tiểu luận quản trị sản xuất và điều hành phân bố và đo lường công việc

Các mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn, ví dụ như ISO 9000, cũng có những hướng dẫn về duy trì cải tiến liên tục nhằm thực hiện cácbiện pháp kiểm soát trong quá trình để giảm chi

Tiểu luận Quản trị sản xuất và Điều hành

PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG

CÔNG VIỆC

GVHD : PGS TS HỒ TIẾN DŨNG LỚP : K22 – ĐÊM5

TP HỒ CHÍ MINH 07/2013

1.1.Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền 1

1.2.Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến phân bố công việc 7

1.3.Luân chuyển và mở rộng công việc 8

1.4.Nâng cao chất lượng công việc (job enrichment) 11

2.1.Tiêu chuẩn cấp bộ phận 13

2.2.Tiểu chuẩn cấp nhà máy 14

2.3.Cách sử dụng các tiêu chuẩn 14

3.1.Chọn người lao động trung bình 16

3.2.Phạm vi thành thạo 16

3.3.Những kỹ thuật đo lường công việc 17

3.3.1.Không quan tâm tới tiêu chuẩn đo lường công việc 17

3.3.2.Phương pháp dữ liệu quá khứ 17

3.3.3.Phương pháp nghiên cứu tời gian trực tiếp trong đo lường công việc: 18

3.3.4.Phương pháp tiếp cận nghiên cứu thời gian được định sẵn 18

3.3.5.Phương pháp lấy mẫu công việc 21

2.1 Phân bố công việc 23

2.2 Môi trường làm việc 25

2.3 Luân chuyển và mở rộng công việc 25

2.4 Nâng cao chất lượng công việc 26

3.1 Tiêu chuẩn cấp nhà máy 26

3.2 Tiêu chuẩn cấp xưởng 26

3.3 Cách sử dụng tiêu chuẩn 26

4.Những kỹ thuật đo lường công việc 27

A – LÝ THUY Ế T V Ề PHÂN B Ố VÀ Đ O L ƯỜ NG CÔNG VI Ệ C

1 Phân b ố công vi ệ c

Công việc của một nhà quản trị điều hành, theo định nghĩa, là thực hiện việc quản trị conngười để tạo ra sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp Có thể nói rằng đây thực sự là một côngviệc đầy thách thức trong một môi trường phức tạp ngày nay Sự đa dạng về văn hóa và trình độgiáo dục của lực lượng lao động, cộng với việc thường xuyên tái cấu trúc đã đòi hỏi kỹ năngquản trị phải ở một cấp độ cao hơn

Mục tiêu trong quản trị con người là đạt được năng suất cao nhất có thể mà không phải hysinh chất lượng sản phẩm/ dịch vụ hay khả năng đáp ứng Nhà quản trị điều hành sử dụng kỹthuật phân bố công việc (job design) để cấu trúc công việc sao cho nó có thể phù hợp với nhucầu vật lý và hành vi của người lao động Các phương pháp đo lường công việc (workmeasurement) được sử dụng để xác định mức độ hiệu quả cho một công việc cụ thể cũng nhưxác lập một tiêu chuẩn hợp lý cho việc đánh giá năng lực Con người có thể được khích lệ bởinhiều thứ, không phải chỉ mỗi việc khen thưởng bằng tiền

1.1 Cách s ắ p đặ t công vi ệ c theo l ố i c ổ truy ề n

Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị, nên thường cảmthấy quá tải bởi những công việc quá chi tiết Để đối phó với tình trạng trên, những nhà quản lýcần phải :

• Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung

• Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện ( những kỹthuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích dẫn chứng )

• Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc

• Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc, thường nhữngcông tác có thể chia ra từng yếu tố một Những yếu tố này được giao cho những bậc côngnhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu tố nhưng họ phải hoàn tấtnhanh hơn, nhất là có những điều kiện chuyên môn

Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã mang lại nhiều hiệu quả trong côngviệc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một côngviệc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm Dưới đây là một

số kỹ thuật phổ biến:

Sơ đồ vận hành (flow process chart)

Sơ đồ qui trình hoạt động (Operation process chart)

- Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởicông nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian

- Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gianchết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máymóc

Flow diagram (Lưu đồ)

Là dạng biểu diễn bằng hình ảnh về sơ đồ các tầng hoặc của tòa nhà, chỉ ra vị trí của tất cảcác hoạt động trong flow process chart

Flow diagram (lưu đồ) chỉ khác flow process chart (sơ đồ vận hành) là có thêm thông tin hoạt

động đó xảy ra chính xác tại vị trí nào trong công ty

Với cùng một quy trình sản xuất (flow process chart) nhưng khi áp dụng cho các công tykhác nhau thì sẽ có lưu đồ khác nhau (Flow diagram)

Ba kỹ thuật truyền thống: sơ đồ vận hành, sơ đồ qui trình hoạt động và lưu đồ làm dễ dàngviệc phân tích bên trong công việc (từ vị trí của từng cá nhân một) và những công việc liên đới(từ vị trí này sang vị trí khác) Sau khi nghiên cứu một cách có hệ thống nội dung của một côngviệc, những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc

mà trước đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua Một khi giảm được thời gianchết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố khôngcần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố

Bảng dưới đây tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho những hoạt động khác nhau

Lưu đồ

Hoạt động Phương pháp phân tích

Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ

ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản xuất,

đặt công nhân ở một chổ cố định

Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiếtkiệm động tác

Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật

trong một chu kì và điều tiết số lượng hàng hóa

cao, người công nhân làm việc chung với

nhóm hay những công nhân khác

Sơ đồ hoạt động Sơ đồ công nhânmáy móc – sơ đồ phát triển ngang

Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ

tương những công nhân, vị trí của từng công

việc; mỗi chuỗi công việc

Sơ đồ phát triển của những đồ thị

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cắt giảm chi phí và đảm bảo chất lượng cũng chính là nềntảng để phát triển bền vững của doanh nghiệp Các mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn,

ví dụ như ISO 9000, cũng có những hướng dẫn về duy trì cải tiến liên tục nhằm thực hiện cácbiện pháp kiểm soát trong quá trình để giảm chi phí và đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ.Nhìn vào một số mô hình quản lý phi tiêu chuẩn, ví dụ như mô hình Kaizen của Nhật Bản,các vấn đề cải tiến để cắt giảm chi phí sản xuất được đề cập đến như nguyên tắc cơ bản khi ápdụng các mô hình này Áp dụng các nguyên tắc Kaizen có thể giúp giảm tỷ lệ hư hỏng của sảnphẩm xuống 25%, giảm chi phí 20% và tăng sản lượng lên 25%, giúp rút ngắn thời gian giaohàng và tăng doanh số cho công ty Lean manufacturing: hay sản xuất tinh gọn giúp xác định vàgiảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm, loại bỏ lãng phí, áp dụng Lean để tăng

sự cạnh tranh 5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm thiểu các loại lãng phí như chờ

đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản xuất, vân chuyển Công cụ này nếu áp dụng

thành công nó còn tạo cho nhân viên trong công ty tác phong làm việc công nghiệp, bài bản, cótrách nhiệm, làm cho môi trường làm việc trở nên thoáng đãng sạch sẽ 5S là bao gồm: Sàng lọc(Sort); Sắp xếp (Stabilize); Sạch sẽ (Shine); Săn sóc (Standardize); Sẵn sàng(Sustain)

1.2 Ả nh h ưở ng c ủ a môi tr ườ ng làm vi ệ c đế n phân b ố công vi ệ c

Các yếu tố của môi trường làm việc như tiếng ồn, khí thở, cường độ chiếu sáng, độ rung,bụi…tác đông rất nhiều đến sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của người lao động, vìvậy ảnh hưởng đến năng suất lao động Do đó, môi trường làm việc cực kỳ quan trọng trong việcphân bổ công việc Sau đây xin trích một số qui định Nhà nước về các yếu tố của môi trườnglàm việc:

Mức ồn (TCVN 3985 : 1999)

Độ rung (TCVN 5126 : 1990)

Ánh sáng (TCVN 2062 : 1986; TCVN 2063 : 1986; TCVN 3257 : 1986; TCVN 3258 : 1986;TCVN 3743 : 1983)

Đối với các doanh nghiệp sản xuất khác nhau như xí nghiệp dệt may sợi bong; nhà máy cơ

khí; xí nghiệp máy công nghiệp; nhà máy đóng tàu; công trình công nghiệp… Nhà nước cónhũng quy định về chiếu sáng nhân tạo khác nhau

1.3 Luân chuy ể n và m ở r ộ ng công vi ệ c

Luân chuyển công việc

Luân chuyển công việc là di chuyển của người lao động vào công việc nào đó trong thời gianngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu

• Ưu điểm

Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp phát huy hết khả năng của nhânviên Luân chuyển giúp nâng cao tinh thần, hiệu quả làm việc, tăng khả năng cạnh tranh trongcông việc Việc luân chuyển đồng nghĩa với việc đang thăng cấp cho nhân viên, đồng thời giảmnguy cơ biến nhân viên thành một cỗ máy chỉ biết làm một công việc duy nhất

Luân chuyển công việc cũng được biết đến như một công cụ giúp nhân viên học hỏi thêm vềcác quy trình làm việc của công ty và kinh nghiệm từ những người quản lý khác nhau Đây làmột chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việcnăng động và sáng tạo trong công ty Các chuyên gia khuyên rằng nên thay đổi vai trò nhân viêncủa mình 2 năm một lần Khoảng thời gian này vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinhnghiệm và kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới

Hiểu biết tường tận về tổ chức của mình, đồng thời góp nhặt được những kinh nghiệm vô giátrong lĩnh vực mà họ đã tham gia sẽ tạo cơ hội thành công càng cao cho nhân viên khi đảm nhậnnhững vai trò mới

Nếu được cân nhắc vào những vị trí mới, những người này thường có những ý tưởng rất mới

lạ, và kết quả là công ty đã sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo vô giá Trong hầu hết cácdoanh nghiệp, chương trình này luôn mang lại thành công lâu dài cho công ty Và phải chắc rằngnhân viên hiểu rõ việc làm này và dễ dàng chấp nhận công việc mới trong bất kỳ một bộ phậnnào trong công ty của bạn

Luân chuyển nhân viên có thể xem là một kỹ thuật chắc chắn nhằm đảm bảo nhân viênkhông rời bỏ công ty

Luân chuyển công việc cũng là một phương thức để phát hiện sai sót và gian lận Nó làmgiảm nguy cơ thông đồng giữa các cá nhân

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân viên đạt hiệu quả tối ưu, cácchuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là

cơ hội thăng cấp cho họ Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

Thực trạng áp dụng luân chuyển công việc ở các doanh nghiệp:

Để có thể dễ dàng áp dụng việc luân chuyển trong công việc, thì hệ thống quản lý của công

ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định Để tổ chức có thể hoạt động tốt và ít phụ thuộcvào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng trên một hệ thống, phải cócác quy trình, các hướng dẫn công việc để một người mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổchức đó

Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng

ngược lại ở một số công ty Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của mộtvài cá nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển công việc, vìgần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân “quan trọng” Khi đó sự thaythế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng hoạt động

Việc phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi chonhững người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình

Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn

hệ thống Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công

cụ phát triển nhân sự Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các côngviệc mới Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nângcấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình Hãy làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việcnày, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân

Tạo cho những người luân chuyển công việc cảm giác được khám phá, chinh phục tháchthức, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn cónguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ

áp dụng triệt để Saigon Co.op là một đơn vị điển hình Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn

vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới Có những trường hợp, tùy theoyêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám

đốc Saigon Co.op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.op (SCID) cho

rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên Khi được chuyển vàomột vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sựsáng tạo Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọngcủa từng cá nhân”

Mở rộng công việc:

Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân

viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc Mở rộng côngviệc bằng cách nhóm những phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng công cụnhư nhau lại với nhau Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá trình phát triển nhanh

chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động của cácdoanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều này làm cho tính thông lệhóa giảm xuống Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảmnhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộngcông việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi,đồng thời khai tháctriệt để khả năng lao động của người nhân viên Tính chất và nội dung của công việc có thể đượcthay đổi qua sự mở rộng công việc bằng hai cách cơ bản:

Mở rộng công việc theo chiều rộng:

Là mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên Theo cách này, các nhân viên sẽ được giaonhiều nhiệm vụ hơn và trách nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên Ví dụ, nhân viên phụ tráchtài khoản phải thu có thể được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ

sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm

vụ gửi thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàngmới

Mở rộng công việc theo chiều sâu:

Là làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật Với cách tiếp cận này, doanhnghiệp có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cáchtăng số lượng nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó Cũng với ví dụ trên,

ta có thể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính Thay vì

để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, ta hãy để họ theo dõi tình hình khách hàng bằng cách

kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá đơn và xem xét, giải quyết các vấn

đề liên quan đến số khách hàng đó

• Lợi ích của việc mở rộng công việc:

Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm vụ quákhó khăn Đó đơn giản chỉ là một quá trình bắt đầu từ một bản kê khai công việc thật chi tiết,trong đó vạch rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, để rồi trên cơ sở đó, doanhnghiệp sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với công việc, vànhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc một cách hiệu quả hơn Đây rõ ràng là cách giải quyết “lợi cả

đôi đường” - cho cả công ty lẫn nhân viên

• Nhược điểm của việc mở rộng công việc:

Việc mở rộng công việc sẽ được áp dụng một cách linh động, tùy theo tính chất công việc vànăng lực của mỗi người Nếu như một người có năng lực trung bình nhưng công ty giao quánhiều việc cho họ, lúc đó họ sẽ có cảm giác quá tải và bối rối không biết phải sắp xếp công việcnhư thế nào, việc nào làm trước, việc nào làm sau dẫn đến hiệu quả công việc rất thấp Mộttrường hợp khác, nếu công ty giao thêm việc không phù hợp với sở trường của nhân viên, họnghĩ rằng công ty đang muốn làm khó họ, từ đó sinh ra tâm lý chán nản, mất hứng thú với côngviệc và thậm chí chủ động thôi việc

Thực trạng áp dụng mở rộng công việc ở các doanh nghiệp:

Hiện nay, hầu hết các công ty tư nhân đều áp dụng quá mức mở rộng công việc theo chiềungang, một người đảm nhiệm rất nhiều công việc cùng lúc ví dụ như vừa mua hàng, vừa làmmarketing để bán hàng Ngoài việc giúp nhân viên hiểu rõ quy trình làm việc của công ty, hạnchế được rủi ro khi một người nào đó nghỉ việc đột xuất (rất nhiều người có thể làm được 1 côngviệc nên sẽ có người thay thế ngay) thì việc mở rộng cũng có nhiều bất cập như không có sựchuyên môn hóa, kỹ năng giải quyết vấn đề kém ( vì chỉ quen làm nhiều việc dễ nên khi gặp 1việc có tính phức tạp đòi hỏi phải tư duy để xử lý thì họ không làm được).

1.4 Nâng cao ch ấ t l ượ ng công vi ệ c (job enrichment)

Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc (job design) để công việc có

ý nghĩa hơn và đem lại sự phấn khởi hơn cho công nhân bằng cách tạo điều kiện cho họ tham giavào việc hoạch định, tổ chức, kiểm tra công việc của chính họ

Lợi ích của việc nâng cao chất lượng công việc được thấy rõ trong Mô hình Đặc tính Côngviệc (Job Characteristics Model) được phát triển bởi Frederick Herzberg những năm 1950-1960

và hoàn thiện bởi Hackman and Oldham năm 1975 Mô hình này giả định khi có sự hiện diện 5

đặc tính cốt lõi của công việc, có 3 trạng thái tâm lý được tạo ra, kết quả là có đầu ra tích cực

Lợi ích rõ nhất đối với tổ chức trong việc nâng cao chất lượng công việc là chất lượng sảnphẩm Chất lượng được cải thiện một cách kịch tính bởi vì khi những cá nhân phải chịu tráchnhiệm cho đầu ra của họ, họ phải thực hiện quyền sở hữu và làm việc tốt hơn Ngoài ra, khi có

sự hiểu biết rộng hơn về quy trình làm việc, họ dễ dàng phát hiện lỗi và sửa lỗi hơn là tập trungvào một thao tác nhỏ hẹp

Để một chương trình nâng cao chất lượng công việc có kết quả tích cực, nhu cầu của người

lao động và nhu cầu của tổ chức phải được phân tích và hành động đồng thời Theo Cunninghamand Eberle (1990), trước khi bắt đầu chương trình, các câu hỏi sau phải được trả lời:

1 – Người lao động có cần những công việc mà yêu cầu có trách nhiệm, đa nhiệm vụ, có phảnhồi, thử thách, trách nhiệm giải trình, có ý nghĩa và có cơ hội học hỏi?

2 – Kỹ thuật nào sẽ được áp dụng mà không làm thay đổi thang bậc lương?

3 – Kỹ thuật nào sẽ được áp dụng mà sẽ làm thay đổi thang bậc lương?

Trong quá trình thực hiện, hai điều kiện dưới đây cần thiết lập:

Quản lý phải cung cấp thông tin, mục tiêu và hiệu suất công việc đến công nhân Từng ngườicông nhân đều được xem là nhà quản lý, có hoạt động kế hoạch, tổ chức và kiểm tra cho riêngmình

Bầu không khí tổ chức vui vẻ, không đi sâu vào cách cư xử riêng của từng cá nhân Thôngtin cần phải được phản hồi ngay lập tức để công nhân nhanh chóng nhận thấy thành quả củacông việc và phấn khởi hơn Ngoài ra, nên phân bố một số phần thưởng cho công việc nahừmkích thích động viên người lao động

Cần chú ý là việc nâng cao chất lượng công việc không có tác dụng với mọi người Một sốrất hào hứng với trách nhiệm và cơ hội phát triển nghề nghiệp, phát triển cá nhân Tuy nhiên, sốkhác lại rất bảo thủ và chống lại việc này

Không phải việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng, cần có giải pháp từng phần cho nhữngviệc khó nâng cao

Giải pháp cho những công việc có tính chất lặp đi lặp lại buồn tẻ, nóng bức, ồn ào như dưới

đây:

• Xem công việc như là việc “nhập môn”ở tổ chức, người lao động chỉ làm ở đó trong một thời gian ngắn

• Tìm người muốn có làm ở một vị trí, không bao giờ muốn thay đổi

• Tuyển việc làm hàng ngày, thường có thể tìm người tình nguyện muốn thay đổi việc làm nhưng không muốn tìm việc cố định

• Tuyển người tàn tật, bố trí cho họ việc làm thích hợp Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếu

được đào tạo chu đáo và công việc thực sự thích hợp

• Tuyển lao động bán thời gian

2 Tiêu chu ẩ n s ả n xu ấ t và ho ạ t độ ng

Tiêu chuẩn là các chuẩn mực, mục tiêu, định mức cụ thể…, mà tổ chức đặt ra trước để đolường kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Tiêu chuẩn có thể được cụ thể hóa tronghoạt động sản xuất như là tiêu chuẩn lao động, tiêu chuẩn sản xuất, thời gian chuẩn…

Ví dụ: Trong hoạt động sản xuất áo sơ mi Tiêu chuẩn cho việc may 1 cái áo hoàn chỉnh cóthể là 20 phút hay là 30 phút

Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để từ

đó dự đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động

Tiêu chuẩn được xây dựng dựa trên cơ sở ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ tiêntiến đã được nghiên cứu và đưa vào sử dụng, dựa trên các tiêu chuẩn đã có sẵn từ các công tykhác thành công, dựa vào kinh nghiệm và chính sách của người đứng đầu

Tiêu chuẩn được chia thành hai cấp độ là tiêu chuẩn bộ phận và tiêu chuẩn nhà máy

2.1 Tiêu chu ẩ n c ấ p b ộ ph ậ n

Chúng ta hiểu bộ phận là một tổ, nhóm người hợp lại với nhau cùng thực hiện một mục đích,nhiệm vụ cụ thể trong một công ty, doanh nghiệp Ví dụ: tổ sản xuất cổ áo, tổ sản xuất tay áo…

Vì mỗi bộ phận là một tổ chức nhỏ nên nó cũng cần đặt ra cho mình những tiêu chuẩn nhất

định trong quá trình làm việc theo yêu của người đứng đầu đặt ra để đo lường kết quả làm việc

của nhân viên cấp dưới

Một số tiêu chuẩn mang cấp bộ phận như:

- Tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm

- Tiêu chuẩn về khối lượng sản phẩm

- Tiêu chuẩn về giá phí

- Tiêu chuẩn về ngày giao hàng

Vì mỗi bộ phận là một tổ chức nhỏ thuộc công ty nên người đứng đầu bộ phận đó lại làmviệc theo sự đánh giá dựa trên tiêu chuẩn của cấp trên (cấp nhà máy) Người đứng đầu công ty

đánh giá các tổ trưởng về khả năng, hiệu quả quản lý của họ trên cơ sở kết quả làm việc của

nhân viên trực thuộc tổ nhóm đó

Ví dụ: tiêu chuẩn cấp bộ phận về thời gian hoàn thành một sản phẩm chuẩn là 100 cái áotrong 1 giờ làm việc Vậy con số 100 cái áo là con số chuẩn Trong quá trình thực tế làm việcnếu nhân viên làm được 90 cái tức là mới đạt 90% hay không hoàn thành kế hoạch Ngược lạinếu nhân viên làm được 120 cái tức đạt 120% hay vượt khá hoạch

2.2 Ti ể u chu ẩ n c ấ p nhà máy

Trên phạm vi tổng thể tiêu chuẩn cấp nhà mày thường là những tiêu chuẩn chung nhất mangtính bao hàm, phổ biến Nhằm mục đích để đo lường các hoạt động (công việc) trên phạm vi nhàmáy một cách chính xác đầy đủ hơn (vì các tiêu chuẩn cấp bộ phận ở các tổ, nhóm khác nhaunên không thể đánh giá chung cho toàn nhà máy về kết của làm việc trung bình của công nhân)Tiêu chuẩn cấp nhà máy thực chất nó cũng bao hàm cả tiêu chuẩn cấp bộ phận Nhiều tiêuchuẩn cấp bộ phận cũng được áp dụng chung cho cấp nhà máy, hoặc ngược lại nhiều khi tiêuchuẩn cấp nhà máy được các bộ phận áp dụng y nguyên không thay đổi hay thêm bớt

Một số tiêu chuẩn cấp nhà máy như:

- Tiêu chuẩn về chi phí chung

- Tiêu chuẩn về thời gian lao động

- Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư

- Tiêu chuẩn về an toàn lao động

Ví dụ: tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư của nhà máy sản xuất dệt may như sau: định mức nguyênliệu (vải) cho sản xuất một chiếc quần tây nam là 1m Vậy con số 1m được coi là tiêu chuẩn.Trong quá trình sản xuất nếu thống kê cho thấy để làm được một chiếc quần tây nam hoàn chìnhmất 1.2m, như vậy có thể đánh giá là lãng phí vật tư Ngược lại nếu chỉ mất 0.9m vải, như vậythực tế đã tiết kiệm được 0.1m vải

Với mục đích để đánh giá khả năng của nhân viên và mức độ thành thạo của họ Các nhàquản lý đã đưa ra tiêu chuẩn (định mức) trên cơ sở các phương pháp khác nhau, và mức độ củatiêu chuẩn (cấp bộ phận hay nhà máy)

Hiện nay có nhiều tiêu chuẩn được đưa ra dựa vào việc áp dụng các ứng dụng khoa học đểtính các chi phí, kiểm soát việc sản xuất có hiệu quả

Ví dụ: để đánh giá được mức độ tiết kiệm chi phí lao động Người ta dựa vào chi phí chuẩn

và chi phí thực tế như sau:

• Chi phí chuẩn = (tổng thời gian lao động chuẩn) x (chi phí cho một đv thời gian LĐ chuẩn)

• Chi phí thực tế = (tổng thời gian lao động thực tế) x (chi phí cho một đv thời gian LĐ chuẩn)

• Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí thực tế\

2.3 Cách s ử d ụ ng các tiêu chu ẩ n

Cách sử dụng các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thành thạo của họ, để dự

đoán, hoạch định và kiểm soát các hoạt động Những tiêu chuẩn đặt ra bởi sự ứng dụng khoa học

công nghệ được sử dụng trong việc kiểm tra sản xuất, tính chi phí và trong nhiều bộ phận hay

đơn vị công việc Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu

chuẩn là chìa khóa nối liền các hoạt động trao đổi hiện tại và các hoạt động hoạch định tổ chức,kiểm soát

Đánh giá khả năng Dự đoán, hoạch định và kiểm tra hoạt động

Đánh giá khả năng cá nhân, bồi thường tiếp

theo

Đánh giá khả năng bộ phận, giám sát tiếp theo

Đánh giá tiến trình thiết kế, cách trình bày và

phương pháp làm việc

Dự đoán dòng chi phí và lợi tức về đánh giá

giá thiết bị luân phiên được so sánh

Hình thành các chi phí chuẩn

Hoạch định toàn bộ mức độ sức lao động và tỷ

lệ sản xuấtHoạch định công suất và cách sử dụngLên chương trình hoạt động, chuỗi thời giancông việc

Dự đoán chi phí của sản phẩm và các lô sảnxuất

Hoạch định loại kỹ năng lao động cần thiết vàlập ngân sách chi phí nhân công

Tiêu chuẩn đánh giá khả năng

Chi phí chuẩn được tính như sau: (tính theo thời gian lao động)

Chi phí chuẩn = Tổng thời gian lao động chuẩn x chi phí cho một đơn vị thời gia lao độngchuẩn

Chi phí thực tế = Tổng thời gian lao động thực tế x chi phí cho một đơn vị thời gia lao độngchuẩn

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại

Các quyết định chính đáng đánh giá khả năng điều hành hoạt động dựa trên mức tiết kiệm chiphí lao động

Ví dụ: Một nhà máy giới thiệu một sản phẩm mới, áp dụng chuẩn lao động thử nghiệm là 10

đơn vị/ giờ Chi phí cho 1 giờ lao động là 4.000đ/giờ Trong 3 tháng sản xuất, 800 đơn vị được

sản xuất với 90 giờ lao động mức tiết kiệm lao động được tính như sau

Chi phí chuẩn = (10 giờ/đv)(800đv)(4.000đ/giờ)= 320.000đ

Chi phí thực tế = (90 giờ)(4.000đ/giờ) = 360.000đ