GIẢI PHẤP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ ĐIỆN LỰC HÒA BÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do nghiờn cứu đề tài: Kể từ khi con người biết hợp quần thành tổ chức thỡ vấn đề quản lý bắt đầu xuất hiện. Xó hội ngày càng phỏt triển thỡ vai trũ của quản lý ngày càng trở nờn quan trọng hơn. Nhưng một trong những “mấu chốt” của quản lý vẫn là quản lý nhõn sự. Một cụng ty hay một tổ chức kinh doanh dự cú nguồn tài chớnh dồi dào, nguồn tài nguyờn vật lực phong phỳ, hệ thống mỏy múc kĩ thuật hiện đại thỡ cũng sẽ trở nờn vụ ớch nếu khụng biết quản lý nguồn tài nguyờn vụ cựng quớ giỏ đú là nguồn nhõn lực. Trong nền kinh tế chuyển đổi như nước ta hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của mụi trường kinh doanh, trước ỏp lực của hội nhập kinh tế quốc tế, việc làm thế nào để cú thể phỏt huy tối đa hiệu quả năng suất lao động đó đặt cỏc nhà quản lý ở cỏc cấp độ khỏc nhau trước nhu cầu phải cú những quan điểm mới, những phương phỏp và những kĩ năng mới về quản lý và phỏt triển nguồn nhõn lực một cỏch khoa học. Làm thế nào để quản lý nguồn nhõn lực cú hiệu quả là vấn đề khú khăn nhưng luụn đũi hỏi đối cỏc doanh nghiệp núi chung và Điện lực Hũa Bỡnh núi riờng. Nhằm gúp phần tham gia nghiờn cứu nhiệm vụ quản lý, quản lý nhõn sự trong đú giải quyết mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng của đội ngũ cỏn bộ quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tụi xin chọn đề tài: “phõn tớch và đề xuất một số giải phỏp nõng cao chất lượng đội ngũ cỏn bộ quản lý của Điện Lực Hoà Bỡnh” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

Phần mở đầu

1 Lý do nghiên cứu đề tài:

Kể từ khi con ngời biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản lý bắt

đầu xuất hiện Xã hội ngày càng phát triển thì vai trò của quản lý ngày càng trở nên quan trọng hơn Nhng một trong những “mấu chốt” của quản lý vẫn là quản lý nhân sự Một công ty hay một tổ chức kinh doanh dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật lực phong phú, hệ thống máy móc kĩ thuật hiện đại thì cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý nguồn tài nguyên vô cùng quí giá đó là nguồn nhân lực

Trong nền kinh tế chuyển đổi nh nớc ta hiện nay, trớc sự biến động mạnh mẽ của môi trờng kinh doanh, trớc áp lực của hội nhập kinh tế quốc tế, việc làm thế nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả năng suất lao động đã đặt các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau trớc nhu cầu phải có những quan điểm mới, những phơng pháp và những kĩ năng mới về quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học Làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn nhng luôn đòi hỏi đối các doanh nghiệp nói chung và

Điện lực Hòa Bình nói riêng

Nhằm góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụ quản lý, quản lý nhân sự trong đó giải quyết mối quan hệ mật thiết giữa chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tôi xin chọn đề tài: “phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất l ợng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện Lực Hoà Bình” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2 Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về đội ngũ cán bộ quản lý, đề xuất quan

điểm về năng lực cán bộ quản lý, cách đánh giá năng lực và các nhân tố tác

động đến năng lực của cán bộ quản lý, cùng với việc tập hợp và xử lý các số liệu, luận văn nhằm:

• Phân tích và đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực Hoà Bình, khẳng định những thành công, tồn tại và nguyên nhân

• Đề xuất những giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý ở

Điện lực Hoà Bình

3.Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tợng nghiên cứu: bộ máy quản lý của Điện lực Hoà Bình, những

điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó tìm ra giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ quản lý

• Phạm vi: luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy, chất lợng cán bộ quản lý của Điện lực Hoà Bình thuộc Công ty điện lực I

4.Phơng pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phơng pháp luận Mác-Lênin, kết hợp các phơng pháp sau: Phơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra và các phơng pháp khác trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu và các tài liệu khoa học, sách, báo về quản lý nguồn nhân lực

6.Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn chia làm 3 phần:

Chơng 1: Cơ sở lý luận về chất lợng cán bộ quản lý ở các doanh nghiệp.

Chơng 2: Thực trạng cán bộ quản lý ở Điện lực Hoà Bình.

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản

và đa nội dung Luận văn vào áp dụng trong thực tiễn

Chơng 1 Cơ sở lý luận về chất lợng cán bộ quản lý ở

các doanh nghiệp

1.1 Quản lý nhân lực:

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm của quản lý nhân lực:

Quản lý nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản lý liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngời trong tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu chung của doanh nghiệp

Từ khái niệm trên ta có thể thấy:

- Quản lý nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản lý, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản lý nh hoạch định, tổ chức, lãnh

đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ

- Quản lý nhân lực phải đợc thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản lý khác nh quản lý chiến lợc, quản lý bán hàng, mua hàng, quản lý tài chính, Với ph… ơng diện là hoạt động hỗ trợ, quản lý nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản lý tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản lý này sẽ không thực hiện đợc nếu thiếu quản lý nhân lực

-Trách nhiệm của quản lý nhân lực liên quan đến mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp Các nhà quản lý trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác quản lý nhân lực Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản lý nhân lực chỉ là trách nhiệm của ngời đứng đầu doanh nghiệp và phòng tổ chức nhân sự

-Quản lý nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao Con ngời- đối tợng của quản lý nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản lý cần phải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn

1.1.2 Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực:

1.1.2.1 Tuyển dụng nhân sự:

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lợng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Quá trình này bao gồm các bớc cơ bản sau:

Định danh công việc cần tuyển:

Định danh công việc nhằm xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu ngời cho những vị trí nào, yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự cần tuyển

Đồng thời chúng ta cũng cần xem xét ở vị trí công việc nào nên lấy ngời từ bên trong tổ chức, vị trí nào nên lấy ngời bên ngoài tổ chức và đi kèm nó là những phơng án tuyển phù hợp

Thông báo tuyển dụng:

Mục đích của việc này là thu hút đợc nhiều ứng cử viên có năng lực đến với công ty Để đạt đợc mục tiêu này ta cần tiến hành ba bớc:

• Thiết kế thông báo:

Đây là bớc quan trọng để thu hút sự chú ý của các ứng cử viên Vì vậy, bản thông báo cần chứa đựng các thông tin sau: tên và địa chỉ của doanh nghiệp, nội dung công việc, các yêu cầu về tiêu chuẩn, điều kiện làm việc, chế

độ đãi ngộ, những yêu cầu đối với hồ sơ xin việc, thời gian và địa điểm tuyển dụng, nội dung tuyển chọn,…

Hình ảnh về công ty luôn là điều đầu tiên khiến các ứng cử viên chú ý

đến doanh nghiệp Vì thế trong thông báo của mình các công ty cũng nên chú

ý xây dựng hình ảnh của thật ấn tợng và trung thực

• Xác định đích cần thông tin:

Để tuyển đủ số lợng và chất lợng ngời lao động vào các vị trí còn thiếu,

tổ chức cần cân nhắc, xem xét những vị trí nào sẽ tuyển ngời trong công ty và

những vị trí nào sẽ tuyển nhân viên mới, tiêu chuẩn công việc cần tuyển, từ đó xác định những yêu cầu đối với các ứng cử viên

Đối với nguồn tuyển dụng bên trong, công ty sẽ xem xét dựa trên bản

hồ sơ cá nhân, sự tiến cử của ngời trong công ty

Đối với nguồn bên ngoài, các công ty thờng phân tích lực lợng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những ngời lao động tốt nhất Tuỳ từng vị trí mà doanh nghiệp tiến hành xác định nguồn tuyển nhân sự phù hợp Nhiều công ty tuyển dụng nhân sự từ những cơ sở đào tạo nh trờng dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, cao học Đôi khi họ có thể tuyển dụng thông qua những trung tâm giới thiệu việc làm để loại bớt những ứng cử viên không phù hợp Một số công ty lớn có cả những trung tâm đào tạo riêng Tuy nhiên số công ty đạt đợc điều đó ở Việt Nam là cha nhiều

• Các hình thức thông báo tuyển dụng:

Thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng Đây là phơng tiện

đợc sử dụng tơng đối phổ biến đối với các công ty Tuy nhiên, họ thờng chỉ sử dụng phơng pháp này để giới thiệu về công ty cũng nh thu hút sự chú ý của các ứng cử viên Các thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng thờng không nêu rõ những vị trí cần tuyển

Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp ở nơi đông ngời qua lại Đây là cách để thu hút ứng cử viên trực tiếp đến với công ty

Gửi thông báo đến các trờng đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng cử viên phù hợp Đây thờng là phơng thức mà doanh nghiệp sử dụng để tìm kiếm những ứng cử viên thực sự có năng lực để tuyển dụng vào các vị trí quản lý

Kết hợp với các trung tâm t vấn giới thiệu việc làm để tìm kiếm và thu hút ứng cử viên phù hợp Việc tuyển dụng thông qua các trung tâm này sẽ giúp các công ty loại bỏ bớt những ứng cử viên không phù hợp ngay từ vòng

đầu tiên, giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và thời gian cho tuyển dụng

Thông báo trên mạng Internet Hiện nay Internet là một phơng tiện đợc nhiều ngời sử dụng để tìm kiếm việc làm bởi sự cập nhật công việc nhanh chóng, ngời tuyển dụng và cần việc sẽ dễ dàng gặp gỡ nhau.

Thu nhận và xử lý hồ sơ:

Trong các tổ chức, các ứng cử viên muốn có việc làm thì đều phải nộp

đơn xin việc Đây là nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn Nó sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ những ứng cử viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp, đặc biệt là khi doanh nghiệp có số lợng lớn các ứng cử viên tham dự

Ngời xin tuyển thờng phải gửi cho công ty một số giấy tờ sau: đơn xin việc, sơ yếu lí lịch có chứng nhận của địa phơng, giấy chứng nhận sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp, các loại chứng chỉ bằng cấp

Đồng thời mỗi tổ chức, doanh nghiệp có thể hình thành bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng cử viên vào các chức vụ, công việc khác nhau

ợc khả năng xử lí tình huống hay khả năng giao tiếp của các ứng cử viên

Nh-ng nó sẽ ít gây tốn kém hơn cho các doanh Nh-nghiệp

Thi vấn đáp là cơ hội cho cả doanh nghiệp và ứng cử viên hiểu về nhau Ngời phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp kiến thức và trình độ của ứng cử viên,

đồng thời đánh giá trực tiếp về hình thức cũng nh khả năng ứng xử của ứng cử viên

Đánh giá các ứng cử viên:

Các doanh nghiệp thờng sử dụng một số tiêu thức sau để lựa chọn các ứng cử viên: trình độ học vấn, kinh nghiệm nghề nghiệp, kĩ năng ứng xử, nhận thức khác

Quyết định tuyển dụng:

Mọi bớc trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng song đây là bớc quan trọng nhất Thông thờng có hai kiểu ra quyết định tuyển dụng:

kiểu đơn giản: Hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng cử viên Sau đó, dựa trên hiểu biết

về công việc cần tuyển và những phẩm chất và kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc đó, hội đồng tuyển dụng (hay cá nhân có thâm quyền) sẽ ra quyết

định Cách ra quyết định tuyển dụng kiểu này thờng không khách quan, ít chính xác nhng lại hay đợc áp dụng trong thực tế

Kiểu thống kê cho điểm: hội đồng tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức Tất cả các diểm đánh giá về ứng cử viên trong quá trình tuyển chọn sẽ đợc tổng hợp lại, ứng cử viên đợc tổng số điểm cao nhất sẽ đợc tuyển chọn Đây là kiểu ra quyết định đảm bảo tính chính xác cao

Hội nhập nhân viên mới:

Khi lần đầu tiên làm việc ở công ty, các nhân viên mới thờng cảm thấy

bỡ ngỡ trớc văn hoá của công ty Thêm vào đó, việc cha nắm bắt đợc công việc lại cha có nhiều mối quan hệ với các đồng nghiệp sẽ càng khiến họ gặp nhiều khó khăn Vì thế, các công ty luôn tạo điều kiện để các nhân viên mới hoà nhập với doanh nghiệp cũng nh công việc Nhiều doanh nghiệp sẽ có những buổi giới thiệu cho các nhân viên mới về công việc, lịch sử và văn hoá của công ty Bên cạnh đó, họ cũng sẽ giao cho những nhân viên mới rất nhiều việc để các nhân viên này bộc lộ những điểm mạnh, điểm yếu của mình

1.1.2.2.Bố trí và sử dụng nhân sự:

Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì yêu cầu thiết yếu là họ phải

có một đội ngũ nhân sự mạnh Tuy nhiên, đội ngũ nhân sự mạnh là cha đủ mà

điều quan trọng là phải bố trí và sử dụng nh thế nào cho hiệu quả

Bố trí và sử dụng nhân sự là qúa trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí thích hợp nhằm khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc họ

Trong một doanh nghiệp, quá trình này bao gồm các nội dung: dự báo nhu cầu nhân sự, đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp, so sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự, tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự, kiểm soát nhân sự

Dự báo nhu cầu nhân sự:

Để có thể bố trí và sử dụng nhân sự tốt, doanh nghiệp cần xem xét đến nhu cầu về nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò

và chức năng khác nhau, yêu cầu về trình độ, kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động tốt nhất đợc sử dụng cho các xu hớng phát triển trong tơng lai

Khi xác định nhu cầu nhân sự thì doanh nghiệp phải xuất phát từ mục tiêu chiến lợc kinh doanh Đồng thời, chúng ta cũng phải lu ý đến mối liên kết giữa các công việc, bộ phận và cá nhân trong công ty

Đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp:

Việc đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp bao gồm: đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp và đánh giá năng lực của từng cán bộ nhân viên trứơc khi bố trí và sử dụng

• Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp:

Đây là hoạt động nhằm phân tích mức cung nội bộ của doanh nghiệp về con ngời Việc này giúp doanh nghiệp xác lập đợc định hớng tổng thể cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự Sau khi thực hiện hoạt động đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thiết lập hệ thống thông tin nhân sự (thống kê số lợng và chất lợng nhân sự hiện có)

• Đánh giá năng lực của nhân sự trớc khi bố trí và sử dụng:

Đây là hoạt động giúp doanh nghiệp nắm bắt đuợc các thông tin về năng lực làm việc, sở trờng, sở đoản của từng cá nhân để xem xét khả năng

đáp ứng của họ với vị trí dự tính sẽ bố trí nhân sự mới Các tiêu chuẩn thờng

đợc sử dụng bao gồm: t chất cá nhân, kĩ năng chuyên môn, kĩ năng lãnh đạo

và tổ chức, kĩ năng giao tiếp

Việc đánh giá này có thể đợc cấp trên tiến hành với sự tham khảo khách hàng, đồng nghiệp hoặc tự đánh giá cá nhân Trong đánh giá năng lực nhân viên, một số phơng pháp thờng đợc áp dụng là: phơng pháp thang điểm, phơng pháp ghi chép lu trữ, phơng pháp quan sát hành vi

So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự:

So sánh này giúp doanh nghiệp có thể đề ra các chơng trình và chính sách điều chỉnh về nhân sự Trong ngắn hạn, nó cho phép doanh nghiệp đa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiễm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác, Trong dài hạn, nó cho phép doanh nghiệp đa ra giải pháp nhằm tạo nên những cán bộ quản lý nòng cốt cho doanh nghiệp

Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự:

Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự bao gồm các hoạt động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Trong ngắn hạn, hoạt động điều chỉnh và bố trí nhân sự nhằm đảm bảo

độ thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và ngời lao động Hoạt động này thờng tập trung giải quyết 3 vấn đề thờng xảy ra: tính thời vụ trong kinh doanh, cao điểm của sản xuất, giảm sản lợng

Về trung hạn, cần bám sát các thông tin về nhân sự hiện tại cũng nh các hớng phát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn

Trong dài hạn, doanh nghiệp cần tạo ra sự hài hoà giữa dự báo nhu cầu nhân sự và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp

Kiểm soát nhân sự:

Đây là hoạt động nhằm nắm bắt tình hình nhân sự đợc bố trí và sử dụng

để từ đó có sự điều chỉnh kịp thời nhằm phát huy đợc năng lực của nhân sự Hoạt động kiểm soát nhân sự phải thực hiện một cách khéo léo để biết rõ năng lực của nhân sự, điều chuyển nhân sự sang vị trí công tác phù hợp hơn, thấy đợc quyết định bố trí sử dụng nhân sự có hợp lý hay không, giúp nhân sự

đợc bố trí làm tốt công việc đợc giao

1.1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự:

Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp phải luôn đổi mới để tồn tại và phát triển Tuy nhiên, đổi mới về khoa học kỹ thuật, cơ sở hạ tầng hay cơ cấu

tổ chức là cha đủ, doanh nghiệp còn cần phải đào tạo đội ngũ nhân sự có thể

đáp ứng những điều kiện mới

Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho ngời lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở hiện tại và tơng lai

Quá trình này bao gồm những nội dung sau:

Đào tạo và phát triển chuyên môn-kỹ thuật:

Đào tạo và phát triển chuyên môn-kỹ thuật cần đợc thực hiện thờng xuyên, liên tục trong suốt quá trình làm việc, lao động của doanh nghiệp Điều này là rất cần thiết vì một doanh nghiệp muốn tồn tại và cạnh tranh trên thị tr-ờng thì cần một đội ngũ nhân viên thật giỏi về chuyên môn Đào tạo và phát triển chuyên môn- kỹ thuật đợc tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

• Đào tạo và phát triển các tri thức về nghề nghiệp:

Đó là những kiến thức căn bản và chuyên sâu về nghề nghiệp Mỗi nghề có những tri thức riêng mà ngời lao động muốn đảm nhận nghề này cần phải nắm vững về nó Đối với nhà quản lý, đó là kiến thức về điều hành, quản

lý doanh nghiệp

• Đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp:

Để thực hiện tốt nhất các công việc đợc giao thì mỗi ngời lao động phải

có các kỹ năng nghề nghiệp nhất định Ta có thể lấy ví dụ là nhà quản lý thì cần các kỹ năng nhân sự, kỹ năng t duy toàn cục, kỹ năng thông tin

• Đào tạo và phát triển phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp:

Trong doanh nghiệp, mỗi ngời lao động có những phẩm chất khác nhau tùy thuộc nghề nghiệp họ chọn Nhà quản lý thì cần phẩm chất chính trị, dám

đơng đầu, tinh thần trách nhiệm,…

Đào tạo, phát triển chính trị và lý luận:

Đào tạo chính trị và lý luận nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp

• Đào tạo và phát triển chính trị:

Ngời lao động có quan điểm chính trị đúng đắn sẽ vững vàng trong công việc, dám đơng đầu trớc những biến động môi trờng xung quanh, có định hớng đứng cho sự phát triển của cá nhân và của cả cộng đồng Nội dung của

đào tạo chính trị bao gồm: các nghị quyết, chính sách, chủ trơng, đờng lối của

Đảng và nhà nớc, các văn bản pháp luật có liên quan đến ngời lao động và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các quy định, hớng dẫn của các cơ quan chủ quản và cơ quan, ban ngành khác có liên quan, đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

• Đào tạo và phát triển lý luận:

Đào tạo và phát triển lý luận cho ngời lao động giúp họ hiểu bản chất của sự vật, biết cách hành động cũng nh biết đợc phơng hớng trong công việc thực tế Giáo dục lý luận ở đây là cung cấp những tri thức, những kinh nghiệm

đã đợc tổng kết và khái quát hóa thành quy luật Nội dung chủ yếu của đào tạo

và phát triển lý luận cho ngời lao động trong doanh nghiệp bao gồm: các học thuyết về kinh tế, quản lý, kinh doanh, các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội, các phơng pháp t duy khoa học

Trong doanh nghiệp, đào tạo lý luận không giống nhau với các đối tợng

đào tạo khác nhau

Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp:

Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp giúp cho ngời lao động nhận thức đúng về tổ chức doanh nghiệp, từ đó thích ứng với tổ chức, hội nhập với môi trờng làm việc của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành nh hệ thống giá trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội qui, qui chế, các thủ tục, các biểu tợng của doanh nghiệp, các nhãn hiệu sản phẩm

Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho ngời lao động tập trung vào các nội dung sau: lối ứng xử và phong tục, các qui đinh, quy tắc nội bộ, truyền thống, thói quen trong doanh nghiệp, tác phong làm việc, sinh hoạt, cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan hệ trong doanh nghiệp, sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc

Đào tạo và phát triển phơng pháp công tác

Để đạt đợc kết quả cao trong công việc, mỗi thành viên trong doanh nghiệp phải có phơng pháp làm việc khoa học Tuy nhiên, để có đợc phơng pháp làm việc đó thì ngời lao động cần có một thời gian để học hỏi và đúc kết kinh nghiệm Do đó, công ty thờng cố gắng rút ngắn quá trình này thông qua phát triển và đào tạo phơng pháp công tác Nội dung đào tạo thờng tập trung vào: phơng pháp tiến hành công việc, phơng pháp bố trí, sắp xếp thời gian hợp

lý, phơng pháp phối hợp công việc với các bộ phận và cá nhân liên quan

1.1.2.4 Đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác quản lý nhân lực vì nó ảnh hởng lớn đến động lực làm việc của ngời lao

động Đây là một quá trình liên quan đến suốt quá trình làm việc của ngời lao

động và ngay cả khi họ thôi việc

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngời lao động để ngời lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự là quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ

đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của ngời lao động là: nhu cầu vật chất và tinh thần

Trong doanh nghiệp đãi ngộ nhân sự bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính

Tiền lơng cơ bản đợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản

về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

Tiền lơng đóng vai trò rất quan trọng đối với cuộc sống ngời lao động

Nó là phơng tiện để ngời lao động thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, là công cụ đãi ngộ hữu hiệu nhất Nếu các nhà quản lý muốn ngời lao

động phát huy hết khả năng thì họ phải có những chính sách về lơng hợp lý, phải trả lơng phù hợp với khả năng và công sức mà ngời lao động bỏ ra, phải tăng lơng khi thấy cần thiết

Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thờng áp dụng một hoặc hai hình thức trả lơng: theo thời gian và theo sản phẩm

Trả lơng theo thời gian: là hình thức trả lơng căn cứ vào thời gian lao

động và trình độ chuyên môn của họ

Trả lơng theo sản phẩm là hình thức trả lơng căn cứ vào số lợng và chất lợng sản phẩm mà ngời lao động tạo ra và đơn giá tiền lơng theo sản phẩm để trả lơng cho ngời lao động.

• Tiền thởng:

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngời lao động do họ

có những thành tích và đóng góp vợt trên mức độ mà chức trách quy định Tiền thởng cùng với tiền lơng tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của ngời lao động Tiền thởng gồm có các loại: thởng năng suất, chất lợng tốt, th-ởng do tiết kiệm vật t, nguyên liệu, thởng do sáng kiến, cải tiến kĩ thuật, thởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thởng do hoàn thành tiến độ sớm hơn so với qui định

• Cổ phần

Đây là một công cụ đãi ngộ nhằm làm cho ngời lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng nh nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp

• Phụ cấp:

Đây là một khoản tiền đợc trả thêm cho ngời lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thờng Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp sau: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp l-

Đãi ngộ phi tài chính:

Đây thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của ngời lao

động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc

Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài chính đợc thực hiện thông qua hai hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trờng làm việc

• Đãi ngộ thông qua công việc

Doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để ngời lao động thực hiện một công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của ngời lao động Đôi khi doanh nghiệp sẽ giao cho ngời lao động nhng công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi kinh nghiệm hơn, lơng thởng cao hơn và khả năng thăng tiến cao hơn

• Đãi ngộ thông qua môi trờng làm việc:

Doanh nghiệp cố gắng tạo dựng không khí làm việc, qui định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc, đảm bảo

điều kiện về sinh và an toàn lao động, tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, qui định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

Những hình thức đãi ngộ này giúp các thành viên trong doanh nghiệp hiểu biết, thông cảm và giúp đỡ lẫn nhau

Ngoài các hình thức nói trên , thái độ ứng xử của nhà quản lý đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và tác động mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao

Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là những ngời nắm giữ những vị trí

và thực hiện những chức năng quản lý trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, bao gồm cả cán bộ quản lý doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc và

kế toán trởng), lãnh đạo doanh nghiệp (cán bộ phó, trởng phòng và tơng đơng)

và các viên chức chuyên môn nghiệp vụ đảm nhận các chức năng quản lý ở các bộ phận, các đơn vị phòng ban và phân xởng

1.2.1.2.Khái niệm chất l ợng cán bộ quản lý:

Chất lợng cán bộ quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lý nhờ đó mà ngời cán bộ quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh

1.2.1.2 Những phẩm chất cần có của một cán bộ quản lí:

Nh chúng ta đã biết muốn có một đội ngũ nhân sự giỏi thì phải có những cán bộ quản lý tốt Vậy nh thế nào là một cán bộ quản lý tốt? Một cán

bộ quản lý tốt thì cần những phẩm chất gì?Sau đây là một số phẩm chất đợc xem là cần thiết đối với một nhà quản lý hiện đại

Kỹ năng quản lý:

Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định chiến lợc, tổ chức và

điều hành doanh nghiệp

Hoạch định chiến lợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố, nhợc điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lợc thay thế Vì thế, để

có thể thiết lập đợc các mục tiêu chiến lợc thì các cán bộ quản lý phải có tầm nhìn bao quát chung Đồng thời họ cũng phải hiểu rõ về những điểm mạnh,

điểm yếu của công ty, biết đợc những biến động của môi trờng từ đó xây dựng

đợc các chiến lợc phù hợp nhất

Tổ chức và điều hành doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp phân bố

và sử dụng các nguồn lực để thực hiện các kế hoạch, mục tiêu đã đề ra ở trên

Để có thể tổ chức và điều hành tốt doanh nghiệp nhà quản lý cần phải dự kiến

đợc các khó khăn, trở ngại và có những kế hoạch dự phòng nhất là các vấn đề

về nhân sự và tài chính Nhà quản lý phải hiểu rõ những nguồn lực mình có sẵn, xác định những điều doanh nghiệp còn thiếu và làm thể nào để sử dụng, phối hợp các nguồn lực đó một cách hiệu quả

Tuy nhiên, để có thể hoàn thành tốt công việc thì một nhà lãnh đạo phải biết quản lý sự căng thẳng, tức là họ phải có khả năng giải quyết những căng thẳng trong công việc và cuộc sống Điều đầu tiên là họ phải biết tự tổ chức và quản lý tốt thời gian của mình Họ phải biết phân bố hợp lý thời gian cho công việc, gia đình và sở thích cá nhân Biết cân bằng giữa cuộc sống cá nhân

và công việc

Khả năng lãnh đạo:

Khi lãnh đạo doanh nghiệp, mỗi ngời lãnh đạo đều có những phong cách và nguyên tắc lãnh đạo riêng Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, dám đơng đầu với thử thách và chấp nhận thay đổi

Ngày nay, khi biến động của môi trờng xung quanh càng lớn, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải nhận biết để có những thay

đổi cho phù hợp với môi trờng Vì thế một nhà quản lý thờng phải có những quyết định kịp thời, nhanh chóng để tránh đợc những nguy cơ và đón nhận những cơ hội Đôi khi phải chấp nhận mạo hiểm để tạo nên những đột phá trong kinh doanh

Một nhà quản lý tốt còn phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách tạo ra một môi trờng làm việc tốt Phải là ngời tiên phong trong những hoạt động của công ty Khi nhân viên làm việc tốt thì nhà quản lý phải có những khen thởng kịp thời và có thể áp dụng một số hình thức đãi ngộ tài chính cho nhân viên nh tăng lơng, thăng chức, tiền thởng Hơn thế nữa, nhà quản lý cũng nên quan tâm đến đời sống của nhân viên, nếu nhân viên nào gặp khó khăn thì nên có sự trợ giúp cần thiết Bên cạnh đó, họ cũng phải biết cách giải quyết các xung đột Trong công việc thờng nhật, việc xung đột trong lợi

ích, bất đồng trong quan điểm khi làm việc là điều khó tránh, công việc của một nhà quản lý là phải biết làm thể nào để giảm thiểu các xung đột trên

Một nhà quản lý tốt phải biết cách nhìn ngời, phải biết đánh giá năng lực từng nhân viên của mình rồi từ đó giao cho họ những công việc phù hợp với khả năng Đôi khi nhà quản lý sẽ giao cho nhân viên dới quyền những công việc khó khăn hơn, có tính thách thức cao hơn cũng nh có đợc những đãi ngộ tốt hơn để khơi gợi sự đam mê công việc và thích thử thách của nhân viên

Kỹ năng ứng xử và giao tiếp:

Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng nh kinh nghiệm xã hội của nhà quản lý Đây là một kỹ năng không phải ai cũng có sẵn

mà cần có một quá trình rèn luyện và trải nghiệm

Trong công việc của mình thì nhà quản lý không chỉ giao tiếp nội bộ công ty mà còn phải giao tiếp với các đối tác, các chuyên gia, cố vấn, chính quyền địa phơng hoặc chính phủ Vì thế, họ phải giỏi trong cả hai mối quan hệ

đó

Đối với nhân viên trong công ty, ngời lãnh đạo phải biết quy tụ và hài hòa tính cách của nhân viên làm việc trong một tập thể công ty Mỗi nhân viên là một chủ thể cá nhân độc lập, với lối suy nghĩ ,cách sống ,tâm lý và giáo lý riêng của mình Nhà quản lý cần phải tinh tế để có thể nắm bắt đợc tâm lý của nhân viên, nhận biết đợc những phản ứng của nhân viên trớc những quyết định của công ty

Đối với khách hàng, họ phải có khả năng giải thích, thuyết phục, đàm phán và thơng lợng Cán bộ quản lý thờng là ngời tiến hành đàm phán với những khách hàng lớn của công ty, một cuộc đàm phán thất bại cũng sẽ gây cho công ty những tổn thất lớn Trong những cuộc làm ăn nh vậy thì khả năng giao tiếp của cán bộ quản lý thờng quyết định sự thành công hay thất bại của cuộc đàm phán Nhất là khi đàm phán với các cơ quan nhà nớc thì khi giao tiếp các cán bộ quản lý phải hết sức thận trọng vì nó sẽ ảnh hởng rất lớn đến

công ty sau này Đối với các đối tác nớc ngoài, họ phải chú ý đến văn hóa kinh doanh của nớc bạn.

Ngoài ra các cán bộ quản lý cần phải biết lắng nghe ý kiến của ngời khác để tích lũy thêm kinh nghiệm và nâng cao sự hiểu biết Đây là điều mà hiện nay nhiều cán bộ ở nớc ta rất thiếu Điều này đôi khi gây nên t tởng bảo thủ, trì trệ, lâu tiến bộ ở một số công ty

Họ phải nhận rõ những yếu tố gây cản trở trong giao tiếp và yếu tố quyết định thành công, giữ vai trò nền tảng trong giao tiếp-đó là sự hiểu biết lẫn nhau Khi giao tiếp với bất kì ai dù là nhân viên dới quyền hay khách hàng thì đầu tiên chúng ta cần biết họ là ai? họ có khả năng gì? họ đóng vai trò nh thế nào đối với công ty? họ muốn gì? Sau khi trả lời đợc những câu hỏi đó nhà quản lý sẽ không khó khăn để lựa chọn một cách thức giao tiếp phù hợp

Kỹ năng truyền thông:

Nhà quản lý phải có khả năng thông báo cho các cộng sự các sự kiện, quyết định, thay đổi một cách hiệu quả Kĩ năng nói, thuyết phục và trình bày hiện nay đợc coi là kĩ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà quản lý Một nhà quản lý mà không biết diễn đạt ý tởng của mình thì không thể nào thành công đợc Hơn thế nữa, khi thông báo những sự kiện hay những quyết định quan trọng của công ty, nếu nhà quản lý không biết cách thông báo

sẽ khiến nhiều nhân viên không hiểu rõ những điều cần đợc truyền đạt Từ việc hiểu sai những quyết định của công ty sẽ dẫn đến việc làm sai Bên cạnh việc truyền thông nội bộ doanh nghiệp, các nhà quản lý còn cần luyện tập các

kỹ năng truyền thông công cộng nh diễn thuyết, trả lời phỏng vấn Khi xuất hiện ở các phơng tiện truyền thông thì các nhà quản lý là đại diện cho doanh nghiệp cách thức trả lời phỏng vấn của họ đôi khi có thể làm cho ngời tiêu dùng và đối tác có cảm tình hay không thiện cảm với doanh nghiệp

Khả năng lắng nghe là một khả năng mà nhiều nhà quản lý thiếu hiện nay Nhiều ngời quản lý vẫn cha hiểu đợc vai trò của “ lắng nghe” Những nhà

quản lý mà không biết “lắng nghe” thì sẽ rất khó tiến bộ bởi “ lắng nghe” là

điều cần thiết để nhà quản lý có thể nhận đợc những thông tin những thông tin

bổ ích

Hiện nay, Việt Nam đang cố gắng hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Nhà nớc cũng không thể đứng ngoài cuộc chơi này Vì thế các nhà quản lý cũng cần phải biết ngoại ngữ

Khả năng xử lý thông tin và t duy:

Hàng ngày, nhà quản lý nhận đựơc rất nhiều thông tin Họ phải biết chọn lọc những thông tin quan trọng, giữ các khuynh hớng chính nhng không mất đi những chi tiết cần thiết, cân đối giữa toàn cục và thành tố.Từ những thông tin quan trọng nhà quản lý phải phân tích, đánh giá để xác định những cơ hội và rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải Từ đó, nhà quản lý sẽ xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, sau đó sẽ đa ra các giải pháp phù hợp Nhà quản lý phải có khả năng phát triển và sáng tạo các phơng pháp giải quyết vấn đề mới cho chính mình và cho doanh nghiệp

Khả năng tự động viên:

Đây là một khả năng rất cần thiết của một nhà quản lý Trong công việc

đôi khi chúng ta sẽ gặp rất nhiều áp lực, nhiều khó khăn và trở ngại Một nhà quản lý tốt phải biết vợt qua những khó khăn đó bằng cách tự đánh giá những

điểm mạnh cũng nh điểm yếu của bản thân

Phải nhận thấy những thành công mà mình đã đạt đợc để nỗ lực hơn

Đặt ra nhng mục tiêu cao hơn để hớng tới Tuy nhiên, khi gặp thất bại thì nhà quản lí phải bình tĩnh xem xét nguyên nhân thất bại, xem xét mình đã nỗ lực hết sức hay cha và những năng lực mình còn thiếu để tự rèn luyện thêm

Kiến thức chuyên môn:

Nh ta biết việc lựa chọn chiến lợc cho công ty là sự phối hợp giữa trực giác của nhà quản lý và những phân tích khách quan Do đó, một nhà quản lý cần phải có kiến thức về chuyên môn để đa ra những lựa chọn chính xác Có

hai khối kiến thức chuyên môn mà nhà quản lý cần phải có đó chính là kiến thức chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp và kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trờng kinh doanh quốc tế và các xu hớng phát triển chủ đạo

Kiến thức chuyên môn là điều mà ta có thể tích lũy đợc trong suốt quá trình học tập trong ghế nhà trờng và qua kinh nghiệm làm việc ở trong trờng học chúng ta sẽ học cách t duy, cách nhìn nhận và phân tích các vấn đề, chiến lợc, chính sách của doanh nghiệp một cách khoa học, chặt chẽ Tuy nhiên kiến thức trong trờng chỉ là nền tảng cho việc làm sau này Khi làm việc ta sẽ tích lũy đợc những kinh nghiệm thực tế mà trong trờng học ta không thể học hết đ-

ợc Đồng thời trong quá trình làm việc, các nhà quản lý cũng sẽ có cơ hội học hỏi từ những đồng nghiệp, từ những lớp học ngắn ngày để nâng cao kiến thức chuyên môn của mình

Kiến thức tổng quát về doanh nghiệp là một điều tất yếu không những cán bộ quản lý mà những ngời lao động trong doanh nghiệp cũng nên biết Một nhà quản lý mà không hiểu rõ về doanh nghiệp thì không thể hoạch định,

tổ chức hay điều hành doanh nghiệp đợc Không hiểu về doanh nghiệp, họ không thể có tình yêu, niềm đam mê đối với công việc Từ đó, hiệu quả công việc sẽ không thể tốt đợc Hơn thế nữa, trong quá trình tiếp xúc với đối tác, hiểu biết kém về doanh nghiệp của mình sẽ là một trong những nguyên nhân phá vỡ mối quan hệ

Ngoài ra, một nhà quản lý cũng phải chú ý đến môi trờng kinh doanh quốc tế và các xu hớng phát triển chủ đạo Đây là điều rất cần thiết vì không

có một doanh nghiệp nào có thể tồn tại đợc khi không thích nghi đợc với môi trờng kinh doanh

Kiến thức là vô tận và không một nhà quản lý nào có thể nói là mình đã

đủ kiến thức Vì thế một nhà quản lý tốt phải luôn luôn biết bồi dỡng kiến thức của mình

1.2.2.Các yếu tố ảnh hởng đến chất lợng cán bộ quản lý:

1.2.2.1 Trình độ học vấn, kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ quản lý:

Trình độ học vấn là yếu tố vô cùng quan trọng đối với mỗi nhà quản lý Nhà quản lý cần phải có kiến thức chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp và kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trờng kinh doanh quốc tế và các xu hớng phát triển chủ

đạo

Khi còn ở trong ghế nhà trờng chúng ta thờng đợc dạy những kiến thức cơ bản về chuyên môn, phơng pháp luận khoa học, phơng pháp đánh giá và lựa chọn các chính sách, chiến lợc một cách khoa học Tuy nhiên, đó chỉ là những kiến thức nền tảng, vẫn cha đủ cho chúng ta có thể ứng dụng ngay Trong điều kiện hiện nay, những kiến thức về quản lý, kinh tế trớc kia không còn thực sự phù hợp Vì thế, nhiều công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ đ-

ợc đi học thêm để cập nhật những kiến thức về kinh tế và quản lý mới Hơn thế nữa, trong thời kì đất nớc đang hội nhập kinh tế quốc tế, các cán bộ cũng nên đợc tạo điều kiện để học thêm ngoại ngữ và tin học

Trên thực tế, trong hoạt động kinh doanh thì luôn có những nghiệp vụ phát sinh mà ta không thể học hết đợc Do đó chúng ta phải cần thời gian để học hỏi và làm việc tốt hơn, ngời ta gọi đây là quá trình tích lũy kinh nghiệm Kinh nghiệm ở đây không chỉ là kinh nghiệm làm việc mà còn là kinh nghiệm giao tiếp Trong kinh doanh luôn phát sinh những tình huống bất ngờ khiến nhà quản lý phải đa ra những quyết định nhanh chóng, trong những tình huống này thì kinh nghiệm đóng vai trò vô cùng quan trọng Bên cạnh đó, trong giao tiếp ứng xử thì việc thiếu kinh nghiệm cũng sẽ gây ra những xung

đột không đáng có trong doanh nghiệp

1.2.2.2 Lòng nhiệt tình của ng ời lao động d ới quyền:

Khi thực hiện một chiến lợc, cán bộ quản lý là ngời vạch ra những mục tiêu, nhiệm vụ chung, là ngời phân công, kiểm tra công việc của nhân viên dới

quyền Vì thế, mục tiêu của công ty, của phòng ban là không thể đạt đợc nếu không có sự công tác của nhân viên dới quyền Một cán bộ quản lý dù có giỏi chuyên môn đến đâu, có khéo léo trong giao tiếp với khách hàng đến đâu thì cũng sẽ không thể làm tốt công việc khi anh ta (cô ta) không thể khơi gợi đợc

sự nhiệt tình và lòng đam mê của những nhân viên dới quyền

Để đạt đợc điều đó, các cán bộ quản lý phải giành thời gian để nhìn nhận một cách khách quan thực trạng của doanh nghiệp mình, từ đó xác định những chơng trình cần thiết nhằm phát triển lâu dài tài nguyên nhân sự Họ phải biết tuyển chọn nhân viên phù hợp, sử dụng nhân sự hợp lý, phát triển kĩ năng cho nhân viên bằng cách cho họ tham gia những khóa học, tạo môi trờng làm việc nhóm, khuyến khích các ý tởng sáng tạo, các đề nghị cải tiến, thực hiện các chính sách đãi ngộ tốt đối với nhân viên dới quyền Một nhân viên sẽ làm việc có hiệu quả hơn khi đợc giao những công việc phù hợp và đôi khi là những công việc có tính thách thức một chút Họ cũng cần đợc khen thởng

đúng lúc và đợc sự tôn trọng của cấp trên cũng nh bạn đồng nghiệp

Bên cạnh đó, trong việc tổ chức doanh nghiệp cũng cần tạo ra những cơ chế phân quyền phù hợp để vừa đảm bảo hiệu quả quản lý, vừa tạo cho nhân viên quyền chủ động và thách thức trong công viêc

1.2.2.3.Môi tr ờng lao động:

Môi trờng lao động bao gồm môi trờng vệ sinh, cách bài trí công sở và văn hóa doanh nghiệp Một doanh nghiệp cần quan tâm đến tất cả các yếu tố trên để tạo cho ngời lao động một môi trờng làm việc tốt nhất

Môi trờng làm việc phải thực sự hợp vệ sinh để tránh ảnh hởng đến sức khỏe của ngời lao động Những ngời lao động trong những môi trờng độc hại phải đợc trợ cấp

Cách bài trí của nơi làm việc cũng là một nhân tố quan trọng thúc đẩy tinh thần làm việc lên cao Nơi làm việc đẹp, thoáng đãng sẽ luôn làm ngời ta cảm thấy thoải mái hơn là làm việc trong một nơi không đợc đẹp lắm Tuy

nhiên, để tạo đợc một không gian làm việc đẹp thì phụ thuộc rất nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Vì thế, nhiều doanh nghiệp không thể đáp ứng đợc điều này Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải đảm bảo những điều kiện về vệ sinh ở nơi làm việc.

Nhng điều quan trọng nhất là phải tạo nên một nền văn hóa tốt đẹp trong công ty Đây là điều mà nhiều công ty luôn muốn hớng tới Văn hóa công ty cũng sẽ là một trong những yếu tố cạnh tranh của công ty.Văn hóa công ty sẽ ảnh hởng đến các thành viên trong công ty nói riêng và các cán bộ quản lý nói chung Một công ty có nền văn hóa tốt thì các thành viên trong công ty phải yêu thơng, tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau Nhà quản lý và nhân viên phải biết tôn trọng nhau

Để làm đợc điều đó, nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tạo nên một môi ờng làm việc nhóm, tổ chức các cuộc thi, buổi giao lu, những chuyến đi nghỉ mát giữa các cán bộ trong công ty Công ty cũng tạo điều kiện cho các nhân viên có thể phát biểu ý kiến cá nhân qua những cuộc họp hay là những hòm

tr-th góp ý

1.2.2.4 Đãi ngộ tài chính::

Ngời ta thờng bảo: “ Có thực mới vực đợc đạo” Một ngời không thể toàn tâm toàn ý cho công việc đợc khi đầu óc lúc nào cũng nghĩ đến những khó khăn về tài chính Vì thế công ty nên có những chính sách về tiền lơng, tiền thởng và các khoản phụ cấp khác cho nhân viên Công ty đặc biệt nên chú trọng đến vấn đề tiền lơng, tiền thởng

Tiền lơng là phơng tiện chính để ngời lao động thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của mình Các nhân viên nói chung và các nhà quản lý nói riêng luôn luôn mong muốn có đợc một mức lơng phù hợp với khả năng Mức lơng thấp

đôi khi làm các nhà quản lý cảm thấy chán nản và không muốn làm việc hết mình cho công ty Vì thế các ty phải biết đa ra những mức lơng phù hợp để có

thể lôi kéo và giữ chân các cán bộ giỏi Họ phải biết cân nhắc khi nào thì nên tăng lơng, sự chênh lệch về mức lơng giữa các vị trí nên nh thế nào là phù hợp.

Tiền thởng cũng là điều mà nhiều nhà quản lý rất quan tâm Họ luôn muốn những đóng góp của mình đợc công ty công nhân và tiền thởng biểu hiện cho những khen thởng của công ty đối với họ Hơn thế nữa tiền thởng cũng là một khoản thu nhập quan trọng

1.2.2.5.Chủ tr ơng của doanh nghiệp trong vấn đề phát triển lực l ợng cán bộ quản lí:

Chất lợng của cán bộ quản lý bị ảnh hởng rất lớn bởi chủ trơng của doanh nghiệp Nó đợc xem xét dới hai khía cạnh:

Thứ nhất, doanh nghiệp có chú trọng đến khâu cán bộ quản lý hay

không? Công tác quản lý nhân lực do một ngời quyết định hay do một đội ngũ tham gia

Một doanh nghiệp chú trọng đến khâu cán bộ thì sẽ luôn có những chính sách hay để thu hút những cán bộ có năng lực về công ty Đồng thời công ty cũng thờng xuyên đánh giá năng lực của các cán bộ hiện tại để xem

họ còn phù hợp với cơng vị hiện nay không

ở đây năng lực sẽ đợc xác định bởi mức độ về khả năng quyết định, khả năng lập kế hoạch, khả năng giao tiếp, khả năng tổ chức, tập hợp ngời và khả năng kiểm tra hoạt động ngời dới quyền

Ngời ta có thể dùng các loại Test để đánh giá chất lợng cán bộ quản lí, nhìn chung có thể chia các kỹ năng cần có của ngời quản lý ra làm 3 loại: Các

kĩ năng công nghệ, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng nhận thức dự đoán Tầm quan trọng của các kĩ năng giao tiếp ở các cấp quản lý cơ sở, trung gian và cấp cao

là xấp xỉ nh nhau Còn các kỹ năng nhận thức và dự đoán thì tầm quan trọng của chúng tăng lên theo sự phát triển của công nghệ quản lý từ cấp thấp đến cấp cao Tầm quan trọng của kĩ năng công nghệ lại tỉ lệ nghịch với sự gia tăng quản lý từ thấp lên cao Các nhà quản lý cấp càng cao có sự ràng buộc tơng

đối ít đối với các kỹ năng công nghệ Hơn nữa tầm quan trọng của các kỹ năng nhận thức và dự đoán của họ lại gắn liền với trách nhiệm đảm bảo sự hoạt động bình thờng của toàn bộ tổ chức, kể cả trong điều kiện khẩn cấp nhất.

Thờng các công ty thu hút nhân tài từ chính các trung tâm đào tạo, lựa chọn và trợ giúp các ứng cử viên khi họ còn ngồi trong ghế nhà trờng Đôi khi

họ cũng tìm cách lôi kéo nhân tài từ các công ty khác bằng những chính sách

đãi ngộ tốt hơn Nhiều công ty cũng sử dụng những trung tâm giới thiệu việc làm để loại bớt những ứng cứ viên kém chất lợng

Bên cạnh các chính sách thu hút nhân tài, các công ty cũng nên có các chính sách khôn khéo đối với những cán bộ đã có nhiều đóng góp cho công ty nhng không con phù hợp trong điều kiện hiện nay Nhiều công ty đã sử dụng những chính sách là về hu sớm hay là gửi họ đi học Tất nhiên là công ty nên

có những chính sách đãi ngộ hợp lí đối với những cán bộ này, những xử sự khôn ngoan sẽ làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty

Thứ hai, doanh nghiệp có chủ trơng nâng cao trình độ cho họ hay

không? Doanh nghiệp có quĩ dành cho công tác phát triển đào tạo này không?

Đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng là hành hóa, là tự do kinh doanh trong khuôn khổ của pháp luật Do đó, trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh diễn ra gay gắt và mạnh mẽ, doanh nghiệp phải có lợi thế canh tranh về sản phẩm và dich vụ Để tạo ra đợc những lợi thế cạnh tranh đó thì chúng ta phải chú trong đến vai trò của quản lý kinh doanh Để quản lý có hiệu quả phải hiểu sâu sắc về con ngời, vì con ngời là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản

lý, là đối tợng quản lý Trong điều hành, ngời quản lý phải thờng xuyên giải quyết các quan hệ với những ngời chủ vốn, đối tác, những ngời đại diện cho cơ quan quản lý nhà nớc, của chính quyền địa phơng, đại diện ngời lao động,

Ta có thể thấy cán bộ quản lý đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra

…

lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, trong sự thay đổi mạnh mẽ

của môi trờng kinh doanh hiên nay, cán bộ quản lí phải đối mặt với những vấn

đề mới mẻ mà học cha từng học và trải nghiệm, phải tiếp xúc với những đối tác quốc tế mà từ trớc đến nay họ cha tiếp xúc Vì thế các doanh nghiệp nên

đầu t để năng cao năng lực của cán bộ quản lý Các doanh nghiệp có thể gửi các cán bộ quán lí đi học những khóa học chính qui, hoặc tổ chức các lớp đào tạo trong công ty có mời các chuyên gia về giảng dạy

Các nội dung cơ bản của công tác quản lý nhân lực nh: tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự

Trong phần cuối của chơng I luận văn đã đa ra đợc những khái niệm, phẩm chất và những yếu tố ảnh hởng để qua đó đánh giá chất lợng cán bộ quản lý:

Khái niệm cán bộ quản lý: Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là những ngời nắm giữ một vị trí và thực hiện những chức năng quản lý trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

Khái niệm chất lợng cán bộ quản lý:Chất lợng cán bộ quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lí nhờ đó mà ngời cán bộ quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh.

Ngoài nêu các khái niệm về cán bộ quản lý, chất lợng cán bộ quản lý, thì trong nội dung nay còn nêu lên những tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng cán bộ quản lý trong một doanh nghiệp gồm có 7 nhóm nhân tố cơ bản:

• Kỹ năng quản lý: kỹ năng hoạch định chiến lợc, tổ chức và điều hành doanh nghiệp.

• Khả năng lãnh đạo: khả năng quản lý sự thay đổi, biết lựa chọn và sử dụng nhân lực một cách hợp lý.

• Kỹ năng ứng xử và giao tiếp: kỹ năng thuyết phục, giải thích, đàm phán

• Khả năng tự động viên: nhà quản lý phải biết vợt qua những áp lực trong công việc và cuộc sống

• Kiến thức chuyên môn: bao gồm kiến thức chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp, và kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, môi trờng kinh doanh.

Các yếu tố ảnh hởng đến chất lợng cán bộ quản lý:

Trình độ học vấn, kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ quản lý, lòng nhiệt tình của ngời lao động dới quyền, môi trờng lao động, chế độ đãi ngộ, chủ tr-

ơng của doanh nghiệp trong vấn đề phát triển lực lợng cán bộ quản lý.

Chơng 2 Phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý ở

Điện lực hoà bình

2.1 Giới thiệu về Điện lực Hòa Bình

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Hoà Bình:

Điện lực Hoà Bình là một doanh nghiệp Nhà nớc, trực thuộc Công ty

điện lực I - Tổng công ty điện lực Việt nam Điện lực Hoà Bình đợc thành lập theo quyết định số 487 NL/TCCB-LĐ ngày 30/9/1991 của Bộ trởng Bộ năng l-ợng về việc “ Thành lập và quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Sở

Điện lực Hoà Bình ” trên cơ sở tách ra từ Sở điện lực Hà Sơn Bình và quyết

định số 499 NL/TCCB-LĐ ngày 30/6/1993 của Bộ trởng Bộ năng lợng về việc

“ Thành lập lại doanh nghiệp Nhà nớc Điện lực Hoà Bình ”

Điện lực Hoà Bình đợc Nhà nớc giao chức năng nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh điện năng, xây dựng mới và cải tạo lới điện, t vấn thiết kế lới điện, sửa chữa thiết bị điện có cấp điện áp đến 35kV

Ban đầu đi vào hoạt động với số lợng cán bộ công nhân viên là 99 ngời, tiếp nhận và quản lý tài sản khách hàng mua điện rất ít ỏi, với 64 trạm biến áp phân phối có cấp điện áp 6 ữ 35 kV, tổng dung lợng 11.000 kVA, đờng dây 6kV ữ 35 kV khoảng 200 km; 01 trạm biến áp 110 kV, cung cấp điện cho 6 huyện và Thị xã Hoà Bình, lợng khách hàng mua điện là 6.200 hộ tập trung chủ yếu ở khu vực Thị xã Hoà Bình Sản lợng điện bán ra năm 1992 đạt mức 24.000.000 kwh, doanh thu bán điện và các hoạt động khác năm 1992 là 18 tỷ

đồng

Đợc sự quan tâm của Đảng và Nhà nớc, với sự nỗ lực của địa phơng và của ngành Điện Lực, đến tháng 6/1996 lới điện cao áp 35 kV đã đợc kéo đến toàn bộ 10 huyện thị xã của tỉnh Hoà Bình, tính đến hết năm 1996 tổng chiều

dài lới điện 35 kV do Điện Lực quản lý lên 570 km, với tổng số trạm biến áp phân phối là 256 trạm, sản lợng điện bán ra đạt 87 triệu kwh , cùng với các hoạt động khác tổng doanh thu của Điện lực Hoà Bình đạt 69 tỷ đồng, bán

điện cho 12.600 hộ khách hàng

Đa điện lới quốc gia đến 214 xã, phờng, thị trấn đạt 100% so với tổng

số xã, phờng thị trấn ( toàn tỉnh có 214 xã, phờng, thị trấn ), nếu so với số liệu năm 1991 là năm mới thành lập Điện lực Hoà Bình thì số xã, phờng, thị trấn

có điện tính đến sáu tháng đầu năm 2006 tăng 191 xã, phờng, thị trấn ( năm

1991 toàn tỉnh có 23 xã, phờng, thị trấn có điện ), số hộ đợc dùng điện lới quốc gia tính đến sáu tháng đầu năm khu vực tỉnh Hoà Bình do Điện lực Hoà Bình bán điện là 156.930 hộ, tỷ lệ so với tổng số hộ toàn tỉnh đạt 88,78%, tăng gấp trên 12,45 lần so với số hộ có điện năm 1991 Sản lợng điện bán ra đạt

157 triệu kwh, tổng doanh thu sáu tháng đầu năm 2006 đạt 55,481 tỷ đồng, số lợng cán bộ công nhân viên là 880 ngời, cơ sở vật chất kỹ thuật tăng đáng kể

Điện lực Hoà Bình đã khắc phục mọi khó khăn, phát huy nội lực, đợc

sự quan tâm đầu t của ngành điện và của địa phơng tỉnh Hoà Bình, đợc sự giúp

đỡ của các tổ chức quốc tế nh: Tổ chức ‘Quỹ hỗ trợ hải ngoại” của chính phủ Nhật bản ( OECF ), ngân hàng thế giới ( WB ) đã tổ chức triển khai có hiệu quả các dự án phát triển lới điện từ nguồn vốn tài trợ và vốn vay u đãi đa điện

đến 31 xã vùng sâu vùng xa từ các dự án này Trong đó: 8 xã đợc sử dụng từ nguồn vốn của tổ chức OECF, 23 xã đợc sử dụng từ nguồn vốn của WB Điện lực Hoà Bình đang tiếp tục lập và triển khai các dự án để đa điện lới quốc gia

về một số thôn xóm hiện cha có điện bằng nguồn vốn của 2 tổ chức trên

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao nhất trong các năm từ 2003

đến sáu tháng đầu năm 2006 của Điện lực Hoà Bình nổi lên các mặt sau đây:

Về xây dựng cơ bản phát triển lới điện năm 2003 tổng giá trị đầu t: 144.583 triệu đồng, trong đó:

Vốn ngành điện là: 87.428 triệu đồng

+ Doanh thu bán điện : 40.215 triệu đồng.

+ Doanh thu từ sản xuất : 15.266 triệu đồng

+ Giá bán điện thơng phẩm bình quân : 655,2 đ/1 kwh

Đảng bộ Điện lực Hoà Bình nhiều năm liền là Đảng bộ trong sạch vững mạnh, với 125 Đảng viên sinh hoạt tại 17 chi bộ

Các tổ chức quần chúng của Đảng trong doanh nghiệp: Công đoàn,

đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh, hội cựu chiến binh, phụ nữ luôn là nòng cốt đi đầu trong phong trào thi đua nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh và các phong trào xã hội do ngành, địa phơng và đơn vị phát động

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Điện lực Hoà Bình

Cơ cấu tổ chức phản ánh mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu của tổ chức, sự phân công công việc, lao động giữa các bộ phận cấu thành tổ chức, phân công quyền hạn, trách nhiệm của chúng, sự phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực cho các hoạt động trong nội bộ của tổ chức và chế độ thông tin, báo cáo của các

đơn vị hợp thành của tổ chức Nh vậy cơ cấu của tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động và hiệu quả quản lý của tổ chức

Điện lực Hoà Bình bao gồm 11 chi nhánh điện ở các huyện, thị xã; có

01 Phân xởng thiết kế; có 01 phân xởng cơ điện; 01 đội xây lắp điện và các bộ phận chức năng (12 phòng ban)

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Điện lực Hoà Bình

Hiện tại tuân thủ theo chế độ một thủ trởng Quyền hạn quản lý của các phòng ban đợc phân công rạch ròi không bị chồng chéo, vì vậy các cán bộ, nhân viên có thể phát huy đợc hết khả năng về trình độ chuyên môn Khuyến khích tinh thần trách nhiệm và ý thức làm chủ tập thể của từng ngời.

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Điện lực Hòa Bình (nguồn Điện lực Hòa Bình).

n Yên Thủy

hò

a bì

nh

Khối các chi nhán

n

Các

đội sản xuất

P.Kĩ thuậ t

chế

P.CN thông tin &vi

ễ n thông

P.An toà

ởng thi

ết kế

Phân xư

ởng cơ

điện

Đội xây lắp

điện

Qua sơ đồ bộ máy tổ chức của Điện lực, chúng ta thấy rằng các phòng ban ngoài việc thực hiện chức năng và nhiệm vụ chung của điện lực thì mỗi phòng ban đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, đó là:

Giám đốc Điện lực:

Giám đốc Điện lực là ngời nắm vững mọi hoạt động của Điện lực và là ngời phụ trách chung, là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Điện lực và chịu trách nhiệm trớc lãnh đạo Công ty, Tổng công ty và toàn thể CNVC

Các phó giám đốc Điện lực và Kế toán trởng:

Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc Điện lực là các Phó giám đốc Điện lực và Kế toán trởng về từng mặt công tác chuyên môn nghiệp vụ nh: kỹ thuật – an toàn, đầu t xây dựng, tài chính kế toán, vật t & xuất nhập khẩu…

Các phòng chức năng chuyên môn, nghiệp vụ tại cơ quan Điện lực:

Tham mu giúp việc cho Giám đốc và các phó giám đốc Điện lực hiện nay tại cơ quan Điện lực gồm có 12 phòng chuyên môn , nghiệp vụ của Điện lực

Chức năng của cơ cấu tổ chức: Điện lực Hòa bình là đơn vị trực thuộc

Công ty Điện lực I và đợc giao nhiệm vụ quản lý vận hành và kinh doanh trên toàn địa bàn Tỉnh Hòa bình Nh vậy Điện lực Hòa bình là đơn vị trực tiếp sản xuất và kinh doanh điện năng trong địa bàn Tỉnh Hòa bình với mục tiêu:

• Đảm bảo tốt công tác dịch vụ kỹ thuật điện nh: phát triển khách hàng mới, sửa chữa lới điện kịp thời nhanh chóng; thí nghiệm đảm bảo các công tơ thiết bị đáp ứng kịp thời những đề nghị phúc đáp khách hàng trong cung…ứng và sử dụng điện nhằm nâng cao uy tín cũng nh tăng doanh thu cho Điện lực

• Nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh điện năng Thực hiện mục tiêu tăng trởng bình quân hàng năm khoảng từ 10,5% – 13% nhằm tạo lợi nhuận lớn nhất, đảm bảo ổn định các hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển của Điện lực phù hợp với tiến trình phát triển chung của toàn Công ty

Ngoài nhiệm vụ chính là tổ chức các hoạt động sản xuất – kinh doanh bán điện có lãi và tổ chức các hoạt động dịch vụ khác nh kinh doanh viễn thông, kinh doanh nhà hàng và khách sạn Vì tỉnh Hòa bình là một tỉnh miền núi, dân c tha thớt nên Điện lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc đa

điện về các bản làng vùng sâu, vùng xa nhằm thúc đẩy sự phát triển kinh tế…– xã hội, ổn định an ninh chính trị và trật tự xã hội tại các địa phơng trong

2.1.3 Đặc điểm kinh doanh của Điện lực Hoà Bình

2.1.3.1.Môi tr ờng và đối t ợng kinh doanh

Điện năng có vai trò rất quan trọng trong nền sản xuất xã hội của đất

ớc, ảnh hởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là các

n-ớc đang trong giai đoạn công nghiệp hoá- hiện đại hoá nh nn-ớc ta

Điện năng là một loại “nhiên liệu” không thể thiếu đợc cho sự phát triển của mọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá Việc phát triển cần đi trớc một bớc để góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện

đại hoá đất nớc Hoạt động điện lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong một hệ thống điện thống nhất nên mang tính độc quyền tự nhiên trong một phạm vi và trên một địa bàn nhất định dù có sự tham gia rộng rãi của các thành phần kinh tế vào hoạt động điện lực Vì vậy cần có sự quản lý, kiểm soát chặt chẽ của Nhà nớc và phải điều tiết hoạt động này để hạn chế độc

quyền tự nhiên, không biến độc quyền Nhà nớc thành độc quyền doanh nghiệp.

Hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực vừa mang tính kinh doanh vừa mang tính phục vụ công ích Qúa trình sản xuất – truyền tải – phân phối – bán điện- sử dụng điện mang tính đồng thời Khi tiêu dùng, điện năng đợc chuyển hoá thành các dạng năng lợng khác nh: cơ năng, quang năng, nhiệt năng để thoã mãn cho nhu cầu của sản xuất và sinh hoạt Điện năng là sản…phẩm thông dụng, tác động đến mọi ngời, mọi gia đình, mọi xã hội…

Hình thành thị trờng điện lực cạnh tranh là một chủ trơng lớn của Đảng

và Nhà nớc nhằm thu hút đầu t vào lĩnh vực hoạt động điện lực, nâng cao chất lợng dịch vụ điện, tạo điền kiện để thực hiện giá cạnh tranh, là một nội dung quan trọng của nền kinh tế thị trờng

Tổng công ty Điện lực Việt Nam(EVN) đã có chủ trơng: từ ngày 1/7/2004 thực hiện chào giá cạnh tranh giữa các nhà máy điện trong nội bộ EVN, sau đó sẽ chào giá giữa các đơn vị bán, mua điện trong và ngoài EVN, tiến tới các nhà máy điện bán cho EVN và bán trực tiếp cho khách hàng của mình thông qua hệ thống truyền tải và phân phối điện Nh vậy, trong khâu sản xuất và phân phối điện sẽ có cạnh tranh( Nhà nớc chỉ giữ độc quyền trong hoạt động truyền tải điện và điều độ hệ thống điện quốc gia) Hiện nay, 14% sản lợng điện là do EVN mua ngoài

Tóm lại, môi trờng kinh doanh, thị trờng điện của Công ty điện lực Hoà Bình trong tơng lai sẽ có những thay đổi rất cơ bản Đó là từng bớc chuyển hoạt động của Công ty sang cơ chế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa, đa dạng hoá các hình thức sở hữu và quản lý trong khâu phân phối điện, bán buôn và bán lẻ điện, phát huy quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của đơn

vị điện lực, đồng thời tạo môi trờng cạnh tranh lành mạnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế- xã hội và đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế

Tuy nhiên trong thời điểm hiện nay Điện lực Hoà Bình vẫn còn nhiều ớng mắc nh: Mạng lới điện 110kV, lới trung hạ thế là mạng thống nhất trong toàn Điện lực, điện lực Hòa Bình là doanh nghiệp duy nhất cung ứng và kinh doanh điện năng trên địa bàn tỉnh Hoà Bình, giá điện do nhà nớc quản lý đầu vào và đầu ra.

v-Công ty điện lực Hoà Bình chịu trách nhiệm quản lý và vận hành lới

điện có cấp điện áp từ 110kV trở xuống đến cấp điện áp hạ thế (0,4kV) Đối ợng phục vụ của Điện lực Hoà Bình là các khách hàng sử dụng điện (hay còn

t-đợc gọi là các hộ tiêu thụ điện) tập thể hay t gia, các khu công nghiệp, các khu nghỉ dỡng đây chính là mạng lới khách hàng tiêu thụ hàng hoá điện năng của Công ty điện lực Hoà Bình

2.1.3.2 Nguồn cung ứng và mạng l ới kinh doanh bán điện

Năm 2005, trong bối cảnh chung toàn Công ty, do tình hình thời tiết khắc nghiệt nắng nóng kéo dài, dẫn đến nguồn thuỷ điện không đủ nớc để phát điện phục vụ lới điện Quốc gia, việc sử dụng trên diện rộng làm ảnh hởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất tiêu dùng trong xã hội nói chung và hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty nói riêng Để đáp ứng yêu cầu cấp điện, Công ty điện lực I đã phải chịu lỗ khi mua điện của Trung quốc với giá cao đa

về phục vụ nhu cầu sử dụng điện, việc này đã ảnh hởng lớn đến chi phí giá thành toàn Công ty, việc tiết giảm chi phí giá thành đợc đa lên hàng đầu

Trong điều kiện đó hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Hoà Bình gặp rất nhiều khó khăn, chi phí cắt giảm, việc cấp điện trong thời gian nắng nóng kéo dài cũng phải cắt giảm tải luân phiên, nhiều TBA trong lới điện trung áp nông thôn đang trong tình trạng quá tải dễ gây sự cố cháy MBA

Ngoài ra địa bàn quản lý của Điện lực là địa bàn miền núi, không có nhiều khách hàng công nghiệp lớn, khách hàng sử dụng điện thấp, phân tán…

Do vậy, vốn đầu t phát triển lới điện lớn nhng hiệu suất khai thác không cao,

ảnh hởng đến thực hiện công tác sản xuất kinh doanh của Điện lực đợc giao

Tỉnh Hòa Bình có tổng số 214 xã, phờng, thị trấn:

Số xã, thị trấn, phờng có điện: 214/214 = 100%

Số hộ( trong toàn tỉnh) có điện: 158.796/177.819 = 89,3%

Toàn tỉnh có 195 xã có điện, không có xã nào giá điện bình quân đến

hộ tiêu dùng vợt giá trần.Tuy nhiên vẫn có một số xã còn một vài hộ ở xa trạm biến áp, đờng dây 0,4kV tự kéo quá dài, tiết diện không đảm bảo, tổn thất lớn nên vẫn phải mua điện qua hợp tác xã dịch vụ điện năng với giá trên trần

Số xã ngành điện bán điện qua đại lý: 61 xã( 64 đại lý), các xã còn lại

đều đã thành lập các HTX điện năng, Số xã đã đợc Sở Công nghiệp tỉnh cấp giấy phép hoạt động Điện lực là 76/157 HTX( = 48,4%)

Nhìn chung những năm gần đây công tác quản lý điện nông thôn của

Điện lực đã cố gắng, tham gia cùng các ban ngành kiểm tra giá bán điện nông thôn: đề xuất biện pháp khắc phục và hỗ trợ phơng pháp quản lý, các giải pháp

kỹ thuật góp phần quan trọng trong công tác vận hành an toàn l… ới điện khu vực nông thôn miền núi

2.1.3.3.Những hoạt động sản xuất kinh doanh chính::

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Điện lực Hoà bình:

Kinh doanh bán điện trong địa bàn tỉnh Hoà Bình

Sửa chữa đại tu thiết bị điện và lới điện

T vấn lập dự án đầu t, thiết kế và xây dựng lới điện đến cấp điện áp 35