TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU

Quản trị điều hành là hoạt động cần thiết cho hệthống sản xuất và dịch vụ, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những hànghóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo cũng như

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG PHÒNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC - SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Bùi Thái Thủy Liên

Nguyễn Dương Thông

Quản trị điều hành là những hoạt động liên quan đến quá trình tạo ra hànghóa và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đờinhững sản phẩm hoàn chỉnh Quản trị điều hành là hoạt động cần thiết cho hệthống sản xuất và dịch vụ, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những hànghóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo cũng như hướng đến việctăng năng suất, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăngkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong Quản trị điều hành thì việc Phân bổ và đo lường công việc là hết sứcquan trọng Đặc biệt là trong thời kỳ Công nghiệp hóa và chuyên môn hóa cao nhưhiện nay, thì việc phân bổ và đo lường công việc một cách chi tiết, chính xác sẽgiúp hợp lý hóa sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động sản xuất Trong tương lai vớitrình độ ngày càng phát triển, các sản phẩm tạo ra có tính phức tạp và tinh vi hơnthì công việc phải được phân công rõ ràng, phải xác định cụ thể những tiêu chuẩn

và phương thức đo lường Để làm việc này đòi hỏi phải dựa vào hệ thống tự độnghóa và những cách đo lường khác về năng suất, tỷ lệ công nhân trực tiếp sảnxuất…

A/ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC

1 Phân bố công việc

Mỗi mô hình cho sản xuất và quản lý ở mỗi doanh nghiệp và cách ứng xửđối với nó là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Khi chúng ta dùng mô hình đểnghiên cứu những khái niệm và những kỹ thuật làm ăn khớp với nhau những côngviệc trong một tổ chức chúng ta sẽ bàn đến hệ thống cổ truyền đề ra tiêu chuẩncông việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc, và những đóng góp của

nó trong cách ứng xử nhằm cải thiện công việc

Nền tảng trong sản xuất hay dịch vụ là công việc, một nhóm công việc haysinh hoạt có liên đới với nhau cần phải được thực hiện để gặp các đối tượng trong

tổ chức Những công việc được hợp thành những đơn vị rộng lớn gọi là tổ Những

tổ được họp thành nhóm dựa vào những chức năng cơ bản như tiếp thị, cơ khí, vàsản xuất …

Sự chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập phân bố công việc hợp lýnhất dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu chuẩn để đo lườngcông việc Sự phát triển tốt nền kỹ nghệ cơ khí cho thấy tầm quan trọng của phântích công việc một cách hợp lý, khoa học và logic nhất

Mở rộng mối quan hệ với nhau có thể điều tiết mối quan hệ hợp lý hóa,khoa học hơn Đối với nền sản xuất hiện đại và sự thực hành của viên quản lý phải

am hiểu về người công nhân và chịu trách nhiệm về họ như chính cá nhân mình.Người quản lý cần phải điều tiết sự gần gũi sao cho hợp lý và luân phiên nhau Saukhi công việc được phân bố, một tiêu chuẩn khác được nêu lên là phải đảm bảonhững công việc phải được thực hiện bởi chính cá nhân đó Việc thiết lập một tiêuchuẩn đòi hỏi phải am tường về cách đo lường công việc Việc triển khai côngviệc theo sau những phương pháp phân tích chỉ có sau khi phân tích và đề ra mộtphương pháp riêng biệt để phân bố công việc đã định, chúng ta mới có thể dựa vàocách đo lường nó

Trong sản xuất và cách đo lường, phân bổ công việc đi sau phân bố sản phẩm,phương pháp và trang thiết bị Phân bố công việc định rõ nội dung của từng côngviệc và xác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức

1.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền

Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị,nên thường cảm thấy quá tải bởi những công việc quá chi tiết Để đối phó với tìnhtrạng trên, những nhà quản lý cần phải :

- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việcchung

- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện(những kỹ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việcphân tích dẫn chứng).

- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng côngviệc

- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việcthường những công tác có thể chia ra từng yếu tố một Những yếu tố nàyđược giao cho những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thựchiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điềukiện chuyên môn Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đãmang lại nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệu quả điều hành trong sảnxuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ Mỗi lần giúp một nhàquản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công việc, thìmột vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm

Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọngnhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳngđúng theo tỷ lệ thời gian Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá

dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương phápnhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy móc

Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tảnhững hình tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhàphân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thànhmột trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn

Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc lại những giai đoạn kế tiếpcủa nguyên tắc chuyển đổi

Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắnggấp đôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng suất Sơ đồ dùng vận hành cung cấp

một trình độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọicông việc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu:Năm loại hoạt động sản xuất là:

Thi hành: Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thườngđược giao cho một trục làm một công việc đơn giản

Chuyên chở: Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần củahoạt động đó giữa những vị trí khác nhau trong sản xuất

Lưu trữ: Những khoảng cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉthường chữ T trong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnhviễn Khi một sản phẩm bổ sung chờ được lưu trữ dễ dàng hơn một ngàyhay hai ngày

Kiểm tra: Tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xemnhững sản phẩm phải đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thihành

Trì hoãn: Lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểutượng của lưu trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên

Ba kỹ thuật cổ truyền : sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triểnlàm dễ dàng việc phân tích bên trong công việc ( từ vị trí của từng cá nhânmột) và những công việc liên đới (từ vị trí này sang vị trí khác) Sau khi nghiêncứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ sư và nhữngchuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc mà trướcđây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua Một khi giảm được thờigian chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại

bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố.Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật chonhững hoạt động khác nhau

Hoạt động Phương pháp phân tích

Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ

ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản

xuất, đặt công nhân ở một chổ cố định

Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiếtkiệm động tác

Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật

trong một chu kì và điều tiết số lượng hàng

hóa cao, người công nhân làm việc chung

với nhóm hay những công nhân khác

Sơ đồ hoạt động Sơ đồ công nhânmáy móc – sơ đồ phát triển ngang

Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ

tương những công nhân, vị trí của từng

công việc; mỗi chuỗi công việc

Sơ đồ phát triển của những đồ thị

Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác – liệt kê các nguyên tắc có thể áp dụngcho các cửa hiệu và cho cả công việc của một cơ quan

Cách sử dụng thân thể để làm việc tốt

nhất

Cách sắp xếp chổ ngồi như thế nào để trợ lực công việc

Cách dùng máy móc để giảm sức người

1 Công việc nên được sắp xếp thế nào

cho có một nhịp điệu tự nhiên và có thể

trở thành tự động

1 Nên có một chỗnhất định nào chotừng dụng cụ, từngvật liệu

1 Những con

“vít” và móc sắt

có thể giữ chocông việc nêndùng chổ nàomột cách rõràng

2 Sự cân xứng của thân thể cần được

2 Những máyđiều chỉnh cóthể tham gia vàoviệc mà khôngcần đến sự quantâm của ngườithợ máy

3 Thân thể là một cổ máy cuối cùng và

tất cả năng lực của nó phải được sử

dụng

a) Không một bàn tay nào bị bỏ quên

b) Công việc được chia cho từng bộ

phận của thân thể tùy theo khả năng

c) Phải quan sát những hạn chế của thân

thể để đạt mục đích chắc chắn

d) Thân thể phải được tận dụng tối đa

3 Tất cả dụng cụ vậtliệu và tay lái nên đặt

để sao cho ăn khớpnhau

3 Tay lái vàcách để chân khilàm việc có thểnhẹ bớt côngviệc cho đôi tay

4 Cánh tay và bàn tay là chính của định

luật vật lý và nghị lực cần được bảo

quản:

a) Sức xung kích nên thực hiện cho con

người chứ không phải chống lại con

người

b) Lằn đạn cong vút sẽ đem lại hiệu quả

4 Quan trọng hơn cảnhững thùng đựngthức ăn và nhữngthùng đựng hàng hóađưa đến nơi tiêudùng

4 Máy móc cóthể giúp ngườinhận khả năngcủa mình lâu

c) Khoảng cách giữa những tiếng động

tác nên được giảm tối đa

d) Phải giao công việc cho máy móc

5 Những công việc nên được đơn giản :

a) Nên tiếp cận với mắt ít và nên sử

dụng 2 con

b) Những động tác không cần thiết trì

hoãn và thời gian chết nên được hũy bỏ

c) Chi tiết và kiểm tra nên hạn chế

d) Số lần xê dịch cá nhân nên được làm

tối đa song song với số lần các cơ bắp

tham gia

5 Chổ làm việc nênđược đặt sao chothích hợp với côngviệc và với con người

5 Hệ thống máymóc nên thíchhợp với ngườidùng

1.2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc

Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng đến việc phân bố công việc như nhiệt

độ, độ ẩm và không khí hít thở đều ảnh hưởng đến công việc Chúng có thể táchhại đến năng suất, sức khỏe và sự an toàn của người lao động

Chính vì vậy ta cũng nên chú trọng đến môi trường làm việc: bầu không khí làmviệc, hình thức giải lao sao hợp lý để năng suất lao động đạt hiệu quả

Ví Dụ: Đối với môi trường quá ồn ào không thích hợp vơi những việc làm cầnphải suy nghĩ nhiều

Nhiệt độ quá nóng cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc của nhữngngười lao động chân tay…

1.3 Luân chuyển và mở rộng công việc

Luân chuyển công việc: là di chuyển của người lao động vào công việc nào đótrong thời gian ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu

Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hếtkhả năng của nhân viên Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ ápdụng hiệu quả

Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khácnhau Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môitrường nào Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoànthành tốt để khẳng định bản thân Với việc mở rộng kiến thức và khả năng nhưvậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công

Các chuyên gia nhân sự cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúpngười lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không cònhứng thú với công việc nữa Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sứccần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưngkhông phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả vì với những nhân sự thiên về

kỹ thuật như: kiến trúc sư, quản lý dự án , việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược

Sự khái niệm hóa về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho người laođộng:

- Tính đa dạng: cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng

- Sự tự quản: cơ hội để có thể kiểm soát tốt

- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao: cơ hội để chịu trách nhiệm trong côngviệc

- Sự phản hồi: Cơ hội nhận được thông tin nóng

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân viên đạt hiệuquả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là cách

hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ Đó chính là động lực để họhoàn thành hơn nữa công việc được giao”

1.4 Nâng cao chất lượng công việc

 Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để công việc

có ý nhĩa hơn và đem lại sự phấn khởi hơn cho công nhân khi thực hiện côngviệc của mình Bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc hoạch định,

tổ chức, điều khiển công việc của chính họ Như vậy, công nhân có thể nhìnbao quát được vấn đề, hiểu được mục đích của từng công việc mà có ý thứclàm việc hiệu quả hơn

 Nâng cao chất lượng công việc không những mang lại sự hài lòng về kết quảđạt được mà nó còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả

 Hai điều kiện cần cho việc thiết lập nâng cao hiệu quả công việc:

 Quản lý phải nêu ra thực trạng, đưa ra những điểm chưa phù hợp về mục tiêu,hiệu suất công việc

 Tạo không khí cởi mở để các cá nhân đóng góp ý kiến cho việc cải tiến chấtlượng công việc Đặc biệt tránh gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xửriêng của từng người trong cơ cấu tổ chức

 Hai điều kiện có thể được định hướng bởi quan điểm quản lý truyền thống:

 Mỗi công nhân điều được xem là nhà quản lý Họ phải kết nối các hoạt độngnhư: quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra để làm chủ công việc của mình Đây

là mục tiêu cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc

 Cơ cấu tổ chức phải cố gắng làm cho công việc trở nên vui vẻ và thú vị hơn.Mỗi công nhân tham gia vào công việc và được nhận thành quả từ những hoạtđộng của mình Sự tương tác, liên kết nhóm nảy sinh và họ sẽ phấn khởi vớicông việc của mình Ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số công việc nhằmkích thích động viên người lao động

 Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và phân bố công việctrong phạm vi tổ chức

 Không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng Đối với nhữngcông việc khó nâng cao chất lượng như: Công việc thường nhật, buồn chán thì

ta có những giải pháp từng phần cho nó

 Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng công việc bằng cách mở rộng công việc,thêm vào những công việc để nâng cao chất lượng sẽ gặp thất bại Một vàicông nhân không chấp nhận những chất lượng trung bình từ công việc và mụctiêu công việc của họ gắn liền với việc nâng cao chất lượng công việc Đối với

1 số khác, họ thích mức độ yêu cầu năng lực thấp, an toàn cao, được độc lập,hơn là việc tăng thêm trách nhiệm và trưởng thành của nâng cao chất lượngcông việc

Bảng 9.3 Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những công việc khó mở rộng hoặc khó nâng cao chất lượng.

Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc

Bố trí người làm việc hàng ngày Có thể chọn 1vài người tình nguyện đó là những người muốn tìm

sự thay đổi chứ không thích làm việc thường trực

Sử dụng người tâm thần, tật nguyền, gắn họ vàoloại công việc này Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếuđược huấn luyện chu đáo và thích đáng, tương xứngvới công việc

Sử dụng công nhân bán thời gian, đặc biệt làđối với những người mà công việc trọn thời giankhông thích hợp với họ

2 Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường công việc

Trong quá trình chuyển đổi một sản phẩm hay một dịch vụ và muốn xem việcsản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó có hiệu quả và năng suất như thế nào thì các nhàquản lý phải đưa ra được các mục tiêu để đánh giá khả năng hiện tại trước khi sảnxuất, và các mục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn

Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:

+ Môi trường bên ngoài

+ Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc

+ Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân

+ Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc

Việc đánh giá hiệu quả lao động là bằng việc so sánh giữa giờ lao động hiện tạivới giờ lao động “chuẩn” tính trên một đơn vị sản phẩm làm ra, khi đó xảy ra cáctrường hợp sau:

+ Giờ lao động hiện tại = giờ lao động “chuẩn”: 100% chuẩn thu được

+ Giờ lao động hiện tại < giờ lao động “chuẩn”: trên 100% hiệu quả xảy ra.+ Giờ lao động hiện tại > giờ lao động “chuẩn”: dưới 100% hiệu quả đạt được

2.2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy

Có nhiều tiêu chuẩn cấp nhà máy được nhà quản lí sản xuất đặt ra tùy thuộc vàomục tiêu đề ra Dưới đây là một số tiêu chuẩn thường gặp ở cấp nhà máy.

- Tiêu chuẩn về chi phí chung

- Tiếu chuẩn về thời gian lao động

- Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư/ nguyên liệu

- Tiêu chuẩn về chất lượng

- Tiêu chuẩn về an tòan lao động

2.3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạocủa họ, để dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động Nó đóng vai trò quantrọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu chuẩn là chìa khóa nối liềncác hoạt động trao đổi hiện tại và các hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm soát

Ví dụ: Để đánh giá khả năng điều hành hoạt động dựa trên mức tiết kiệm chiphí lao động, người ta dựa vào chi phí chuẩn và chi phí thực tế để tính ra mức tiếtkiệm chi phí lao động như sau:

Chi phí

chuẩn = x

Chi phí thực tế = x

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại

3 Đo lường công việc

Tổng thời gianlao động chuẩn

Chi phí cho một đơn vị thời gian lao động chuẩn

Tổng thời gianlao động thực tế Chi phí cho một đơn vị thời gian lao động chuẩn

Đo lường công việc là việc xác định mức độ và số lượng lao động phục vụ

trong nhiệm vụ sản xuất và hoạt động, dựa trên chuẩn lao động hiện có tại đơn vị

Chuẩn lao động được tính trên cơ sở khả năng trung bình của một công nhân trong các điều kiện làm việc trung bình.

Để xác lập một chuẩn lao động ta cần trả lời các câu hỏi then chốt:

 Làm cách nào để xác định ai là một công nhân “trung bình”?

 Phạm vi khả năng nào thích hợp để đo lường?

 Đĩa cân nào được dùng để đo lường?

3.1 Chọn người lao động trung bình

Người lao động khác nhau ở nhiều mặt như: Thể lực, chiều cao, sức khỏe vàcường độ làm việc Do đó, để xác định một chuẩn lao động, chúng ta cần tìm một

“công nhân trung bình”

“Công nhân trung bình” này, không phải là tiêu biểu cho nhiều mặt mà là tiêu

biểu cho công việc chuyên môn của họ.

Để chọn “công nhân trung bình”, điều tốt nhất là ta quan sát nhiều công nhân

và ước đoán khả năng trung bình của họ

Chúng ta cần cân bằng các chi phí chọn mẫu và các chọn mẫu không chínhxác Có những chi phí gắn liền với những tiêu chuẩn không chính xác, nó có thểdẫn tới những cái không hiệu quả

Ngoài ra, quan điểm về “công nhân trung bình” còn phải lưu ý:

 Khi các tỷ lệ về khả năng trung bình được thiết lập Ta phải tính đếntiêu chuẩn, khả năng còn thừa được có thể thực hiện được

 Tiêu chuẩn xác lập là tiêu chuẩn trung bình mà mọi công nhân điều

đạt được? hay từ mức độ mà hầu hết các nhóm được yêu cầu phải đạt tới?

Bảng 9.6: Sự phân phối 100 công nhân mẫu.

Số CN mẫu Đối với khả

năng mỗi giờ

Lập lại của tổng số CN

Lập lại tích lũy của CN

Bổ sung lập lại tích lũy CN

5

20

10-1415-19

0,050,20

0,050,25

0,950,75

oHoạt động ngắt điện có tiêu chuẩn thành thạo là 1.200 cái/ giờ

oMột thu ngân có tiêu chuẩn thành thạo là phục vụ 24 khách/ giờ

Tiêu chuẩn chất lượng được xác định như là % thiếu xót:

% thiếu xót

o Hoạt động nghắt điện có thể có tiêu chuẩn là chất lượng là 1,0% phù hợpđơn vị thiếu xót.

o Hoạt động thu ngân có thể cho phép 0,05% sai xót trong khi đếm các đồngxu

Những điểm chính để xác định phạm vi thành thạo là:

 Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tiêu chuẩn

 Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cảhai

3.3 Những kỹ thuật đo lường công việc

Có 6 cách căn bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):

- Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc

- Sử dụng phương pháp dữ liệu quá khứ

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định

- Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc

- Kết hợp từ phương pháp 2 với phương pháp 5

3.3.1 Không quan tâm đến tiêu chuẩn đo lường công việc

Đối với nhiều công việc trong nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sửdụng nhiều lao động, các tiêu chuẩn lao động thường ít được quan tâm Kết quả làquản lý kém hoặc quản lý không hiệu quả Thông thường nhà quản lý không đặt ramột thời gian chuẩn, một vài tiêu chuẩn không chính thức được xác lập đo lườngkhông có thời gian (công việc) chuẩn Và tiêu chuẩn không chính thức này so sánhvới các tiêu chuẩn khác không được thiết lập

3.3.2 Phương pháp dữ liệu quá khứ

Phương pháp này thừa nhận các khả năng quá khứ cho khả năng quy ước Một vài nhà quản lý sử dụng dữ liệu quá khứ như là những hướng dẫn chính đểxác lập các tiêu chuẩn.

Lợi điểm: Nhanh chóng và đơn giản, Phương pháp này có thể sẽ tốt hơn là khôngbiết gì về việc các lập chuẩn công việc

Bất lợi: Dữ liệu quá khứ có thể không giống hiện tại

Mặc dù có bất lợi nhưng phương pháp này vẫn được nhiều công ty và cơ quan sửdụng thành công để đạt mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng và kéo dài thời gian tồn tạicủa mình

3.3.3 Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp (Thường được gọi lànghiên cứu thời gian)

Phương pháp này được sử dụng rộng rãi ở các xí nghiệp, nghiên cứu bằngcách bấm đồng hồ bấm giờ hay “tính giờ công việc”

Nghiên cứu thời gian trực tiếp được tiến hành qua 6 bước căn bản:

(1) Quan sát công việc đang làm:

Kỹ thuật này đòi hỏi quan sát trực tiếp và có giới hạn ở các công việc có sẵn Côngviệc được chọn phải là việc chuẩn về phương diện thiết bị, vật tư và người côngnhân phải là người đại diện cho đám đông

(2) Chọn lọc chu kỳ công việc:

Nhận dạng các yếu tố công việc làm thành một chu kỳ Quyết định bao nhiêu chu

kỳ bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ

(3) Đo tất cả chu kỳ của công việc:

Người công nhân hành động nhiều cách khác nhau khi khả năng thành thạo côngviệc của họ được ghi nhận; những phản ứng thông thường là nóng giận, lo âu vàtốc độ làm việc chậm Tối thiểu hóa các hiện tượng đó, lập lại công việc nghiên

cứu, nghiên cứu thông qua nhiều công nhân và giúp đỡ một công nhân khi nghiêncứu công việc gần đó, có thể là bộ phận khác, việc này rất có ích.

(4) Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ

(5) Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi

(6) Xác định các khả năng chuẩn (thời gian chuẩn): Là tổng của các thời gianbình thường được quan sát và xác định các khoản khấu trừ (tổng các bước 4

và 5)

3.3.4 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn

Phương pháp này đưa ra những lợi ích trong việc đưa ra các tiêu chuẩn vớinền tảng là sự nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bấm giờ và qua các thước phim

Tiến trình thiết lập thời gian định sẵn :

- Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập

- Ghi nhận từng yếu tố công việc

- Có được một bảng những thời gian định sẵn & ghi lại những đơn vị thao táccho các yếu tố khác nhau

- Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố

- Ước tính một khoảng trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệtmỏi trong những đơn vị thao tác

- Thêm vào những đơn vị thao tác thực hiện công việc và những đơn vị trừhao cho một đơn vị thao tác chuẩn cùng một lúc và chuyển những đơn vịthao tác này thành thời gian thực tế tính bằng phút hay giờ

Điểm mạnh của phương pháp nghiên cứu này là chúng loại trừ những phảnứng không có tính tiêu biểu ở người công nhân khỏi những nghiên cứu thờigian chính Tuy nhiên chúng cũng có điểm yếu cơ bản sự tính giờ sau này

sẽ không chính xác nếu ta không ghi lại yếu tố công việc hoặc ghi lại mộtcách không phù hợp.

3.3.5 Phương pháp lấy mẫu công việc

Phương pháp này dựa trên kỹ thuật lấy công việc làm mẫu đơn giản, ngẫu nhiênbắt nguồn từ lý thuyết thống kê lấy mẫu với mục đích là đánh giá tỷ lệ thời gianngười công nhân được dành cho hoạt động công việc

Các bước triển khai:

- Quyết định điều kiện muốn làm việc và không làm việc

- Quan sát hoạt động ở những khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó

có làm việc hay không

- Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc (P)theo công thức sau :

P = số làm việc diễn ra/tổng số lần quan sát