Luận văn Thạc sĩ Nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro tại vinamilk

Tuy nhiên những nghiên cứu này có phạm vi khá rộng, đa phần áp dụng cho những tổ chức tài chính hoặc đã có tiêu chuẩn quản trị rủi ro chuyên ngành như quản trị rủi ro công nghệ thông tin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng

đến hiệu quả quản trị rủi ro tại Vinamilk” là kết quả của quá trình học tập, nghiên

cứu khoa học độc lập và nghiêm túc Các số liệu trong luận văn được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép và chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP.HCM, ngày 03 tháng 11 năm 2013

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Mỹ Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành nghiên cứu này, tác giả xin chân thành cảm ơn:

Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường từ bậc Đại học đến bậc Sau Đại học

Đặc biệt là lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Quang Thu Cô đã tận tình định hướng nghiên cứu cho tác giả từ những bước đầu tiên, cho đến việc lựa chọn nguồn tài liệu, xử lý số liệu và đưa ra hướng giải quyết cho nghiên cứu

Cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã giúp đỡ tác giả trong thảo luận, trong trả lời bảng khảo sát tạo nguồn thông tin quý báu cho việc thực hiện nghiên cứu cũng như động viên và khích lệ trong suốt quá trình hoàn thành nghiên cứu này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù tác giả đã cố gắng tham khảo tài liệu, trao đổi và tiếp thu nhiều ý kiến của Quý Thầy Cô, bạn bè và đồng nghiệp để hoàn thành nghiên cứu một cách có giá trị nhất, song nghiên cứu cũng không tránh khỏi những thiếu sót Tác giả chân thành mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu từ Quý Thầy Cô và bạn đọc

TP.HCM, ngày 03 tháng 11 năm 2013

Người thực hiện luận văn

Trần Thị Mỹ Hạnh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do lựa chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO và THỰC TIỄN QUẢN TRỊ RỦI RO tẠi vinamilk 6

2.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro 6

2.1.1 Rủi ro 6

2.1.2 Quản trị rủi ro 7

2.2 Hệ thống quản trị rủi ro và các quy trình quản trị rủi ro 8

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của quản trị rủi ro 13

2.3.1 Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao 17

2.3.2 Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn 18

2.3.4 Các yếu tố văn hóa tổ chức 19

2.3.5 Việc đào tạo, huấn luyện kiến thức quản trị rủi ro 20

2.3.6 Hiệu quả của quản trị rủi ro 21

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 22

2.5 Thực tiễn quản trị rủi ro tại Vinamilk 23

2.5.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vinamilk 23

2.5.2 Các lĩnh vực hoạt động chính và mục tiêu chiến lược 2013-2017

24

2.5.3 Hệ thống quản trị rủi ro tại Vinamilk 25

2.6 Tóm tắt Chương 2 32

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Phương pháp nghiên cứu 33

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu 33

3.1.2 Thang đo nghiên cứu chính thức : 37

3.2 Tóm tắt Chương 3 40

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Mô tả thống kê mẫu: 41

4.2 Phân tích sơ bộ thang đo thông qua phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s anpha và phân tích EFA 42

4.2.1 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha: 42

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA: 44

4.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 49

4.4 Phân tích hồi quy: 50

4.4.1 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 50

4.4.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết: 52

4.4.3 Kết luận về phân tích hồi quy: 53

4.4.4 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy: 54

4.5 Tóm tắt Chương 4 56

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 58

5.1 Kết luận và kiến nghị nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro 58

5.1.1 Kiến nghị nâng cao Sự cam kết và hỗ trợ của các quản lý cấp cao59 5.1.2 Kiến nghị cải tiến Quá trình trao đổi thông tin và tham vấn 64

5.2 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển của Vinamilk 23

Bảng 3.1 Thang đo Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao 38

Bảng 3.2 Thang đo Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn 38

Bảng 3.3 Thang đo Các yếu tố văn hóa tổ chức 39

Bảng 3.4 Thang đo đào tạo huấn luyện các kiến thức quản trị rủi ro 39

Bảng 3.5 Thang đo hiệu quả của quản trị rủi ro 40

Bảng 4.1 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo 43

Bảng 4.2 Kết quả phân tích độ tin cậy nếu loại biến 44

Bảng 4.3 Tổng phương sai giải thích lần 1 45

Bảng 4.4 Phân tích EFA lần 1 46

Bảng 4.5 Tổng phương sai giải thích lần 2 47

Bảng 4.6 Phân tích EFA lần 2 48

Bảng 4.7 Tổng phương sai giải thích của biến phụ thuộc 49

Bảng 4.8 Phân tích tương quan 51

Bảng 4.9 Kết quả phân tích hồi quy theo phương pháp Enter 52

Bảng 4.10 Tóm tắt mô hình 52

Bảng 4.11 Phân tích Anova 53

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định giả thuyết 53

Bảng 4.13 Tương quan hạng Spearman 55

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 : Quy trình quản trị rủi ro 9

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Hình 2.3 Cơ cấu quản trị rủi ro Vinamilk 26

Hình 2.4 Quy trình quản trị rủi ro tại Vinamilk 28

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 49

Hình 4.2 Biểu đồ phân tán Scatter Plot 54

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài “Nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro

tại Vinamilk” được thực hiện nhằm xác định và đo lường ảnh hưởng của các yếu tố

chính tới hiệu quả của quản trị rủi ro tại Vinamilk, từ đó kiến nghị nâng cao hoạt động quản trị rủi ro Nghiên cứu đề xuất mô hình nghiên cứu gồm bốn biến độc lập là: Sự cam kết và hỗ trợ của các quản lý cấp cao; Quá trình trao đổi thông tin và tham vấn; Các yếu tố văn hóa tổ chức; Đào tạo huấn luyện các kiến thức về quản trị rủi ro và biến phụ thuộc là Hiệu quả của quản trị rủi ro

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu là phương pháp định lượng với bảng câu hỏi lấy ý kiến và mẫu có kích thước n = 70 mẫu Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA Các giả thuyết nghiên cứu được phân tích thông qua phương pháp hồi quy tuyến tính bội

Kết quả cho thấy chỉ có hai yếu tố chính ảnh hưởng tới hiệu quả của quản

trị rủi ro tại Vinamilk, đó là: “Sự cam kết và hỗ trợ của các quản lý cấp cao” và

“Quá trình trao đổi thông tin và tham vấn” Trên cơ sở đó, Luận văn kiến nghị các

giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của quản trị rủi ro tại Vinamilk

Nghiên cứu này góp phần gia tăng sự hiểu biết về quản trị rủi ro doanh nghiệp, chỉ ra các yếu tố chính ảnh hưởng tới hiệu quả của quản trị rủi ro tại Vinamilk cũng như mở ra hướng nghiên cứu cho những nghiên cứu xa hơn trong tương lai về quản trị rủi ro

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Lý do lựa chọn đề tài

Các cuộc khủng hoảng tài chính và kinh tế gần đây cho thấy quản trị rủi ro là rất cần thiết đối với các tổ chức, dù quy mô lớn hay nhỏ, dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay thương mại dịch vụ, dù loại hình doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi lợi nhuận, hay các công ty cổ phần Tuy vậy, quản trị rủi ro doanh nghiệp, viết tắt là ERM (Enterprise Risk Management) vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ Khái niệm này trong nhận thức của nhiều nhà quản lý và trong hoạt động của các công ty chưa thật sự được coi như một khâu trung tâm của hoạt động Cụ thể hơn, bên cạnh các hoạt động quản trị rủi ro trong một số lĩnh vực như quản trị rủi ro tín dụng, quản trị rủi ro dự

án, quản trị rủi ro tài chính đã được triển khai ở nhiều tổ chức với tiêu chuẩn chuyên ngành thì quản trị rủi ro doanh nghiệp vẫn còn là một hệ thống nhiều mơ hồ Hệ thống này chưa được nhìn nhận như một hệ thống liên hệ mật thiết và ràng buộc với các hệ thống khác trong hoạt động của công ty

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập với thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam vốn nhỏ bé về quy mô, khả năng quản trị công ty còn chưa chuyên nghiệp, nhất là khả năng phòng thủ trước những rủi ro Chính vì vậy, việc nghiên cứu áp dụng các mô hình quản trị công ty là một trong những vấn đề bức thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó quản trị rủi ro là một nội dung cực kỳ quan trọng Đầu năm 2013, Ủy ban chứng khoán Nhà nước phối hợp với Công ty kiểm toán và tư vấn Ernst&Young Việt Nam xây dựng quy chế hướng dẫn việc thiết lập

và vận hành hệ thốngquản trị rủi ro trong các công ty chứng khoán theo chuẩn mực quản trị rủi ro quốc tế Đây được xem là một động thái rõ nét của việc áp dụng quản trị rủi ro tại Việt Nam Quy định nhấn mạnh vào việc phát triển nhận thức về rủi ro, các bước trong quy trình quản trị rủi ro Tuy nhiên, các rủi ro chỉ tập trung ở lĩnh

vực ngân hàng, chứng khoán… và rất yếu ở mảng sản xuất kinh doanh Trong khi

đó, các công ty sản xuất kinh doanh vốn là những công ty ẩn chứa nhiều rủi ro Một hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp hiệu quả sẽ cho phép trao đổi thông tin từ các bộ phận trong công ty đến bộ phận quản lý rủi ro trung tâm, kết nối với nhà môi giới và công ty bảo hiểm, đồng thời củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Nhưng yếu tố nào sẽ giúp thực hiện hiệu quả các quy trình quản trị rủi ro cho doanh nghiệp?

Là công ty sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam, Vinamilk là một trong những công ty rất quan tâm đến lĩnh vực quản trị công ty Tại Vinamilk, những tiêu chuẩn quốc tế về đảm bảo chất lượng như ISO, HACCP, tiêu chuẩn về quản lý dự án PMI… đều được nghiên cứu áp dụng, và quản trị rủi ro cũng không phải là ngoại lệ Bắt đầu áp dụng hệ thống quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn ISO 31000:2009 từ cuối năm 2009, cho tới nay Vinamilk đã xây dựng và thực thi một hệ thống quản trị rủi ro để quản lý những rủi ro kinh doanh của công ty Tuy nhiên, với quy mô rộng lớn, cũng như sự khác biệt trong hoạt độngcủa các Khối/Phòng ban mà việc quản trị rủi ro tập trung gặp không ít các khó khăn, thử thách Việc ổn định và đem lại thành công cho hệ thống này là một trong những vấn đề cấp bách cho mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013-2017 của Vinamilk Đứng trước vấn đề đó, một lần nữa câu hỏi đâu

là các yếu tố sẽ giúp thực hiện hiệu quả các quy trình quản trị rủi ro cho doanh nghiệp, mà cụ thể là Vinamilk lại được đặt ra

Đã có nhiều công trình nghiên cứu về nội dung này, cụ thể là:

- Đề tài: “Critical Success Factors for effective risk management procedures in

financial industries” (tạm dịch: Những yếu tố chính của quy trình quản trị rủi

rohiệu quả cho những tổ chức tín dụng) của Prapawadee Na Ranong&Wariya

Phuenngam, 2009 Nghiên cứu này tiếp cận quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn của AS/NZS 4360:2004 và chỉ ra các bước của quy trình quản trị rủi ro, sự tác động của các yếu tố lên tính hiệu quả của quy trình cho các tổ chức tài chính nói chung ở thị trường Thái Lan Phạm vi nghiên cứu là các tổ chức tài chính có hệ thống quản trị rủi ro được cho là bắt buộc

- Đề tài: “Critical Success Factors for the implementation of an operational risk management system for South African financial services organisations” (tạm

dịch: Những yếu tố thành công chính cho việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro hoạt động của các tổ chức dịch vụ tài chính Bắc Mỹ) của Michael David Gibson,

2012 Nghiên cứu này tập trung vào việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro hoạt động, cụ thể là hệ thống công nghệ thông tin cho các tổ chức dịch vụ tài chính Nghiên cứu tiếp cận quản trị rủi ro theo COSO 2004:2, ISO 31000 và AS/NZS 4360:2004 Nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty cần phải thiết lập các chính sách truyền tải thông tin, đảm bảo nhận thức của nhân viên về rủi ro, trách nhiệm của các bên trong việc quản trị rủi ro, thành lập các nhóm chuyên môn về rủi ro (ví dụ như nhóm chuyên môn về lĩnh vực công nghệ thông tin)

- Đề tài: “Critical Success Factors for Risk management systems” (tạm dịch:

Những yếu tố thành công chính cho hệ thống quản trị rủi ro) của Yaraghi N, 2010

Nghiên cứu này tiếp cận quản trị rủi ro là một quy trình được tích hợp vào các quy trình quản lý của doanh nghiệp như quy trình quản lý an toàn, quản lý dự án, quản

lý chuỗi cung ứng, quản lý nguồn lực doanh nghiệp, quản lý phát triển sản phẩm…

Từ đó, các yếu tố được tổng hợp từ tất cả các lĩnh vực và được khảo sát với các chuyên gia Nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng thể về tất cả các yếu tố chính tác động vào hiệu quả của quy trình quản trị rủi ro

Các nghiên cứu trên đã giải thích về quy trình, tầm quan trọng cũng như cách thức mà các công ty xây dựng và thực thi quy trình quản trị rủi ro nhằm mang lại hiệu quả Các nghiên cứu đều nhận diện được các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả của quy trình quản trị rủi ro Tuy nhiên những nghiên cứu này có phạm vi khá rộng,

đa phần áp dụng cho những tổ chức tài chính hoặc đã có tiêu chuẩn quản trị rủi ro chuyên ngành (như quản trị rủi ro công nghệ thông tin, quản trị rủi ro dự án, quản trị rủi ro ngân hàng…) mà chưa có một nghiên cứu nào chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quy trình quản trị rủi ro cho một công ty sản xuất kinh doanh có một cơ chế quản trị, một nền văn hóa công ty riêng như Vinamilk

Và chính từ đó, đề tài : “Nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả

của quản trị rủi ro tại Vinamilk” được chọn để thực hiện nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện nhằm đạt đến những mục tiêu nghiên cứu sau đây:

- Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả của quản trị rủi ro

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến hiệu quả quản trị rủi ro tại Vinamilk

- Kết luận và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro tại Vinamilk

1.3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố chính ảnh hưởng tới hiệu quả quản trị rủi ro

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Trong sự giới hạn về thời gian và nguồn lực thực hiện nghiên cứu, đề tài này

sẽ có phạm vi nghiên cứu như sau:

- Hệ thống quản trị rủi ro thực hiện nghiên cứu là những lĩnh vực quản trị rủi

ro có ảnh hưởng trực tiếp tới việc đạt được mục tiêu chiến lược (từ năm 2013 – 2017) của Vinamilk, bao gồm những lĩnh vực sau:

+ Quản trị rủi ro chất lượng sản phẩm

+ Quản trị rủi ro dự án

+ Quản trị rủi ro nguồn nhân lực

+ Quản trị rủi ro tài chính

+ Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng (mua hàng – cung ứng – điều vận)

- Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Vinamilk bao gồm Văn phòng Công

ty, 10 Nhà máy và 3 Chi nhánh trên lãnh thổ Việt Nam

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu:

Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp

- Dữ liệu thứ cấp là số liệu có liên quan đến quy trình quản trị rủi ro của Vinamilk Dữ liệu thứ cấp được sử dụng để xác định thang đo nháp các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro phù hợp với tình hình thực tế tại Vinamilk

- Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu điều tra, đánh giá hiệu quả của quy trình quản trị rủi ro tại Vinamilk Dữ liệu sơ cấp được thu thập và sử dụng để phân tích nhằm xác định các yếu tố chính có ảnh hưởng tới hiệu quả quản trị rủi ro

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh thang đo, xây dựng bảng câu hỏi điều tra

- Nghiên cứu định lượng: thực hiện thông qua kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp từ đối tượng khảo sát qua bảng câu hỏi, đánh giá sơ bộ thang đo và phân tích hồi quy bội

1.5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro và thực tiễn quản trị rủi ro tại Vinamilk

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ THỰC TIỄN QUẢN

TRỊ RỦI RO TẠI VINAMILK

2.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị rủi ro

Các khái niệm về rủi ro và quản trị rủi ro đã được đề cập khá nhiều trong những tiêu chuẩn được áp dụng ở một số nước phát triển trên thế giới như AS/NZS 4360:2004, ISO 31000:2009 hay COSO

2.1.1 Rủi ro

Rủi ro là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đến việc đạt được mục tiêu (ISO 31000:2009) Rủi ro được đại diện bằng các sự kiện tiềm tàng và các hệ quả của sự kiện đó Khi xác định rủi ro, thông thường sẽ trả lời thông qua câu hỏi : “Cái

gì có thể xảy ra”.Mức độ của rủi ro được xác định thông qua sự kết hợp giữa hệ quả của một sự kiện và khả năng xảy ra sự kiện đó

Rủi ro là một sự kết hợp của khả năng điều gì đó xảy ra và mức độ mất mát khi nó xảy ra trong một tình huống hoặc một hành động cụ thể Những mất mát này

có thể trực tiếp hoặc gián tiếp Ví dụ như một trận động đất có thể gây ra sự mất mát trực tiếp cho một tòa nhà Những mất mát gián tiếp bao gồm các mất mát về danh tiếng, sự tin tưởng của khách hàng, và những chi phí hoạt động gia tăng trong suốt quá trình hồi phục Những khả năng xảy ra sẽ ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu (Partnerships, BC, 2005 và NIST, 2004)

Rủi ro thường được định ra bởi ảnh hưởng đến lợi nhuận của một số sự kiện không chắc chắn Trong khi những loại và mức độ của rủi ro trong một tổ chức có thể được xác định thì phụ thuộc vào số lượng các nhân tố như quy mô của tổ chức, mức độ phức tạp của các họat động (SBP, 2003, P.1)

Rủi ro có nhiều cách phân loại, thông thường rủi ro được chia thành rủi ro chiến lược, rủi ro tài chính, rủi ro hoạt động, rủi ro tuân thủ (Risk Universe)

2.1.2 Quản trị rủi ro

Quản trị rủi ro có thể được định nghĩa bằng nhiều cách thức khác nhau Chẳng hạn, Anderson và Terp (2006) đã duy trì một cách hiểu cơ bản vềquản trị rủi

ro là một quá trình mà nó cho phép việc ước tính, giảm thiểu và kiểm soát các rủi

ro, nâng cao lợi ích và tránh những thiệt hại từ sự đầu cơ Mục tiêu của quản trị rủi

ro là nhằm tối đa hóa tiềm năng thành công và tối thiểu hóa khả năng mất mát trong tương lai Rủi ro đã trở thành vấn đề có ảnh hưởng tiêu cực tới chi phí, thời gian, chất lượng và hệ thống

Theo COSO (Committee of Sponsoring Organizations, 2004, p.2), quản trị rủi rolà một quá trình, ảnh hưởng bởi Ban giám đốc, nhà quản lý và những cá nhân khác, được áp dụng trong việc lập chiến lược và xuyên suốt tổ chức, được thiết kế nhằm nhận diện những sự kiện tiềm tàng mà có thể ảnh hưởng tới tổ chức, và quản trị rủi ro trong mức mong đợi, cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được những mục tiêu của tổ chức

Quản trị rủi ro là một quá trình để quản lý những rủi ro tiềm tàng bằng việc nhận diện, phân tích Quá trình này có thể hỗ trợ để giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực Đầu ra của quá trình có thể hỗ trợ việc giảm thiểu khả năng xảy ra rủi ro

và những ảnh hưởng tiêu cực nếu nó xảy ra (Partnerships, BC,2005)

Quản trị rủi ro bao gồm việc nhận diện, đo lường, duy trì và kiểm soát rủi ro Quá trình này đảm bảo rằng các cá nhân hiểu rõ về quản trị rủi ro và đầy đủ mục tiêu và chiến lược của tổ chức (SBP, 2003)

Quản trị rủi ro là những hoạt động để định hướng và kiểm soát Công ty về những vấn đề liên quan tới rủi ro Quản trị rủi ro bao gồm việc thiết lập cơ cấu quản trị rủi ro, xác định trách nhiệm giải trình, các quá trình chính… Hoạt động quản trị rủi ro được thực hiện bởi các quản lý cấp cao của Công ty (ISO 31000:2009)

Dựa trên những định nghĩa đó, có thể tóm tắt các khái niệm như sau:

Rủi ro là:

- Khả năng và hệ quả của một điều gì đó khi nó xảy ra, và

- Khả năng của việc đó ảnh hưởng tới việc đạt được mục tiêu

Quản trị rủi ro là:

- Quá trình ước tính, giảm thiểu và kiểm soát rủi ro

- Bao gồm việc nhận diện, phân tích, đánh giá, duy trì và kiểm soát rủi ro

- Giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực khi điều gì đó xảy ra và qua đó đạt được những mục tiêu và chiến lược của tổ chức

2.2 Hệ thống quản trị rủi ro và các quy trình quản trị rủi ro

Theo định nghĩa của từ điển Longman và BusinessDictionary.com thì định nghĩa cụm từ quy trình có nghĩa là:

- Một cách thức làm việc gì đó, đặc biệt là theo một cách đúng đắn và thông thường (Longman)

- Các hoạt động cố định, từng bước với định rõ điểm đầu và điểm cuối theo thứ tự thực hiện nhiệm vụ (BusinessDictionary.com)

Hệ thống quản trị rủi ro đã được đề cập nhiều trong các tiêu chuẩn về quản trị rủi ro và các báo cáo chuyên ngành Hệ thống quản trị rủi ro là một cơ cấu quản trị rủi ro bao gồm phạm vi, quy trình, hệ thống để quản lý các rủi ro và định ra các vai trò và trách nhiệm của các cá nhân liên quan tới quản trị rủi ro Một cơ cấu quản trị rủi ro bao gồm chính sách và thủ tục quản trị rủi ro, trong đó bao gồm việc nhận diện, chấp nhận, đo lường, giám sát, báo cáo và kiểm soát rủi ro (SBP, 2003)

NIST soát xét quy trình quản trị rủi ro trên ba khía cạnh là : nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, giảm thiểu rủi ro Quá trình quản trị rủi ro bao gồm việc nhận diện, đánh giá ảnh hưởng của rủi ro và đưa ra các phương pháp giảm thiểu rủi ro Việc giảm thiểu rủi ro bao gồm việc xếp hạng ưu tiên rủi ro, duy trì và thực thi các kiểm soát thích hợp được đề xuất từ kết quả của đánh giá rủi ro Việc đánh giá rủi ro là nhân tố chính của chương trình quản trị rủi ro thành công

Hướng dẫn về quản trị rủi ro doanh nghiệp (COSO) mô tả mô hình và quá trình quản trị rủi ro theo các bước : (1) Thiết lập bối cảnh; (2) Nhận diện rủi ro; (3)

Phân tích rủi ro; (4) Đánh giá rủi ro; (5) Phát triển chiến lược giảm thiểu rủi ro; (6) Giám sát và soát xét chiến lược giảm thiểu rủi ro; (7) Định lượng rủi ro; (8) Thông tin và tham vấn về rủi ro

Tiêu chuẩn về quản trị rủi ro (ISO 31000:2009) định nghĩa về quy trình quản trị rủi ro bao gồm các bước : (1) Thiết lập bối cảnh; (2) Đánh giá rủi ro; (3) Ứng phó rủi ro; (4) Thông tin và tham vấn; (5) Báo cáo và giám sát Mô hình như sau :

Hình 2.1 : Quy trình quản trị rủi ro

(Nguồn: ISO 31000 : 2009, trang 22)

Cập nhật những thay đổi của bối cảnh liên quan tới những phạm vi đánh giá và các Tiêu chí – Thông số đo lường rủi ro:

Bước 1: Thiết lập bối cảnh bên ngoài Bước 2: Thiết lập bối cảnh bên trong Bước 3: Thiết lập các Tiêu chí – Thông số

Bước 5: Phân tích nguyên nhân rủi ro Bước 6: Phân tích hệ quả rủi ro

4 ĐÁNH GIÁ RỦI RO

Chỉ ra ảnh hưởng và tần suất của rủi ro và kết luận về mức độ của rủi ro đó (ảnh hưởng nhân tần suất):

Bước 7: Đánh giá rủi ro

5 ỨNG PHÓ RỦI RO

Đưa ra các biện pháp ứng phó, xác định các yếu tố của một kế hoạch hành động cho rủi ro:

Bước 8: Ứng phó rủi ro Bước 9: Xây dựng kế hoạch hành động

Thiết lập bối cảnh

Thiết lập bối cảnh là việc xác định các hiện trạng, tình huống bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, thiết lập các tiêu chí về rủi ro làm nền tảng cho các chính sách quản trị rủi ro (ISO 31000:2009)

Thiết lập bối cảnh gồm có ba nội dung là : Thiết lập bối cảnh bên ngoài; Thiết lập bối cảnh bên trong; Thiết lập bối cảnh của quy trình quản trị rủi ro

- Thiết lập bối cảnh bên ngoài:

Bối cảnh bên ngoài là môi trường bên ngoài mà tổ chức tìm kiếm để đạt được mục tiêu Thiết lập bối cảnh bên ngoài rất quan trọng để đảm bảo rằng các mục tiêu và mối quan tâm của các bên liên quan bên ngoài được xem xét khi phát triển các tiêu chí rủi ro Bối cảnh bên ngoài có thể bao gồm:

+ Các yếu tố về văn hóa và xã hội, chính trị, pháp lý, chế định, tài chính, công nghệ, kinh tế, điều kiện tự nhiên, môi trường cạnh tranh…

+ Các yếu tố về định hướng và xu hướng kinh doanh có tác động đến mục tiêu phát triển của tổ chức

+ Các mối quan hệ, nhận thức và giá trị của các bên liên quan bên ngoài với

tổ chức (cổ đông, nhà đầu tư…)

- Thiết lập bối cảnh bên trong:

Bối cảnh bên trong là môi trường trong đó tổ chức tìm kiếm để đạt được mục tiêu Quy trình quản trị rủi ro phải liên kết với văn hóa, quá trình hoạt động,

cơ cấu và chiến lược của tổ chức Bối cảnh bên trong là bất kỳ điều gì trong

tổ chức mà có thể ảnh hưởng đến cách thức mà một tổ chức quản trị rủi ro Bối cảnh bên trong rất quan trọng bởi: (1) Quản trị rủi ro diễn ra trong bối cảnh các mục tiêu của tổ chức, thực hiện để đảm bảo tổ chức đạt được các mục tiêu đó; (2) Các dự án hoặc chương trình được thực hiện cũng có những mục tiêu cụ thể phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức và hướng tới mục tiêu chung; (3) Việc không nhận diện được những cơ hội để đạt được những mục tiêu chiến lược, các dự án… sẽ ảnh hưởng đến uy tín, danh tiếng và giá trị của tổ chức Bối cảnh bên trong bao gồm:

+ Cách thức quản trị, cơ cấu tổ chức, vai trò và trách nhiệm giải trình

+ Các chính sách, mục tiêu và chiến lược để đạt được mục tiêu

+ Nguồn lực và năng lực, kiến thức của tổ chức (vốn, thời gian, con người, quá trình, hệ thống, công nghệ)

+ Hệ thống thông tin và quy trình ra quyết định trong tổ chức

+ Mối quan hệ và giá trị của các bên liên quan nội bộ (các tương tác giữa các phòng ban trong tổ chức)

+ Văn hóa của tổ chức

- Thiết lập bối cảnh của quá trình quản trị rủi ro:

Bối cảnh của quá trình quản trị rủi ro sẽ khác nhau tùy theo nhu cầu của một

tổ chức Các mục tiêu, chiến lược, phạm vi, thông số các hoạt động của tổ chức, hoặc các phần của tổ chức nơi quy trình quản trị rủi ro này đang được

áp dụng, phải được thành lập Nội dung của bối cảnh quá trình quản trị rủi ro bao gồm:

+ Các mục tiêu và kết quả của hoạt động quản trị rủi ro

+ Trách nhiệm trong quy trình quản trị rủi ro

+ Phạm vi, chiều sâu và độ rộng của hoạt động quản trị rủi ro được thực hiện + Hoạt động, quy trình, dự án, sản phẩm dịch vụ, tài sản được quản trị rủi ro + Các phương pháp đánh giá rủi ro

+ Quá trình ra quyết định trong quản trị rủi ro

Nhận diện rủi ro

Nhận diện rủi ro là quá trình xác định các nguồn rủi ro, các khu vực tác động, sự kiện, các nguyên nhân và hậu quả tiềm ẩn của sự kiện khi nó xảy ra Mục đích của bước nhận diện rủi ro là nhằm xác định một danh sách toàn diện các rủi ro dựa trên các sự kiện mà có thể ngăn chặn, trì hoãn việc đạt được các mục tiêu Nhận diện rủi ro là rất quan trọng, một rủi ro không được nhận diện sẽ không được phân tích sau này (ISO 31000:2009)

Phân tích rủi ro

Phân tích rủi ro liên quan đến việc đánh giá các ảnh hưởng tiềm năng và khả năng các rủi ro xảy ra Ảnh hưởng của rủi ro có thể được cân nhắc trên các khía cạnh về thời gian, chất lượng, chi phí và nguồn lực Bước này xem xét khả năng và

hệ quả của một ảnh hưởng tiêu cực, sau đó ước tính mức độ của rủi ro bằng cách kết hợp ảnh hưởng và khả năng xảy ra của rủi ro đó (AS/NZS 4360:2004)

Đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro liên quan đến việc so sánh mức độ rủi ro thấy được trong suốt quá trình phân tích với tiêu chí rủi ro được thiết lập khi bối cảnh đã được xem xét Dựa trên so sánh này, sự cần thiết phải ứng phó có thể được thiết lập (ISO 31000:2009)

Ứng phó rủi ro và thiết lập kế hoạch hành động

Ứng phó rủi ro bao gồm việc lựa chọn và thực thi một hoặc nhiều lựa chọn

để xử lý các rủi ro AS/NZS 4360:2004 và ISO 31000:2009 đề nghị các loại ứng phó rủi ro như sau: tránh rủi ro,giảm rủi ro, chia sẻ rủi ro, chấp nhận rủi ro

Báo cáo và giám sát rủi ro

Báo cáo và giám sát là một bước quan trọng và cũng mang tính chất kết hợp trong quy trình quản trị rủi ro Rủi ro cần phải được giám sát để đảm bảo những thay đổi trong môi trường không ảnh hưởng tới sự ưu tiên rủi ro và đảm bảo quy trình quản trị rủi ro vẫn hiệu quả trong cả thiết kế lẫn thực tế Tổ chức phải soát xét

ít nhất là hàng năm (AS/NZS 4360:2004)

Thông tin và tham vấn với các bên liên quan

Mục tiêu của bước thông tin và tham vấn là để nhận diện ra những người sẽ tham gia vào quá trình đánh giá rủi ro, bao gồm việc nhận diện, phân tích và đánh giá rủi ro và những người sẽ tham gia vào quá trình giám sát và soát xét rủi ro Những người này phải có một hiểu biết cơ bản về cơ sở của việc ra quyết định và lý

do những kế hoạch hành động cụ thể được yêu cầu (AS/NZS 4360:2004)

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của quản trị rủi ro

Khái niệm các yếu tố chính được giới thiệu bởi Rochart (1979), các yếu tố chính là một số lượng giới hạn những khía cạnh trong đó những kết quả, nếu nó đáp ứng, sẽ đảm bảo sự thể hiện thành công cho tổ chức Đó là những khía cạnh quan trọng mà ở đó mọi thứ trở nên đúng đắn cho tổ chức theo đuổi Nếu các kết quả trong những khía cạnh này không thích hợp, những nỗ lực của tổ chức trong một thời kỳ sẽ không được mong muốn

Thêm vào đó, Freund (1998) đã giải thích các yếu tố chính như là một phần quan trọng nhất cho những mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược của tổ chức Những yếu

tố chính thích hợp cho mỗi đơn vị và tổng thể tổ chức sẽ hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Những yếu tố chính ảnh hưởng tới thành công của việc thực hiện mục tiêu được tiếp tục nghiên cứu trong chủ đề về sự thành công của việc thực hiện quy trình quản trị rủi ro Trên thực tế đã có một số các nghiên cứu về các yếu tố chính của quy trình quản trị rủi ro Grabowski và Roberts (1999) đã giải thích vấn đề về việc giảm thiểu rủi ro và đề nghị một quá trình được thiết kế để hỗ trợ cho tổ chức Những yếu tố chính được nhận diện là:

1 Sự hỗ trợ của các cấp quản lý cấp cao

2 Một sự tích hợp quản trị rủi ro vào cấu trúc và quá trình quản lý của doanh nghiệp

3 Sự tham gia của mỗi nhân viên

4 Văn hóa của tổ chức

5 Danh mục các đo lường

Carey (2011) soát xét phương pháp tiếp cập Turnbull cho quản trị rủi ro Ông

mô tả Turnbull và làm thế nào để áp dụng phương pháp này vào việc quản trị rủi ro Phương pháp này được tóm tắt thành chín vấn đề chính:

1 Tầm quan trọng của những dự báo

2 Nhận diện những vấn đề

3 Kiểm soát đối với danh tiếng công ty

4 Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro

1 Sự lãnh đạo

2 Văn hóa

3 Cấu trúc, vai trò và trách nhiệm

4 Cấu trúc của hệ thống thông tin

5 Sự đo lường

Hay theo như quan điểm của tác giả Trần Quang Thắng (2011), các yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện thành công quy trình quản trị rủi ro được thể hiện theo dạng những sai lầm trong quản trị rủi ro Ông đã chỉ ra 10 yếu tố sau:

1 Cách quản trị và kỹ năng truyền đạt mệnh lệnh

2 Sự nóng lòng trong đón nhận rủi ro

3 Thiếu khả năng thực hiện quản trị rủi ro cho công ty

4 Nắm bắt các rủi ro không tưởng

5 Tâm lý bầy đàn

6 Đo lường rủi ro

7 Thông tin minh bạch trong các lĩnh vực có rủi ro cao

8 Tích hợp quản trị rủi ro với chiến lược, hoạt động của công ty

9 Văn hóa tổ chức

10 Sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao

Thông qua việc tổng hợp các nghiên cứu về vấn đề này như trên, có thể thấy rằng có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Các yếu tố này có thể tổng hợp thành 06 nội dung chính như sau:

1 Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao

2 Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn

3 Văn hóa của tổ chức

4 Công nghệ thông tin

5 Cơ cấu tổ chức

6 Việc đào tạo/huấn luyện các kiến thức về quản trị rủi ro

Trong bối cảnh thực tế của Vinamilk, sẽ được trình bày cụ thể tại phần tiếp theo của Chương này, tiến hành thực hiện phân tích và thảo luận với Giám đốc rủi

ro, Trưởng bộ phận quản lý rủi ro để xác định các yếu tố phù hợp với thực trạng quản trị rủi ro của Vinamilk Kết quả phân tích cho thấy rằng:

- Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao là một trong những yếu tố quan trọng Theo cơ cấu quản trị của Vinamilk, các phân lớp chịu trách nhiệm xác lập và thực thi hệ thống quản trị rủi ro đều là các quản lý cấp cao, do đó sự cam kết và hỗ trợ từ phía họ đóng vai trò như kim chỉ nam xuyên suốt để tạo nên thành công của việc triển khai quản trị rủi ro

- Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn đóng vai trò nòng cốt trong việc truyền tải thông tin rủi ro trong suốt Vinamilk Ở mỗi phân lớp, việc được chia sẻ và trao đổi các thông tin kịp thời, chính xác góp phần tạo nên sự gắn kết và có được hiệu quả công việc nhanh chóng

- Văn hóa của tổ chức là một yếu tố không thể thiếu khi triển khai bất kỳ một hệ thống nào, kể cả hệ thống quản trị rủi ro Với lịch sử phát triển và hình thành hơn ba mươi năm, đặc biệt là được chuyển đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần, do đó văn hóa tổ chức và phong cách quản lý của công ty có rất nhiều điểm cần quan tâm khi triển khai thực hiện quản trị rủi ro

- Công nghệ thông tin là một yếu tố không trọng yếu đối với quản trị rủi ro

Sở dĩ như vậy, là do hệ thống công nghệ thông tin tại Vinamilk đã phát triển đến một mức độ nhất định, các hoạt động của công ty đều được hỗ trợ bởi công nghệ thông tin Hệ thống mail, hệ thống mạng, hệ thống kết nối nội bộ, hệ thống ERP… đều được hoạt động một cách trơn tru từ rất nhiều năm Do đó, công nghệ thông tin không được xem là một yếu tố có ảnh hưởng đến quản trị rủi ro tại Vinamilk

- Cơ cấu tổ chức cũng tương tự với công nghệ thông tin, là một yếu tố không trọng yếu Cơ cấu tổ chức của Vinamilk được xác định là một cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng, mỗi chức năng quản lý được đứng đầu bởi Giám đốc điều hành và báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc Điều này là giống nhau cho tất cả các chức năng, do đó nó không ảnh hưởng khác nhau đến quản trị rủi ro ở từng lĩnh vực khác nhau

- Việc đào tạo/huấn luyện quản trị rủi ro đóng vai trò quan trọng Quản trị rủi ro là một lĩnh vực rất mới mẻ tại Vinamilk lẫn Việt Nam Việc đào tạo/huấn luyện quản trị rủi ro nhằm truyền tải cách hiểu chung, thống nhất về quản trị rủi ro cũng như cách thức quản trị rủi ro của Vinamilk đang áp dụng cho các nhân sự là một điều cần phải chú trọng

Từ kết quả của phân tích và thảo luận như trên, có thể xác định được các yếu

tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro của Vinamilk bao gồm bốn yếu tố, đó là:

1 Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao

2 Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn

3 Các yếu tố văn hóa tổ chức

4 Đào tạo huấn luyện các kiến thức về quản trị rủi ro

2.3.1 Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao

Ifinedo (2008) chứng minh ảnh hưởng của những yếu tố như là sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, sứ mệnh doanh nghiệp và những mối quan hệ bên ngoài, kết quả chỉ ra rằng sự hỗ trợ của quản lý cấp cao ảnh hưởng đến mức độ thành công hay hiệu quả của hệ thống trong tổ chức

Nghiên cứu của Zwikael (2008) đồng tình rằng tầm quan trọng của sự hỗ trợ của quản lý cao được cân nhắc như là một yếu tố thành công chính cho quá trình quản lý dự án Sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao bao gồm một loạt các hoạt động trong một tổ chức như việc phát triển các thủ tục quản lý dự án (các giai đoạn thực hiện quan trọng, các chương trình đào tạo kiến thức, thiết lập văn phòng quản lý dự án,

hỗ trợ quản lý chất lượng…)

Young và Jordan (2008) đề nghị rằng sự hỗ trợ của quản lý cấp cao thì liên quan tới quá trình ra quyết định hiệu quả để quản trị rủi ro và phân quyền trong doanh nghiệp Phần quan trọng của một dự án thành công chính là sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, lợi ích của nó có liên quan mật thiết tới việc cải thiện quy trình ra quyết định trong quản trị rủi ro

Thêm vào đó, sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc ảnh hưởng tới sự thành công của bất kỳ một mục tiêu nào trong tổ chức (Hasanali,2002) Những nhà quản lý cấp cao thiết lập và quyết định những chiến lược và mục tiêu cho các hoạt động, sứ mệnh, mục tiêu chung của quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (Henriksen và Uhlenffeldt,2006)

Trong một nghiên cứu của Galorath (2006) cũng đồng tình rằng một tổ chức

sử dụng quy trình quản trị rủi ro như là một cách để ngăn ngừa các ảnh hưởng tiêu cực tới việc đạt được các mục tiêu và quản trị rủi ro rất cần sự ủng hộ của quản lý cấp cao Quản trị rủi ro yêu cầu các kiến thức về rủi ro và sự cam kết nhận diện và quản lý các rủi ro đó Sự cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao là rất quan trọng trong bất kỳ khía cạnh quản lý nào, đặc biệt là trong quá trình quản trị rủi ro

2.3.2 Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn

Hầu hết các doanh nghiệp đều thừa nhận rằng quá trình trao đổi thông tin và tham vấn tốt là cực kỳ quan trọng Những nhân viên khác nhau sẽ có những quan điểm khác nhau và những thảo luận với nhau để đưa ra những kết luận cũng khác nhau Họ chỉ đơn giản muốn nhận được một tuyên bố rõ ràng và thảo luận thông qua những kênh thông tin chính thức Những nhân viên khác lại có mong muốn được các cấp quản lý chia sẻ những kế hoạch tương lai với nhân viên Thông tin liên lạc nội bộ vì thế hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc truyền tải chiến lược và cải tiến các quá trình cũng như hiệu suất làm việc của doanh nghiệp (Quirke,1996)

Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn là một kỹ năng quan trọng cho những nhà lãnh đạo cấp cao Một nhà quản lý hiệu quả phải có một kỹ năng giao tiếp tốt và đưa ra những mong đợi, mục tiêu thật rõ ràng Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn sẽ đảm bảo các thành viên trong nhóm hiểu biết và hỗ trợ không chỉ cho nhóm hiện tại mà còn cho những mục tiêu của họ trong tương lai (Clutterbuck

và Hirst,2002)

Thông tin và tham vấn là một yếu tố quan trọng cho quy trình quản trị rủi ro hiệu quả Grabowski và Roberts (1999) đã chứng minh rằng quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn thể hiện một vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu rủi ro

Nó cung cấp cơ hội cho việc phân loại, đưa ra các đánh giá về quá trình trong doanh nghiệp, tạo cơ hội cho các thành viên trao đổi với nhau về việc làm thế nào mà tổ chức có thể đưa ra và thực thi các chiến lược giảm thiểu rủi ro

Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn còn cung cấp thông tin cho các thành viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức Khi họ tham gia vào quá trình nhận diện và đánh giá rủi ro, họ sẽ thực hiện đúng vai trò và trách hiệm của mình Nếu một nhóm khác nhau gồm các thành viên khác nhau cùng đưa

ra một kết luận giống nhau cho một rủi ro quan trọng, thì đó sẽ là một kết luận đúng đắn (Carey, 2001)

2.3.4 Các yếu tố văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được định nghĩa theo nhiều cách thức khác nhau Geert Hofstede là một người rất nổi tiếng trong lĩnh vực văn hóa Nghiên cứu (2001) đã định nghĩa văn hóa là một chương trình kết hợp mà nó phân biệt những thành viên của một nhóm với thành viên của nhóm khác Theo định nghĩa này thì văn hóa sẽ bao gồm các giá trị, các ý tưởng, các suy nghĩ và các cảm giác và được chuyể hóa thành dạng các ký tự trong hành vi Kết quả của lòng tin, thái độ và các kỹ năng sẽ ảnh hưởng tới suy nghĩ, trạng thái và hành động

Văn hóa là sự kết hợp của những sự kiện lịch sử được chia sẻ, những mong đợi, những luật định và những thói quen xã hội mà nó tạo ra các hành vi Nó là một loạt các niềm tin mà nó ảnh hưởng tới hành động và thông tin của tất cả nhân viên Trong bất kỳ tình huống nào khi phải đối phó với những lỗi lầm hoặc giải quyết một cuộc khủng hoảng quan trọng, văn hóa chính là yếu tố chính tạo ra động lực để học hỏi từ những lỗi lầm đó và tạo ra những thực hành tốt trong tổ chức Văn hóa không chỉ là một yếu tố khuyến khích mọi thành viên trong công ty làm việc mà còn giúp làm việc hiệu quả hơn (Hasanali, 2002)

Grabowski và Roberts (1999) đề nghị rằng quy trình quản trị rủi ro yêu cầu

sự kết hợp của nền văn hóa cho phép mọi người có thể xây dựng những nhu cầu và

sự tin cậy Trong những tình huống cụ thể, tinh thần đội nhóm sẽ xây dựng nên những hành vi như là sự chia sẻ những niềm tin cá nhân, điều hành các cuộc họp để quản lý thành công

Tầm quan trọng của các yếu tố văn hóa tổ chức trong việc thực thi hiệu quả quy trình quản trị rủi ro là những kiến thức được chuyển giao từ những cá nhân, trao đổi các ý tưởng và chia sẻ các kiến thức với một người khác Bên cạnh đó, văn hóa

tổ chức cũng tạo ra những cá nhân được khuyến khích để phát triển những ý tưởng, kiến thức và giải pháp mới

2.3.5 Việc đào tạo, huấn luyện kiến thức quản trị rủi ro

Ngày nay, hầu hết các công ty đều cung cấp nhiều loại hình đào tạo dành cho nhân viên của mình Một vài công ty có những quá trình chính thức về đào tạo trong khi một số công ty lại lựa chọn các tư vấn bên ngoài để thực hiện các lớp đào tạo (Hughey và Mussug, 1997) Treven (2003) chỉ ra rằng các phương pháp đào tạo trong tổ chức có thể được chia làm 2 phương pháp Phương pháp đầu tiên là phương pháp đào tạo thông qua công việc cụ thể, phương pháp này cung cấp sự hướng dẫn trực tiếp, sự thực hiện công việc thực tế và thay đổi Phương pháp thứ hai là phương pháp đào tạo ngoài công việc, tức là việc thực hiện ngoài văn phòng làm việc Phương pháp này sẽ đòi hỏi một số các kỹ thuật, các phòng đào tạo, các tư liệu đào tạo và các hướng dẫn thực hiện chương trình đào tạo

Không thể phủ nhận rằng sự thành công của một tổ chức lại thiếu vắng đi nhân viên của nó Thật sự quan trọng khi đảm bảo một nguồn cung cấp thích hợp các nhân viên với những kỹ năng và năng lực phù hợp cho những vị trí quản lý trong doanh nghiệp Quá trình đào tạo và phát triển sẽ hỗ trợ việc thực hiện của cá nhân trong tổ chức Mục tiêu của việc đào tạo là để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ trong việc gia tăng sự tự tin, động lực và sự thỏa mãn trong công việc (Fill

và Mullins, 1990)

Trong quá trình quản trị rủi ro, một giám đốc rủi ro phải thiết lập những chương trình đào tạo từ cấp quản lý cấp cao cho tới nhân viên, hoặc đội thực hiện quản trị rủi ro (Symons,1995)

Quy trình quản trị rủi ro được thực hiện hiệu quả có thể trở thành một thực hành tốt của doanh nghiệp bao gồm việc đào tạo thích hợp Lý do chính của chương trình đào tạo không phải chỉ đảm bảo cho các thành viên thỏa mãn với hệ thống, mà

còn tăng cường kinh nghiệm và hiểu biết của họ Các chương trình đào tạo không phải chỉ bao gồm các hệ thống mới, mà còn là những quá trình mới và hiểu sự tích hợp của nó vào quá trình sẵn có của tỏ chức

2.3.6 Hiệu quả của quản trị rủi ro

Quy trình quản trị rủi ro được thực hiện hiệu quả là một quy trình liên tục của việc đánh giá, giảm thiểu và lập kế hoạch dự phòng cho các rủi ro (Boehm, 1989) Quy trình quản trị rủi ro hiệu quả là rất quan trọng Một quy trình quản trị rủi

ro hiệu quả sẽ cải thiện việc ra quyết định dựa trên các rủi ro, giảm tổn thất tài chính

và tăng lợi nhuận từ các khoản đầu tư Mục tiêu của quy trình quản trị rủi ro là tối

đa hóa tiềm năng của thành công và giảm thiểu khả năng thiệt hại tương lai (Anderson và Terp, 2006) Ngoài ra, việc thực hiện hiệu quả quy trình quản trị rủi

ro còn cải thiện sự phân bổ nguồn lực và thông tin liên lạc với các bên liên quan và giảm những rủi ro tuân thủ về quy định

Hiệu quả của việc thực hiện quy trình quản trị rủi ro được đánh giá dựa trên

ba khía cạnh về con người, quy trình và hệ thống (KPMG, 2012) Theo đó:

- Khía cạnh con người là sự phân công trách nhiệm quyền hạn và vai trò một cách chính thức, có ý thức cao và có sự kết nối với nhau trong quy trình

- Khía cạnh quy trình là có định nghĩa rõ ràng về rủi ro, có sự rà soát, nhận diện, đánh giá và báo cáo rủi ro định kỳ cũng như sự tích hợp quản trị rủi

ro vào các quy trình hoạt động thực tế

- Khía cạnh hệ thống là sự tự động hóa thể hiện ở các cảnh báo sớm về rủi ro hoặc sự hỗ trợ bởi phần mềm, và quản trị rủi ro hướng về tương lai

Để đánh giá hiệu quả của việc thực hiện quản trị rủi ro Steven Minsky (2012)

đã đưa ra các tiêu chí xác định tính hiệu quả và một số chỉ tiêu đo lường cụ thể như:

Số lượng rủi ro được xác định; Tỷ lệ các quá trình hoạt động chính tham gia đánh giá rủi ro; Tỷ lệ các rủi ro chính được giảm nhẹ; Tỷ lệ rủi ro chính được theo dõi và giám sát Việc đánh giá rủi ro thường xuyên cho phép tổ chức có thể phát hiện ra mức độ đe dọa gia tăng và những rủi ro mới đang nổi lên để có sự ứng phó phù hợp

Một hệ thống quản trị rủi ro kém hiệu quả thể hiện qua những yếu tố sau đây (KPMG, 2012):

- Doanh nghiệp không xây dựng chính sách quản lý rủi ro

- Doanh nghiệp không thực hiện những nỗ lực để ngăn chặn rủi ro

- Không có người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong doanh nghiệp

- Quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp

- Không có khuôn khổ đánh giá rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp

- Doanh nghiệp không gắn kết quản trị rủi ro với những quy trình hay chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Không có sự đồng nhất trong cách diễn đạt ngôn ngữ rủi ro trong doanh nghiệp, thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp

- Phân công trách nhiệm không phù hợp

Như vậy, có thể tóm tắt hiệu quả của việc thực hiện quy trình quản trị rủi ro chính là giá trị mà quy trình quản trị rủi ro mang lại cho tổ chức, cải tiến quy trình

ra quyết định, nhận diện sớm được các rủi ro, đề ra kế hoạch ứng phó phù hợp để đạt được các mục tiêu hoạt động của các hoạt động cụ thể của tổ chức

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Từ kết quả tổng kết lý thuyết về rủi ro và quản trị rủi ro, cũng như thực tế tại Vinamilk đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các yếu tố văn hóa của tổ chức

Đào tạo/huấn luyện các kiến thức

quản trị rủi ro

H1

H2 H3

H4

2.5 Thực tiễn quản trị rủi ro tại Vinamilk

2.5.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vinamilk

Lịch sử 37 năm hình thành và phát triển của Vinamilk được khái quát qua 14 cột mốc chính như sau:

Bảng 2.1 Tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển của Vinamilk

STT Năm Lịch sử - Sự kiện

phẩm miền Nam, với 3 đơn vị trực thuộc là các NM Sữa Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac

liệu sữa tươi Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua tại thị trường Việt Nam

Nam, Công ty xây dựng NMS Hà Nội Ngày 7/10/1994, Công ty thành lập Chi nhánh tại Hà Nội, quản lý kinh doanh các tỉnh thuộc khu vực miền Bắc

doanh Sữa Bình Định, mở đầu cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường miền Trung Tháng 5/1996, Công ty thành lập chi nhánh Đà Nẵng, quản lý kinh doanh các tỉnh thuộc khu vực miền Trung

Tây Nam bộ, Công ty thành lập Chi nhánh Cần Thơ

Nam

50.01% vốn điều lệ của Công ty do Tổng Công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước nắm giữ

Tháng 6/2006, khánh thành Phòng khám đa khoa An Khang tại TP.HCM Tháng 11/2006 khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua trang trại bò

sữa Tuyên Quang với khoảng 1.400 con bò sữa

một nhà máy chế biến sữa tại New Zealand với vốn góp 10 triệu USD, chiếm 19.2% vốn điều lệ Công ty được Forbes Asia vinh danh và trao giải thưởng Top 200 Doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á

NM Mega) Tháng 12/2011, khai trương nhà máy chế biến bột sữa Miraka đặt tại trung tâm Đảo Bắc ở New Zealand Doanh thu cả năm 2011 của Vinamilk vượt trên mốt 1 tỷ USD (22.279 tỷ đồng), nộp ngân sách nhà nước 2.400 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu đạt trên 140 triệu USD

STT Năm Lịch sử - Sự kiện

Nam”, hướng về môi trường, kêu gọi cộng đồng cùng tham gia trồng cây xanh Tháng 3/2012, lần đầu tiên tạp chí Forbes đã bình chọn nữ doanh nhân Việt Nam – Bà Mai Kiều Liên là 1 trong 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á Tháng 5/2012, Corporate Governance Asia bình chọn Bà là người “Lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc nhất châu Á”

Việt Nam với công suất nhà máy sữa bột lên tới 54.000 tấn/năm, được đầu tư công nghệ hiện đại nhất thế giới do Tập đoàn GEA và các hãng hàng đầu thế giới thuộc nhóm G7, EU, Nhật Công suất Nhà máy sữa Việt Nam đạt 400 triệu lít sữa/năm cho giai đoạn 1 và 800 triệu lít sữa/năm cho giai đoạn 2

(Nguồn : Bản tin nội bộ Vinamilk, năm 2013)

2.5.2 Các lĩnh vực hoạt động chính và mục tiêu chiến lược 2013-2017

Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Công ty bao gồm:

- Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa, sữa đậu nành, sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa, nước giải khát

- Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh) và nguyên liệu

- Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp, mua bán động vật sống

- Kinh doanh kho bến bãi, kinh doanh vận tải bằng ô tô, bốc xếp hàng hóa Mục tiêu chiến lược 2013 – 2017:

Tài chính:

Đạt mức doanh số để trở thành một trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới, với mục tiêu trong giai đoạn 2013 -2017 đạt mức doanh số 3 tỷ USD.Duy trì việc phân chia cổ tức hàng năm cho các Cổ đông

Khách hàng:

Là doanh nghiệp có sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá

cả hợp lý và hệ thống phân phối tốt nhất Việt nam

Quản trị doanh nghiệp:

Trở thành doanh nghiệp có cơ cấu, quản trị điều hành chuyên nghiệp được công nhận.Trở thành một doanh nghiệp có môi trường làm việc mà tại đó nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng, đóng góp vào thành tựu chung

và trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu mà nhân viên đánh giá là

lý tưởng để làm việc

2.5.3 Hệ thống quản trị rủi ro tại Vinamilk

Vinamilk áp dụng hệ thống quản trị rủi ro từ cuối năm 2009 với việc thiết kế

cơ cấu quản trị rủi ro và các quy trình quản trị rủi ro cho các hoạt động chính của Công ty Nội dung của hệ thống quản trị rủi ro tại Vinamilk:

2.5.3.1.Cơ cấu quản trị rủi ro và nguồn lực nhân sự

Cơ cấu quản trị rủi ro của Công ty được chia làm 4 phân lớp:

Hình 2.3 Cơ cấu quản trị rủi ro Vinamilk

(Nguồn : Báo cáo thường niên Vinamilk 2013, trang 79)

- Phân lớp 1: bao gồm Chủ sở hữu rủi ro là Tổng Giám đốc, Giám đốc điều

hành các Khối, các chuyên gia ngành quản lý thường xuyên các rủi ro kinh doanh của Công ty

- Phân lớp 2: bao gồm Phòng Kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro, là phòng

chuyên trách kiểm tra và phân tích rủi ro từ nhiều nguồn khác nhau

- Phân lớp 3: bao gồm Hội đồng quản trị, Tiểu ban Quản lý rủi ro, chịu trách

nhiệm cuối cùng trước cổ đông, đảm bảo rằng rủi ro được quản lý một cách phù hợp

- Phân lớp 4: bao gồm Ban Kiểm soát, Kiểm toán nội bộ, cung cấp sự đảm

bảo độc lập để xác thực thông tin về rủi ro và hiệu quả của các hoạt động kiểm soát

2.5.3.2.Chính sách quản trị rủi ro

Để tuyên bố về các quan điểm và nguyên tắc quản trị rủi ro của mình, Vinamilk ban hành Chính sách quản trị rủi ro Trong đó, Công ty đề cập đến các nguyên tắc chính, cơ cấu cũng như quy trình quản trị rủi ro áp dụng tại Công ty, các nguyên tắc bao gồm:

Thứ nhất, là quan điểm về rủi ro Rủi ro là tất cả những điều không chắc chắn mà có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu Do đó, trong việc nhận diện rủi

ro, chú trọng vào hai khía cạnh là:không chắc chắn và có ảnh hưởng đến mục tiêu

Thứ hai, là nguyên tắc quản trị rủi ro không phải là tránh rủi ro Quản trị rủi

ro không phải để tạo ra văn hóa tránh né rủi ro Thực tế, quản trị rủi ro hướng đến việc khía cạnh ngược lại là tăng cường khả năng kiểm soát, ứng phó với rủi ro để có

sự sẵn sàng và năng lực để vượt qua rủi ro trên con đường hướng đến mục tiêu

Thứ ba, là nguyên tắc một hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả không chỉ là những quy trình và biểu mẫu mà đó là sự thay đổi trong quan niệm và hành xử Quản trị rủi rođược triển khai không phải với mục đích tạo ra thêm các công việc thủ tục biểu mẫu Quản trị rủi ro là trách nhiệm của mỗi người ở tất cả các cấp độ Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm quản trị rủi ro trong phạm vi công việc của mình với mức chấp nhận rủi ro tương ứng

Thứ tư, quản trị rủi rokhông phải là một quá trình đơn lẻ Nó phải được tích hợp vào các quá trình trọng yếu của Công ty, như: lập kế hoạch chiến lược, xác định mục tiêu Công ty, quản lý các sự thay đổi (về cấu trúc hoạt động, môi trường kinh doanh, áp dụng các hệ thống mới, …), thực hiện đầu tư các dự án/ quyết định kinh doanh mới…

Quy trình Quản trị rủi roáp dụng tại Công ty bao gồm các bước chính như sau:

Hình 2.4 Quy trình quản trị rủi ro tại Vinamilk

Các quy trình quản trị rủi ro tại Công ty tuân thủ theo các bước cơ bản của quy trình quản trị rủi ro được tuyên bố trong chính sách Tuy nhiên, tùy thuộc vào từng đặc điểm riêng của các lĩnh vực có một số các khác biệt như sau:

2.5.3.3.Quy trình quản trị rủi ro chất lượng sản phẩm

Rủi ro chất lượng sản phẩm được quản lý bởi Khối Sản xuất và phát triển sản phẩm Trong đó, những khía cạnh của rủi ro chất lượng sản phẩm được quan tâm là:

- Nghiên cứu và phát triển: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến các hoạt động tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng các cơ hội của thị trường Đánh giá các yếu

tố bao gồm nhưng không giới hạn ở việc xây dựng các dự án, hoạch định

thiết kế, chất lượng sản phẩm, bảo mật thông tin, sở hữu trí tuệ, quản lý nhà cung cấp, các cam kết bảo mật, cam kết chống cạnh tranh

- Sản xuất: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến công việc kiểm soát hoạt động sản xuất đáp ứng mục tiêu và kế hoạch sản xuất, chất lượng sản phẩm Đánh giá các yếu tố bao gồm nhưng không giới hạn ở kiểm soát trước sản xuất, kiểm soát trong sản xuất và kiểm soát sau sản xuất

- Khủng bố và các hoạt động phá hoại: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến các hoạt động đảm bảo khả năng phục hồi và duy trì hoạt động kinh doanh trong trường hợp có sự gián đoạn do hoàn cảnh vật lý hay tự nhiên hay con người như khủng bố, đình công…

- Sức khỏe và an toàn: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến việc tuân thủ các quy định của pháp luật về sức khỏe và an toàn Các yếu tố đánh giá bao gồm nhưng không giới hạn ở trang thiết bị, phòng cháy chữa cháy, hoạt động y tế

- Môi trường: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến việc tuân thủ các quy định của pháp luật về môi trường và các quy định về tiêu chuẩn liên quan (khói bụi, tiếng ồn…)

2.5.3.4.Quy trình quản trị rủi ro dự án

Rủi ro dự án được quản lý bởi Khối Dự án Quản trị rủi ro dự án được tích hợp vào trong các hoạt động triển khai đầu tư, xây dựng các nhà máy, mua sắm các máy móc thiết bị của Công ty

Những khía cạnh của quản trị rủi ro dự án:

- Tài sản, nhà máy, máy móc thiết bị: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến hoạt động đầu tư, xây dựng, mua sắm các tài sản cố định hữu hình đáp ứng mục tiêu kinh doanh của Công ty Các yếu tố đánh giá bao gồm việc thiết kế, xây dựng các dự án, triển khai công tác đầu tư, quản lý công nghệ, quản lý ngân sách, theo dõi tiến độ đáp ứng các sự kiện quan trọng

2.5.3.5.Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực

Rủi ro nguồn nhân lực được quản lý bởi Phòng Nhân sự Quản trị rủi ronhân

sự được thực hiện dưới các góc độ là:

- Tuyển dụng: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến các hoạt động thu hút, tuyển dụng nhân sự Các giai đoạn đánh giá bao gồm các khâu xác định nhu cầu tuyển dụng, thực hiện tuyển dụng và đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng

- Đào tạo và phát triển: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến đến khả năng phát triển và nâng cao kỹ năng của nhân viên, thể hiện thông qua:

Năng lực của nhân viên không đáp ứng với yêu cầu

Công tác đào tạo, phát triển nhân viên không hiệu quả, không đáp ứng nhu cầu

- Lộ trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến nhân viên: Phạm vi quản trị rủi

ro liên quan đến các hoạt động tạo ra và thực hiện một kế hoạch hiệu quả cho các vị trí điều hành cấp cao và vị trí chủ chốt khác và nhân viên trong tổ chức, thể hiện qua:

Thiếu các kế hoạch dự phòng cho các vị trí quan trọng

Thiếu các chính sách về lộ trình nghề nghiệp, phát triển nhân viên

- Giữ người: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan đến hoạt động giữ lại các nguồn lực nhân sự để tối ưu hóa thực hiện các mục tiêu của tổ chức Các giai đoạn đánh giá bao gồm các khâu phân tích, xác định các vị trí quan trọng , giám sát tốc độ biến động nhân viên và xác định các chính sách, kế hoạch ứng phó

- Chính sách trả lương và phúc lợi: Phạm vi quản trị rủi ro liên quan tới chính sách lương, thu nhập và phúc lợi không phù hợp, không cạnh tranh để thu hút nhân viên làm việc tại Công ty