6. Kết cấu của luận văn
1.2Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức
Trên thế giới ựã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất ựồng sâu sắc về ựịnh nghĩa cũng như cách ựo lường yếu tố này. Theo Mowday, Porter & Steers (1979), ỘSự gắn kết với tổ chức ựược ựịnh nghĩa là một sự kiên ựịnh mạnh mẽ, bất di bất dịch, của một cá nhân với tổ chứcỢ.
Theo Kalleberg et al., (1996) cho rằng ỘGắn kết với tổ chức ựược ựịnh nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm ựể duy trì mối quan hệ với tổ chứcỢ. Còn theo Meyer và Allen (1991) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức.
Dù có sự khác biệt trong ựịnh nghĩa về sự gắn kết, nhưng các nghiên cứu ựều cho rằng sự gắn kết với tổ chức là nhân tố chắnh ảnh hưởng ựến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên.
1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:
Do có sự khác biệt trong ựịnh nghĩa về sự gắn kết với tổ chức giữa các nhà nghiên cứu nên sẽ có những thành phần khác nhau ựểựo lường khái niệm này.
- Mowday, Porter và Steer (1979) ựã ựề xuất 3 thành phần của sự gắn kết: + Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
+ Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức một cách mạnh mẽ.
+ Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt ựộng của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
- Meyer and Allen (1990) ựề xuất ba thành phần gắn kết
+ Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, ựồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức.
+ Sự gắn kết ựể duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phắ khi rời khỏi tổ chức.
+ Sự gắn kết vì ựạo ựức (Normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Trong ựề tài nghiên cứu khoa học Ộđo lường mức ựộ thỏa mãn trong công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong ựiều kiện Việt NamỢ (Trần Kim Dung, 2005) ựã sử dụng ba thang ựo nổ lực, niềm tự hào và lòng trung thành và kết quả là ba yếu tố này phù hợp trong ựiều kiện của Việt Nam, ựảm bảo ựộ tin cậy và giá trị của thang ựo. Vì vậy, trong nghiên cứu này, ựề tài sẽ sử dụng thang ựo bao gồm ba yếu tố trên ựể nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong ựiều kiện thực tiễn tại Tổng Công ty điện lực Thành phố Hồ Chắ Minh. Cụ thể, sự gắn kết với tổ chức ựược thể hiện:
+ Nỗ lực: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng ựể có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết ựể giúp ựỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
+ Tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất ựể làm việc trong cộng ựồng nơi nhân viên sống .
+ Trung thành: Nhân viên có ý ựịnh ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp, sẽở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời ựề nghị lương bổng tương ựối hấp dẫn hơn.
1.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: nhân viên với tổ chức:
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt ựộng, chiến lược của tổ chức, nó quyết ựịnh sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc ựạt ựến mục ựắch, kết quả mong muốn và là cầu nối giữa tổ chức và người lao ựộng. Về mặt
kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao ựộng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan ựiểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao ựộng, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ắch giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao ựộng, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa tư bản và lao ựộng trong các doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2009).
Công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực ựủ và ựúng về số lượng lẫn chất lượng ựể triển khai thực hiện các hoạt ựộng của tổ chức. Công tác này thể hiện tư tưởng, quan ựiểm của cấp lãnh ựạo cao nhất về cách thức quản lý con người trong tổ chức, nó có ảnh hưởng nhất ựịnh ựến tinh thần, hiệu quả và thái ựộ làm việc của nhân viên. Vì vậy, nếu công tác này ựược thực hiện tốt thì sẽ phát huy năng lực, hiệu quả làm việc của người lao ựộng, từ ựó thiết lập và duy trì sự gắn kết giữa người lao ựộng và tổ chức.
Nhiều nghiên cứu ựã chỉ ra rằng, nhân tố chắnh ảnh hưởng ựến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chắnh là sự gắn kết với tổ chức (Mowday et al.,1982; Allen & Meyer, 1990). Việc nghiên cứu sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng khi mà nguồn nhân lực ựược xem là lợi thế cạnh tranh, tạo ựột phá trong thời kỳ hội nhập. Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận ựược sự quan tâm khác nhau của các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam.
1.4 Mô hình nghiên cứu:
Qua kết quả nghiên cứu trước ựây, cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên ựối với tổ chức, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên ựối với tổ chức tại Tổng công ty điện lực Tp.HCM ựược xây dựng như hình 1.2.
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên ựối với tổ chức tại Tổng Công ty điện lực Tp.HCM
Tuyển dụng
Thu hút CBCNV tắch cực tham gia vào các hoạt ựộng Xác ựịnh công việc
đánh giá nhân viên
Hoạch ựịnh nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến đào tạo Tổ chức tiền lương, tiền thưởng Sự gắn kết với tổ chức Tắnh chất ựặc thù của ngành ựiện
Chương 2
đÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY đIỆN LỰC TP.HCM (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.1 Lịch sử hình thành
Tổng công ty điện lực Tp.HCM là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tập ựoàn điện lực Việt Nam sở hữu 100% vốn ựiều lệ, hoạt ựộng theo luật doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng, ựiều lệ tổ chức và hoạt ựộng.
- Tên tiếng Việt: Tổng công ty điện lực Tp.HCM;
- Tên tiếng Anh: HOCHIMINH CITY POWER CORPORATION; - Tên viết tắt: EVN HCMC;
- địa chỉ: 35 Tôn đức Thắng - Phường Bến nghé - Quận 1 Ờ Tp.HCM. - Email: dienluc@hcmpc.com.vn
- Website: http://www.hcmpc.com.vn
Tổng công ty điện lực Tp.HCM tiền thân là Sở Quản Lý và Phân Phối điện Tp.HCM ựược thành lập vào ngày 7 tháng 8 năm 1976 là một ựơn vị trực thuộc Công ty điện lực Miền Nam (nay là Tổng Công ty điện lực Miền Nam) - Bộ điện và Than, bao gồm 07 Phòng, 05 khu khai thác ựiện và 02 đội với tổng số lượng dưới 1000 cán bộ công nhân viên, hoạt ựộng theo chế ựộ hạch toán kinh tế phụ thuộc, có chức năng quản lý, phân phối, kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới ựiện trên ựịa bàn Tp.HCM.
Ngày 21/12/1977 Bộ trưởng Bộ ựiện và Than (Thứ trưởng Phạm Khai) ban hành Quyết ựịnh số 2479/đT/TCCB về việc chuyển các khu khai thác thành các chi nhánh ựiện và hạch toán kinh tế trong nội bộ của sở, ựược sử dụng con dấu riêng.
Ngày 09/05/1981 Bộđiện lực ựổi tên các Cơ quan ựơn vị trực thuộc Bộđiện lực: Công ty điện lực Miền Nam thành Công ty điện lực 2 và Sở quản lý và phân phối ựiện Tp.HCM ựổi thành Sởđiện lực Tp.HCM.
Ngày 08/7/1995 Bộ Năng Lượng quyết ựịnh thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Công ty điện lực Tp.HCM trực thuộc Tổng Công ty điện lực Việt Nam (nay là Tập ựoàn điện lực Việt Nam).
Ngày 05/02/2010 Bộ Công thương ban hành quyết ựịnh số 768/Qđ-BCT về việc thành lập Công ty mẹ - Tổng công ty điện lực Tp.HCM.
Từ ựó ựến nay trong giai ựoạn phát triển kinh tế xã hội theo hướng công nghiệp hóa, hiện ựại hóa, Tổng công ty điện lực Tp.HCM ựã không ngừng xây dựng và phát triển theo phương hướng ựa ngành nghề, dựa trên nguồn nhân lực dồi dào, có trình ựộ năng lực chuyên môn cao hoạt ựộng với quy mô lớn hơn, hiện ựại hơn và tiêu chuẩn hóa hơn.
2.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực: 2.2.1 Sơựồ tổ chức: 2.2.1 Sơựồ tổ chức:
Bộ máy tổ chức của Tổng công ty điện lực Tp.HCM gồm: Chủ tịch kiêm Tổng giám ựốc; các Phó Tổng giám ựốc, Kế toán trưởng, 15 Ban chức năng, 15 Công ty điện lực trực thuộc, 02 Bản quản lý dự án; 04 Công ty con gồm: Công ty lưới ựiện cao thế, Công ty Thắ nghiệm ựiện, Công ty Vật tư Vận tải và Công ty Công nghệ thông tin trực thuộc Tổng Công ty điện lực Tp.HCM.
2.2.2 Nguồn nhân lực
2.2.2.1 Số lượng, trình ựộ cán bộ công nhân viên
Từ những năm ựầu thành lập, Tổng công ty điện lực Tp.HCM chỉ có khoảng 1000 CBCNV, ựến năm 2005, Tổng công ty ựã có 7.412 CBCNV. Con số này hầu như không thay ựổi trong giai ựọan 2006-2011. Chi tiết ựược thể hiện trên hình sau:
Hình 2.2 Số lượng CBCNV của Tổng công ty giai ựoạn 2002 Ờ 2010 Với việc chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tỷ lệ lao ựộng có trình ựộ và chuyên môn cao không ngừng tăng trong các năm qua. Tắnh ựến 31/12/2011, lực lượng lao ựộng có trình ựộ Trung cấp và Công nhân kỹ thuật chiếm 62,75%, Cao ựẳng chiếm 2,06%, đại học chiếm 21,92%, Sau ựại học chiếm 1,2%, còn lại là các lực lượng lao ựộng khác.
Hình 2.3 Cơ cấu trình ựộ CBCNV Tổng công ty 2011
2.2.2.2 Lực lượng cán bộ lãnh ựạo, cán bộ quản lý năm 2011:
Tổng số cán bộ lãnh ựạo từ Trưởng/Phó Ban, ựơn vị trở lên là 131 người, chiếm 1,79% trong tổng số CBCNV, trong ựó nam là 108 người, chiếm 82,44%, nữ là 23 người, chiếm 17,56%;
Tổng số cán bộ quản lý cấp trung: Trưởng/Phó Phòng, đội của ựơn vị là 420 người, chiếm 5,74% trong tổng số CBCNV, trong ựó nữ là 56 người, chiếm 13,33%, nam là 364 người, chiếm 86,67%.
2.2.2.3 Tháp tuổi theo trình ựộ và giới tắnh Hình 2.4 Tháp tuổi theo trình ựộ (sau ựại học, ựại học) và giới tắnh Hình 2.4 Tháp tuổi theo trình ựộ (sau ựại học, ựại học) và giới tắnh 1 7 6 3 2 1 0 7 25 28 16 3 10 1 -30 -20 -10 0 10 20 30 SđH <=30 SđH 31-35 SđH 36-40 SđH 41-45 SđH 46-50 SđH 51-55 SđH 56-60 Nữ SđH Nam SđH Nam SđH 7 25 28 16 3 10 1 Nữ SđH -1 -7 -6 -3 -2 -1 0 SđH <=30 SđH 31-35 SđH 36-40 SđH 41-45 SđH 46-50 SđH 51-55 SđH 56-60 104 202 153 71 45 28 0 182 354 315 213 161 91 32 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 đH <=30 đH 31-35 đH 36-40 đH 41-45 đH 46-50 đH 51-55 đH 56-60 NữđH Nam đH Nam đH 182 354 315 213 161 91 32 NữđH -104 -202 -153 -71 -45 -28 0 đH <=30 đH 31- 35 đH 36- 40 đH 41- 45 đH 46- 50 đH 51- 55 đH 56- 60
Số lượng CBCNV có trình ựộ sau ựại học và ựại học ựang ở ựộ tuổi từ 31 ựến 45 chiếm tỷ lệ cao (66%), là ựộ tuổi chắn muồi, lý tưởng, có năng suất lao ựộng cao. Ở ựộ tuổi này, lực lượng này vừa có kinh nghiệm, năng ựộng, có sức khỏe, có khả năng tốt nhất trong việc tiếp thu trình ựộ khoa học công nghệ và trình ựộ quản lý tiên tiến; có khả năng ựáp ứng ựược các yêu cầu phát triển mới của Tổng công ty. Do ựó, Tổng công ty ựang có nhiều thuận lợi về nguồn lực có trình ựộ cao trong những năm tới ựể phục vụ cho quá trình xây dựng và phát triển bền vững Tổng công ty nếu sử dụng hiệu quả lực lượng lao ựộng này.
Hình 2.5 Tháp tuổi theo trình ựộ công nhân kỹ thuật và giới tắnh
Lực lượng công nhân trực tiếp ởựộ tuổi dưới 35 chiếm tỉ lệ cao (67%), trong ựó ựộ tuổi dưới 30 chiếm 35.5% và ựộ tuổi từ 31-35 chiếm 31.5%, ựây là lực lượng lao ựộng kỹ thuật nòng cốt, trực tiếp vận hành và sửa chữa lưới ựiện. Lực lượng công nhân ởựộ tuổi từ 26-35 tuổi có thế mạnh là có khả năng thao tác trực tiếp tốt trên lưới, có thể lực, có kỹ năng và có chuyên môn công tác.
2.2.2.4 Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý
Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý và giới tắnh ựược mô tả trong hình 2.5. Theo ựó, ta thấy cơ cấu ựộ tuổi của cán bộ quản lý trong Tổng công ty tương ựối tốt, có ựủ nguồn kế thừa qua các giai ựoạn khác nhau.
CN Kỹ thuật 39 555 523 220 182 79 52 17 0 200 400 600 <=25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 CN Kỹ thuật CN Kỹ thuật 39 555 523 220 182 79 52 17 <=25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60
Hình 2.6 Tháp tuổi theo số lượng cán bộ quản lý và giới tắnh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhìn chung, qua phân tắch thực trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty về số lượng, ngành nghề ựược ựào tạo, trình ựộ, tháp tuổi theo trình ựộ, giới tắnh, cấp quản lý của CBCNV cho thấy kể từ năm thành lập 1995 ựến nay, qua gần 15 năm hình thành và phát triển, nguồn nhân lực của Tổng công ty ựã có những bước phát triển vượt bật cả về trình ựộ kỹ thuật lẫn kỹ năng quản lý, ựặc biệt trong những năm gần ựây, số CBCNV ắt biến ựộng do lãnh ựạo Tổng công ty chú trọng ựến công tác nâng cao chất lượng nguồn lao ựộng qua ựó nâng cao năng suất lao ựộng.
Về trình ựộ, số lượng CBCNV có trình ựộ ựại học, cao ựẳng có xu hướng tăng. điều này thể hiện việc Tổng công ty ựã tối ưu hóa sản xuất một số khâu ựể