5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
2.4.3.4. Công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ:
VIB hiện chưa chú trọng công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ bằng khảo sát chất lượng dịch vụ từ khách hàng và cũng chưa có đội khách hàng bí mật để đi kiểm tra chất lượng dịch vụ tại các đơn vị kinh doanh. Đây là 2 phương pháp kiểm tra chất lượng dịch vụ có tính hiệu quả cao, được sử dụng nhiều trên thế giới cũng như tại một số ngân hàng mạnh tại Việt Nam như: ACB, Sacomabank, một số ngân hàng nước ngoài.
2.4.3.5.Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng:
Để có công tác quản lý khách hàng sau bán hàng tốt thì trước hết, phải có cán bộ
chuyên trách quản lý khách hàng. Hiện nay, chỉ mới có 20% trong tổng số lượng khách hàng tại VIB có cán bộ quản lý chuyên trách.
Cụ thể, hiện nay 100% khách hàng vay vốn có cán bộ quản lý là chuyên viên quản lý khách hàng bán lẻ. Cán bộ này cũng quản lý một lượng nhỏ khách hàng sự dụng thẻ hay hoạt động tài khoản, gửi tiết kiệm nếu khách hàng đó do chuyên viên này tiếp thị về. Đối với các khách hàng gửi tiết kiệm hoặc sử dụng thẻ trực tiếp tại quầy dịch vụ khách hàng thì hiện chưa có cán bộ quản lý khách hàng chuyên trách trong khi đó nhóm khách hàng này hiện chiếm 80% lượng khách hàng VIB và có rất nhiều tiềm năng để gia tăng sử dụng thêm sản phNm dịch vụ VIB.
Để giải quyết vấn đề này, trong năm 2009, VIB giao thêm một nhiệm vụ kiêm nhiệm cho 1 giao dịch viên tại quầy dịch vụ khách hàng làm công tác quản lý khách hàng tiền gửi (AO). Tuy nhiên, các AO này chỉ mới quản lý 1 số lượng nhỏ các khách hàng có doanh số lớn tại VIB. Ngoài ra, do chỉ nắm vai trò kiêm nhiệm và chưa được đào tạo cũng như phải liên tục bám quầy giao dịch nên các AO kiêm nhiệm chưa thực hiện được vai trò quản lý khách hàng của mình.
2.4.3.6.Công tác viếng thăm, củng cố quan hệđối tác với khách hàng
Việc thăm hỏi khách hàng thường xuyên là một yêu cầu quan trọng trong công tác quản lý khách hàng. Ngoài việc giúp kiểm soát khách hàng, việc thăm hỏi khách hàng còn giúp chúng ta theo sát, hiểu rõ khách hàng, hiểu tâm tư nguyện vọng, chia sẽ các vấn đề cá nhân làm tăng sự đồng cảm với khách hàng, tăng tin cậy, tăng sự
tương tác và gắn bó với khách hàng. Điều này làm gia tăng rất nhiều chất lượng dịch vụ. Đây là công tác được xem trọng hàng đầu tại các ngân hàng trên thế giới. Hiện nay theo quy định nội bộ, VIB chỉ mới quy định bắt buộc thăm hỏi khách hàng vay vốn và định kỳ thực hiện là hàng tháng hoặc 3-6 tháng trên lần tùy quy mô khoản vay. Với các khách hàng khác, VIB chưa quy định về vấn đề này. Theo thực tế thực hiện, các quản lý khách hàng hiện vẫn chưa thực hiện đúng theo chính sách này, có những khách hàng hàng năm trời không thăm hỏi. Điều này thể hiện qua việc các báo cáo kiểm soát nội bộ của VIB thường xuyên có kiến nghị sai phạm về
vấn đề này tại các đơn vị kinh doanh. Ngoài ra, các lãnh đạo cao cấp VIB thuộc khối bán lẻ cũng rất ít viếng thăm các khách hàng cốt lõi, trọng tâm của ngân hàng.
2.4.3.7.Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng:
Hiện nay, vào các ngày lễ, tết như: Tết âm lịch, tết dương lịch, ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày sinh nhật khách hàng, VIB đều có chương trình quan tâm tặng thiệp, tặng quà. Các chương trình chăm sóc khá đa dạng và đầy đủ như
tặng hoa, thiệp, tặng phiếu mua hàng, tặng phiếu khám sức khỏe, bảo hiểm, phiếu thNm mỹ viện… Ngoài ra, VIB còn có chương trình khách hàng thân thiết áp dụng cho các khách hàng gửi tiết kiệm tại VIB. Mỗi khi khách hàng gửi tiền, khách hàng sẽ được tính điểm thưởng tích lũy. Khi tích lũy đủ điểm, khách hàng được quy đổi
điểm thành các món quà tặng.
Nhận xét: Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng khá đa dạng và đầy đủ. Tuy nhiên, công tác thực hiện vẫn chưa hoàn thiện. Thời gian Hội sở công bố
chương trình chăm sóc xuống cho đơn vị kinh doanh thực hiện thường ngắn và hướng dẫn chưa kỹ và dẫn đến phát sinh nhiều vấn đề như: quà tặng chuyển muộn,
thiếu quà… Ngoài ra, trọng một số chương trình, Hội sở giao cả công việc mua quà, chọn quà và đi tặng quà cho đơn vị kinh doanh tự thực hiện. Việc này gây mất thời gian nhiều và thiếu chuyên nghiệp do đơn vị kinh doanh do không có cán bộ chuyên trách công tác hành chính. Một chương trình chăm sóc khách hàng nhưng thiếu chuyên nghiệp, không thể hiện được sự tôn trọng khách hàng sẽ gây tác dụng ngược về chất lượng dịch vụ.
2.4.3.8.Quản trị các phàn nàn của khách hàng
Dịch vụ có tính không đồng nhất và tính sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời nên công tác kiểm tra lỗi trước khi cung ứng là rất khó. Vì vậy, các lỗi, sự cố là xảy ra thường xuyên hơn so với các ngành sản xuất sản phNm. VIB hiện chưa làm tốt công tác này. Cụ thể, VIB chưa có bộ quy trình xử lý than phiền của khách hàng và cũng chưa có cơ chế kiểm soát hiệu quả việc xử lý than phiền của khách hàng.
Khi khách hàng phàn nàn, việc giải quyết sự việc sẽ diễn ra tại đơn vị kinh doanh và chủ yếu do cán bộ quản lý khách hàng hoặc giao dịch viên giải thích cho khách hàng. Khi vấn đề vượt tầm kiểm soát thì kiểm soát viên hoặc trưởng đơn vị kinh doanh đứng ra giải quyết. Việc giải quyết than phiền của khách hàng hiện chủ yếu theo kinh nghiệm của từng cán bộ, từng đơn vị kinh doanh. Việc này rất dễ dẫn đến việc khách hàng không hài lòng. Đây là một trong những lý do khiến cho tỷ lệ
khách hàng ra đi tại VIB khá cao, đặc biệt với khách hàng sử dụng dịch vụ tiền gửi (trung bình 50%).
2.4.4. Nguồn lực tài chính.
Hiên nay, VIB có vốn điều lệở quy mô trung bình khá so với một ngân hàng TMCP trong nước. Mức vốn điều lệ cuối năm 2009 là 2.400 tỷ đồng và hiện đang trong quá trình hoàn thiện thủ tục pháp lý để tăng vốn lên 3.000 tỷ đồng. Đây là điều kiện thuận lợi để VIB đầu tư phát triển nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ. Ngoài ra, một yếu tố thuận lợi là VIB có các đại cổđông và Hội đồng quản trị luôn quyết tâm đâu tư để phát triển. Chiến lược đầu tư của VIB đối với ngân hàng bán lẻ hiện nay là
chấp nhận mức lãi thấp trước mắt để đầu tư mạnh, phát triển theo chiều sâu, tạo sự
khác biệt thật sự về chất lượng dịch vụ trên thị trường.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DNCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG QUỐC TẾ (VIB), KHU
VỰC TP. HCM
Hiện nay, hoạt động kinh doanh bán lẻ tại VIB đang chiếm khoản gần 40% doanh thu (55% huy động vốn, 29% dư nợ cho vay (2009)). Tuy nhiên, mức lợi nhuận
đóng góp còn khiêm tốn, hiện chỉở mức trên hòa vốn. Theo định hướng chiến lược, VIB đang tiến hành tái cấu trúc hoạt động kinh doanh bán lẻ theo hướng tái đầu tư
mạnh mẽ về tài chính và nguồn lực để phát triển mạnh hơn hoạt động kinh doanh này. Trong dài hạn, định hướng VIB đặt bán lẻ là mục tiêu hoạt động hàng đầu của ngân hàng. Đối tượng khách hàng hướng đến là khách hàng trung lưu và thượng lưu (thu nhập 12 trđ/tháng trở lên), hiện chiếm 40% dân số Việt Nam (theo khảo sát của BCG năm 2008). Định hướng trong vòng 8 - 10 năm VIB mong muốn trở thành một ngân hàng bán lẻ có phong cách phục vụ khách hàng mang dáng dấp một ngân hàng có chất lượng quốc tế tại Việt Nam.
Từ định hướng hoạt động như trên đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ
kết hợp với những phân tích ở chương 2, tác giảđóng góp các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIB, khu vực TP. HCM như sau: