Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng quốc tế khu vực TPHCM

1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ Hình 2.1: Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB Hình 2.2: Ma trận định vị vị trí VIB về huy động vốn và cho vay Hình 2.3: Đánh giá chung chất lượng d

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS LÊ THANH HÀ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2009

kết cấu và dàn ý của tác giả với sự dày công nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu có liên quan, đồng thời được sự góp, hướng dẫn của PGS TS Lê Thanh Hà

để hoàn tất luận văn

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Học viên: Bùi Đức Quốc

Lớp Quản trị Kinh doanh, K 15

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa

Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ

Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ

Bảng 1.4: Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản VIB năm 2008 - 2009

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản bán lẻ VIB năm 2008 - 2009

Bảng 2.3: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM Bảng 3.1: Ví dụ về bảng tiêu chuyển dịch của vị trí giao dịch viên

HÌNH ẢNH

Hình 1 1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

Hình 2.1: Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB

Hình 2.2: Ma trận định vị vị trí VIB về huy động vốn và cho vay

Hình 2.3: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ tại VIB so với ACB

Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình tại VIB so với ACB Hình 2.5: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác tại VIB so với ACB Hình 2.6: Đánh giá chi tiết thành phần Tính đồng cảm tại VIB so với ACB Hình 2.7: Đánh giá chi tiết thành phần Tính tin cậy tại VIB so với ACB

Hình 2.8: Đánh giá 3 yếu tố cối lõi nhân sự VIB (Theo khảo sát của BCG, 2008) Hình 2.9: Cơ cấu tổ chức VIB

Hình 2.10: Hình minh họa mục tiêu chất lượng dịch vụ bán lẻ VIB

Hình 3.1: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng

Hình 3.2: Một ví dụ về bố trí lại sảnh giao dịch bán lẻ

Hình 3.3: Sơ đồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận

Hình 3.4: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIB và Kết cấu thu nhập mới nên thay đổi

Hình 3.5: Quy trình xây dựng tiêu chuNn dịch vụ

Hình 3.6: Các vai trò của AO

Hình 3.7: Thuyết công bằng trong giải quyết than phiền khách hàng

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

1 Sự cần thiết của đề tài 5

2 Mục tiêu nghiên cứu 6

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu 6

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6

5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 8

1.1 Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ: 8

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ: 8

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ: 8

1.1.3 Phân loại dịch vụ 11

1.1.4 Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng: 12

1.1.5 Khái niệm về chất lượng dịch vụ: 13

1.1.6 Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng 20

1.2 Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 21

1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 21

1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ 22

1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP.HCM 25

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Quốc Tế (VIB) và các đơn vị kinh doanh của

VIB tại khu vực TP HCM 25

2.2 Kết quả kinh doanh cơ bản của VIB 28

2.3 Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VIB, khu vực TP HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường 31

2.4 Phân tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP HCM 36

2.4.1 Cơ sở vật chất, bố trí phòng ban, không gian bán lẻ .37

2.4.1.1 Mạng lưới các đơn vị kinh doanh bán lẻ tại TP HCM: 37

2.4.1.2 Mặt bằng và bố trí phòng ban tại các đơn vị kinh doanh tại TP HCM: .37

2.4.1.3 Trang phục, ngoại hình, hình ảnh bên ngoài của nhân viên: 39

2.4.2 Nguồn nhân lực 40

2.4.2.1 Tổng quan 40

2.4.2.2 Tuyển dụng nhân sự 41

2.4.2.3 Đào tạo nhân sự 42

2.4.2.4 Chính sách đánh giá nhân sự: 43

2.4.2.5 Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên: 44

2.4.3 Tổ chức quản lý 45

2.4.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 45

2.4.3.2 Quản lý công tác định hướng khách hàng trong hoạt động của tổ chức: .47

2.4.3.3 Quản lý tiêu chu9n chất lượng dịch vụ: 48

2.4.3.4 Công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ: 49

2.4.3.5 Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng: 49

2.4.3.6 Công tác viếng thăm, củng cố quan hệ đối tác với khách hàng 49

2.4.3.7 Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng: 50

2.4.3.8 Quản trị các phàn nàn của khách hàng 51

2.4.4 Nguồn lực tài chính .51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP HCM 52

3.1 Điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, bố trí lại vị trí phòng ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện lợi 53

3.1.1 Chuyển dần các trụ sở kinh doanh VIB từ mặt bằng thuê nhà dân sang cao ốc văn phòng hoặc các mặt bằng chuyên dụng văn phòng .54

3.1.2 Thiết kế lại vị trí đặt quầy giao dịch và phòng ban làm việc, bổ sung quầy hướng dẫn khách hàng: 55

3.1.2.1 Bổ sung quầy và nhân viên hướng dẫn khách hàng: 55

3.1.2.2 Sắp xếp lại các quầy giao dịch, phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ:

56

3.1.2.3 Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng đẹp, thân thiện, chuyên nghiệp: 57

3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 58

3.2.2 Nâng cao công tác đào tạo nhân sự: 59

3.2.3 Điều chỉnh các chính sách về động viên, khuyến khích nhân sự làm

việc và tăng lòng trung thành 60 3.3 Nâng cao các công tác tổ chức quản lý ảnh hướng nhiều đến chất

lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ: 63 3.3.1 Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức: 63

3.3.2 Nâng cao công tác quản lý chính sách định hướng khách hàng trong

hoạt động: 64 3.3.3 Xây dựng và quản lý bộ tiêu chu9n dịch vụ: 65 3.3.3.1 Xây dựng bộ tiêu chu9n dịch vụ 65 3.3.3.2 Xây dựng các bộ c9m nang giao tiếp, c9m nang sản ph9m dịch vụ cho

từng vị trí công việc Trước hết là vị trí các bộ hướng dẫn khách hàng,

vị trí giao dịch viên và vị trí cán bộ quản lý khách hàng 68 3.3.3.3 Tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ (Sale and Service Meeting)

hàng tuần tại các đơn vị kinh doanh bán lẻ 68 3.3.4 Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ 70 3.3.4.1 Thành lập các đội khách hàng bí mật để kiểm tra, kiểm soát công tác

đảm bảo chất lượng dịch vụ từ nhân viên. 70

3.3.4.2 Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lượng dịch vụ70

3.3.5 Tăng cường vai trò của quản lý khách hàng đối với khách hàng tiền

gửi 71 3.3.6 Thường xuyên thăm hỏi khách hàng đặc biệt là các khách hàng trọng

tâm, cốt lõi 72 3.3.7 Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ tết: 72 3.3.8 Tổ chức quản trị than phiền của khách hàng 72

LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngành ngân hàng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay Trong những năm qua, ngành ngân hàng trong nước đã phát triển triển khá mạnh và đạt nhiều thành tựu Cùng với đó là sự ra đời của hàng loạt ngân hàng mới cũng như nhiều ngân hàng nhỏ được tái cấu trúc, tái đầu tư mạnh mẽ trở lại làm cho thị trường ngân hàng trở nên sôi động và cạnh tranh cao

Là một ngành kinh doanh đặc thù, quá trình phát triển của một ngân hàng luôn đi kèm với hàng loạt các rủi ro cao hơn hẳn đa phần các ngành kinh doanh khác, trong

đó, đặc biệt là rủi ro tín dụng Vậy làm thể nào để khắc phục được vấn đề trên? Qua hơn 100 năm xây dựng và phát triển của ngành, các nhà quản trị ngân hàng đã rút tỉa được kinh nghiệm để có được hoạt động kinh doanh tăng trưởng bền vững Đó chính là đầu tư phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ Với đặc điểm là số lượng khách hàng lớn, giá trị từng khoản vay nhỏ, nguồn trả nợ của người vay chủ yếu ổn định từ tiền lương nên giúp ngân hàng phân tán và giảm thiểu rủi ro tín dụng Ngoài

ra, các khoản tiền gửi tiết kiệm có tính ổn định cộng với hàng loạt dịch vụ bán lẻ đa dạng, mang lại phí dịch vụ cao đã giúp cho ngân hàng tăng trưởng ổn định và hiệu quả

Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam hiện nay đang ở giai đoạn bắt đầu tăng trưởng và còn rất nhiều tiềm năng khi chỉ mới 10% dân số trong 85 triệu dân có tài khoản tại ngân hàng Trong khi đó, theo kinh nghiệm các nước trên thế giới, để phát triển thành công dịch vụ bán lẻ thì luôn đòi hỏi ngân hàng phải cung ứng các dịch

vụ có chất lượng cao

Hiện nay, Ngân hàng Quốc Tế (VIB) là 1 trong những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong nước hiện nay Tuy nhiên, sự đóng góp cho kết quả trên của VIB chủ yếu do mảng bán sỉ mang lại trong khi các hoạt động kinh doanh bán lẻ còn thể hiện nhiều mặt hạn chế Trong định hướng chiến lược của mình, VIB đặt bán lẻ là trọng tâm phát triển Để thực hiện được mục tiêu này, cần những điều

kiện gì? Và việc thực hiện những điều kiện ấy ra sao? Đây chính là những vấn đề tác giả quan tâm và lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Quốc Tế (VIB), khu vực TP HCM”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của VIB, khu vực TP.HCM

- Đưa ra các giải pháp khả thi để hoàn hiện chất lượng dịch vụ

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

Dựa vào mô hình các chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ, tiến hành phân tích thực tế mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP HCM Sau đó tiến hành phân tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng này để tìm ra các mặt chưa hoàn thiện và đề xuất các giải pháp ngân cao chất lượng dịch vụ bán lẻ

Nguồn dữ liệu thông tin trong đề tài được sử dụng chủ yếu từ 2 nguồn:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các quy định, chính sách, báo cáo kết quả hoạt động, các báo cáo, khảo sát, thống kê nội bộ VIB

- Nguồn dữ liệu sơ cấp từ khảo sát 300 khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB và đối thủ cạnh tranh là ACB (Ngân hàng bán lẻ dẫn đầu thị trường)

Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP.HCM

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu là một nguồn tài liệu để VIB phân tích, đánh giá những mặt được và chưa được trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

VIB, khu vực TP HCM và đóng góp các giải pháp để góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại địa bàn này

5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

LỜI MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1 Sự cần thiết của đề tài

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP HCM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ1.1 Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ:

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ:

Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nên kinh tê quốc dân thông qua việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia Nhận ra tầm quan trọng của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu lĩnh vực này từ đầu thập niên 1980 Tuy nhiên, do dịch vụ có nhiều tính chất phức tạp nên cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào hoàn chỉnh về dịch vụ

Theo các quan điểm của các nhà kinh doanh dịch vụ thì dịch vụ là bao gồm toàn bộ hoạt động trong suốt quá trình mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng mong đợi có được trước đó cũng như tạo ra được giá trị cho khách hàng

Trong quan điểm về marketing dịch vụ, dịch vụ là một quá trình bao gồm một loạt các hoạt động ít hay nhiều là vô hình, mà các hoạt động này thường xảy ra trong quá trình giao dịch giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ và/ hoặc các sản phNm hữu hình, và/ hoặc hệ thống của người cung ứng dịch vụ mà được xem là giải pháp cho các vấn đề của khách hàng Trong ngành dịch vụ, khách hàng mua “cảm nhận (experience)” hoặc mua “sự thực hiện (performance)”

- Ví dụ về khách hàng mua sự cảm nhận: Đi xem chiếu bóng, đi nghỉ hè, đi xem một trận thể thao

- Ví dụ về khách hàng mua sự thực hiện: Phẫu thuật đầu gối, đi máy bay, dịch vụ giáo dục, dịch vụ chăm sóc cây cảnh, dịch vụ ngân hàng

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ:

Chính vì chưa có định nghĩa đầy đủ về dịch vụ nên chúng ta cần hiểu rõ các đặc tính của dịch vụ để phân biệt với hàng hóa cũng như ứng dụng trong từng trường hợp cụ thể

Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản:

- Tính vô hình (Intangability): Dịch vụ không có hình thái vật lý cụ thể, không thể cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua

- Tính không lưu trữ (Perishability): Các sản phNm về dịch vụ không đồng bộ về mặt thời gian, không thể lưu trữ khi cầu về dịch vụ thay đổi (giảm xuống) hoặc

để cung cấp vào thời điểm khác cho khách hàng nếu cung không đáp ứng được cầu

- Tính không tách rời (Inseparablity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ không thể tách rời nhau Dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm Nhân viên cung cấp dịch vụ và sự tương tác giữa nhân viên này và khách hàng nhận dịch vụ là một phần của dịch vụ, đòi hỏi nhân viên cung cấp dịch vụ phải được đào tạo tốt về tác phong giao dịch, kiến thức và kỹ năng và linh hoạt ứng xử tùy từng đối tượng khách hàng

- Tính đồng thời (Simultaneity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ phải thực hiện đồng thời, phải có sự cùng tương tác giữa các bên

- Tính thay đổi (Variability): Các dịch vụ có tính thay đổi rất lớn do chúng phụ thuộc vào người cung cấp, thời điểm và nơi chúng được cung cấp, vì vậy đầu tư vào các quy trình tuyển dụng và đào tạo tốt, tiêu chuNn hóa các quá trình dịch vụ thông suốt tổ chức, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu nại, các nghiên cứu khảo sát khách hàng và so sánh việc mua hàng

Tác giả Nguyễn Thanh Liêm (2006) bổ sung thêm các đặc trưng phụ khác như:

- Tiêu chuNn chất lượng tuỳ thuộc vào tâm lý, nhận thức, trình độ, giới tính, tuổi tác, mức sống, văn hóa của khách hàng

- Kỹ năng của người lao động: Lực lượng lao động trực tiếp hoàn thành phần lớn sản phNm dịch vụ Vì vậy, lao động phải có khả năng giao tiếp với công chúng

- Lập tiến độ: Khách hàng có mặt trong tiến độ sản xuất và phải được thỏa mãn

- Thiết kế tiến trình: Các giai đoạn của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp và cấp thời đến khách hàng

- Dự báo: Dự báo ngắn hạn, định hướng theo thời gian

- Phương tiện: Phương tiện phải thoả mãn những đòi hỏi thoả mãn mong đợi của khách hàng

- Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế

Các nghiên cứu về sản phNm, hàng hóa và chất lượng sản phNm, hàng hóa đã bắt đầu từ những năm 1930 và chất lượng được xem là một công cụ thể tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh Chính vì vậy, các nỗ lực định nghĩa dịch vụ cũng thường bắt đầu từ việc so sách đặc tính của dịch vụ so với hàng hóa Sự khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ được thể hiện như bảng bên dưới:

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa

- Dịch vụ không được cấp bản quyền

- Dịch vụ không được trưng bày sẵn

Được tiêu chuNn

hóa

Không đồng nhất - Chất lượng dịch vụ cung ứng và sự thỏa

mãn của khách hàng tuỳ thuộc vào hành động của nhân viên

- Chất lượng dịch vụ tuỳ thuộc vào nhiều yếu

tố không kiểm soát được

- Không có gì đảm bảo dịch vụ cung ứng đến khách hàng khớp với những gì đã lên kế hoạch và quảng bá

Quá trình sản

xuất tách rời quá

trình tiêu thụ

Đồng thời vừa sản xuất vừa tiêu thụ

- Khách hàng tham gia vào và ảnh hưởng đến tiến trình giao tiếp

- Khách hàng này gây ảnh hưởng đến khách hàng khác

- Nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ

1.1.4 Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng:

Dựa theo thời gian, quy trình ra quyết định mua dịch vụ của một khách hàng trải qua ba bước và quyết định mua dịch vụ của khách hàng dựa trên cả các yếu tố bên trong từ khách hàng cũng như các yếu tố bên ngoài từ tác động vào quá trình ra quyết định của khách hàng

Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ

1 Trước khi mua dịch vụ
Nhận diện nhu cầu

Tìm kiếm thông tin

Đánh giá các lựa chọn

Lựa chọn mua dịch vụ dự kiến

2 Thời điểm mua dịch vụ  Mua dịch vụ

 Lập lại hành vi mua

 Sự trung thành của khách hàng

 Lời truyền miệng tích cực hay tiêu cực

 Chuyển sang mua dịch vụ nơi khác

Các yếu tố quyết định trước khi mua dịch vụ

- Yếu tố bên trong:

o Nhu cầu và sở thích cá nhân

o Kinh nghiệm quá khứ

o Mong đợi cá nhân

o Mức độ tham gia (Khối lượng thời gian, sức lực, quan tâm và tình cảm mà

khách hàng sử dụng trong quá trình mua dịch vụ)

- Yếu tố bên ngoài bao gồm:

o Chiến lược truyền thông của công ty

o Chiến lược cạnh tranh

o Lời truyền miệng

o Hoàn cảnh xã hội (Ví dụ: Chọn một nhà hàng lãng mạn cho 2 người để kỷ niệm ngày cưới sẽ khác hẳn khung cảnh nhà hàng thức ăn nhanh, nơi bạn có

thể cho bọn trẻ con xem trận đá banh mini)

1.1.5 Khái niệm về chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh và thúc đNy lòng trung thành của khách hàng Trong lịch sử phát triển, nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính mình với các đối thủ và duy trì khách hàng của mình qua việc thực hiện chất lượng dịch vụ tuyệt hảo, quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ là một thách thức của các nhà quản lý Đặc điểm nổi bật của chất lượng dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được sau

khi đã mua và sử dụng chúng Chính vì vậy, các định nghĩa xác định chất lượng dịch vụ thường dựa vào tính chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết của người sử dụng

Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh gía trên hai khía cạnh, (1) chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và (2) chất lượng chức năng (chúng được phục vụ như thế nào)

Parasurman, Zeithaml và Berry (1985,1988) đã có những nghiên cứu khá chi tiết về chất lượng dịch vụ Theo quan điểm này, chất lượng dịch vụ được xem như các khác biệt giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch

vụ

Nhận định này chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ Parasuraman giải thích rằng để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu mong đợi của họ Việc xác định được một hệ thống mong đợi của khách hàng là cần thiết Sau

đó mới đến chiến lược dịch vụ hiệu quả

Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Parasuraman & ctg) Khe hở 1 – đây chính là sự khác biệt giữa sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của các nhà quản trị dịch vụ về những kỳ vọng của khách hàng Khoảng cách này thường xuất hiện do các nhà quản trị chưa đánh giá đúng các đặc điểm về chất lượng dịch vụ của mình cũng như cách thức làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Khe hở 2 – xuất hiện sau khoảng cách đầu tiên Có thể nhà quản trị đã nhận biết được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng lại không thể chuyển hoá chúng thành nhưng tiêu chuNn chất lượng cụ thể cho dịch vụ của mình và đáp ứng theo

Lời tuyên truyền Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm đã trải

qua

Dịch vụ mong đợi

Dịch vụ nhận được

Quá trình cung ứng dịch vụ

Chuyển dịch nhận thức vào các tiêu chí chất lượng

Nhận thức về mong đợi của khách hàng

Truyền thông đến với khách hàng

Khe hở 3

Khe hở 2 Khe hở 1

đúng kỳ vọng của khách hàng Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu của chất lượng dịch vụ

Khe hở 3 – xuất hiện trong quá trình chuyển giao các tiêu chuNn chất lượng dịch vụ

để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, hay nói cách khác là do những nhân viên, hương tiện cũng như điều kiện phục vụ đã không đưa được chất lượng dịch vụ đã được xác định đến với khách hàng

Khe hở 4 – đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo, chiêu thị, … mà công ty đã thực hiện trước đó Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của công ty Điều này rất dễ làm mất lòng tin của khách hàng

Khe hở 5 – khi khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ sau khi sử dụng, họ

sẽ có sự so sánh nó với chất lượng dịch vụ mà họ kỳ vọng ban đầu Nếu có sự khác biệt thì đó chính là khoảng cách thứ 5

Nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988) cũng đã khái niệm hóa chất lượng dịch vụ thành các thành phần của chất lượng dịch vụ (1988) là (1) Tính đáng tin cậy (Reliability); (2) Tính đảm bảo (Assuarance); (3) Tính hữu hình (Tangible); (4)Tính đáp ứng (Responsiveness); (5) Tính đồng cảm (Empathy) và bộ thang đo chất lượng

- Hiểu nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng

- Phát triển hệ thống và các thủ tục qui trình mà tiêu chuNn hóa quá trình sản xuất

và cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo sản phNm dịch vụ chính được cung ứng một cách nhất quán và đáng tin cậy

- Đảm bảo rằng các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là thực sự và có thể đạt được

- Quản trị được những mong đợi của khách hàng

(2).Tính đảm bảo: (Sự thành thạo, sự lịch sự và tính an toàn mà một công ty trao cho khách hàng)

- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên phục vụ

- Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên

- Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ảnh giá trị của công ty

- Xây dựng một thương hiệu lớn mạnh

- Sử dụng sự hữu hình như trang phục, trang trí nội thất của công ty, thái độ của nhân viên, tài liệu (ví dụ như sách/ bảng chỉ dẫn) để tạo sự đảm bảo đối với khách hàng

(3).Tính hữu hình: (Yếu tố hữu hình của dịch vụ tạo nên sự hiện diện của vật chất)

- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh ví dụ như trang trí văn phòng, vật dụng văn phòng, trang thiết bị

- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như tờ ghi nhận các lần giao dịch, biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu v.v

(4).Tính đáp ứng: (Thời điểm mà công ty cung ứng dịch vụ)

- Cá nhân hóa loại hình dịch vụ và hướng đến khách hàng

- Xác định rằng quá trình nào, kết quả như thế nào được khách hàng chấp nhận

- Thực hiện các thủ tục qui trình chuNn để tối đa hóa tính đáp ứng đối với các tình huống xảy ra ngày càng thường xuyên hơn

- Đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Phát triển các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời các câu hỏi, yêu cầu và khiếu nại của khách hàng

- Đảm bảo khách hàng không chờ quá lâu khi nhận được dịch vụ cung ứng

(5).Tính cảm thông: (Khả năng cung ứng các dịch vụ mang tính chăm sóc cá nhân)

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu dài

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và hiểu mối quan tâm của họ

- Đào tạo nhân viên nhận biết nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng tên

Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ:

Bảng 1.4: Các hướng chung để khắc phục các khe hở chất lượng dịch vụ

Khe

hở

- Xác định những mong đợi của khách hành

- Cải thiện truyền thông

- Thúc đNy việc truyền thông đến khách hàng

- ChuNn hóa các công việc để giảm bớt sự khác nhau trong phục vụ

- Thực hiện mục tiêu chất lượng phục vụ

- Đo lường việc thực hiện công việc

- Khen thưởng

- Nhận biết mong đợi của khách hàng

- Nghiên cứu thị trường

- Quan tâm đến kỹ năng và sự thành thạo

Kỹ năng thấp,

Sự thiếu thiện chí của nhân viên để thực hiện các tiêu chuNn

- Đảm bảo việc thực hiện phải theo tiêu chuNn

- Xác định công việc của nhân viên đóng góp như thế nào vào chất lượng dịch vụ

- Giảm bớt mâu thuẫn và sự

- Giao quyền cho nhân viên/ cán bộ

- Xây dựng tinh thần làm việc đồng đội

- Đảm bảo dịch vụ cung ứng đúng với quảng bá và điều đã hứa

- Đảm bảo lời hứa trên quảng cáo phản ánh mức độ ưu tiên

về chất lượng dịch vụ

- Quản trị sự mong đợi của khách hàng (Điều gì là có thể/ không thể)

- Giải thích vấn đề nếu bất thường

- Tránh hứa quá lời

Các khe hở 1 đến 4 được đóng thì khe hở này ắt cũng được xóa

(Nguồn: Tài liệu đào tạo Vietnam Airline)

1.1.6 Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ

với sự hài lòng

Có nhiều quan điểm khác nhau về sự hài lòng khách hàng (Oliver, 1997) Bachelet (1995) cho rằng sự hài lòng của khách hàng như một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ với một sản phNm hay một dịch vụ Quan điểm của các nhà cung cấp dịch vụ cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể sử dụng thay thế cho nhau Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu khác cho rằng giữa sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm phân biệt Theo Zeithaml and Bitner (2000), chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng là hai khái niệm khác nhau, trong khi chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ, hài lòng khách hàng là khái niệm tổng quát

Từ những nghiên cứu trên cho thấy chất lượng dịch vụ là nguồn gốc quan trọng của

sự hài lòng của khách hàng Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự hài lòng của khách hàng để đo lường chất lượng dịch vụ

1.2 Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Ngân hàng là 1 định chế tài chính trung gian trong nền kinh tế, có chức năng chính

là điều tiết nguồn vốn từ nơi thừa đến nơi thiếu thông qua 2 nghiệp vụ cơ bản là huy động vốn và cho vay Ngày nay, với sự phát triển của nền kinh tế, ngoài 2 dịch vụ

cơ bản trên, các ngân hàng còn thực hiện rất nhiều dịch vụ khác như: dịch vụ thẻ, đại lý bảo hiểm, tư vấn tài chính…

Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ là khái niệm chỉ các dịch vụ của ngân hàng cung cấp cho các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ trên diện rộng, số lượng khách hàng lớn, thông thường chủ yếu là khách hàng cá nhân và một phần các doanh nghiệp nhỏ Khái niệm này đối lập với khái niệm dịch vụ ngân hàng bán sỉ là dịch vụ ngân hàng chuyên cung cấp các khoản tín dụng, các giao dịch tài chính lớn với các công

ty lớn, các định chế tài chính… Tại Việt Nam, do đặc điểm quy mô hoạt động của ngân hàng còn nhỏ, tính pháp lý của hồ sơ khách hàng nên các ngân hàng phân tách dịch vụ ngân hàng bán lẻ là các dịch vụ ngân hàng phục vụ cho đối tượng khách hàng cá nhân

Tại Việt Nam hiện nay, thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ vẫn còn nhiều tiềm năng vì hiện nay chỉ mới có 10% trong hơn 85 triệu dân nước ta có tài khoản trong ngân hàng (Việt Nam có khoản 100 ngân và khoảng 8 triệu dân có tài khoản tài ngân hàng), trong khi đó, thu nhập của người dân đang tăng nhanh, nền kinh tế tăng trưởng và các chính sách ủng hộ mạnh mẽ nền kinh tế hạn chế dùng tiền mặt của Chính phủ Đây là cơ hội rất lớn cho các ngân hàng phát triển dịch vụ bán lẻ

Các dịch vụ ngân hàng bản lẻ tiêu biểu hiện nay:

- Dịch vụ tín dụng cá nhân, cho vay phục vụ tiêu dùng, kinh doanh nhỏ lẻ

- Dịch vụ huy động vốn dân cư

- Dịch vụ thẻ nội địa, thẻ quốc tế (cả thẻ tín dụng và thẻ ghi có)

- Dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước

- Dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, phone banking, mobile banking Tại Việt Nam, dịch vụ này mới bắt đầu phát triển

- Dịch vụ đại lý bảo hiểm; Dịch vụ tư vấn tài chính; Dịch vụ tư vấn tài sản; Dịch

vụ kho quỹ… Tại Việt Nam, nhìn chung các dịch vụ này chưa phát triển

1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc điểm chung của chất lượng dịch vụ như đã trình bày tại phần 1.1.2 Ngòai ra, còn có những đặc điểm chuyên biệt đặc thù trong ngành như sau:

- Số lượng khách hàng sử dịch vụ ngân hàng bán lẻ vô cùng lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao

- Rủi ro của việc kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thấp hơn kinh doanh dịch

vụ ngân hàng bản sỉ do rủi ro tín dụng được phân tán theo số lượng nhiều Ngoài

ra, tính chất nguồn trả nợ của khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ thưởng đến chủ yếu từ lương, các khoản thu nhập ổn định khác nên rủi ro thấp

- Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng thường cần kênh phân phối sản phNm dịch vụ rộng Điều này đặc biệt cần cho thị trường Việt Nam khi

mà người dân vẫn còn giao dịch tiền mặt nhiều và việc giao dịch chủ yếu diễn ra tại quầy của ngân hàng

- Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

do việc phát triển kinh doanh chủ yếu dựa vào thương hiệu mà yếu tố này được xây dựng và phát triển lâu dài từ chất lượng dịch vụ tốt của ngân hàng

- Hành vi mua dịch vụ bán lẻ diễn ra đơn giản hơn hành vi mua dịch vụ bán sỉ vì thường do chính cá nhân mua dịch vụ chủ động quyết định vì chính lợi ích và nghĩa vụ của mình Tuy nhiên, cũng vì điều này mà tính phản vệ, bảo vệ lợi ích

cá nhân cũng như độ nhạy trong cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng mua lẻ thường cao hơn so với khách hàng mua sỉ

- Sự phát triển về lâu dài dịch vụ ngân hàng bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng Tại Việt Nam, do dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang ở giai đoạn mới phát triển nên vai trò của các sản phNm ngân hàng điện tử chưa cao Tuy nhiên, về lâu dài thì phát triển dịch vụ bán lẻ luôn đi đôi với các sản phNm như ngân hàng tài nhà, ngân hàng trực tuyến, ngân hàng điện thoại…

1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là mức dịch vụ tối thiểu mà một ngân hàng lựa chọn để cung cấp và thỏa mãn được các khách hàng mục tiêu của mình Đồng thời, ngân hàng cũng phải duy trì ổn định mức độ dịch vụ đã cung cấp trước đó

Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Do đặc điểm riêng của ngành, các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc trưng riêng so với chất lượng dịch vụ nói chung

Năm 2005, Osman M Karatepe, Ugur Yavas, Emin Babakus thực hiện nghiên cứu

về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Northern Cyprus và đã phát triển chuyên sâu mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm 4 thành phần và bộ thang 20 biến (xem chi tiết bộ thang đo này tại Phụ lục 1) Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm:

- Môi trường hữu hình: Được hiểu là cơ sở vật chất (hình ảnh bên ngoài, bên trong ngân hàng, các phương tiện kỹ thuật), hình ảnh hữu hình của nhân viên (trang phục, ngoại hình, vẻ đẹp…) trong không gian bán lẻ của ngân hàng Thành phần này có tính tương đồng với thành phần Phương tiện hữu hình trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman

- Chất lượng tương tác: Được hiểu là quá trình phục vụ của ngân hàng có mang lại cho khách hàng cảm thấy được tôn trọng, được đối xử tử tế, thân thiện, có niềm tin hay không? Bên cạnh đó, khách hàng có cảm nhận được năng lực phục vụ của ngân hàng hay không? Thành phần này có tính chất hợp nhất của 2 thành phần Tính đáp ứng và Tính đảm bảo trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman

- Tính đồng cảm: Thành phần này tương đồng trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, được hiểu là ngân hàng có thể hiện được sự quan tâm, chia sẽ, đồng cảm với khách hàng hay không?

- Tính tin cậy: Tương tự như Tính đồng cảm, thành phần này tương đồng trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, được hiểu là ngân hàng thực hiện các giao dịch tin cậy, sao kê rõ ràng, chính xác, luôn tư vấn thông tin vì quyền lợi khách hàng và giúp khách hàng ngăn chặn những lỗi sai

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DNCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG

QUỐC TẾ (VIB), KHU VỰC TP.HCM2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Quốc Tế (VIB) và các đơn vị kinh doanh của

VIB tại khu vực TP HCM

VIB là tên gọi viết tắt và Ngân hàng Quốc Tế là tên gọi viết ngắn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Tế Việt Nam VIB được thành lập năm 1996 và mở chi nhánh đầu tiên tại TP HCM vào năm 1999 Hiện nay, VIB có vốn điều lệ 3.000 tỷđ

và đang đứng tại vị trí thứ 7 - 8 trong tốp 10 ngân hàng TMCP hàng đầu trên thị trường xét trên các chỉ số hoạt động cơ bản Cổ đông và hội đồng quản trị của VIB hiện nay chủ yếu là các doanh nhân Việt Nam thành đạt trong và ngoài nước Chính

vì vậy, quản lý, tổ chức và văn hóa VIB hướng đến một ngân hàng ngày càng hoàn

thiện theo tiêu chuNn quốc tế Chiến lược của VIB như sau:

Tầm nhìn: “Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất Việt

Nam”

Sứ mệnh:

- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm

thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng

- Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi

trường làm việc hiệu quả

- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông

- Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng

Giá trị cốt lõi:

- Hướng tới khách hàng

- Nỗ lực vượt trội

- Năng động sáng tạo

- Tinh thần đồng đội

- Tuân thủ kỷ luật

Định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ: Tại VIB, tổ chức hoạt động kinh doanh

được phân biệt rõ theo 2 mảng là bán sỉ và bán lẻ Hoạt động bán sỉ là hoạt động đã được đầu tư sớm và đang phát triển mạnh Hiện nay, đây là hoạt động mang lại tỷ trọng trung bình trên 60% doanh thu của ngân hàng Đối với hoạt động bán lẻ, VIB

tổ chức phân tách hoạt động kinh doanh từ năm 2004 và mức độ đóng góp của mảng kinh doanh này trong ngân hàng hiện nay còn ở khoản dưới 40% doanh thu (55% huy động vốn, 29% dư nợ cho vay (2009)) Tuy nhiên, mức lợi nhuận đóng góp còn khiêm tốn, ở mức trên hòa vốn Hiện nay, hoạt động bán lẻ của VIB đang tiếp tục được tái đầu tư, tái cấu trúc lại để phát triển mạnh hơn Trong dài hạn, định hướng VIB đặt bán lẻ là mục tiêu hoạt động hàng đầu của ngân hàng Đối tượng khách hàng hướng đến là khách hàng trung lưu và thượng lưu (thu nhập 12 trđ/tháng trở lên), hiện chiếm 40% dân số Việt Nam (theo khảo sát của BCG năm 2008) Định hướng trong vòng 8 - 10 năm VIB mong muốn trở thành một ngân hàng bán lẻ có phong cách phục vụ khách hàng mang dáng dấp một ngân hàng có chất lượng quốc tế tại Việt Nam

Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB: VIB hiện chỉ mới có đơn vị kinh doanh tại

địa bàn nội địa với 117 đơn vị kinh doanh trên cả nước, chia thành 9 vùng phân bố tại các địa bàn kinh doanh trọng điểm cả nước

Tại khu vực TP HCM, VIB có mạng lưới gồm 33 đơn vị kinh doanh tại quận nội thành và 1 số khu vực ngoại thành có hoạt động kinh doanh tốt (Xem chi tiết tại Phụ lục 2)

Hình 2.1: Mạng lưới các đơn vị kinh doanh VIB

(Nguồn: VIB)

Các sản ph9m dịch vụ bán lẻ cơ bản của VIB hiện nay: Các phNm phNm dịch vụ

bán lẻ của VIB hiện nay tập trung chủ yếu vào hoạt động huy động vốn dân cư và cho vay dân cư, dịch vụ thẻ ATM và tín dụng Ngoài ra, VIB bước đầu đầu tư vào các sản phNm dịch vụ về tư vấn và ngân hàng điện tử kỹ thuật cao như dịch vụ ngân hàng trực tuyến, ngân hàng qua điện thoại di động, ví điện tử mobivi Các sản phNm tiêu biểu của VIB

- Dịch vụ tiền gửi: Tiết kiệm không kỳ hạn thông thường, Tiết kiệm không kỳ hạn điện tử, Tiết kiệm có kỳ hạn thông thường, Tiết kiệm có kỳ hạn lũy tiến, Tiết kiệm vàng

- Dịch vụ tín dụng: Cho vay trả góp mua nhà đất Ngôi nhà tích lũy, Cho vay trả góp mua nhà đất Ngôi nhà lập nghiệp, Cho vay cầm cố, kinh doanh chứng khoán, Cho vay cá nhân kinh doanh, Cho vay đầu tư, kinh doanh bất động sản, Cho vay mua ô tô, Cho vay tín chấp, Cho vay du học Úc, VIB chip Master Card, Thấu chi tài khoản, Bảo lãnh cá nhân trong nước

- Dịch vụ khác: Dịch vụ tư vấn bảo hiểm, Dịch vụ ngân hàng trực tuyến VIB4U, Dịch vụ Mobil Banking, Dịch vụ ví điện tử Mobivi, Dịch vụ thẻ ATM VIB Value

2.2 Kết quả kinh doanh cơ bản của VIB

Kết quả kinh doanh toàn hệ thống VIB:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh cơ bản VIB năm 2008 – 2009

Năm 2008 (tỷđ) 2009 (tỷđ) Tăng trưởng Vốn điều lệ 2,000 2,400 120.00%

Lợi nhuận sau thuế TNDN/VĐL TB 12.00% 21.87% 182.24%

Đánh giá chung qua các chỉ số trên cho thấy VIB là 1 ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả và tăng trưởng Tuy nhiên, số sản phNm trên khách hàng còn khá thấp, thị phần huy động vốn chưa cao và hoạt động tín dụng hiện vẫn tập trung chủ yếu vào bán sĩ

Định vị vị trí VIB trên thị trường: Hiện nay, chưa có tổ chức đứng ra thực hiện xếp hạng cũng như bộ tiêu chuNn để xác định thứ hạng các ngân hàng trên thị trường trong nước Các ngân hàng hiện tự đánh giá dựa vào các chỉ tiêu hoạt cơ bản như Tổng tài sản, huy động vốn, dư nợ cho vay, vốn điều lệ, lợi nhuận, số lượng đơn vị kinh doanh trong đó, tổng tài sản được xem là tiêu chí quan trọng nhất và nó phụ thuộc nhiều vào 2 tiêu chí khác là huy động vốn và cho vay

Ma trận tốc độ tăng trưởng doanh số và thị phần huy động vốn và dư nợ cho vay của VIB so với đối thủ được đánh giá vào cuối năm 2009 so với 2008:

Hình 2.2: Ma trận định vị vị trí VIB về huy động vốn và cho vay

(Nguồn: VIB) Theo số liệu tại thời điểm cuối năm 2009, VIB xếp hạng trong khoảng từ thứ 7 – 8 trong tốp các ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường và tụt 1 bậc so với những năm trước (đứng khoảng thứ 5 – 6) Năm 2009, dù VIB có tăng trưởng cả về

doanh số lẫn thị phần 2 chỉ tiêu này nhưng so với thị trường, các đối thủ dẫn đầu và đứng sau liền kề đều tăng trưởng mạnh để gia tăng khoản cách thứ hạng hoặc vượt qua VIB Hiện nay, các ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường là ACB, Sacombank, Techcombank và Eximbank có sự gia tăng mạnh về thị phần và cả tốc

độ tăng trưởng để gia tăng khoảng cách so với VIB Trong khi đó, 2 ngân hàng vốn đứng sau VIB là MSB và SCB đã tăng trưởng mạnh MSB tăng trưởng mạnh về huy động vốn để qua mặt VIB ở mảng hoạt động này Trong khi đó, SCB đã vươn lên

để xếp ngang bằng VIB về cho vay và huy động vốn Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh VIB trong năm 2009 là không tốt bằng các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Kết quả hoạt động kinh doanh của khối ngân hàng bán lẻ:

Bảng 2.2: Các kết quả kinh doanh cơ bản bán lẻ VIB năm 2008 – 2009

Toàn hàng TP HCM Địa bàn Chỉ tiêu

2008 2009 Tăng trưởng 2009

Tỷ trọng TP.HCM so với toàn hàng Huy động vốn 15,400 18,785 122% 3,945 21%

Dư nợ cho vay 4,572 8,003 175% 3,041 38%

Số thẻ phát hành 372,000 502,000 135%

Thu thuần 336 359 107%

NPLs 2.13% 1.54% 72%

(Nguồn: VIB) Nhìn qua các chỉ số trên, cho thấy kết quả kinh doanh bán lẻ VIB tăng trưởng trong năm 2009 khá so với 2008, trong đó 2 chỉ tiêu cơ bản là huy động vốn dân cư tăng 22% và cho vay dân cư tăng 75% Tuy nhiên, xét so với các đối thủ cạnh tranh, trong năm 2009, các ngân hàng như ACB, Sacombank, MSB đều có mức tăng trưởng ấn tượng, đặc biệt là về huy động vốn dân cư với tỷ lệ từ 50% - 100% Số thẻ phát hành của VIB cũng rất khiêm tốn so với Dong A Bank (bằng 1/6 so với đối thủ) và tỷ lệ thẻ hoạt động thường xuyên của VIB cũng khá thấp Chỉ số lợi nhuận trước thuế không được thống kê do công tác quản trị ngân hàng thay đổi dẫn đến

việc phân tách chi phí phân bổ chưa rõ ràng Tuy nhiên, chúng ta hoàn toàn có thể

sử dụng chỉ số thu thuần (thu nhập trước chi phí hoạt động) để xem xét tính tăng trưởng của hoạt động kinh doanh bán lẻ Về mặt ước đoán, lợi nhuận kinh doanh bán lẻ VIB ở mức vừa vượt qua điểm hòa vốn

Tính riêng trên địa bàn TP HCM, doanh số huy động vốn dân cư đóng góp 21% cho toàn khối bán lẻ và hoạt động cho vay góp 38% doanh số Điều này cho thấy địa bàn TP HCM là địa bàn kinh doanh chiến lược, quan trọng nhất, có mức đóng góp cao nhất và là mục tiêu hoạt động của VIB

2.3 Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

VIB, khu vực TP HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Kết quả đánh giá dựa trên việc khảo sát, phân tích 300 bảng câu hỏi về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB và ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ dẫn đầu thị trường là ACB, khu vực TP HCM (quy trình thực hiện được trình bày tại phụ lục 3) Kết quả cho thấy các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ như

sau:

Bảng 2.3: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM

I Thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ (Môi trường hữu hình)

1 Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

2 Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

3 Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

4 Chỗ để xe của NH thuận tiện

II

Thành phần chất lượng tương tác giữa ngân hàng và khách hàng (Chất lượng

tương tác)

5 Nhân viên NH có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho KH

6 Nhân viên NH luôn lịch sự trong giao tiếp

7 Nhân viên NH có kinh nghiệm

8 Nhân viên NH tạo được niềm tin với KH

9 Nhân viên NH hiểu rõ nhu cầu của KH

10 Nhân viên NH cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

11 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

II Thành phần sự đồng cảm (Tính đồng cảm)

12 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

13 Nhân viên NH xử lý giao dịch cho bạn nhanh

14 Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

15 Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH

16 Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH

IV Thành phần sự tin cậy (Tính tin cậy)

17

Nhân viên NH luôn giúp bạn ngăn chặn và sửa chửa các lỗi sai của bạn khi giao dịch ngân hàng

18 Nhân viên NH thực hiện các giao dịch một cách đáng tin cậy

19 Nhân viên ngân hàng luôn đưa ra các thông tin dự báo, tư vấn tin cậy cho KH

x Tính tin cậy

Đánh giá chung mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động của 4 thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ như sau:

Hình 2.3: Đánh giá chung chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB so với ACB

4.24

3.95 4.09

5.07

4.46 5.33

Với thang đo khảo sát likert 7 bậc với mức 4 là mức trung bình, mức 7 là mức hoàn toàn đồng ý, mức 0 là mức hoàn toàn không đồng ý, ta thấy đánh giá chung của là khách hàng VIB hiện nay về mức độ hài lòng chỉ ở mức trên trung bình (điểm 4,46/7) So với đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thì trường là ACB thì chỉ số này khá cao,

ở mức rất hài lòng với điểm 5,78/7) Mức chênh lệch giữa VIB với ACB là sự hài lòng của VIB thấp hơn -1,32 lần khoảng cách bậc đánh giá

Ở khía cạnh cách yếu tố tác động vào chất lượng dich vụ, thành phần sự tin cậy được khách hàng đánh giá ở mức độ đồng ý, còn lại, tất cả các thành phần khác đều

ở mức trên dưới trung bình, trong đó, thành phần sự tương tác và đồng cảm có mức điểm thấp (vốn phụ thuộc nhiều vào kỹ năng nhân viên) cho thấy kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên VIB, đặc biệt là kỹ năng mềm chưa tốt Trong khi đó, so sánh với ACB, thành phần sự tương tác có mức đánh giá khá cao (5,81/7 điểm ứng với mức rất đồng ý của khách hàng) Hiện nay, đội ngũ nhân viên ACB khá chuyên nghiệp, được đào tạo kỹ lưỡng, cấp chứng chỉ nghiệp vụ trước khi làm việc với khách hàng

Thành phần Môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ:

Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình tại VIB so với ACB

Bố trí bên trong NH đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

Chỗ để xe của NH thuận tiện

VIB ACB

Đánh giá từng biến quan sát trong thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch

vụ, ta thấy từng yếu tố được đánh giá tại VIB luôn ở mức thấp hơn ACB, trong đó,

có 2 nhân tố ở mức dưới trung bình là mặt tiền đơn vị kinh doanh chưa thu hút, dễn nhận biết và thiết kế, bố trí phòng ban bên trong của VIB là chưa hợp lý, thuận tiện giao dịch

cho KH

Nhân viên

NH luôn lịch

sự trong giao tiếp

Nhân viên

NH có kinh nghiệm

Nhân viên

NH tạo được niềm tin với KH

Nhân viên

NH hiểu rõ nhu cầu của KH

Nhân viên

NH cư bạn

tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho KH

Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

VIB ACB

Theo đánh giá của khách hàng, chất lượng tương tác của nhân viên VIB chỉ đạt mức trung bình So với ACB, thành phần này được đánh giá cao với mức rất hài lòng 5,81/7 Trong từng yếu tố tác động, ta thấy nhân viên VIB đều thể hiện chất lượn dịch vụ thấp hơn so với nhân viên ACB Xét riêng đánh giá của khách hàng về nhân viên VIB thì khách hàng cho rằng nhân viên VIB có kiến thức khá về dịch vụ, kinh nghiệm và thể hiện sự lịch sự trong giao tiếp ở mức trung bình Tuy nhiên, nhân viên VIB chưa hiểu rõ được nhu cầu khách hàng, tạo được niềm tin cho khách hàng trong giao tiếp và quản trị mối quan hệ với khách hàng trở nên gần gủi và thân thiết Thành phần Sự đồng cảm

Hình 2.6: Đánh giá chi tiết thành phần Tính đồng cảm tại VIB so với ACB

4.09 4.35 4.28

3.29 3.65

4.85 5.17 5.36 5.36

Nhân viên NH xử

lý giao dịch cho bạn nhanh.

Nhân viên NH luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

Nhân viên NH luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của KH

Nhân viên NH luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của KH

VIB ACB

Đây là thành phần VIB được khách hàng đáng giá tốt với mức hài lòng Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của khách hàng với VIB vẫn thấp hơn so với ACB Xét trong các yếu tố tác động thì yếu tố nhân viên VIB luôn hướng dẫn, giúp đỡ khách hàng và biết quan tâm đến các vấn đề cá nhân của khách hàng thì chưa tốt, còn ở mức dưới trung bình Thực tế, các nhân viên phục vụ khách hàng trực tiếp tại VIB luôn hiểu

và hướng đến khách hàng, sốt sắng giải quyết vấn đề cho khách hàng nhưng còn thiếu về kỹ năng, kinh nghiệm nên không thể hiện được sự khéo léo, quan tâm đúng vấn đề của khách hàng Ngoài ra, VIB không có một nhân viên hướng dẫn khách