Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phát triển và chuyển giao Phần mềm DTSOFT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG NGUYỄN TIẾN ĐẠI NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT TRIỂN VÀ CHUYỂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TIẾN ĐẠI

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT TRIỂN VÀ CHUYỂN GIAO PHẦN MỀM DTSOFT

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TIẾN ĐẠI

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT TRIỂN VÀ CHUYỂN GIAO PHẦN MỀM DTSOFT

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Nha Trang, ngày tháng năm 2014

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty trách nhiệm hữu hạn Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập và phân tích Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Tiến Đại

Xin cảm ơn TS.Nguyễn Văn Ngọc đã nhiệt tình ủng hộ tôi ngay từ buổi đầu xây dựng đề cương nghiên cứu cũng như cung cấp cho tôi những kiến thức quan trọng để thực hiện luận văn

Xin cảm quý thầy cô giáo khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kỹ năng hết sức thiết thực trong nghiên cứu khoa học

Xin cảm ơn các bạn học viên cao học lớp CHQT2011-03 đã truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm vô cùng quý báu để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Cuối cùng tôi xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT cùng các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

TÓM TẮT LUẬN VĂN x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU VÀ KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DTSOFT 4

1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên: 4

1.1.1 Duy trì nhân viên: 4

1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nhân viên: 5

1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 6

1.2.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người (Needs Theory) 6

1.2.1.1 Triết lý dân gian 6

1.2.1.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 7

1.2.1.3 Thuyết về nhu cầu của Mc.Clelland 8

1.2.1.4 Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adám 9

1.2.2 Các thuyết động viên 10

1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 10

1.2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom 11

1.2.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc 12

1.2.3 Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên 15

1.2.4 Một số mô hình nghiên cứu liên quan đề tài 16

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 17

1.3.1 Các nghiên cứu trong nước .18

1.3.2 Các nghiên cứu trên thế giới .19

1.3.3 Đánh giá chung về các nghiên cứu liên quan 20

1.4 Khái quát về Công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT 21

1.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 21

1.4.1.1 Lịch sử hình thành các cơ sở của DTSOFT: 21

1.4.1.2 Lịch sử hình thành đội ngũ nhân viên DTSOFT: 22

1.4.1.3 Lịch sử thay đổi guồng máy và tổ chức: 23

1.4.1.4 Lịch sử tăng trưởng khách hàng và các giải thưởng của DTSOFT: 24

1.4.2 Cấu trúc toàn Công ty, đội ngũ và cơ cấu các phòng ban: 25

1.4.3 Sản phẩm của DTSOFT: 26

1.4.4 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây: 28

1.4.5 Tình hình nhân sự công ty trong những năm gần đây: 29

1.5 Mô hình nghiên cứu 31

1.5.1 Mô hình khái quát 31

1.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Thiết kế nghiên cứu: 34

2.2 Tiến độ và quy trình nghiên cứu: 34

2.2.1 Nghiên cứu định tính 35

2.2.2 Nghiên cứu định lượng 42

2.2.2.1 Chọn mẫu: 42

2.2.2.2 Kích thước mẫu: 42

2.2.2.3 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu: 42

2.2.2.4 Kiểm định thang đo: 43

2.2.2.5 Kiểm định mô hình: 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 46

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 47

3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn phát triển và chuyển giao phần mềm DTSOFT: 47

3.1.1 Khái quát về mẫu nghiên cứu: 47

3.1.2 Kết quả kiểm định thang đo: 51

3.1.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA): 58

3.1.3.1 Kết quả phân tích EFA cho nhóm biến độc lập: 58

3.1.3.2 Kết quả phân tích EFA cho nhóm biến phụ thuộc: 61

3.1.3.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh: 63

3.1.4 Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết: 68

3.1.4.1 Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết (nhóm 1): 68

3.1.4.2 Kết quả kiểm định mô hình và giả thuyết (nhóm 2): 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT TRIỂN VÀ CHUYỂN GIAO PHẦN MỀM DTSOFT 88

4.1 Các giải pháp thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên tại công ty DTSOFT 88

4.1.1 Về chính sách lương, thưởng và chế độ chính sách cho người lao động 88

4.1.2 Xây dựng bảng mô tả công việc để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 90

4.1.3 Minh bạch hóa về chiến lược phát triển công ty DTSOFT 90

4.1.4 Chính sách đào tạo và phát triển 91

4.2 Hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo 92

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

Q1 Thang đo về lương, thưởng và chế độ chính sách

Q2 Thang đo về điều kiện làm việc và công tác

Q3 Thang đo về văn hóa tổ chức

Q4 Thang đo về đào tạo và phát triển

Q5 Thang đo về triển vọng và sự phát triển của công ty

Q6 Thang đo về năng lực thực hiện công việc

Q7 Thang đo về Sự gắn bó của nhân viên đối với DTSOFT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên 11

Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh 13

Bảng 1.3 : Doanh thu hoạt động từ năm 2009 – 2012 (Miền Nam) đv: Đồng 28

Bảng 1.4 : Doanh thu hoạt động từ năm 2009 – 2012 (Miền Bắc) đv: Đồng 29

Bảng 1.5 : Doanh thu hoạt động từ năm 2009 – 2012 (Toàn công ty) đv: Đồng 29

Bảng 1.6 : Biến động nhân sự qua các năm từ 2009 – 2012 (Miền Nam) 30

Bảng 1.7 : Biến động nhân sự qua các năm từ 2009 – 2012 (Miền Bắc) 30

Bảng 1.8 : Biến động nhân sự qua các năm từ 2009 – 2012 (Toàn công ty) 30

Bảng 2.1 Tiến độ nghiên cứu 34

Bảng 3.1: Kết cấu mẫu theo giới tính 47

Bảng 3.2 : Kết cấu mẫu theo độ tuổi 48

Bảng 3.3 : Kết cấu mẫu theo trình độ học vấn 48

Bảng 3.4 : Kết cấu mẫu theo bộ phận công tác 49

Bảng 3.5: Kết cấu mẫu theo thâm niên công tác 50

Bảng 3.6: Kết cấu mẫu theo thu nhập bình quân 50

Bảng 3.7 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Lương, thưởng và chế độ chính sách 51

Bảng 3.8 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Điều kiện làm việc và công tác 52

Bảng 3.9 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Điều kiện làm việc và công tác sau khi loại biến Dklv1 52

Bảng 3.10 : Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Văn hóa tổ chức 53

Bảng 3.11: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Đào tạo và phát triển 53

Bảng 3.12: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Thang đo Đào tạo và phát triển sau khi bỏ Dtpt454 Bảng 3.13: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Triển vọng và sự phát triển của công ty 54

Bảng 3.14: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Triển vọng và sự phát triển của công ty sau khi bỏ Tvpt3 55

Bảng 3.15: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Năng lực thực hiện công việc 55

Bảng 3.16: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Sự gắn bó của nhân viên 56

Bảng 3.17: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Sự gắn bó của nhân viên sau khi bỏ Gb1 57

Bảng 3.18: Hệ số Alpha nếu bỏ một biến – Sự gắn bó của nhân viên sau khi bỏ Gb2 57

Bảng 3.19: Phân tích EFA biến độc lập, KMO và kiểm định Bartlett 59

Bảng 3.20: Phân tích EFA biến độc lập, phương sai giải thích 60

Bảng 3.21: Phân tích EFA biến độc lập, ma trận xoay nhân tố 61

Bảng 3.22: Phân tích EFA biến phụ thuộc, KMO và kiểm định Bartlett 62

Bảng 3.23: Phân tích EFA biến phụ thuộc, phương sai giải thích 62

Bảng 3.24: Phân tích EFA biến phụ thuộc, ma trận xoay nhân tố 62

Bảng 3.25: Các biến quan sát thuộc nhân tố LTCD 63

Bảng 3.26: Các biến quan sát thuộc nhân tố DKLV 63

Bảng 3.27: Các biến quan sát thuộc nhân tố VHTC 64

Bảng 3.28: Các biến quan sát thuộc nhân tố DTPT 64

Bảng 3.29: Các biến quan sát thuộc nhân tố TVPT 64

Bảng 3.30: Các biến quan sát thuộc nhân tố NLTH 65

Bảng 3.31: Các biến quan sát thuộc nhân tố GB 65

Bảng 3.32: Ma trận tương quan giữa các biến 68

Bảng 3.33: Tóm tắt mô hình (lần 1) 69

Bảng 3.34: Phân tích ANOVAb (lần 1) 70

Bảng 3.35: Hệ số hồi quy (lần 1) 70

Bảng 3.36: Tóm tắt mô hình (lần 2) 71

Bảng 3.37: Phân tích ANOVAb (lần 2) 71

Bảng 3.38: Hệ số hồi quy (lần 2) 72

Bảng 3.39 Kết quả thống kê sự gắn bó đối với công ty theo giới tính 76

Bảng 3.40 Kiểm định sự gắn bó đối với công ty theo giới tính 76

Bảng 3.41 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 77

Bảng 3.42 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 77

Bảng 3.43 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 77

Bảng 3.44 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo độ tuổi 78

Bảng 3.45 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo trình độ 79

Bảng 3.46 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo trình độ 79

Bảng 3.47 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo trình độ 79

Bảng 3.48 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo trình độ 80

Bảng 3.49 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận 81

Bảng 3.50 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận 81

Bảng 3.51 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận 81

Bảng 3.52 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo bộ phận 82

Bảng 3.53 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm 83

Bảng 3.54 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm 83

Bảng 3.55 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm 84

Bảng 3.56 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo kinh nghiệm 84

Bảng 3.57 Thống kê mô tả sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 85

Bảng 3.58 Kiểm định Levene sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 85

Bảng 3.59 Kiểm định ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 86

Bảng 3.60 Kiểm định sâu ANOVA sự gắn bó đối với công ty theo thu nhập 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 8

Hình 1.2: Hệ thống các văn phòng đại diện Công ty DTSoft 22

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman&Oldham 16

Sơ đồ 1.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức của McKinsey and Company 17

Sơ đồ 1.3 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT 32

Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu 35

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức DTSOFT 26

Sơ đồ 3.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi thực hiện EFA 66

Sơ đồ 3.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi phân tích hồi quy tuyến tính 75

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này nhằm khám phá ra các nhân tố tác động đến sự gắn bó của

nhân viên với công ty DTSOFT Với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS.16, nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để phân tích mẫu khảo sát gồm 160 nhân viên hiện đang làm việc cho công ty DTSOFT Trên cơ sở lý thuyết có sẵn, mô hình nghiên các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên ngoài 5 nhân tố khá quen thuộc là: Lương, thưởng và chế độ chính sách; Điều kiện làm việc và công tác; Văn hóa tổ chức; Đào tạo và phát triển; Triển vọng và sự phát triển của công ty Mô hình còn có thêm nhân tố thứ 6 là: Năng lực thực hiện công việc Theo hiểu biết của tác giả thì nhân tố này chưa được đề cập nhiều ở những công trình nghiên cứu thực hiện trước nghiên cứu này

Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ có 4 nhân tố là có sự ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên theo mức độ giảm dần như sau: Lương, thưởng và chế độ chính sách; Đào tạo và phát triển; Triển vọng và sự phát triển của công ty; Năng lực thực hiện công việc Trong đó, nhân tố “Năng lực thực hiện công việc” có sự tác động ngược chiều so với những nhân tố còn lại và là tương quan nghịch với sự gắn bó của nhân viên

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thu được, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty DTSOFT

Tác giả cũng trình bày một số hạn chế trong quá trình thực hiện nghiên cứu ở phần

cối cùng của luận văn

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Do đó, quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

“Nhân sự là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp, vì thế cả trong và sau khủng hoảng, chúng ta có thể giảm chi phí lao động nhưng hạn chế tới mức thấp nhất việc cắt giảm nhân sự - giáo sư ChrisBrewster nói” (Bùi Bích Huệ, 2009) Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh, sự hỗ trợ mạnh mẽ của công nghệ thông tin và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp Trong đó, vấn đề duy trì nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn

Hoạt động trong lĩnh vực còn khá mới mẽ ở Việt Nam, công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT (DTSOFT) không phải là một ngoại lệ Trong những năm qua, DTSOFT luôn phải đối mặt với tình trạng biến động về nhân

sự theo chiều hướng tiêu cực, việc nhân viên thôi việc đã để lại nhiều tổn thất cho công ty, đặc biệt sự ra đi của nhiều nhân viên còn mang theo nhiều giá trị vô hình vô cùng to lớn của công ty

Xuất phát từ thực tiễn trên cùng với mong muốn nghiên cứu sâu hơn nhiều kiến thức về quản lý nhân sự, tìm kiếm thêm những nhân tố mới có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại những tổ chức hoạt động có nhiều đặc thù, đồng thời có những đóng góp cho công tác khắc phục tình trạng bất ổn nhân sự tại DTSOFT, tôi xin chọn đề tài

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT” làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu chung:

Nghiên cứu này vận dụng các mô hình nghiên cứu liên quan trước đây Đồng thời, xuất phát từ đặc thù của DTSOFT mà nghiên cứu đã điều chỉnh, phát triển thêm một số nhân tố nhằm xem xét ảnh hưởng của chúng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

Mục tiêu thứ nhất, nghiên cứu khám phá các các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT

Mục tiêu thứ hai, đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên

Mục tiêu thứ ba, đưa ra các đề xuất trong chính sách quản lý nhân sự của công

ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng của nghiên cứu này là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm

Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở khảo sát thông tin từ 160 nhân viên đang làm việc cho công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính lẫn định lượng tương ứng với 2 giai đoạn nghiên cứu chính

Nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ Kết quả phỏng vấn sâu một số nhân viên và lãnh đạo là cơ sở để khám phá sơ bộ về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công

ty, đồng thời cũng là cơ sở để xây dựng hoàn chỉnh bảng câu hỏi phục vụ cho giai đoạn nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức Trong giai đoạn này sử dụng kỹ thuật phỏng vấn gián tiếp để thu thập thông tin sau đó tiến hành phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo bằng chỉ số Cronbach’s Alpha, phân

tích nhân tố để sàng lọc các thang đo các khái niệm nghiên cứu Phương pháp phân tích ANOVA và kiểm định giá trị trung bình cũng được sử dụng trong giai đoạn này nhằm xem xét mối tương quan giữa các biến và khái niệm nghiên cứu

Phần mềm SPSS 16.0 là công cụ hỗ trợ cho công việc phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu chi tiết của luận văn được thể hiện trong chương 2

5 Ý nghĩa của nghiên cứu:

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu này thực hiện với mong muốn bổ sung phần nào vào hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phát triển & Chuyển giao phần mềm (DTSOFT) nói riêng và sự gắn bó của nhân viên nói chung

- Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu sẽ là một cơ sở quan trọng để Công ty trách nhiệm hữu hạn Phát triển & Chuyển giao phần mềm nhìn nhận rõ hơn về mức độ gắn

bó của nhân viên, thấy được hầu hết những các nhân tố nói chung và những nhân tố trọng yếu nói riêng làm ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Từ đó, có thể có những quyết định hiệu quả trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực

6 Cấu trúc của luận văn:

Nghiên cứu gồm có 6 phần chính:

- Mở đầu: Trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và cuối cùng là cấu trúc nghiên cứu

- Chương 1: Trình bày các cơ sở lý thuyết về sự gắn bó, đây là những học

thuyết làm nền tảng cho đề tài nghiên cứu này, đồng thời giới thiệu khái quát về Công

ty DTSOFT

- Chương 2: Trình bày về thiết kế nghiên cứu, tiến độ và quy trình nghiên cứu

- Chương 3: Trình bày kết quả phân tích số liệu khảo sát và những thảo luận về

kết quả phân tích

- Chương 4: Trình bày về các giải pháp nhằm cải thiện sự gắn bó của nhân

viên, những tồn tại của nghiên cứu

- Kết luận: Kết luận về nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU VÀ

KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DTSOFT

1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên:

1.1.1 Duy trì nhân viên:

Không thể phủ nhận vai trò của các lĩnh vực quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… Nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi tổ chức Ở một góc độ nào đó thì các loại quản trị chung quy lại đều là quản trị con người Trong đó vấn đề lớn của quản trị nhân sự đã thu hút nhiều

sự quan tâm của các nhà quản lý là duy trì nhân viên Duy trì nhân viên là khâu quan trọng tiếp theo sau khi tuyển dụng, nó giúp tổ chức đảm bảo có được nguồn nhân lực

ổn định và chất lượng cao

Từ rất sớm trong lịch sử, các thủ lĩnh tài ba, những lãnh đạo sáng suốt…Đã rất chú trọng tìm kiếm và trọng dụng những con người có năng lực, có tài Trong thời đại ngày nay, với sự ra đời ra đời và hỗ trợ của các công ty “săn đầu người”, sự phát triển của công nghệ thông tin khiến cho người tài lại dần trở nên “khan hiếm hơn” bởi cầu

đã nhiều hơn cung Điều này cũng đã phần nào giải thích về những khó khăn trong việc duy trì nhân viện trong các công ty, tổ chức Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức…

Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người Nếu tổ chức đang sở hữu đội ngũ nhân viên chất lương thì cũng đồng nghĩa với việc đang đối mặt với thách thức cực kỳ lớn Thách thức duy trì sự ổn định của đội ngũ nhân viên

đó Chỉ cần những sai sót nhỏ trong công tác quản trị nhân sự thì tài sản này dễ dàng rơi vào tay những đối thủ đang thường trực chào đón

Trình độ quản lý của các nước trên thế giới đặc biệt là các nước Âu, Mỹ… vốn được đánh giá rất cao so với chuyên môn của các nhà quản lý Việt Nam Tuy nhiên, lịch sử cũng đã chứng kiến quá nhiều những khó khăn vất vả của các nhà quản trị trên thế giới trong cuộc chiến chống lại chảy máu chất xám, tiêu biểu gần đây là “cuộc chiến tranh giành nhân tài” giữa Google và Facebook Với thực trạng về trình độ quản

lý ở Việt Nam, các công ty và tổ chức hoàn toàn có lý do để lo lắng cho vấn đề duy trì nhân viên

1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nhân viên:

“Không có thế giới tự nhiên, không có lịch sử xã hội thì không tồn tại con người Bởi vậy, con người là sản phẩm của lịch sử, của sự tiến hóa lâu dài của thế giới hữu sinh Song, điều quan trọng hơn cả là: Con người luôn luôn là chủ thể của lịch sử -

xã hội Ở mỗi giai đoạn khác nhau của lịch sử, nhân tố con người có những cách ảnh hưởng khác nhau đến tiến trình lịch sử - xã hội ấy (Nguyễn Hữu Vui và cộng sự, 1995) Ở góc độ của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, không thể phủ nhận được vai trò của con người trong tổ chức và việc duy trì sự ổn định của nhân tố con người là rất

quan trọng bởi những lý do sau:

- Nguồn vốn trí thức ngày càng quan trọng:

“Trong thời đại Công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty Trong “Kỷ nguyên kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gì xác định lợi thế cạnh tranh của công ty Nguồn vốn tri thức là kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty có được Các doanh nghiệp thành công ngày nay chiến thắng với những ý tưởng mới, sự cách tân, các sản phẩm và dịch vụ suất sắc - tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng của nhân viên

Bất cứ khi nào nhân viên ra đi, công ty đều mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà thường tốn kém và vất vả lắm mới có được Khi những nhân viên này chuyển sang làm cho một đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn Không chỉ công ty bạn bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng mà đối thủ cạnh tranh của bạn còn đạt được nó khi chẳng cần phải đầu tư thời gian và tiền bạc cho việc đào tạo.” (Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên, 2011)

- Mối quan hệ giữa chiếm hữu nhân viên và sự hài lòng của khách hàng:

“Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu

tố quan trọng nhất - nếu không nói là yếu tố quan trọng nhất – trong việc sống còn và phát triển của một công ty Đây là một lý do khác khiến việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng Đơn giản chỉ cần xác định: Những nhân viên thoả mãn với công việc

và công ty của họ thường có nhiều khả năng làm hài lòng khách hàng hơn.” (Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên, 2011)

- Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên:

“Chi phí tốn kém cho việc thây thế nhân viên là nguyên nhân thứ ba khiến việc duy trì nhân viên đóng vai trò quan trọng Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:

+ Chi phí trực tiếp, bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người thay thế (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi một mức lương cao hơn người xin nghỉ việc – chưa kể đến chi phí ký kết các khoản thưởng có thể có)

+ Chi phí gián tiếp, như tác động đến lượng công việc, tinh thần làm việc và sự thỏa mãn của khách hàng Liệu nhân viên khác có cân nhắc thôi việc? Liệu khách hàng

có đi theo nhân viên đã nghĩ việc?

+ Chi phí cơ hội, bao gồm sự tổn thất về kiến thức và công việc không được thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung vào việc lấp đầy chổ trống và nhanh chóng kiếm người thay thế.” (Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên, 2011)

1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 1.2.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người (Needs Theory)

1.2.1.1 Triết lý dân gian

Cho đến nay, Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, đã có vô số công trình nghiên cứu về mọi mặt trong đời sống, kinh tế, xã hội Cơ sở lý thuyết sử dụng trong các công trình nghiên cứu là rất nhiều và khá phổ biến, riêng có những cơ sở lý thuyết thuộc hệ thống tri thức dân gian theo tác giả là rất có giá trị lại chưa được sử dụng đến

Xét về cội nguồn, về thời điểm ra đời tục ngữ có từ trước triết học Tục ngữ được làm ra với mục đích triết lý, luôn luôn cố gắng phát hiện ra bản chất và tính quy luật của các sự vật và hiện tượng tự nhiên, xã hội và đời sống con người Do đó nhiều người gọi tục ngữ là "triết lý dân gian", "triết học của nhân dân lao động"

Liên quan mật thiết đến nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, trong kho tàng tục ngữ Viêt Nam có câu “Có thực mới vực được đạo” Câu tục ngữ này chỉ rõ ra rằng: Để con người có được những hành vi tốt đẹp (đạo) thì trước hết phải đảm bảo được nhu cầu tồn tại của con người, cụ thể là là nhu cầu về ăn uống, vật chất (thực)… Là một đúc kết không dựa trên một công trình nghiên cứu khoa học cụ

thể nào, tuy nhiên câu tục ngữ đã được thực tế kiểm nghiệm qua hàng nghìn năm và vẫn có giá trị vì nó vẫn được lưu truyền cho tới nay Tri thức trong câu tục ngữ “có thực mới vực được đạo” chứa đựng những điều tương đồng với những lý thuyết nổi tiếng sẽ trình bày tiếp theo sau đây

1.2.1.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết được nhắc đến đầu tiên trong hầu hết các công trình nghiên cứu về sự gắn bó trên thế giới Thuyết này được đánh giá là có được sự hiểu biết rộng lớn về nhu cầu con người Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: Ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, các nhu cầu của cơ thể khác

- Nhu cầu về an ninh và an toàn: Là các nhu cầu về an toàn, an ninh, không bị

đe dọa, chuẩn mực, luật lệ…

- Nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,

được người khác tôn trọng, địa vị …

- Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp) Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ dang hơn so với làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn được từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc

đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Như vậy nhu cầu của con người là rất đa dạng và phức tạp, phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể… Không phải bất kỳ một chính sách nào của nhà quản lý nhân sự cũng

là động lực với mọi cá nhân Việc nắm bắt nhu cầu của từng cá nhân trong tổ chức là khó khăn nhưng hết sức cần thiết của nhà quản lý Nó là cơ sở để đưa ra những chính sách, những quyết định hợp lý cho công tác nhân sự nhằm phát huy tối đa hiệu quả

(Nguồn: Tháp nhu cầu Maslow, 2012)

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 1.2.1.3 Thuyết về nhu cầu của Mc.Clelland

David Mc.Clelland (1985, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu liên minh: Giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow –

được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ

và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực: Người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm

nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị

có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác

Như vậy, thuyết của Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý muốn khuyến khích người lao động làm việc, gắn bó với tổ chức thì phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích hợp lý Từ thuyết của Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó có tác động trực tiếp đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

1.2.1.4 Thuyết về sự công bằng của J Stacy Adám

Theo J Stacy Adám (1965, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) thì người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng

Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét

về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi

họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và

do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí

họ sẽ bỏ việc

Do đặc điểm này mà các nhà quan trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc là công bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làm việc và cơ quan, tổ chức

1.2.2 Các thuyết động viên

1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết này đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là nhóm “Các nhân tố duy trì” bao gồm: Phương pháp giám sát; Hệ thống phân phối thu nhập; Quan

hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính sách của công ty; Cuộc sống cá nhân; Địa vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Nó chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, làm việc trong môi trường tốt hơn Khi các yếu tố này được thỏa mãn, những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ

trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút Nhóm “Các nhân tố thúc đẩy” bao gồm: Sự thách thức của công việc; Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu;

Sự công nhận; Ý nghĩa của trách nhiệm Như vậy, nhóm “Các nhân tố thúc đẩy” là những nhân tố liên quan đến nội dung công việc và “Các nhân tố duy trì” thì liên quan đến phạm vi của công việc Nếu thiếu “Các nhân tố thúc đẩy”, nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và không thích thú làm việc Hậu quả là gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần và tất nhiên là ảnh hưởng xấu đến sự gắn kết của họ với tổ chức (Herzberg Frederick, 1959, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) Có thể tóm tắt liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và động viên

Phương pháp giám sát Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập Các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp Ý nghĩa của các thành tựu

Điều kiện làm việc Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện Chính sách công ty Ý nghĩa của các trách nhiệm

Cuộc sống cá nhân

Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

(Nguồn: Herzberg Frederick, 1959, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)

1.2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Có thể thấy rằng, thuyết kỳ vọng là sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Vroom (1964, Trích dẫn trong Nguyễn Hữu Lam 2007) cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom được xây dựng theo công thức :

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên (phần thưởng) (thực hiện công việc) (niềm tin)

Theo đó, nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm hoàn thành tốt công việc, đúng tiến độ thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Khi đó mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp

dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Vì vậy, muốn động viên người lao động, các nhà quản lý phải biết cách tạo ra

sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề nêu trên Nhìn chung, thuyết

kỳ vọng chủ yếu tìm hiểu các quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với khen thưởng, và giữa khen thưởng với sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Lý luận này cho rằng, không thể có một nguyên tắc nào có thể giải thích cơ chế khuyến khích cho tất cả mọi người Hơn nữa, nhu cầu thỏa mãn của mỗi cá nhân là khác nhau Do đó, nhu cầu mà một cá nhân mong muốn được thỏa mãn sẽ không thể bảo đảm thỏa mãn cho nhu cầu của mọi người Bởi vậy, để động viên người lao động, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà khả năng người lao động nỗ lực để đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Ngoài ra, thuyết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn kết những mong đợi này với những mục tiêu chung của tổ chức các nhà quản trị cũng cần nhận thức được rằng triển vọng và sự phát triển của tổ chức là một nhân tố quan trọng tạo sự gắn kết tổ chức với người lao động và cũng có thể lý giải rằng các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục tiêu chung là những khát vọng cống hiến, gắn bó làm việc của họ trong một môi trường tập thể

1.2.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc

không làm việc; Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

Ngược lại với thuyết X là thuyết Y Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ gây cho người lao động hứng thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng

người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Lịch sử đã chứng minh việc vận dụng cũng như kết hợp hài hòa giữa lý thuyết

X, thuyết Y đem lại những kết quả tích cực trong công tác quản lý nguồn nhân lực Sự kết hợp đó là vẫn duy trì sự đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng trong từng vấn đề nhưng biện pháp kiểm soát thì rất chú trọng sự tế nhị, mềm dẻo nhằm giữ thể diện cho người

lao động

b Thuyết hệ động cơ – vệ sinh

Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành Qua nghiên cứu, Frederick Herzberg (1959) đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau đó là:

- Thứ nhất, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình,

họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ông gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc

“bảo trì” vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn mà phải tiếp tục được bảo trì Các nhân tố “vệ sinh” không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc

- Thứ hai, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu này là “các động cơ thúc đẩy”, vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận

ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi, đều được coi như các động cơ thúc đẩy

Bảng 1.2: Biểu diễn hệ động cơ – vệ sinh

Chính sách và quản trị Thành tích

Điều kiện làm việc Công việc có tính chất thử thách

Quan hệ liên nhân cách Trách nhiệm cao

Tiền, vị thế, sự an toàn Tăng trưởng và phát triển

(Nguồn: Herzberg Frederick, 1959)

Kết quả thực nghiệm cho biết:

Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường, nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình trong một môi trường cho phép như: Tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm… Người này vẫn có thể làm việc với 90% khẳ năng nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chính chắn và trưởng thành về khả năng, có thể có năng suất cao hơn nữa

Trong khi đó, các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn

Rõ ràng, sự thỏa mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân

Như vậy, với những lý thuyết trên nhà quản lý có thể áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi Đồng thời, công tác quản lý cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:

Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; Con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh

Hướng khác bị chi phối bởi những quan điểm của thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ Kết quả là, những tổ chức này có xu hướng bị quản lý bởi những người có sự cân bằng hoàn hảo Mọi người được thúc đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tôn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp

Tóm lại, các lý thuyết trên đã giúp các nhà quan lý hiểu được hành vi con người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay đổi, thậm chí có thể khống chế được những hành vi tiếp theo Bên cạnh đó, những kết quả nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng nhân viên của mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

1.2.3 Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên

Cho tới nay, chưa có một sự thống nhất rõ ràng về khái niệm “sự gắn bó” Song người ta người ta đúc kết lại có hai cách tiếp cận và đưa ra khái niệm về OC

Theo cách tiếp cận thứ nhất, các học giả (Becker, 1960; Brown, 1969; Buchanan, 1974; Hall Schneider và Nygren, 1970; Hrebiniak và Alutto, 1972; Kanter, 1968; Salancik, 1977; Sheldon, 1971; Weiner và Gechman, 1977, Trích dẫn trong Hồ Huy Tựu, 2006) đặc biệt tập trung vào gắn kết hành vi của cá nhân, và đã có những nhận định rất rõ ràng về OC nhằm tìm ra các biểu hiện của sự gắn kết March và Simon (1958) đã ghi nhận sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức đơn giản như là một mối quan hệ trao đổi (có qua có lại) giữa hai bên với nhau và được xem như là một yếu tố tích cực cho cả hai bên (Mowday, Porter, Steers, 1982; Simon, 1976; Stevens, Beyer Trice, 1978, Trích dẫn trong Hồ Huy Tựu, 2006) Cụ thể hơn, cá nhân mong muốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức hay ngược lại

là thực hiện nghĩa vụ của mình đối với tổ chức đó theo cách “một người tự trói buộc mình bằng chính hành động của anh ta.” (Mowday và cộng sự, 1979, Trích dẫn trong Hồ Huy Tựu, 2006)

Theo cách tiếp cận thứ hai, thì hầu hết các nhà nghiên cứu đều diễn giải gắn kết liên quan đến một số hình thức của các mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và tổ chức Với phương pháp tiếp cận tâm lý như thế, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất được gọi là gắn kết thái độ Theo đó, gắn kết thái độ tồn tại khi có “sự đồng nhất của cá nhân đối với tổ chức” (Sheldon, 1971, Trích dẫn Trong Hồ Huy Tựu, 2006), hay là “sự thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân” (Hall và cộng sự, 1970, Trích dẫn trong Hồ Huy Tựu, 2006) hoặc theo sự tổng hợp của Porter, Steers, Mowday và Boulian (1974, Trích dẫn trong

Hồ Huy Tựu, 2006) đó là: Gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định Sau này, Mowday, Porter và Steers (1982, Trích dẫn trong Hồ Huy Tựu, 2006) đã xem xét gắn kết là sự đồng nhất và quan tâm của một cá nhân đối với tổ chức, điều này có thể được thể hiện bằng một niền tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức Trước

đó, quan điểm này đã được đo lường bởi một bảng câu hỏi (OCQ) được xây dựng bởi Porter và cộng sự (1974) và được bổ sung bởi Mowday và cộng sự (1979, 1982) Kết quả, Mowday và cộng sự đã nhận định rằng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được biểu hiện qua thành tố: (1) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của

tổ chức, (2) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (3) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức (Mowday và cộng sự, 1979, Trích dẫn trong Hồ Huy Tựu, 2006)

Tóm lại, sự gắn kết đã được định nghĩa và đo lường theo nhiều cách khác nhau mà thuộc về một trong ba loại: (1) Các đo lường hành vi (dựa vào hành vi thực tế hoặc tự báo cáo hành vi trong quá khứ), (2) Các đo lường thái độ (dựa vào tình trạng sở thích hoặc tình trạng hành vi có khả năng xảy ra), (3) Các đo lường tổng hợp mà kết hợp cả các đo lường hành vi và thái độ (Jacoby và Chesnut 1978, Trích dẫn trong Hồ Huy Tựu, 2006)

1.2.4 Một số mô hình nghiên cứu liên quan đề tài

a Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman & Oldham (1974) đã đưa ra mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế công việc được như thế, trước hết (1) phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, (2) cần phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và (3) công việc phải có tầm quan trọng nhất định Kế tiếp, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải có tính phản hối từ cấp trên, ghi nhận những nổ lực và trách nhiệm, cũng như thành tựu của nhân viên, kể cả những phê bình, kinh nghiệm cần rút ra từ những sai lầm do sáng tạo mang lại

Mô hình này nêu ra một số nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là : Sự trao quyền, sự khen thưởng và công nhận, đào tạo các kỹ năng

(Nguồn: Hackman JR & Oldham GR, 1974)

Sơ đồ 1.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman&Oldham

Kỹ năng khác nhau

Hiểu công việc

Tầm quan trọng

Trải nghiệm thú vị trong cuộc sống

Trải nghiệm trách nhiệm đối với công việc

Quyền quyết định

Nhận thức về kết quả thật sự của công việc

b Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000)

McKinsey and Company (2000, Trích dẫn trong Bùi Thị Hồng Thủy 2010) đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8)

Sự cân bằng trong cuộc sống và công việc

(Nguồn: McKinsey & Company, 2000, Trích dẫn trong Bùi Thị Hồng Thủy, 2010)

Sơ đồ 1.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân

viên đối với tổ chức của McKinsey and Company

1.3 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức

Nghiên cứu về hành vi tổ chức, cụ thể là nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, đã được khá nhiều học giả trên thế giới và trong nước xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thật sự có

ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Môi trường, điều kiện làm việc

Mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Lương bổng hậu hĩnh

Cơ hội thăng tiến

Văn hóa tổ chức

Ý thức sở hữu

Giờ giấc làm việc linh động

Sự cân bằng giữa công việc và cuộc

sống

Môi trường, điều kiện làm việc

Mối quan hệ với cấp trên

1.3.1 Các nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, khi nói về các công trình nghiên cứu “sự gắn bó” (OC) thì học giả Trần Kim Dung là người chắc chắn sẽ phải được nhắc đến đầu tiên Bởi cho tới thời điểm này, học giả là tác giả của một số lượng lớn những nghiên cứu có giá trị liên quan đến vấn đề OC Với nghiên cứu : “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” (Trần Kim Dung, 1999, Trích dẫn trong Bùi Thị Hồng Thủy, 2010) cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5) Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc; (2) môi trường không khí làm việc; (3) cơ hội đào tạo thăng tiến và (4) thu nhập Kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn

Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến OC là sự động viên, nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân viên ” (Trần Kim Dung và Nguyễn, Ngọc Lan

Vy 2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì nhà quản lý phải giải quyết tốt vấn đề: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết kế công việc phù hợp; và (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty

Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc đó là: Công việc; Trả lương; Đồng nghiệp; Giám sát và thăng tiến Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công việc lên thành phần ý thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất Tác giả kết luận rằng: Mỗi cá nhân nỗ lực làm việc tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức là vì họ yêu thích công việc và họ đã có được những mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc Nghiên cứu còn chỉ ra rằng : Những động cơ thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn kết nhiều hơn động cơ tác động từ bên ngoài

Năm 2009, tác giả Lê Hồng Lam với nghiên cứu: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công nhân chế biến thủy sản đối với

tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là (1) mối quan hệ cấp trên-cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Vấn đề lương bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở yếu tố (4) sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp Theo sau là (5) triển vọng phát triển công ty, và (6) hiệu quả công tác đào tạo Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu cụ thể khác nhau

đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau

Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long ”, đã khẳng định thêm kết quả của Lê Hồng Lam (2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố (2) tiền lương và chế

độ chính sách Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức độ ảnh hưởng yếu hơn

1.3.2 Các nghiên cứu trên thế giới

Vấn đề “sự gắn bó” của nhân viên với tổ chức đã được các nhà khoa học trên thế giới quan tâm từ rất sớm, với nhiều công trình nghiên cứu có giá trị lớn đã ra đời Cho tới ngày nay, những kết quả nghiên cứu ấy vẫn là những cơ sở lý thuyết vững chắc cho các nghiên cứu về OC

Năm 1946 The Labor Relations Istitutes of New York đã chỉ ra mười yếu tố tác động xếp theo tầm quan trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, (2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động, (4) Đảm bảo việc làm, (5) Thu nhập cao, (6) Công việc thú vị, (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (8) Trung thành cá nhân đối với nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10) Kỷ luật làm việc đúng mực Năm 1980 và 1986 Kovach thực hiện cuộc nghiên cứu tương tự (Kovach, 1984, 1987) và tiếp theo là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley (1992) Các kết quả nghiên cứu của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980,

1986 và 1992 đã khám phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy

nhiên phần lớn các yếu tố quan trọng đã thay đổi theo thời gian ví dụ như 1946 yếu tố quan trọng nhất là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, tiền lương xếp thứ 7 nhưng năm 1980 thì yếu tố Công việc thú vị được xếp hàng đầu và tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lương và đảm bảo việc làm xếp hạng trung Năm 1992 yếu tố ảnh hưởng đầu tiên lại là Tiền lương, tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Wiley, 1997) Năm

1990 có kết quả nghiên cứu liên quan của Harpaz, có ba yếu tố động viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) Công việc thú vị, (2) tiền lương tốt, (3) đảm bảo việc làm (Trích dẫn trong Bùi Hồng Thủy, 2010)

1.3.3 Đánh giá chung về các nghiên cứu liên quan

Có thể thấy rằng, sự gắn bó là một vấn đề dành được rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trên thế giới Các phương pháp tiếp cận khác nhau về OC của các học giả đều đóng góp thêm những cơ sở lý thuyết, những sự hiểu biết vô cùng quan trọng và thú vị Các mô hình nghiên cứu được xây dựng hết sức đa dạng, với sự có mặt của nhiều nhân tố từ nhân tố mang tính vật chất đến nhân tố mang tính tinh thần, từ duy trì đến thúc đẩy, từ thấp cho đến cao… Và không có một mô hình nghiên cứu nào là mô hình chuẩn cho tất cả các nghiên cứu Thực tế đã chứng minh rằng, với những cách tiếp cận vấn đề khác nhau, tại những địa điểm khác nhau, thời gian khác nhau, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau thì sẽ có những kết quả nghiên cứu khác nhau

Ngày nay, trước sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế toàn cầu, những của cải do con người tạo ra đã đáp ứng được hầu hết các nhu cầu về vật chất Sự bùng nổ của công nghệ giúp con người có điều kiện tiếp cận với những khối lượng thông tin khổng

lồ và đa dạng, tạo ra vô vàn những cơ hội chọn lựa Những giá trị, quan điểm sống, văn hóa do đó cũng có nhiều sự thay đổi… Tất cả những điều này đã tạo ra một thử thách lớn cho việc nghiên cứu về sự gắn bó với tổ chức

Trong điều kiện cho phép, “nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty trách nhiệm hữu hạn phát triển và chuyển giao phần mềm DTSOFT” có sự thừa kế những công trình nghiên cứu đi trước đồng thời đưa vào nghiên cứu những điểm mới dựa trên đặc thù của DTSOFT với mong muốn đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, cũng như ứng dụng thực tiễn vào công tác quản trị nguồn nhần lực tại DTSOFT nói riêng và các doanh nghiệp nói chung

1.4 Khái quát về Công ty TNHH Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT 1.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

1.4.1.1 Lịch sử hình thành các cơ sở của DTSOFT:

Công ty DTSOFT được thành lập từ Trung tâm Hỗ trợ và Phát triển Công nghệ Thông tin CADIT đăng ký hoạt động từ năm 1995 Năm 1995 Trung tâm CADIT với

15 cán bộ được thành lập tại Hà Nội với mục tiêu phát triển phần mềm, đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin và cung cấp các hệ thống hạ tầng Trung tâm CADIT đã phát triển chậm trong thời gian đầu, thậm chí đã có lúc cán bộ tụt xuống chỉ còn 02 người, nhưng với phương châm tiến chậm nhưng chắc và đi thật sự vào công việc và nhu cầu của xã hội, Trung tâm CADIT đã đi từng bước đi vững chắc và mở rộng địa bàn không những xung quanh Hà Nội mà còn phát triển xuống phía Nam tại TP HCM

Năm 2001, trước thị trường mở rộng trong toàn quốc, Công ty Phát triển & Chuyển giao phần mềm DTSOFT đã được thành lập với trách nhiệm gánh vác toàn bộ nhiệm vụ phát triển và cung cấp các phần mềm ứng dụng từ Trung tâm CADIT

Cũng trong năm 2001 Chi nhánh công ty DTSOFT tạ TP Hồ Chí Minh được thành lập chịu trách nhiệm kinh doanh tại địa bàn phía Nam và đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của DTSOFT hoạt động ra toàn quốc

Năm 2002, Văn phòng Cần Thơ được thành lập chịu trách nhiệm kinh doanh tại

10 tỉnh miền Tây Nam Bộ (Cần Thơ, Hậu Giang,…)

Năm 2003, Văn phòng Nha Trang được thành lập chịu trách nhiệm kinh doanh tại 07 tỉnh thành miền Nam Trung Bộ và Tây Nguyên (Khánh Hòa, Phú Yên, Đăk Lăk,…)

Năm 2004, Văn phòng Đà Nẵng được thành lập chịu trách nhiệm kinh doanh tại

05 tỉnh miền Trung (Đà Nẵng, Thừa Thiên - Huế, Quảng Nam,…)

Năm 2005, Văn phòng Vinh được thành lập chịu trách nhiệm kinh doanh tại 03 tỉnh miền Bắc Trung Bộ (Hà Tĩnh, Nghệ An, Thanh Hóa)

Năm 2009, Văn phòng Quy Nhơn được thành lập chịu trách nhiệm kinh doanh tại 04 tỉnh miền Trung (Bình Định, Quãng Ngãi, Gia Lai, Kon Tum)

Ngoài ra trong suốt các năm từ 2005 đến 2009 công ty còn thành lập các trạm làm việc tại các tỉnh thành khác (08 trạm) với mục tiêu phục vụ khách hàng kịp thời và tốt nhất

Việc hình thành hàng loạt các cơ sở trải dài khắp đất nước từ Bắc đến Nam thuộc sở hữu của DTSOFT đã từng bước tạo ra một hạ tầng quan trọng cho DTSOFT

tổ chức kinh doanh và hỗ trợ khách hàng trên toàn quốc

(Nguồn: Giới thiệu công ty DTSOFT, 2012)

Hình 1.2: Hệ thống các văn phòng đại diện Công ty DTSoft

1.4.1.2 Lịch sử hình thành đội ngũ nhân viên DTSOFT:

Đội ngũ cán bộ ban đầu không nhỏ, nhưng được tổ chức để phát triển các phần mềm kỹ thuật Vì phần mềm kỹ thuật không có chổ đứng trên thị trường lúc đó, nên phải thay đổi lại đội ngũ chuyển sang phần mềm quản lý Lúc đầu, phần mềm quản lý dựa trên các dự án của chương trình quốc gia về CNTT, nhưng ngay sau đó hướng đi này tỏ ra không phát triển lâu dài được và DTSOFT đã nhanh chóng chuyển sang các phần mềm quản lý theo nhu cầu của thị trường, phải tổ chức lại đội ngũ lập trình, kinh doanh và hỗ trợ khách hàng Lịch sử tăng giảm cán bộ sau đây cũng phản ánh đúng thực trạng đó:

- Năm 1995: 15 cán bộ

- Năm 1997: 02 cán bộ

Bên cạnh phần lớn cán bộ gia nhập DTSOFT với những động cơ tích cực, quyết tâm xây dựng để được một DTSOFT như ngày nay, nhưng trong lịch sử cũng không ít trường hợp gây sóng gió và khó khăn trong Công ty Đã có trường hợp cán bộ cả một khu vực tan rã do trưởng khu vực gây ra, đã có trường hợp cả một hướng công nghệ và sản phẩm ra đi theo cán bộ, những lần đó DTSOFT lại phải gây dựng và phát triển lại

từ đầu

1.4.1.3 Lịch sử thay đổi guồng máy và tổ chức:

Cơ cấu tổ chức của công ty cũng thay đổi theo từng thời kỳ phát triển DTSOFT

đã luôn luôn tìm cách thay đổi mô hình để phát triển vươn lên

- Trong các năm 1995 – 1999: Công ty tổ chức các phòng : Phòng phần mềm, Phòng hệ thống, Phòng đào tạo

- Trong các năm 2000 – 2002: Công ty tổ chức mô hình bao gồm các phòng: Phòng phần mềm, Kinh doanh và hỗ trợ khách hàng Mô hình lương sản phẩm đã khuyến khích anh chị em cán bộ kinh doanh và hỗ trợ khách hàng

- Từ năm 2003: Công ty bắt đầu tổ chức mô hình các phòng chuyên môn và văn phòng và đã tạo ra bước ngoặt lớn Các văn phòng vừa có chức năng kinh doanh vừa có chức năng hỗ trợ khách hàng, trưởng văn phòng gần như toàn quyền điều hành, có thể nói văn phòng hoạt động như một mô hình công ty nhỏ trong một công ty lớn Cho đến nay mô hình văn phòng phát triển mạnh và toàn công ty đã phát triển đến 34 văn phòng

- Năm 2005 công ty bắt đầu đưa vào chính sách khoán và đã tạo tăng trưởng doanh số lên cao Cho đến nay chính sách khoán đã được áp dụng như một công cụ điều hành hiệu quả tạo tặng trưởng cho DTSOFT và tăng lương, thu nhập cho cán bộ

- Năm 2007 công ty đưa vào chính sách lương điều kiện dựa trên kết quả thực hiện khoán Chính sách này đã phân biệt rõ các bộ phận thành công và các bộ phận không thành công

Cách thức tổ chức guồng máy và cơ cấu điều hành thay đổi theo từng thời kỳ xuất phát từ thực tế kinh doanh đã quyết định sự thành công của DTSOFT Tuy nhiên với sự thay đổi cách tổ chức, phần đông cán bộ theo kịp đã cùng với DTSOFT phát triển, một số cán bộ khác đã không theo kịp và đã phải thay đổi nơi làm việc

1.4.1.4 Lịch sử tăng trưởng khách hàng và các giải thưởng của DTSOFT:

Khách hàng có vai trò sống còn đối với DTSOFT, vì vậy toàn thể đội ngũ luôn luôn tập trung phát triển số lượng khách hàng, quá trình phát triển có thể thấy qua các

Với phương châm “Hiệu quả cho khách hàng” là quan trọng nhất, cán bộ DTSOFT ngày đêm bám sát thị trường, gắn bó với khách hàng tạo nên sự hợp tác gắn

bó và thông cảm với các công việc của các bên

Một đặc điểm là DTSOFT rất ít tham gia các cuộc thi về sản phẩm và kinh doanh Tuy nhiên với hai lần tham gia giải thưởng Sao Khuê thì cả hai lần đều nhận được những danh hiệu đáng nói sau:

- Giải thưởng Sao Khuê năm 2006 về Bộ phần mềm kế toán DTSOFT

- Giải thưởng Sao Khuê năm 2008 về Dịch vụ hỗ trợ khách hàng

Đây cũng là các giả thưởng công nhận công lao đóng góp của tập thể DTSOFT trong các sản phẩm phần mềm và dịch vụ khách hàng

1.4.2 Cấu trúc toàn Công ty, đội ngũ và cơ cấu các phòng ban:

Toàn công ty có 02 tư cách pháp nhân tương ứng hai miền Nam – Bắc hoạt động khai báo thuế độc lập:

- Công ty Phát triển & Chuyển giao PM DTSOFT (sản xuất, cung cấp sản phẩm

và dịch vụ phần mềm cho các tỉnh phí Bắc từ Quảng Nam trở ra)

- Chi nhánh Công ty DTSOFT DTSOFT (sản xuất, cung cấp sản phẩm và dịch

vụ phần mềm cho các tỉnh phí Nam từ Quảng Ngãi trở vào)

Đứng đầu mỗi pháp nhân trên là một giám đốc (Tổng cộng có hai giám đốc) và các phó giám đốc (Tổng cộng có bảy phó giám đốc) dưới sự điều hành chung của tổng giám đốc TS.Đào Trọng Liên

Ở mỗi miền Nam – Bắc được chia thành các Khối chuyên môn và các Khu Vực Miền Bắc có năm khu vực, miền Nam cũng có năm khu vực Mỗi khu vực đều có một phòng Kinh doanh tổng hợp và khoảng ba đến năm văn phòng hoạt động trên các địa bàn Đứng đầu các phòng chuyên môn và văn phòng là các trưởng phòng Mỗi văn phòng được phân công phụ trách kinh doanh và hỗ trợ khách hàng trên địa bàn một số tỉnh nhất định

(Nguồn: Giới thiệu công ty DTSOFT, 2012)

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ tổ chức DTSOFT 1.4.3 Sản phẩm của DTSOFT:

Những ngày đầu mới thành lập năm 1995 – 1997, trung tâm CADIT để tồn tại được đã tiến hành các dịch vụ cung cấp hệ thống công nghệ thông tin (mạng và thiết bị) đạo tạo tin học, tư vấn thiết kế hệ thống tin học Trung tâm đã cung cấp mạng và thiết bị cho một số UBND tỉnh, các sở ban ngành, cấp chứng chỉ tin học cho hàng nghìn học viên Các công việc này vẫn tiếp tục cho tới nay

Ha4

HN2 HN5 HN12 KD4

M.T

ĐN1 ĐN2 V1 V2

C1

M1 M2 M3

KD

C2

M4 M5 M6

KD

NT

N1 N2 N3

KD

QN

Q1 Q2

CT

T1 T2 T3 T4 T5

KD

Nhưng sản phẩm chính của công ty DTSOFT vẫn là các phần mềm ứng dụng cho các trường học, bệnh viện, doanh nghiệp vừa và nhỏ, đơn vị hành chính sự nghiệp khác Các sản phẩm này đã cung cấp cho hàng nghìn khách hàng trên toàn quốc, từ các đơn vị bộ ngành đến từng xã phường các địa phương Các dòng sản phẩm đã được hình thành theo nhu cầu của thị trường trong nước trong quá trình hoạt động của DTSOFT:

- Năm 1995: Hình thành các sản phẩm văn phòng (Văn bản, Hồ sơ, Tổng hợp

số liệu báo cáo …)

- Năm 1997: Hình thành các sản phẩm Tài chính Kế toán (Kế toán hành chính,

kế toán doanh nghiệp…) và bắt đầu các thay cơ bản trong hoạt động kinh doanh dựa trên sản phẩm tài chính Kế toán

- Năm 1999: Hình thành các sản phẩm Hành chính công (Đăng ký doanh nghiệp, Đăng ký hộ tịch…)

- Năm 2001: Hình thành các sản phẩm Quản trị nguồn lực (Nhân sự tiền lương, Quản lý tài sản, Kho…)

- Năm 2002: Hình thành các sản phẩm Quản trị trường học (Học sinh, dạy học, học tập…)

- Năm 2003: Hình thành các sản phẩm Quản trị bệnh viện (Bệnh nhân, viện phí, bệnh án…)

- Năm 2004: Hình thành các sản phẩm quản trị Khánh hàng (Kinh doanh, bán hàng, hợp đồng…)

- Từ ngày hình thành các nhóm sản phẩm đến nay, số lượng sản phẩm trong từng nhóm tiếp tục được bổ sung và không ngừng tăng lên Cho đến nay tổng số lượng sản phẩm đã lên tới 34 sản phẩm và công ty vẫn tiếp tục thiết kế thêm nhiều sản phẩm mới cho các nhóm trên Công việc thiết kế sản phẩm mới đòi hỏi nhiều công sức của các tập thể lập trình từ việc sưu tập các bài toán, phân tích mô hình, viết code, chạy thử trong giai đoạn đầu cho đến việc liên tục bổ sung chỉnh sửa phần mềm trong các giai đoạn đưa sản phẩm vào thị trường tiếp theo

Việc hình thành nhiều sản phẩm khác nhau cho thấy sự nổ lực đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng và DTSOFT phải đáp ứng các nhu cầu đó bằng cách thiết kế các sản phẩm tương ứng của mình Mặc dù một số sản phẩm chưa được triển khai rộng, nhưng chính số lượng các sản phẩm phong phú này đã tạo nên cho DTSOFT các điệu kiện thuận lợi cho việc từng bước mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước hiện nay