Tiểu luận quản trị sản xuất Áp dụng Just In Time ở công ty Ford

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  ỨNG DỤNG MƠ HÌNH “ JUST IN TIME” TẠI CƠNG TY FORD Trang 1 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay Just In Time không chỉ đem lại nguồn lợi mà còn có vai trò liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp. Just In Time đóng vai trò trong việc đáp ứng nhanh nhu cầu của thị trường giúp các Doanh Nghiệp có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chiến lược Just In Time được gói gọn trong một câu đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng thời điểm. Trong sản xuất hay dịch vụ mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác Just In Time là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phương pháp được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để đầu vào vận hành. Vì vậy hệ thống Just In Time ngày càng được các Doanh Nghiệp quan tâm, đặc biệt là các Doanh Nghiệp có những hoạt động sản xuất lặp đi lặplại. Công ty Ford là một trong những công ty quan tâm tới hiệu quả của Just In Time. Đó là lý do nhóm chúng em chọn đề tài “ Áp dụng Just In Time ở công ty Ford” để làm đề tài nghiên cứu của nhóm, để qua đó có thể hiểu rõ hơn về bản chất, mục đích, ý nghĩa cũng như quá trình vận dụng hệ thống Just In Time trong thực tiễn. Just In Time được áp dụng ở Ford năm 1930 với ý tưởng là để lắp ráp xe ô tô gần nơi mà chúng bán và có nhà máy sản xuất linh kiện các thành phần cần thiết cho các nhà máy lắp ráp. Để không lãng phí vận chuyển, Ford đã đặt các nhà máy sản xuất các linh kiện sao cho thuận lợi trong việc di chuyển đến các nhà máy lắp ráp. Cũng có một sự vận chuyển tương tự để chuyển thành phẩm cho người kinh doanh. Và một trong những thành công trong áp dụng Just In Time ở chính là sản phẩm Ford KA, nếu so với sản phẩm trước đó là Ford Fiesta. Với hệ thống Just In Time mới phát triển được hệ thống kết nối thông suốt với các nhà cung cấp của Ford, thời gian sản xuất có thể được giảm thiểu nhưng chất lượng sản phẩm có thể được cải thiện, đáp ứng nhu cầu hướng tới khách hàng và điều quan trọng nhất là hàng tồn kho, yêu cầu không gian và chi phí có thể giảm đáng kể. Trang 2 Lời nói đầu Mục Lục CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN LÝ THUYẾT JUST IN TIME 1.1. Bản chất triết lý Just In Time và nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận hành hệ thống sản xuất theo triết lý này. Đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay, chất lượng cao và chi phí hạ là chưa đủ để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để thành công, doanh nghiệp phải tìm cách để trở thành người sản xuất đầu tiên và phục vụ khách hàng nhanh nhất. Hàng loạt các công ty hàng đầu trên thế giới như Northern Telecom, Nokia, Xerox, Hewlett-Packard, Motorola, General Electric, Honda, Toyota, Sony và Canon … đã sử dụng hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time làm vũ khí để đáp ứng nhanh yêu cầu của thị trường. 1.1.1. Khái niệm Just in time là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty. 1.1.2. Bản chất của hệ thống sản xuất theo triết lý Just In Time Là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất. 1.1.3. Mục đích của JIT Nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn. Trang 3 Tóm lược ngắn gọn nhất là: "Sản xuất đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết". Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới. Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. JIT còn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng hàng bán và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn kho hàng không cần thiết. Có những công ty đã có lượng hàng tồn gần như bằng không. Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần thiết. 1.1.4. Lịch sử phát triển: JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm 1970. Lịch sử của phương pháp quản lý JUST IN TIME bắt nguồn từ lần ông Toyota đọc một bài báo buổi sáng mùa xuân năm 1954, bài báo viết về một hãng sản xuất máy bay của Mỹ áp dụng phương thức quản lý Super Market vào quy trình sản xuất đã tiết kiệm hàng năm khoảng 250.000 USD. Một bài báo với mẫu tin không quan trọng nhưng với một nhà quản lý xí nghiệp như Toyota thì nó như một tia chớp giữa trời đen khi mà ông và các cộng sự đang ngập ngụa trong việc giải quyết các quy trình xử lý, quản lý trong công xưởng sản xuất xe với hàng chục ngàn chi tiết sản phẩm, ngay lập tức ông tìm hiểu cung cách của mọi người đi chợ và người bán hàng. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở Trang 4 trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách và từ đó Phương pháp JUST IN TIME ra đời. Phương pháp JIT do ông Taiichi Ohno (Phó tổng giám đốc sản xuất) cùng nhiều đồng nghiệp triển khai ở hãng Toyota Motor. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến. Sự phát triển của JIT ở Nhật có thể là do đặc điểm nước Nhật là một quốc gia đông dân và ít nguồn tài nguyên thiên nhiên, vì vậy người Nhật đã trở nên nhạy cảm với sự lãng phí và kém hiệu quả. Họ xem việc phá hỏng và làm lại sản phẩm là lãng phí và họ xem tồn kho như là một khuyết điểm vì nó chiếm chỗ và hao phí tài nguyên. Sau Nhật, Just In Time được 2 chuyên gia là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ, và sau đó lan rộng ra khắp thế giới. 1.1.5. Nguyên nhân cơ bản để chuyển sang vận hành hệ thống sản xuất theo lý thuyết Just In Time: "Loại trừ lãng phí". Có nhiều cơ hội để đẩy nhanh tiến độ trong từng khâu của vòng sản xuất từ lúc nhận đơn hàng đến khi giao hàng. Đó là làm sao loại trừ lãng phí trong hệ thống sản xuất. a) Khái niệm về "lãng phí" trong sản xuất. Chúng ta thường liên tưởng khái niệm "lãng phí" trong sản xuất với sự lãng phí thời gian, tiền bạc và nguyên phụ liệu. Tuy nhiên, khái niệm lãng phí bao trùm nhiều lĩnh vực rộng hơn và bao gồm cả những thứ như chất lượng kém, thao tác Trang 5 thừa, sản xuất thừa … Những loại lãng phí như vậy rất thường gặp và có thể tìm thấy hầu như tại mọi khía cạnh của công việc. b) Các loại lãng phí trong qúa trình sản xuất. Lãng phí có thể phân thành 7 loại như sau: - Thời gian chờ hay chậm trễ: khi công nhân tại một công đoạn phải ngưng việc do chờ đợi nguyên phụ liệu hay bán thành phẩm được chuyển tới, thời gian này chính là thời gian chết do chờ đợi hay chậm trễ do yếu kém của các khâu lên kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất, kiểm soát và ngay cả do lười biếng của người công nhân. - Hàng bị lỗi: hàng bị lỗi sẽ trực tiếp làm tăng chi phí sản xuất do công ty phải tái chế hay loại bỏ sản phẩm này. Ngoài ra, loại lãng phí này làm phát sinh chi phí cơ hội, chi phí lưu kho hay làm tổn hại đến uy tín công ty nếu do phải tái chế hay sản xuất thay thế làm ảnh hưởng đến thời gian giao hàng. - Di chuyển hàng hoá, bán thành phẩm giữa các công đoạn: việc di chuyển sản phẩm từ công đoạn này sang công đoạn khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác không tạo ra giá trị gia tăng đồng thời phải sử dụng rất nhiều nguồn lực. Di chuyển thừa sẽ gây nên tác động tiêu cực làm giảm năng suất và phải giảm tối đa các di chuyển thừa này. Một số phương pháp để giải quyết vấn đề này như sắp xếp lại cách bố trí dây chuyền sản xuất, bố trí lại vị trí để công cụ lao động, sản phẩm, đạt được tiêu chuẩn "5S" và tự động hoá dây chuyền sản xuất. - Tồn kho hay thời gian chờ trên chuyền: Tồn kho làm tăng thời gian chiếm dụng vốn, mất cơ hội sử dụng cho những công việc khác có thể làm tăng thêm lợi nhuận. Tồn kho cũng làm tăng diện tích kho trữ hàng, nguy cơ hư hỏng hàng hoá trong qúa trình bảo quản tăng lên. - Sản xuất thừa: nguyên nhân sản xuất thừa là do: + Số lượng từng lô hàng sản xuất qúa lớn. + Sản xuất qúa sớm so với kế hoạch. Trang 6 Việc sản xuất thừa làm cho hàng hóa dễ bị bẩn, ẩm mốc … đồng thời làm cho chi phí sản xuất tăng lên do các phát sinh phụ trội về mặt bằng, máy móc thiết bị, nhân sự, chi phí vốn, tỉ lệ hàng hư hỏng, chi phí bảo quản … - Cách gia công, làm việc: Lãng phí trong gia công thường tồn tại dưới dạng ẩn và chỉ xác định được khi chúng ta thay đổi cách tư duy nhìn nhận vấn đề. Chúng ta phải luôn tự đặt câu hỏi tại sao lại làm cách này, có cách làm nào khác tốt hơn không trong qúa trình làm việc thì mới có thể loại trừ loại lãng phí này. - Thao tác làm việc: mỗi công việc đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều hoạt động, cử động nhịp nhàng của mắt, tay, chân … Nếu chúng ta nghiên cứu các thao tác của từng công đoạn kỹ lưỡng và huấn luyện cho công nhân loại bỏ các động tác thừa thì có thể giảm thời gian từng công đoạn và số lượng đầu ra sẽ tăng lên đáng kể. Như vậy, qua phân tích quy trình sản xuất, nếu chúng ta tìm ra "lãng phí" của hệ thống, hiểu được nguyên nhân gây nên tình trạng này thì có thể áp dụng những biện pháp để kiểm soát, ngăn trừ và loại bỏ chúng. Một trong những phương pháp giúp hệ thống loại trừ lãng phí là hệ thống sản xuất Just In Time. 1.2. Những yếu tố chính cấu thành hệ thống sản xuất theo lý thuyết Just In Time. 1.2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vật liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống. 1.2.2. Hàng tồn kho thấp Trang 7 Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian (không gian nhà kho và không gian nơi làm việc) và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh. 1.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:  Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi.  Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.  Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn. 1.2.4. Lắp đặt nhanh, chi phí thấp Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm Trang 8 công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết. 1.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân. 1.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình. Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra. Trang 9 1.2.7. Sử dụng công nhân đa năng Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống. 1.2.8. Đảm bảo mức chất lượng cao Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:  Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề Trang 10 [...]... nhiên việc sử dụng mô hình Just- In- Time đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất Trang 14 CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH JUST IN TIME TRONG CÔNG TY FORD 2.1 Giới thiệu công ty Ford Motor: Công ty Ford Motor là một công ty đa quốc gia... công ty sản xuất hàng đầu trên khắp thế giới., và Ford cũng đã áp dụng Lean vào quá trình quy trình sản xuất nhằm loại bỏ những lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình sản xuất để có chi phí thấp hơn và nâng cao tính cạnh tranh cho Ford Khi thực hiện Lean Manufacturing, giá trị của dòng thông tin đúng hạn cho hàng hóa tồn kho của mỗi container được đánh giá rất cao Do đó, Công ty Ford đã áp dụng. .. lắp ráp đầy đủ của họ ở nước ngoài, thì Henry Ford Trang 25 chuyển giao các linh kiện thành phần ở nước ngoài và lắp ráp chúng gần khách hàng Đối với Ford, điều này cung cấp tiết kiệm chi phí đáng kể mà vẫn đem lại chất lượng cao Một trong những ví dụ về sự thành công trong áp dụng JIT ở Ford chính là sản phẩm Ford KA, nếu so với sản phẩm trước đó là Ford Fiesta Mục tiêu sản xuất được 1.100 chiếc Ford. .. số ít công ty còn lại sau cuộc khủng hoảng trầm trọng Tập đoàn Ford Motor đã tồn tại hơn 100 năm 2.1.1 Quá trình phát triển Ford thực sự trở thành công ty toàn cầu năm 1904 khi sáng lập ra Ford Canada Năm 1911 mở các nhà máy lắp ráp ở Anh và Pháp đánh dấu bước ngoặt Trang 15 mở rộng thị phần nhanh ra nước ngoài của Ford Ford xây dựng được dây chuyền lắp ráp vào năm 1913 Tiếp theo đó, công ty mở nhà... công ty lắp ráp xe năm 1920, chỉ còn 17 công ty năm 1940 Đối thủ cạnh tranh mở ra những thị trường mới bằng cách mở rộng tín dụng trong mua bán, khách hàng có thể mua xe đắt tiền sau đó trả góp hàng tháng Ford bắt đầu thiết kế lại mẫu A, kết thúc mẫu T sau khi sản xuất 15 triệu xe 2.1.2 Lịch sử logo của Ford Logo của Ford năm 1903 Logo Ford 1912 Logo Ford 1928 Trang 16 Logo hiện nay của Ford Công ty Ford. .. xe tải của Ford Việc sử dụng cùng một loại ăng ten cơ sở hạ tầng cục bộ, Ford và WhereNet sau đó cùng phát triển một hệ thống gọi điện không dây (wireless call system) có tên gọi là Trang 29 WhereCall để mang những bộ phận vào dây chuyền sản xuất khi cần Đến bây giờ, 35 xưởng sản xuất của công ty Ford đã bắt đầu sử dụng công nghệ WhereCall Đầu tiên, Ford đã thực hiện chương trình ứng dụng công nghệ... trước khi gây ra hậu quả ngừng dây chuyền sản xuất và quan trọng hơn là đảm bảo chất lượng xe sản xuất ngày càng được nâng cao Để giảm thiểu sai khác trong khâu sản xuất và lắp ráp, nhà máy đã thành lập các Đội Hạn chế Sai khác Mối đội giám sát một xưởng sản xuất ví dụ như xưởng Nội thất xe, xưởng gia công kim loại tấm, xưởng động cơ, xưởng lắp ráp khung gầm và xưởng sơn Tổng cộng nhà máy có 12 đội như... ráp ở Đan Mạch (1923), Đức (1925), Áo (1930) và Úc (1925) là chi nhánh của Ford Canada Đến cuối năm 1919, Ford đã sản xuất ra 50% tất cả xe ở nước Mỹ, 40% xe của nước Anh Đến 1920, một nửa tổng số xe ở Mỹ là loại Ts ( Giá Ts thấp cạnh tranh hơn cả xe nhỏ 3 bánh ở Mỹ) Dây chuyền lắp ráp đã làm thay đổi hoàn toàn nền công nghiệp; các công ty không có dây chuyền lắp ráp nhanh chống rủi ro phá sản 200 công. .. Hệ thống quản lý hàng tồn kho xe ô tô (VIMS – The Vehicle Management System) Việc sử dụng VIMS được bắt đầu như một dự án thí điểm vào tháng 6/2000 ở xưởng sản xuất xe tải của Ford tại Michigan nơi lắp ráp hàng ngàn chiếc xe mỗi ngày, Chương trình thí điểm này được hoàn thành vào tháng 2/2001 Một dạng công nghệ khác được gọi là VIMS - Quick được áp dụng cho tất cả các xưởng sản xuất ở Bắc Mỹ Công nghệ... được ứng dụng thành công các nhà máy lắp ráp khác ở châu Âu a) Các yếu tố chủ yếu trong hệ thống JIT của FORD - Bố trí các nhà máy sản xuất, lắp ráp hợp lý: Từ những năm 30, Ford đặt các nhà máy nhỏ để sản xuất các thành phần trên khắp Hoa Kỳ và các nước trên thế giới như Trung Quốc, Việt Nam, Ấn Độ, Tây Ban Nha… Ý tưởng là để lắp ráp xe ô tô gần nơi mà chúng sẽ được bán và có nhà máy sản xuất linh kiện . xuất lặp đi lặplại. Công ty Ford là một trong những công ty quan tâm tới hiệu quả của Just In Time. Đó là lý do nhóm chúng em chọn đề tài “ Áp dụng Just In Time ở công ty Ford để làm đề tài. quá trình vận dụng hệ thống Just In Time trong thực tiễn. Just In Time được áp dụng ở Ford năm 1930 với ý tưởng là để lắp ráp xe ô tô gần nơi mà chúng bán và có nhà máy sản xuất linh kiện các. phẩm cho người kinh doanh. Và một trong những thành công trong áp dụng Just In Time ở chính là sản phẩm Ford KA, nếu so với sản phẩm trước đó là Ford Fiesta. Với hệ thống Just In Time mới phát