5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
2.4.2.Nguồn nhân lực
2.4.2.1.Tổng quan
Hiện nay, tổng nhân viên VIB dao động trung bình 2.500 người và tăng trưởng hàng năm trung bình 10% - 20%. Về phân bốđịa bàn thì khoản 35% nhân sự làm việc tại khu vực TP. HCM. Trong tổng số nhân sự tại VIB, thì 70% nhân sự phục vụ trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Về trình độ học vấn, do là một ngành được xã hội chú trọng về định hướng nghề nghiệp cũng như
công tác đào tạo mà hiện nay, trong cơ cấu nhân sự VIB, 90% nhân sựđã tốt nghiệp
đại học, cao đẳng và trên đại học. Đây là một yếu tố thuận lợi cho VIB trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Về mặt kinh nghiệm, đội ngũ nhân sự VIB nhìn chung còn trẻ về tuổi đời (trung bình 25 - 28 tuổi). Ngoài ra, nhân sự VIB biến
động nghỉ việc tương đối cao hàng năm (20 -25%), Những điều này làm cho kinh nghiệm trong ngành ngân hàng của nhân sự VIB thấp (2 - 4 năm).
Đánh giá 3 yếu tố cốt lõi để thành công của nhân sự (theo hình 2.1.1) gồm: (1) Mức
độ tâm tuyết trong công việc; (2) Mức độ nhạy bén công việc và (3) Trình độ kỹ
công việc của nhân sự VIB đạt khá tốt (đạt điểm 7/9) so với chuNn yêu cầu. Đây là mức cao so với quy một ngân hàng nhỏ trên thế giới. Điều này có được một phần là do VIB là ngân hàng trong nước có môi trường làm việc dân chủ nhất hiện nay. Tuy nhiên, trình độ kỹ năng nghiệp vụ của nhân sự VIB chỉ đạt mức rất thấp 3/9 so với chuNn yêu cầu. Điều này giải thích vì sao nhân viên VIB luôn hướng đến khách hàng nhưng chất lượng dịch vụ còn chưa cao.
Hình 2.8: Đánh giá 3 yếu tố cối lõi nhân sự VIB
(Theo khảo sát của BCG, 2008)
2.4.2.2.Tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng nhân sự tốt là yếu tố đầu tiên giúp một tổ chức có trình độ
nhân sự tốt. Quy trình tuyển dụng nhân sự thông thường tại VIB hiện nay như sau:
- Phòng nhân sự tiến hành đăng thông tin tuyển dụng sau khi có yêu cầu về tuyển dụng được các Giám đốc khối phê duyệt.
- Sau khi tiếp nhận thông tin về ứng viên, phòng nhân sự tiến hành xem hồ sơ do
ứng viên cung cấp, chọn lọc trên hồ sơ, ưu tiên các ứng viên đã từng làm việc ngân hàng và tiến hành lập hội đồng phỏng vấn với các thành viên chính gồm: 01 chuyên viên phòng nhân sự, 01 cán bộ quản lý thuộc khối cần tuyển dụng nhân sự và trưởng đơn vị kinh doanh cần tuyển dụng nhân sự.
- Nội dung phỏng vấn ứng viên chủ yếu là các câu hỏi về nghiệp vụ ngân hàng. Nhận xét:
- Quy trình tuyển dụng của VIB như trên đã không tạo cơ hội nhiều cho các ứng viên trẻ, thiếu kinh nghiệm nhưng có tố chất phát tiển tốt.
- Nội dung phỏng vấn chủ yếu phỏng vấn về nghiệp vụ mà không có các nội dung trắc nghiệm về tính cách, thái độ lao động, nhân sinh quan để xác định động cơ
làm việc, sự phù hợp trong tính cách với loại công việc và văn hóa VIB của ứng viên. Điều này phần nào dẫn đến thực trạng là nhân sựđược đặc không đúng vị
trí làm việc.
2.4.2.3.Đào tạo nhân sự
VIB hiện có bộ phận phụ trách công tác đào tạo trực thuộc phòng nhân sự và có 2 Văn phòng phục vụ công tác này với đầy đủ cơ sở vật chất tại tại TP. HCM và Hà Nội. Tuy nhiên hiện nay công tác đào tạo nhân sự vẫn chưa đạt hiệu quả cao với những nguyên nhân được phân tích như sau:
Thứ nhất, đối với nhân sự mới gia nhập VIB, VIB không có hoặc chỉ tổ chức hạn hữu các khóa đào tạo hội nhập so với lượng nhân sự tuyển dụng vào ngân hàng hàng năm từ 250 - 300 nhân sự. Đây là một bước lùi của VIB vì những năm trước, VIB thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo này 2 lần/năm. Ngân hàng là một tổ
chức đa doanh, nghiệp vụđa dạng, mạng lưới rộng và nhiều phòng ban, chức danh. Cùng với đó là hệ thống quy trình, quy chế phức tạp. Chính vì vậy, việc không có
hay đã có kinh nghiệm ngân hàng đều khó khăn trong hòa nhập, phối hợp thực hiện công việc.
Thứ hai, đối với công tác đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng đối với nhân sự hiện hữu cũng thụt lùi. Nếu như các năm 2006 – 2007, VIB luôn tổ chức từ 10 – 20 khóa
đào tạo/năm về các kiến thức pháp lý, kiến thức sản phNm, kiến thức quản lý rủi ro, phục vụ khách hàng… thì trong năm 2009, các khóa đào tạo giảm mạnh, cá biệt, có khối phòng không tổ chức một khóa đào tạo nào trong năm. Trong khi đó, năm 2009 là một năm biến động nhiều về chính sách pháp luật, chính sách nội bộ VIB và phát sinh nhiều rủi ro kinh doanh trên thị trường cũng như VIB đã tung ra thêm nhiều sản phNm mới đòi hỏi nhân viên cần trang bị nhiều kiến thức, kỹ năng về các vấn đề trên. Với thực trạng đào tạo như trên, hiện nay, hầu như các nhân viên VIB chưa nắm rõ hết các sản phNm thuộc phạm vi phụ trách của mình. Điều này gây trở
ngại lớn trong công tác giải thích, tư vấn và bán hàng cho khách hàng, làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ VIB.
2.4.2.4.Chính sách đánh giá nhân sự:
Công tác đánh giá nhân sự hàng kỳ rất quan trọng trong quản trị nhân lực đểđưa ra các chính sách động viên qua lương thưởng, thăng tiến hợp lý cũng như nắm rõ những nhân sự yếu kém để có thể sắp xếp lại hoặc bồi dưỡng kịp thời. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hiện nay, hàng năm, VIB có 2 kỳ đánh giá nhân sự vào Quý II (đánh giá sơ bộ) và quý IV (đánh giá tổng kết). Kết quảđánh giá nhân sự là căn cứđể tính thưởng kinh doanh năm, kỳ thưởng lớn nhất hàng năm và là căn cứđể xét thăng tiến, tăng lương. Việc đánh giá nhân sự hàng kỳ hiện nay do nhân viên và lãnh đạo trực tiếp đánh giá, thống nhất kết quả. Cấu trúc bảng đánh giá nhân sự gồm 2 phần, phần 1 là kết quả thực hiện kế hoạch làm việc trong kỳ chiếm khoảng 80% tỷ trọng điểm đánh giá. Phần 2 là năng lực hành vi thể hiện 5 giá trị cốt lõi của VIB, chiếm 20% tỷ
trọng điểm đánh giá trong kỳ.
Kết quả phân loại nhân sự thành 5 mức: Xuất sắc, A, B, C và D. Tùy thời kỳ mà VIB áp dụng chính sách với mức mức xếp loại khác nhau.
Nhận xét: Chính sách đánh giá nhân sự VIB đã bắt đầu được triển khai từ năm 2004
đến nay. Chính sách này liên tục được cải tiến hàng năm và là căn cứ quan trọng để
tính lương, thưởng, thăng tiến hàng kỳ. Việc đánh giá nhân sự như trên đã tạo động lực hơn cho nhân viên làm việc. Tuy nhiên, một vấn đề trở ngại lớn hiện nay là VIB chưa có bộ tiêu chuNn đánh giá hoàn thành kế hoạch công việc hàng kỳ (KPI). Hiện chỉ mới cán bộ quản lý khách hàng là có bộ KPI này, còn hầu hết các vị trí khác đều chưa có KPI chuNn. Điều này khiến cho việc đánh giá nhân sự hàng kỳ trở nên thiếu rõ ràng, thiếu tính lượng hóa, dựa nhiều vào cảm tính của cán bộ cấp trên trực tiếp. Ngoài ra, với nhân sựđược đánh giá chưa tốt, VIB không có chính sách đào tạo, hỗ
trợđể cải thiện chất lượng nhân sự.
2.4.2.5.Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên:
Đánh giá chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên tại VIB như sau:
- Chính sách động viên vào ngày lễ, tết: VIB luôn có chính sách thưởng lễ, tết cho nhân viên khá tốt. Mức thưởng được đánh giả ở mức tốt trên thị trường (trung bình 2 triệu đồng/lần cho các ngày lễ lớn). Ngoài ra, VIB còn bày tỏ sự quan tâm
đến nhân viên thông qua những món quà tặng ý nghĩa, đa dạng, kịp thời phù hợp với mong muốn của người lao động kèm lời chúc từ các thành viên cao cấp thuộc ban điều hành.
- Chính sách động viên bằng thưởng chặng theo các chiến dịch kinh doanh ngắn hạn: Hiện nay, mỗi khi phát động các chiến dịch kinh doanh ngắn hạn, VIB luông kèm theo chính sách thưởng chặng bằng tiền hoặc hiện vật, vé du lịch và
đã động viên tốt cho nhân viên làm việc.
- Động viên bằng thưởng và xem xét thăng tiến vào cuối năm: Hàng năm, VIB tiến hành tổng kết kết quả làm việc của từng khối, từng đơn vị kinh doanh, từng nhân viên và thưởng năm cũng như đề xem xét thăng tiến. Đây là kỳ thưởng lớn và quan trọng nhất trong năm của nhân viên dựa trên kết quá đánh giá nhân sự. Tuy nhiên, như trình bày trên về những trở ngại trong công tác đánh giá nhân sự làm
cho việc đánh giá nhân sự còn dựa vào cảm tính là chủ yếu trừ vị trí các bộ trực tiếp kinh doanh (quản lý khách hàng) nên đã gây ra 2 trở ngại. Một là, nếu áp dụng mức thưởng không chênh lệch nhiều giữa các bậc đánh giá nhân sự thì không tạo động lực kích thích mạnh cho nhân viên làm việc. Hai là nếu, mức thưởng chênh lệch nhiều thì việc thiếu căn cứ rõ ràng khi đánh giá nhân sự làm cho tâm lý nhân viên ức chế làm giảm động lực làm việc.
2.4.3. Tổ chức quản lý
2.4.3.1.Cơ cấu tổ chức quản lý
Hiện nay, bộ máy cơ cấu tổ chức VIB được thiết kế theo ma trận ngành dọc theo các khối kinh doanh và hỗ trợ, trong đó, Khối ngân hàng bán lẻ là 1 trong 2 khối kinh doanh của ngân hàng. Đây là mô hình hoạt động hiện đại của các ngân hàng trên thế giới và được Ngân hàng thế giới cũng như các nhóm tư vấn chiến lược tư
vấn cho các ngân hàng trong nước. Hình 2.9: Cơ cấu tổ chức VIB
(Nguồn: VIB) Mô hình hoạt động này, giúp giảm VIB giảm chi phí nhưng vẫn đáp ứng các yêu cầu quản lý tập trung, đồng thời, đáp ứng thời gian ra các quyết định về quản lý nhanh nhờ giải quyết được tình trạng “thắt cổ chai” như trong các mô hình tổ chức trực tuyến truyền thống. Cụ thể:
Các ủy ban về một số lĩnh vực chuyên sâu như tín dụng, quản lý tài sản nợ và có, quản lý rủi ro… được thành lập thay mặt cho Hội đồng quản trị ra các quyết định theo phân quyền. Ủy ban này gồm các cán bộ có nghiệp vụ chuyên môn giỏi trong lĩnh vực liên quan đến phân quyền của ủy ban. Cán cán bộ này vẫn làm việc chuyên trách của mình. Tuy nhiên, khi có yêu cầu công việc của ủy ban thì được triệu tập dự họp để ra quyết định. Cách thức này giúp quá trình ra quyết định nhanh thay vì phải trình hội đồng quản trị. Mặt khác, vẫn đảm bảo tính chuyên sâu về quản lý cũng như giảm chi phí cho việc phải thành lập một phòng ban chuyên trách.
Trong mô hình tổ chức này, Tổng Giám đốc đóng vai trò là Tổng Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm điều hành các khối hoạt động theo định hướng và chính sách của VIB. Các Giám đốc khối là người chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của khối mình phụ trách. Tại các đơn vị kinh doanh, tùy nghiệp vụ liên quan mà trách nhiệm quản lý thuộc khối tương ứng. Bằng cách thức tổ chức này, khi cần các quyết
định cấp trên, đơn vị kinh doanh có thể nhanh chóng xin ý kiển (chỉ cần qua 1 - 2 cấp).
Điều kiện quan trọng để mô hình trên hoạt động tốt là phải có bộ quy trình, quy chế
rõ ràng, nhất quán, chi tiết đến từng mẫu biểu, từng trường hợp phát sinh. Lý do là vì do việc phối hợp nhiều nghiệp vụ diễn ra theo chiều ngang giữa các khối, vi phạm cơ chế quản lý một thủ trưởng nên trong một số nghiệp vụ, khi mà quy trình thực hiện chưa rõ ràng thì thường xảy ra tranh cãi, mâu thuẫn và không thể giải quyết nhanh vấn đề.
Hiện nay, hệ thống quy trình, quy định của VIB được xây dựng đơn lẻ tại từng khối, không có một đơn vị đứng ra quản lý, đảm bảo tính thống nhất theo định hướng
chung của toàn hàng. Ngoài ra, còn có những quy trình chưa chi tiết dẫn đến công tác phối hợp giữa các nhân viên trục trặc, làm chậm tiến độ phục vụ khách hàng. VD: Khi trong quy trình cho vay bán lẻ, chuyên viên giao dịch tín dụng, một thành viên thuộc khối nghiệp vụ tổng hợp, thường xuyên tranh cải với chuyên viên quản lý khách hàng, một thành viên thuộc khối bán lẻ về tính đúng đắn, đầy đủ, hợp lệ
của hồ sơ do quy trình chưa rõ ràng. Chuyên viên giao dịch tín dụng không phải thuộc cấp trực tiếp của trưởng đơn vị kinh doanh nên việc giải quyết vấn đề chậm dẫn đến chậm tiến độ phục vụ khách hàng.
Việc tổ chức quản lý tại VIB trong khối kinh doanh ngân hàng bán lẻđược tổ chức theo vùng, trong đó, TP. HCM được tổ chức thành 2 vùng là Đông TP. HCM và Tây TP.HCM. Các Giám đốc vùng sẽ nhận một số trách nhiệm giải quyết công việc theo phân quyền của Giám đốc khối để đáp ứng việc giải quyết nhanh và sát nhu cầu của đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, hiện nay, mô hình này mới đi vào hoạt động và Giám đốc vùng còn đang chuyên trách một đơn vị kinh doanh cụ thể nên vai trò còn mờ nhạt trong quản lý.
2.4.3.2.Quản lý công tác định hướng khách hàng trong hoạt động của tổ chức: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hiện nay, chính sách hoạt động của VIB là định hướng khách hàng. Chiến lược của VIB là “trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng đến khách hàng nhất Việt Nam”.
Định hướng đã đã được VIB đưa ra và thực hiện từ năm 2004 đến nay. Việc thực hiện định hướng này là rất tốt đối với các cán bộ kinh doanh trực tiếp với khách hàng (các chuyên viên quản lý khách hàng, giao dịch viên phụ trách khách hàng trực tiếp). Tuy nhiên, đối với các phòng ban nghiệp vụ hỗ trợ khác, vẫn còn nhiều phòng ban chưa thực hiện định hướng khách hàng trong công việc, không coi nhân viên VIB là một khách hàng nội bộ, cần được phục vụ tốt để nhân viên này phục vụ
tốt cho khách hàng bên ngoài. VD: Trong công tác điều quỹ trong hệ thống VIB, bộ
phận điều quỹ chưa thực hiện hết mình trách nhiệm công việc dẫn đến việc điều quỹ
thường xuyên chậm khiến khách hàng phải chờ lâu khi rút tiền lớn. Ngoài ra, công tác phục vụ khách hàng khi khách hàng giao dịch liên chi nhánh chưa tốt. Các
khách hàng của một chi nhánh A khi đến chi nhánh B giao dịch thường không được
ưu tiên và không được nhân viên chi nhánh B phục vụ hết mình vì bản nhân chi nhánh B không được lợi từ giao dịch đó. Thực tế là các khách hàng thường xuyên
đánh giá không tốt các chi nhánh mà họ không mở tại khoản khi đến giao dịch. Một ví dụ khác là các cán bộ thuộc tổđịnh giá độc lập của VIB xử lý chậm trễ hồ sơ (2-3 ngày so với ACB là 24h) khiến cho chuyên viên quản lý khách hàng không thể chủ động trong công việc, trả lời khách hàng chậm, thất hứa với khách hàng làm giảm chất lượng dịch vụ.
Nguyên nhân cơ bản của vấn đề này là do VIB chưa thực hiện được công tác định hướng tổ chức. Các cán bộ thuộc khối hỗ trợ phía sau chưa hướng đến lợi ích chung của tổ chức, chưa xem nhân viên phục vụ trực tiếp khách hàng là một khách hàng nội bộ. VIB hiện chưa làm tốt công tác truyền thông vấn đề này đến từng nhân viên, từng lãnh đạo đơn vị, khối phòng ban chưa truyền thông rõ vấn đề này đến từng nhân viên. Ngoài ra, VIB cũng chưa có cơ chế hiệu quả để đánh giá công việc và