5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
3.2.2. Nâng cao công tác đào tạo nhân sự:
Thành lập chính thức trung tâm đào tạo nội bộ chuyên nghiệp: Hiện nay, VIB chưa có trung tâm tào tạo nội bố chính thức mặc dù đã có cơ sở vật chất phục vụđào tạo khá đầy đủ tại TP. HCM và Hà Nội. Với quy mô nhân sự hiện nay là 2.500 cán bộ
công nhân viên và lượng nhân viên tuyển mới hàng năm trung bình 250 – 400 người thì VIB hoàn toàn có thể xây dựng trung tâm đào tạo chuyên trách để đào tạo nội bộ. Dựa trên bộ quy trình nghiệp vụ chuNn hóa đến từng mẫu biểu từng công việc, VIB có thể sử dụng đội ngũ giảng viên là các cán bộ quản lý giỏi lý thuyết, nghiệp
vụ cũng như phương pháp truyền đạt để giảng dạy nội bộ. Việc này giúp công tác
đào tạo sát với thực tế nghiệp vụ tại VIB và giảm chi phí so với thuê ngoài. Trong công tác đào tạo, cần chú ý các vấn đề:
- Mở lại các khóa đào tạo hội nhập cho nhân viên mới để nhân viên mới nắm rõ cơ
cầu tổ chức, chiến lược bán lẻ, văn hóa doanh nghiệp, các quyền lợi, nghĩa vụ cơ
bản và các mối liên hệ trong hệ thống VIB để giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập.
- VIB cần tổ chức kiểm tra cấp các chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn nội bộ. Các nhân viên chỉ đảm nhận công việc thực tế khi đã được cấp chứng chỉ đầy đủ. Hiện nay, ACB đang thực thi chính sách này nên giúp nhân viên luôn chuyên nghiệp khi đảm nhận công việc. Chất lượng dịch vụ ACB mang lại cho khách hàng có tính đồng nhất cao hơn so với các ngân hàng khác.
- Đối với nhân sự chưa đạt kết quả yêu cầu trong các kỳ đánh giá nhân sự, nếu nguyên nhân do kỹ năng, kiến thức còn lỗ hỗng thì cần đào tạo bổ sung để nâng cao chất lượng nhân sự.
3.2.3. Điều chỉnh các chính sách vềđộng viên, khuyến khích nhân sự làm việc và tăng lòng trung thành.
Hiện nay, tỷ lệ biến động nhân sự VIB từ cấp nhân viên đến quản lý khá mạnh, tỷ lệ
trung bình 25 - 30%/năm cảở cấp nhân viên và quản lý.
VIB nên áp dụng chính sách giữ nhân sự theo công thức 5I (LantaBrand): Interesting work - Công việc thú vị
Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ
buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác.
Information - Thông tin
Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như
mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về
tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,...
Involvement - Lôi cuốn
Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề
liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham gia.
Independence - Độc lập
Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.
Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch
Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn
đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sựđố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.
Công tác đánh giá, động viên, khen thưởng nhân sự VIB công bằng, hiệu quả và kịp thời luôn mang lại động lực làm việc mạnh mẽ và khuyến khích nhân sự trung thành. Trong các công tác này hiện nay, VIB cần có những điều chỉnh sau:
- Xây dựng bộ chuNn KPI (chỉ sốđánh năng lực làm việc) đến từng công việc: Một bộ KPI tốt sẽ giúp công bằng trong đánh giá sựđóp góp của nhân viên, tạo môi
trường làm việc cạnh tranh cao nhưng minh bạch, kích thích người lao động làm việc, đặc biệt với nhân sự có hoài bảo, chấp nhận thử thách. Đồng thời cũng tăng tính độc lập trong công việc cho nhân viên (Quản trị mục tiêu thay vì quá trình). Hiện nay, VIB là một ngân hàng chú trọng nhiều nhất đến vấn đề này so với các ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, VIB cần phải có những điều chỉnh thêm, cụ
thể là phải xây dựng bộ KPI hoàn chỉnh cho từng công việc. Hiện nay, VIB chỉ
mới có bộ KPI rõ ràng cho vị trí cán bộ kinh doanh. VIB cần phải chuNn hóa bộ
quy trình, tiêu chuân công việc, tiến hành khảo sát lập bảng mô tả từng công việc một. Sau đó thiết kết bộ KPI đo lường được hiệu quả làm việc chính của từng
đầu việc. VIB cũng cần xây dựng bộ báo cáo quản trị để giúp các nhân viên và cán bộ quản lý dễ dàng theo dõi sát các chỉ tiêu KPI của mình.
- Tăng tỷ lệ trả lương thưởng theo KPI: Một cơ chế phân phối thu nhập hợp lý trong tổ chức sẽ có tác dụng kích thích động lực làm việc của lao động. Hiện nay, chính sách trả lương phụ cấp của VIB cốđịnh hàng tháng không phụ thuộc và kết quả làm việc lên đến 80%. Trong khi đó tiền thưởng theo KPI hiện chỉ ở mức 10%. Chính vì vậy ý nghĩa của việc xây dựng KPI trở nên giảm đi rất nhiều. Vì vậy, khi đã có bộ KPI chuNn VIB, VIB cần điều chỉnh lại phân phối thu nhập, theo đó nên nâng mức lương thưởng trả theo KPI lên mức 40%. Đây là mức mà các nhóm tư vấn về ngân ngày tư vấn cho các ngân hàng trong nước.
Hình 3.4: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIB và kết cấu thu nhập mới nên thay đổi
- Bên cạnh đó, VIB nên tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ hàng tuần để
tăng tính truyển đạt thông tin trong nội bộ, kích thích làm việc làm tăng tính lôi cuốn trong công việc (sẽ trình bày cụ thể trong phần giải pháp về tổ chức quản lý)
3.3. Nâng cao các công tác tổ chức quản lý ảnh hướng nhiều đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
3.3.1. Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức:
Hiện nay, VIB đang áp dụng cơ cấu tổ chức hiện đại theo ma tra trận ngành dọc. Mô hình này được áp dụng từ năm 2004 và đã được điều chỉnh nhiều lần cho phù hợp với điều kiện Việt Nam. Mô hình này thật sự là một lợi thế cho VIB cải thiện quản lý, gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian qua. Các ngân hàng
đổi thủ chính của VIB hầu hết cũng đã áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức này (ACB, Techcombank, MB, MSB, SeaBank, OceanBank…). Tuy nhiên, VIB cũng cần phải có những điều chỉnh để gia tăng tốc độ ra quyết định nhằm đáp ứng nhanh các nhu cầu về quản lý, nhu cầu trả lời các yêu cầu của khách hàng. Cụ thể các điều chỉnh như sau:
- Phân quyền cao hơn cho các cấp dưới: VIB cần gia tăng phân quyền xuống cho các cấp dưới để đNy nhanh tốc độ ra quyết định trong môi trường cạnh tranh cao hiện nay. Hiện, việc trả lời 1 khoản vay cho khách hàng các nhân vẫn mất từ 3 - 5 ngày làm việc kể từ lúc khách hàng gửi đủ hồ sơ. Việc trả lời 1 đề nghị về mức lãi suất huy động cao hơn chuNn của VIB vẫn mất từ ½ đến 1 ngày làm việc. So với ACB, MSB thì thời gian trả lời như vậy là dài. Tuy nhiên, việc phân quyền tại VIB không thể thực hiện theo cách phân quyền suông bởi vì trong ngắn hạn năng lực ra quyết định của cấp dưới không thể tăng lên nhanh chóng. Chính vì vậy, việc phân quyền tại VIB phải được kèm với bộ công cụ, các chính sách hỗ
trợ và kiểm soát kèm theo để giúp VIB vẫn đảm bảo tính quản lý tập trung theo
định hướng, vừa ra quyết định nhanh, vừa kiểm soát được rủi ro và đảm bảo lợi nhuận.
- Giảm và chuNn hóa số lượng cán bộ cấp dưới mà một cấp quản lý phải quản lý trực tiếp: Hiện nay, nhiều vị trí, đặc biệt là các cấp quản lý cao cấp như Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc khối, Các Giám đốc chi nhánh đầu mối vẫn phải quản lý quá nhiều cấp dưới trực tiếp dẫn đến không xuể công việc. VIB cần đưa giảm số số lượng thuộc cấp trực tiếp của cấp quản lý xuống còn 7 - 12 người. Đây là con số trung bình theo kinh nghiệm quản lý của các tổ chức tại Châu Âu – Bắc Mỹ. Giải pháp trước mắt là VIB phải bổ sung các Giám đốc Vùng không kiêm nhiệm tại các từng vùng kinh doanh, bổ sung Phó Giám đốc chi nhánh đầu mối để thực hiện mục tiêu trên.
3.3.2. Nâng cao công tác quản lý chính sách định hướng khách hàng trong hoạt động:
Hiện nay, VIB lấy định hướng khách hàng là trọng tâm hoạt động. Chiến lược của VIB là “trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất Việt Nam”. Tuy hiên một tổ chức định hướng khách hàng phải đạt 2 yêu cầu: Một là toàn bộ tổ
chức cam kết cung cấp cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng tốt nhất (định hướng tổ chức) và giá trị của những dịch vụ đó phải được đánh giá theo quản điểm khách hàng (định hướng thị trường). Vì vậy, VIB cần phải có những điều chỉnh sau:
- Truyền thông nội bộ các nhân viên gián tiếp phục vụ khách hàng thông điệp định hướng khách hàng để giúp các nhân viên này hiểu rõ vai trò của khách hàng nội bộ. Một khi dịch vụ nội bộ được cung cấp tốt thì nhân viên trực tiếp bán hàng mới cung cấp được dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Cần truyền một thông điệp rõ ràng rằng “Nếu bạn đang không phục vụ trực tiếp khách hàng thì bạn cũng phải đang nghĩ là bạn đang làm điều đó”. Bên cạnh đó, VIB phải xây dựng bộ
tiêu chuNn dịch vụ nội bộđể kiểm tra, giám sát, đánh giá các nhân viên gián tiếp phục vụ khách hàng kỹ lưỡng hơn.
- Hiện nay, các sản phNm dịch vụ hay tiện ích dịch vụ VIB tung ra thị trường còn dựa hầu hết vào nhận định của VIB dẫn đến VIB thường cung cấp dịch vụ mà mình cứ chứ chưa phải thực sự là thị trường cần. Chính vì vậy, không ít dịch vụ
VIB cung ứng ra thị trường hầu như không có khách hàng đón nhận. VIB Thường xuyên khảo sát, nắm bắt nhu cầu khách hàng để điều chỉnh các tiêu chuNn dịch vụ VIB phù hợp.
3.3.3. Xây dựng và quản lý bộ tiêu chu9n dịch vụ: 3.3.3.1. Xây dựng bộ tiêu chu9n dịch vụ
Dịch vụ có tính vô hình và không đồng nhất, vì vậy, để từng nhân viên có thể làm tốt công tác cung cấp dịch vụ có chất lượng, cần phải có bộ tiêu chuNn dịch vụđược xác định từ nhu cầu khách hàng. Bộ tiêu chuNn dịch vụđược xây dựng phải đạt
được các mục tiêu:
- Hướng tới khách hàng trên cơ sở mong muốn của khách hàng.
- Phù hợp với mục tiêu và chiến luợng của tổ chức.
- Cụ thể và rõ ràng và có thểđo lường được.
Quy trình xây dựng tiêu chuNn dịch vụ:
Hình 3.5: Quy trình xây dựng tiêu chuNn dịch vụ
(Nguồn: Tài liệu kỹ năng chăm sóc khách hàng của Vietnam Airline)
1) Xác định dịch vụ nào được mong đợi hoặc đang tồn tại 2) Chuyển mong đợi của khách hàng thành hành động 3) Lựa chọn những hành động cụ thể thành tiêu chuNn 4) Đặt các tiêu chuNn “cứng” và “mềm”
5) Phát triển hệ thống thông tin phản hồi
6) Thiết lập thang đo và mục tiêu chất lượng 7) So sánh mức đo với tiêu chuNn 8) Phản hồi việc thực hiện đến nhân viên phục vụ khách hàng 9) Cập nhật mục tiêu chất lượng vào thang đo
Một ví dụ về tiêu chuNn dịch vụ của giao dịch viên:
Bảng 3.1: Ví dụ về bảng tiêu chuyển dịch của vị trí giao dịch viên
Sưưu tiên hướng về khách hàng
Tiêu chu9n phục vụ hướng về khách hàng
Tiêu chu9n cứng
Nghe điện thoại tối đa sau 3 tiếng chuông Dễ dàng tiếp cận
Quầy giao dịch sẳn sàn 5 phút trước giờ mở cửa Báo lãi suất tiền gửi thỏa thuận sau 1g đồng hồ
Trả lời sau 5 phút các tra soát của khách hàng Không để khách hàng xếp hàng chờ quá 4 phút Xử lý nhanh chóng
Một giao dịch thông thường không quá 4 phút
Đến trước 5 phút trong các cuộc hẹn khách hàng Tin cậy, chính xác Làm đúng ngay lần đầu tiên
Tiêu chu9n mềm
Luôn mỉm cười và nói xin chào khi khách hàng đến giao dịch. Cũng như nói lời cảm ơn khi kết thúc giao dịch.
Trang phục, trang điểm đẹp, đeo bảng tên
Khi nghe điện thoại, luôn chào khách, giới thiệu tên, luôn dùng từ lịch sự như: “Cảm ơn”, "Xin vui lòng đợi máy".
Giảm tối đa việc chuyển điện thoại nhiều lần Tôn trọng, thân thiện
với khách hàng
Không nói chuyện riêng hay làm việc khác khi giao tiếp khách hàng
Giải quyết vấn đề ChuNn bịđầy đủ thông tin về sản phNm dịch vụ trước khi gặp khách hàng. Giải quyết vấn đề ngay lần gặp đầu tiên (không chuyển giao, không hẹn nhiều lần), giao tiếp và hướng dẫn đầy
đủ, tranh thủ mọi thời gian cần thiết để thể hiện sự sốt sắng.
Đồng cảm Lắng nghe, làm mọi việc có thểđể trợ giúp khách hàng, tạo sự
tin tưởng cho khách hàng (cởi mở và chân thành).
Tạo sự tin tưởng Làm cho khách hàng thoải mái, kiên nhẫn giải thích các thủ tục bắt buộc, thể hiện sự quan tâm thực sự trong quá trình hỗ trợ
khách hàng, lắng nghe chủđộng, gọi khách hàng bằng tên, cảm
ơn khách hàng, luôn đề cao lợi ích khách hàng trong quá trình làm việc
3.3.3.2. Xây dựng các bộ c9m nang giao tiếp, c9m nang sản ph9m dịch vụ cho
từng vị trí công việc. Trước hết là vị trí các bộ hướng dẫn khách hàng,
vị trí giao dịch viên và vị trí cán bộ quản lý khách hàng.
Dựa vào bảng mô tả công việc, tiêu chuNn công việc, quy trình công việc cho từng vị trí, VIB cần xây dựng bộ cNm nang hướng dẫn giao tiếp trong từng hình huống cụ
thể và bộ cNm nang sản phNm dịch vụ nêu bậc được các tiện tích cũng nhưđặc tính kỹ thuật của dịch vụ nhằm tạo bộ công cụ hỗ trợ phục vụ khách hàng cho nhân viên. Trước hết cần xây dựng bộ công cụ này cho vị trí giao dịch viên và cán bộ quản lý khách hàng, những người hàng ngày gặp và giao tiếp khách hàng.
3.3.3.3. Tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ (Sale and Service Meeting) hàng tuần tại các đơn vị kinh doanh bán lẻ.
Đây là cuộc họp đã trở thành một “vũ khí” kinh doanh mạnh mẽ trong công tác bán hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ của các ngân hàng nước ngoài Âu – Mỹ cũng như ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Trong giới hạn đề tài này, các giải pháp chỉ tập trung vào nội dung liên quan họp liên quan đến nâng cao chất lượng dịch vụ
