cứu và ủối tượng khảo sỏt
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và ảnh hưởng của chúng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM Mục tiêu là phân tích mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và mức độ cam kết của nhân viên, từ đó đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
Đối tượng khảo sát là cán bộ, công nhân viên có trình độ đại học và sau đại học trong độ tuổi từ 22 đến 35 tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM.
- Phạm vi khảo sát: Khảo sát 300 người trên tổng số gần 800 CBCNV có trình ủộ ủại học hoặc trờn ủại học nằm trong ủộ tuổi từ 22 ủến 35 tuổi.
Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiờn cứu ủược thực hiện theo hai giai ủọan:
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm xác định các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM, đồng thời kế thừa các kết quả nghiên cứu khoa học trước đó.
Nghiên cứu định lượng sẽ tiến hành khảo sát mở rộng để thu thập ý kiến từ nhiều đối tượng về các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ nhằm đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố đã xác định Dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích mối quan hệ giữa các nhóm yếu tố và đánh giá chung của đối tượng về sự gắn kết với tổ chức.
Nghiên cứu này sẽ xác định các yếu tố mà đối tượng khảo sát quan tâm nhất trong quá trình gắn kết với tổ chức, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của chúng Kết quả từ nghiên cứu sẽ cung cấp những ý tưởng mới cho Tổng Công ty Điện lực TP.HCM trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
6 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở ủầu, luận văn ủược kết cấu thành năm chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương này trình bày lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đồng thời, nó cũng phân tích các thành phần của gắn kết tổ chức theo quan điểm của các nhà nghiên cứu Những nội dung này sẽ làm cơ sở cho việc xây dựng mục hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết liên quan.
Chương 2: ðánh giá thực trạng của quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty ðiện lực Tp.HCM
Tổng Công ty Điện lực TP.HCM là một đơn vị quan trọng trong hệ thống cung cấp điện năng, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của thành phố Bài viết này sẽ đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty, nhằm xác định những điểm mạnh và yếu trong việc quản lý đội ngũ nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Bài viết trình bày quy trình nghiên cứu, thang đo và phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo, đồng thời mô tả quy trình nghiên cứu một cách chi tiết.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu này trình bày kết quả về việc xây dựng và đánh giá thang đo, bao gồm các nội dung như hiệu chỉnh thang đo, phương pháp chọn mẫu, và phương pháp xử lý số liệu Qua việc phân tích dữ liệu thu thập được, nghiên cứu đã đưa ra những kết quả cụ thể và đáng tin cậy về thang đo đã được phát triển.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Bài viết này tóm tắt và thảo luận về kết quả nghiên cứu, đồng thời trình bày các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu là tạo sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức, góp phần phát triển bền vững trong môi trường làm việc.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:
Trong các nghiên cứu về nguồn nhân lực, khái niệm nguồn nhân lực (hay nguồn lực con người) đã được hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp được hình thành từ các cá nhân có vai trò khác nhau, liên kết với nhau nhằm đạt được những mục tiêu nhất định Sự kết hợp này không chỉ tạo ra sức mạnh tổng hợp mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Các cơ quan chuyên môn của Liên hiệp quốc định nghĩa nguồn nhân lực bao gồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Theo một số nhà khoa học Việt Nam, nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nguồn nhân lực là tổng thể hiện có và tiềm năng đã được chuẩn bị để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hoặc địa phương.
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế Nó bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động và sản xuất xã hội Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố về thể lực và trí lực của các cá nhân tham gia vào quá trình lao động.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau Theo Gary Dessler (2008), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách và hành động mà nhà quản lý áp dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo, trả công và đánh giá.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài năng của con người, từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức (Mathis & Jackson, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống bao gồm các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến việc thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và cá nhân, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững (Trần Kim Dung, 2009, trang 3).
1.1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở ủầu, luận văn ủược kết cấu thành năm chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương này trình bày lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nó cũng đề cập đến các thành phần của gắn kết theo quan điểm của các nhà nghiên cứu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mục hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết.
Chương 2: ðánh giá thực trạng của quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty ðiện lực Tp.HCM
Tổng Công ty Điện lực TP.HCM là một đơn vị quan trọng trong lĩnh vực cung cấp điện năng tại thành phố Bài viết này sẽ giới thiệu tổng quan về công ty và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đây, nhấn mạnh những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình quản lý nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng Công ty.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Bài viết trình bày quy trình nghiên cứu, bao gồm các bước thực hiện và phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo Mục tiêu là mô tả chi tiết quy trình nghiên cứu nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu này trình bày kết quả về việc xây dựng và điều chỉnh thang đo, bao gồm phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu Qua đó, chúng tôi đã đánh giá hiệu quả của thang đo và trình bày kết quả nghiên cứu thông qua phân tích dữ liệu thu thập được.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Bài viết này tóm tắt và thảo luận về kết quả nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, đồng thời trình bày các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị Mục tiêu chính là tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả hai bên.
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:
Trong các nghiên cứu về nguồn nhân lực, khái niệm nguồn nhân lực (hay nguồn lực con người) đã được hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, được liên kết chặt chẽ nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
Nguồn nhân lực được định nghĩa bởi các cơ quan chuyên môn của Liên hiệp quốc là bao gồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Theo các nhà khoa học Việt Nam, nguồn nhân lực không chỉ là số dân mà còn bao gồm chất lượng con người, thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Đây là tổng thể nguồn nhân lực hiện có và tiềm năng được chuẩn bị để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hoặc địa phương nào đó.
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội và phát triển kinh tế Nó bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động và sản xuất xã hội Tổng thể này phản ánh các yếu tố về thể lực và trí lực của những cá nhân tham gia vào quá trình lao động.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau Theo Gary Dessler (2008), quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống các chính sách và hành động mà nhà quản lý áp dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo, trả lương và đánh giá.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức nhằm tối ưu hóa việc sử dụng tài năng con người, từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và từng cá nhân.
1.1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Theo các nghiên cứu trước đây, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực vẫn tồn tại những điểm khác nhau về tên gọi và số lượng các thành phần.
Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: đào tạo, phát triển nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên vào các hoạt động, xác định công việc, trả công lao động và tuyển dụng.
Theo nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), quản trị nguồn nhân lực bao gồm 11 thành phần quan trọng: tuyển dụng, tính linh hoạt và làm việc nhóm, xã hội hóa nhân viên, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, chế độ trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên và sự hòa hợp trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần quan trọng: công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cùng với chính sách trả lương Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Theo quan điểm của tác giả, quản trị nguồn nhân lực bao gồm năm thực tiễn chính: hoạch định nguồn nhân lực, thu hút và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, và lương thưởng Những thành phần này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển bền vững của tổ chức.
1.1.2.1 Hoạch ủịnh nguồn nhõn lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, từ đó đề ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Quá trình này cần liên kết chặt chẽ với việc hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp để đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng giúp gắn kết nguồn nhân lực với tổ chức, cho phép doanh nghiệp xác định được định hướng phát triển thông qua mối liên kết giữa các hành động và kết quả đạt được Đồng thời, việc này cũng giúp doanh nghiệp nhận diện sự ăn khớp giữa các bộ phận hoạt động, giải quyết các vấn đề như sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược, khả năng đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế này một cách bền vững.
1.1.2.2 Thu hút và tuyển dụng
Thu hút lao động là quá trình sử dụng các phương pháp khác nhau để người lao động nộp đơn đăng ký xin việc Tuyển chọn lao động là quyết định xác định ứng viên nào phù hợp với tiêu chuẩn làm việc cho công ty Mục tiêu của thu hút và tuyển dụng lao động là đảm bảo nhu cầu nhân lực ngắn hạn và các kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp Qua công tác này, doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhân viên phù hợp, có khả năng giải quyết công việc nhanh chóng và chất lượng cao, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Doanh nghiệp cần chú trọng đến các phương pháp thu hút và nguồn lực từ cả nội bộ lẫn bên ngoài, mỗi nguồn đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Bảng 1.1 So sánh giữa thu hút tuyển dụng từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài
1.1.2.3 ðào tạo và phát triển
Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức
Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, nhưng vẫn tồn tại sự bất đồng về định nghĩa và cách đo lường yếu tố này Theo Mowday, Porter & Steers (1979), "Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là một sự kiên định mạnh mẽ, bất di bất dịch, của một cá nhân với tổ chức".
Theo Kalleberg et al (1996), gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sự sẵn lòng cống hiến hết mình cho tổ chức, thể hiện qua sự gắn bó chặt chẽ và nỗ lực duy trì mối quan hệ với tổ chức Meyer và Allen (1991) cũng khẳng định rằng gắn kết là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức.
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa khác nhau nhưng hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất và kết quả làm việc của nhân viên.
1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:
Sự khác biệt trong định nghĩa về gắn kết với tổ chức giữa các nhà nghiên cứu dẫn đến việc cần có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này.
Theo Mowday, Porter và Steer (1979), sự gắn kết bao gồm ba thành phần chính, trong đó sự gắn bó hay nhất quán (Identification) được nhấn mạnh, thể hiện niềm tin mạnh mẽ và sự chấp nhận mục tiêu cũng như giá trị của tổ chức.
+ Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức một cách mạnh mẽ
+ Sự dấn thõn (Involvement): dấn thõn vào cỏc hoạt ủộng của tổ chức và luụn cố gắng tự nguyện vì tổ chức
- Meyer and Allen (1990) ủề xuất ba thành phần gắn kết
+ Sự gắn kết vỡ tỡnh cảm (Affective): cảm xỳc gắn bú, ủồng nhất và dấn thõn vào trong tổ chức
+ Sự gắn kết ủể duy trỡ (Continuance): nhõn viờn nhận thấy sẽ mất mỏt chi phí khi rời khỏi tổ chức
+ Sự gắn kết vỡ ủạo ủức (Normative): cảm giỏc cú nghĩa vụ tiếp tục cụng việc
Trong nghiên cứu khoa học "Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong điều kiện Việt Nam" (Trần Kim Dung, 2005), ba thang đo gồm nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành đã được sử dụng, cho thấy sự phù hợp và độ tin cậy trong bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu này sẽ áp dụng thang đo này để phân tích sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó sự gắn kết được thể hiện qua các yếu tố quan trọng.
Nhân viên trong tổ chức luôn nỗ lực hết mình để nâng cao kỹ năng, từ đó có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết nhằm giúp nhóm và tổ chức đạt được thành công.
Nhân viên tự hào giới thiệu rằng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ cũng khẳng định đây là nơi làm việc lý tưởng trong cộng đồng mà nhân viên đang sinh sống.
Trung thành là một yếu tố quan trọng, khi nhân viên quyết định gắn bó lâu dài với tổ chức hoặc doanh nghiệp, ngay cả khi họ nhận được lời mời với mức lương hấp dẫn từ nơi khác Sự cam kết này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động và chiến lược của tổ chức, quyết định sự thành công và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu và kết quả mong muốn Về mặt kinh tế, nó giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng vào việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn giữa tư bản và lao động trong các doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp tổ chức có được nguồn nhân lực dồi dào về cả số lượng lẫn chất lượng để thực hiện các hoạt động hiệu quả Nó phản ánh tư tưởng và quan điểm của lãnh đạo cấp cao về quản lý con người, ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, hiệu suất và thái độ làm việc của nhân viên Khi công tác này được thực hiện tốt, sẽ phát huy năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động, đồng thời thiết lập và duy trì sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức là yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên (Mowday et al., 1982; Allen & Meyer, 1990) Việc tìm hiểu về nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên rất quan trọng, đặc biệt khi nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập Các yếu tố này đóng vai trò và ý nghĩa khác nhau, đồng thời nhận được sự quan tâm khác nhau từ các tổ chức và doanh nghiệp tại Việt Nam.
Mô hình nghiên cứu
Dựa trên kết quả nghiên cứu trước đây, lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cùng với kết quả thảo luận nhóm và ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM đã được xây dựng.
Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM cho thấy tầm quan trọng của các chiến lược quản lý nhân sự trong việc nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên Nghiên cứu này nhằm mục tiêu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự kết nối của nhân viên với tổ chức, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
Thu hút CBCNV tích cực tham gia vào cỏc hoạt ủộng Xỏc ủịnh cụng việc đánh giá nhân viên
Hoạch ủịnh nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến đào tạo
Tổ chức tiền lương, tiền thưởng
Sự gắn kết với tổ chức
Tớnh chất ủặc thự của ngành ủiện
đánh giá thực trạng của quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty ðiện lực TP.HCM
Lịch sử hình thành
Tổng công ty Điện lực TP.HCM là doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn một thành viên, hoàn toàn thuộc sở hữu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp Công ty có tư cách pháp nhân, con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức cùng hoạt động rõ ràng.
- Tên tiếng Việt: Tổng công ty ðiện lực Tp.HCM;
- Tên tiếng Anh: HOCHIMINH CITY POWER CORPORATION;
- Tên viết tắt: EVN HCMC;
- ðịa chỉ: 35 Tôn ðức Thắng - Phường Bến nghé - Quận 1 – Tp.HCM
- Email: dienluc@hcmpc.com.vn
- Website: http://www.hcmpc.com.vn
Tổng công ty Điện lực TP.HCM, tiền thân là Sở Quản lý và Phân phối điện TP.HCM, được thành lập vào ngày 7 tháng 8 năm 1976, là đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Miền Nam (nay là Tổng Công ty Điện lực Miền Nam) - Bộ Điện và Than Với 07 phòng, 05 khu khai thác điện và 02 đội, tổng số cán bộ công nhân viên dưới 1000 người, đơn vị hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế phụ thuộc, có chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới điện trên địa bàn TP.HCM.
Vào ngày 21/12/1977, Bộ trưởng Bộ Điện và Than (Thứ trưởng Phạm Khai) đã ban hành Quyết định số 2479/ĐT/TCCB, quy định việc chuyển các khu khai thác thành các chi nhánh điện và hạch toán kinh tế trong nội bộ của sở, sử dụng con dấu riêng Đến ngày 09/05/1981, Bộ Điện lực đã đổi tên các cơ quan, đơn vị trực thuộc, trong đó Công ty Điện lực Miền Nam được đổi thành Công ty Điện lực 2 và Sở quản lý và phân phối điện TP.HCM trở thành Sở Điện lực TP.HCM.
Vào ngày 08 tháng 7 năm 1995, Bộ Năng lượng đã quyết định thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, hiện nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Ngày 05/02/2010 Bộ Cụng thương ban hành quyết ủịnh số 768/Qð-BCT về việc thành lập Công ty mẹ - Tổng công ty ðiện lực Tp.HCM
Từ khi bắt đầu giai đoạn phát triển kinh tế xã hội theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Tổng công ty điện lực TP.HCM đã không ngừng xây dựng và phát triển theo định hướng của ngành nghề Công ty dựa trên nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ năng lực chuyên môn cao, hoạt động với quy mô lớn hơn, hiện đại hơn và tiêu chuẩn hóa hơn.
Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Hỡnh 2.1 Sơ ủồ tổ chức Tổng Cụng ty ðiện lực Tp.HCM
Bộ máy tổ chức của Tổng công ty Điện lực TP.HCM bao gồm Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, 15 Ban chức năng, 15 Công ty điện lực trực thuộc, 02 Ban quản lý dự án, và 04 Công ty con: Công ty Lưới điện cao thế, Công ty Thí nghiệm điện, Công ty Vật tư Vận tải, và Công ty Công nghệ thông tin.
2.2.2.1 Số lượng, trỡnh ủộ cỏn bộ cụng nhõn viờn
Từ những năm ủầu thành lập, Tổng cụng ty ðiện lực Tp.HCM chỉ cú khoảng
1000 CBCNV, ủến năm 2005, Tổng cụng ty ủó cú 7.412 CBCNV Con số này hầu như khụng thay ủổi trong giai ủọan 2006-2011 Chi tiết ủược thể hiện trờn hỡnh sau:
Hỡnh 2.2 Số lượng CBCNV của Tổng cụng ty giai ủoạn 2002 – 2010
Từ năm 2011, chất lượng nguồn nhân lực tại Việt Nam đã được nâng cao đáng kể, với tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn ngày càng tăng Tính đến ngày 31/12/2011, lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 62,75%, trong khi tỷ lệ lao động có bằng cao đẳng là 2,06%, đại học đạt 21,92% và sau đại học là 1,2% Phần còn lại là các lực lượng lao động khác.
Hỡnh 2.3 Cơ cấu trỡnh ủộ CBCNV Tổng cụng ty 2011
2.2.2.2 Lực lượng cỏn bộ lónh ủạo, cỏn bộ quản lý năm 2011:
Tổng số cán bộ lãnh đạo từ Trưởng/Phú Ban trong đơn vị là 131 người, chiếm 1,79% tổng số CBCNV Trong đó, số lượng nam là 108 người, chiếm 82,44%, và số lượng nữ là 23 người, chiếm 17,56%.
Tổng số cán bộ quản lý cấp trung tại đơn vị là 420 người, chiếm 5,74% trong tổng số CBCNV Trong đó, số nữ là 56 người, chiếm 13,33%, và số nam là 364 người, chiếm 86,67%.
2.2.2.3 Thỏp tuổi theo trỡnh ủộ và giới tớnh
Hỡnh 2.4 Thỏp tuổi theo trỡnh ủộ (sau ủại học, ủại học) và giới tớnh
-400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 ðH
